Change!

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Conférence sur la gestion du changement

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Change!

  1. 1. Change!
  2. 2. ChangementLe changementdésigne lepassage dun étatà un autre. 09.04.2013 © We&Co │ AAD
  3. 3. 09.04.2013 © We&Co │ AAD
  4. 4. John Kotter Le changement est la seule constante09.04.2013 © We&Co │ AAD
  5. 5. Le modèle de Kotter 2. Créer une 3. Créer une vision 1. Créer l‘urgence coalition puissante pour le changement 4. Communiquer sur 5. Déplacer les 6. Créer des gains la Vision obstacles rapides 8. Ancrer le 7. Construire le changement dans la changement culture de l‘entreprise09.04.2013 © We&Co │ AAD
  6. 6. Voilà le comment!09.04.2013 © We&Co │ AAD
  7. 7. Exemple!09.04.2013 © We&Co │ AAD
  8. 8. QU’EST-CE QU’UNETRANSFORMATION LEAN?09.04.2013 © We&Co │ AAD
  9. 9. Kottler appliqué Trouver un Agent de •un leader qui aura la responsabilité personnelle pour la transformation Lean. Changenement, Acquérir une connaissance de •un sensei ou un consultant qui peut enseigner les techniques de renforcement de Lean l’implémentation de Lean dans un système, et pas dans un programme isolé. •Entrer dans une crise ou en créer une pour commencer le traitement. Si votre entreprise nest pas Trouver un levier actuellement en crise, attirer lattention sur un concurrent, sappuyer ou trouver un client ou un fournisseur Lean et faire des demandes pour des performances significativement meilleures. Oubliez la grande stratégie • pour le moment. •commencer par létat actuel de la façon dont des flux de matières et dinformations circulentCartographier les flux de valeur maintenant, puis dessiner un état ​futur « Lean » de la façon dont ils devraient circuler et créer un plan de mise en œuvre avec un calendrier. Commencer dès que possible •Avec une activité visible et importanteExiger des résultats immédiats •.Dès que le lancement est effectué, •lier des améliorations dans les chaînes de valeur et aller au-delà de latelier pour les processus développer le cadre administratifs. 09.04.2013 © We&Co │ AAD
  10. 10. Comment? Livrer le plusEliminer les Amplifier Decider le plus Engager Construire rapidement Voir le tout déchets l’apprentissage tard possible l’équipe l’intégrité possible Auto- Feedback Penser aux Intégrité perçue Pull Systems détermination optionsVoir les déchets Mesures Intégrité Itérations Motivation conceptuelle Last responsible Queue theory moment Synchronisation Leadership Refactoring Value Stream Contrats Mapping Prendre une Auto- Cost of delays décision Expertise Testing développement 09.04.2013 © We&Co │ AAD
  11. 11. Mais où est le où?09.04.2013 © We&Co │ AAD
  12. 12. 09.04.2013 © We&Co │ AAD
  13. 13. Seven S McKinseyPlacer valeurs communes dans le milieu dumodèle souligne que ces valeurs sont aucœur du développement de tous les autreséléments essentiels.La structure de lentreprise, sa stratégie, lessystèmes, le style, le personnel et lescompétences découlent tous du « pourquoilorganisation a été créée à lorigine », et cequil représente.La vision originale de la société a étéconstituée à partir des valeurs descréateurs.De ce fait, le changement de valeurs alorsaffecte tous les autres éléments. 09.04.2013 © We&Co │ AAD
  14. 14. Points d‘attention Hard Skills Soft Skills09.04.2013 © We&Co │ AAD
  15. 15. PROCESSUS & STRATEGIES09.04.2013 © We&Co │ AAD
  16. 16. Approche Top-DownRe-définition de la Trouver la bonne Auditer la stratégie stratégie stratégie Élimination de Analyser les toutes les activités optimisation processus ne générant pas de valeur 09.04.2013 © We&Co │ AAD
  17. 17. Approche Bottom-up Comprendre où Impliquer et Planifier le Communiquer vous et Comprendre où accompagner développement le plus l‘organisation vous souhaitez les personnes en phases de rapidement êtes en ce êtredans le système transition possible moment 09.04.2013 © We&Co │ AAD
  18. 18. QUELS OUTILS SONTAPPLICABLES09.04.2013 © We&Co │ AAD
  19. 19. La plupart des outils utilisés5 Whys Pareto analysisAccelerated life testing Pick chartAnalysis of variance Process capabilityANOVA Gauge R&R Quality Function Deployment (QFD)Axiomatic design Quantitative marketing research throughBusiness Process Mapping use of Enterprise Feedback ManagementCause & effects diagram (aka fishbone ou (EFM) systemsIshikawa diagram) Regression analysisCheck sheet Root cause analysisChi-square test of independence and fits Run chartsControl chart Scatter diagramCorrelation SIPOC analysisCost-benefit analysis (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Cust omers)CTQ tree StratificationDesign of experiments Taguchi methodsFailure mode and effects analysis (FMEA) Taguchi Loss FunctionGeneral linear model TRIZHistogramsPareto chart09.04.2013 © We&Co │ AAD
  20. 20. 09.04.2013 © We&Co │ AAD
  21. 21. Mais surtout… partir de la culture! Personnes Collaboration Cultivation (synergie) (distinction) Coacher et intégrer Catalyser et cultiver Valeurs client activationAujourd‘hui Demain Contrôle Compétence (certitude) (enrichissement) Direction autoritaire Compétence professionnelle et challenger Parts de marché Excellence Produit Processus Modéle de Schneider 09.04.2013 © We&Co │ AAD
  22. 22. Cognitive Edge – Cynefin Model09.04.2013 © We&Co │ AAD
  23. 23. Conclusion09.04.2013 © We&Co │ AAD
  24. 24. Changer prend en compte 2dimensions: La stratégie Les personnes09.04.2013 © We&Co │ AAD
  25. 25. Pas de changement sans transition09.04.2013 © We&Co │ AAD
  26. 26. Le changement peut êtreanxiogène... Chassez la peur09.04.2013 © We&Co │ AAD
  27. 27. Créditsmyperceptionsofchange.blogspot.comhttps://fr.wikipedia.org/wiki/Changementcarnivalofevolution.blogspot.comtechnorati.comhttp://www.mindtools.com/media/Diagrams/mckinsey.jpgitpsb.blogspot.comwww.islington.gov.ukworld-visits.blogspot.comwww.dumptackle.comanteo-restauration.blogspot.comhttp://www.lean.org/WhatsLean/GettingStarted.cfmhttp://cognitive-edge.com/09.04.2013 © We&Co │ AAD
  28. 28. Merci! Pierre E. Neis, pierreneis@gmail.com – Tel +352 / 661 SCRUMS09.04.2013 © We&Co │ AAD
  29. 29. 09.04.2013 © We&Co │ AAD

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