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Animation de groupes pour la récolte des besoins
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Animation de groupes pour la récolte des besoins

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  • croissance de la productivitéAmélioration de la qualitéproduit/service focus sur la QualitéProduit: UN BON PRODUIT SE VEND PLUS FACILEMENT QU’UN MAUVAIS…. UN BON PRODUIT SE VEND TOUT SEUL…
  • Transcript

    • 1. Animationde groupes Pierre E. Neis récolte des besoins 1
    • 2. 2 Qui suis-je? Pierre E. Neis
    • 3. TesterOrdre Pierre E. Neis Sentirdu jour Répondre 3
    • 4. AgendaPrincipes de lagilité Principes et Idéation, Visioning et la gestion de la techniques de et la création d’Usercomplexité (modèle priorisations: user Stories Cynefin) story, épic et thème Pierre E. Neis Techniques de Création dun Le Process Scrum est facilitations: WideProduct Backlog et le rôle des Band Delphi, Opendun Release Plan utilisateurs Space, World Cafe, centré utilisateur Serious Game Études de cas etintégration dans une équipe agile existante 4
    • 5. Pierre E. NeisLES PRINCIPES DE L’ AGILITE 5
    • 6. Manifeste pour le développement Agile de logiciels Les individus et leurs interactions • Des logiciels opérationnels • La collaboration avec les Pierre E. Neis clients • L’adaptation au changement les processus et les outils • une documentation exhaustive • la négociation contractuelle • le suivi d’un plan 6
    • 7. Principes sous-jacents au manifestePriorité 1 satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée. 2 Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client. 3 Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts. Pierre E. Neis 4 Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet. 5 Réalisez les projets avec des personnes motivées. 6 La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à léquipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face. 7 Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement. 8 Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant. 9 Une attention continue à lexcellence technique et à une bonne conception renforcent l’Agilité. 10 La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle. 11 Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent déquipes auto organisées. 12 À intervalles réguliers, léquipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence. 7
    • 8. Le triangle magique Engagement des employés Reconnus, engagés, employés heureux Pierre E. Neis Abondance Satisfaction du Client Création de Valeur Servir le client Maximiser le ROI et optimiser la trésorerie 8
    • 9. Le Problème• Le métier et le développement sont souvent enfermés dans une relation Pierre E. Neis malsaine.• Les deux partenaires doivent changer pour améliorer la satisfaction client et la création de valeur 9
    • 10. Equipes auto-gérées Organisation traditionnelleOrientées client Pilotée par le managementForce de travail multi-compétence Foce de travail constituée de spécialistes isolésPeu de description de poste Beaucoup de description de posteInformation largement partagée Information limitéePeu de niveau de management De nombreux niveaux de managementOrientée Ensemble du Métier Orientée fonction/département Pierre E. NeisObjectifs partagés Objectifs séparésD’apparence chaotique D’apparence organiséeEmphatique sur l’hypothèse d’atteinte du résultat Emphatique sur la résolution de problèmeTrès fort engagement des “producteurs” Très fort engagement du ManagementAméliorations continues Améliorations incrémentalesAutorégulées Contrôlées par le ManagementBasées sur des valeurs et des principes Basées sur les politiques et les procédures 10Source: "Leading self-directed work teams" by Kimball Fisher. Traduction libre Pierre NEIS.
    • 11. Déclaration d’Interdépendence Pierre E. Neis R.O.I. Clients engagés Optimisation de la performance Amélioration de l’éfficcacité 11
    • 12. Pierre E. NeisLA GESTION DE LA COMPLEXITÉ 12
    • 13. 13 Pierre E. Neis
    • 14. Cynefin14 Pierre E. Neis
    • 15. 15 Pierre E. Neis
    • 16. 16 Pierre E. Neis
    • 17. 17 Pierre E. Neis
    • 18. 18 Pierre E. Neis
    • 19. 19 Pierre E. Neis
    • 20. 20 Pierre E. Neis
    • 21. Désordre21 Pierre E. Neis
    • 22. Pourquoi gérer la complexité? Pierre E. Neis 22
    • 23. Cycle de Vie d’un Produit Projet Projet Projet Projet Projet Pierre E. Neis Projet Projet Projet 23
    • 24. Zone complexe Zone Compliquée Projet Projet Projet Projet Projet Pierre E. Neis ProjetProjet Projet Developpement Production 24
    • 25. Nouveaux challenges…. vitesse Stakeholders Business Alignment Pierre E. NeisRisques Changement permanent personnes 25
    • 26. Pierre E. Neis IDÉATION, VISIONING ET LACRÉATION D’USER STORIES 26
    • 27. De l’idée à la Vision… Pierre E. Neis Product DéveloppemIdée Vision Acceptation Livraison Backlog ent 27
    • 28. 28 Pierre E. NeisIdéation
    • 29. La vision du produit est un aperçu de ce que Pierre E. Neisvotre produit pourrait être. 29
    • 30. Donnez 3-Les questions à se poser… 5 indicateurs clés1. Qui va acheter le produit? Qui est le client cible? Qui va utiliser le produit? Qui sont les utilisateurs? Définir la valeur2. Besoins des clients adressés par le produit? Quelle est la ajoutée valeur ajoutée par le produit?3. Quels attributs du produit sont essentiels pour répondre aux besoins des clients sélectionnés, et donc pour Pierre E. Neis assurer le succès du produit? Dans quels domaines le produit va exceller? Les ressources financiéres?4. Comment le produit se compare-t-il face aux produits existants, à la fois des concurrents et de la même entreprise? Quels sont les unique points de vente du produit (single selling point)? Quel est son prix cible?5. Comment lentreprise fera de largent de la vente Business Model? du produit? Quelles sont les sources de revenus et quel est son modèle daffaire?6. Quel est léchéancier et le budget cible pour développer et lancer le produit? Faisabilité? 30
    • 31. Techniques pour créer une vision• The House of Quality  The Kano Model Pierre E. Neis  Personas, Scenarios et cartes de consommation  Use Cases, User Stories et Modèles  Cartes, Séquences et Storyboards  Vision Box et “Trade Journal Review” 31
    • 32. Vision ValidationPour <client cible>Qui < déclaration concernant la nécessité oulopportunité > Pierre E. NeisLe <nom du produit> estUn(e) <catégorie de produit>Qui < avantage clé, raison impérieuse pour acheter>Contrairement à <alternatives concurrentielles>Notre produit < déclaration de différenciation > 32
    • 33. Une fois que la Visionest claire, nous Pierre E. Neispouvons rencontrerles utilisateurs 33
    • 34. User Stories Pierre E. Neis 34
    • 35. User Stories du Product Backlog Pierre E. Neis User Stories décrivent Les User Stories sont Les User Stories les exigences du point constituées remplissent les critères de vue du client ou du • Dun nom significatif 3C: client final • D’une brève description • Carte • Chaque User Story fournit de la • Et d’une condition de • Conversation valeur et est facile à satisfaction • Confirmation comprendre • Les User stories supportent la décomposition des exigences de granularité grossière à fine. 35
    • 36. User Roles Les clients et les utilisateurs différents ont des besoins et des Pierre E. Neis exigences différents. Établir une distinction claire entre les différents rôles 36
    • 37. User Story Card • Une brève En tant que Product description Owner textuelle des Je peux / je veux estimer Pierre E. Neis exigences les coûts • + Risques 3 lignes • + critères de description de d’acceptance lexigence 37
    • 38. Les bonnes Stories sont INVEST I • independentes N • negociables Pierre E. Neis V • valuables E • estimables S • Sized appropriately (de bonne taille) T • testables 38
    • 39. Exercice • Créez un exemple d’application pour 1 la discussion Pierre E. Neis Lignesdirectrices • Etude de cas réelle ou non • Rédiger (lisiblement!) une description 2 de votre étude de cas(100-200 mots) 39
    • 40. Sécurisation des ModèleInformations Personnelles• Je voudrais une application bureau que je puisse utiliser pour stocker toute mon information confidentielle tels que les numéros de série, les informations de Carte de Crédit, les alias d’enregistrement sur les sites web, les mots de passe, Pierre E. Neis etc. pour chaque item que je souhaite stocker, je dois définir le type de données (comme une date d’expiration). Bien entendu, le système devra être protégé par mot de passe et très sécurisé. Je souhaiterai effectuer des sauvegardes/restaurations online de sorte que je puisse récupérer mes informations à distance. Le produit devra posséder des options de recherche, etc.… Source: Mike Cohn, CSPO 40
    • 41. Pierre E. Neis CRÉATION DUN PRODUCT BACKLOGET DUN RELEASE PLAN CENTRÉUTILISATEUR 41
    • 42. Product Backlog? Le Backlog est une liste Priorité haute de tâches ouvertes comme : Sprint –les exigences – une liste de tous les travaux souhaités pour le projet Pierre E. Neis –Idéalement exprimé de tellemoyennePriorité sorte que chaque objet a une valeur pour les utilisateurs ou les clients du produit –Priorisé par le Product Owner Release –Repriorisé au début de chaque Sprint Releases futures 42
    • 43. Pierre E. Neis Le Product Backlog répond aux questions suivantes: Quoi? Quand? Pour Qui? 43
    • 44. Stories, themes and epics USER STORY:THEME: Une description de laUn recueil de stories fonctionnalité désirée du point de vue du Pierre E. Neis lutilisateur ou du client EPIC: Une grande story 44
    • 45. Exercice • Reprenez votre exemple1 d’application pour la discussion Pierre E. Neis • Créez des US2 • Estimez • Priorisez 45
    • 46. Product Roadmap Pierre E. Neis 46
    • 47. Objectifs de la Product Roadmap• Faciliter la communication entre la Scrum Team et les participants au projet Pierre E. Neis• Élaborer une stratégie commune pour la Product Vision Planifier idéalement pas au- delà de 6 mois 47
    • 48. Product Roadmap La Roadmap est conçue considérant Gestion ces trois aspects : Pierre E. Neis du temps Exigences Inspect & -Qui sont les clients? de client Adapt l’équipe -Quels sont leurs besoins? -Quelles sont les 3-5 fonctionnalités les plus prioritaires? 48
    • 49. Release Planning• Example Guichet Unique V3.0 Pierre E. Neis 49
    • 50. Création d’un Program Backlog• Le programme Projet backlog reprend Projet l’ensemble des Projet Pierre E. Neis Projet Program Backlog projets Projet nécessaires pour Projet délivrer la version Projet Projet 3.0 du Guichet Projet Unique Projet Projet 50
    • 51. Prioriser les projets Projet 1 ProjetEn fonction de: 2 Projet• la faisabilité 3•(s) interdépendances Pierre E. Neis Projet Program Backlog• les risques 4 Projet• la disponibilité de 5l’implication des parties aux Projetprojets 6 Projet• la disponibilité des 7technologies Projet•De la complexité 8 Projet 9 Projet 10 Projet 11 51
    • 52. Planification # 1 (rétroplanning)Projet 1 Les pointsProjet Devront être clarifiés. Ceux-ci 2 permettront de tester leProjet réalisme du planning idéal. 3Projet Pierre E. Neis 4Projet 5Projet 6Projet 7Projet 8Projet 9Projet 10Projet 11 1 2 3 4 5 6 7 12/11 06/12 52
    • 53. Planification # 2 (suivi du Programme)Projet 1Projet 2Projet 3Projet Pierre E. Neis 4 ProjetProjet 4 5 ProjetProjet 5 6 Projet ProjetProjet 6 6 7 Projet ProjetProjet 7 7 Projet Projet Projet 8 8 8 8Projet Projet Projet Projet 9 9 9 9Projet Projet Projet Projet Projet 10 10 10 10 10Projet Projet Projet Projet Projet Projet 11 11 11 11 11 11 1 2 3 4 5 6 7 12/11 06/12 53
    • 54. Planification # 3 (évaluation des écarts)Projet 1 Aux pointsProjet Nous mesurons les écarts entre 2 Estimation idéale et Mesure duProjet 3 ? Delivery pour savoir si le projet respecte son engagement enProjet Pierre E. Neis 4 Projet terme de Time-to-marketProjet 4 5 ProjetProjet 5 ? 6 Projet ProjetProjet 6 6 Projet Projet 7Projet 7 7 ? Projet Projet Projet 8 8 8 8Projet 9 Projet 9 Projet 9 Projet 9 ?Projet Projet Projet Projet Projet 10Projet 10 10 10 10 ? Projet Projet Projet Projet Projet 11 11 11 11 11 11 1 2 3 4 5 6 7 12/11 06/12 54
    • 55. Avantages• Identifier rapidement le risque de non respect de la deadline• Apporter les mesures correctives Pierre E. Neis• Identifier les fonctionnalités non-prioritaires pouvant entrer dans la release 4• Réduire le risque de non-livraison• Identifier la charge de travail et la complexité du développement 55
    • 56. Pierre E. Neis LE PROCESS SCRUM EST LE RÔLEDES UTILISATEURS 56
    • 57. 57 Pierre E. Neis
    • 58. Scrum Flow Pierre E. Neis• Scrum est un cadre souple pour la réalisation de projets complexes.• A l’origine Scrum a été formalisé pour le développement de logiciels. Mais il fonctionne très bien également pour les projets complexes et novateurs.• Le cadre de Scrum est trompeusement simple 58
    • 59. • Le Product Owner crée uneLe Cadre de SCRUM liste de fonctionnalités appelée Product Backlog • Pendant le Sprint Planning, l’équipe “tire” un petit morceau du haut de cette Pierre E. Neis liste: le Sprint Backlog; et décide comment implémenter ces éléments. • L’équipe dispose d’un temps donné pour y arriver: le Sprint 59
    • 60. • Chaque jour, l’équipe mesureLe Cadre de SCRUM sa progression pendant 15’: le Daily Scrum • Durant tout le projet, le Scrum Master fait en sorte que l’équipe reste concentrée Pierre E. Neis sur sa mission. • A la fin du Sprint, les travaux doivent être potentiellement livrables. Ces travaux sont considérés comme finis. 60
    • 61. • Le Sprint se termine avec laLe Cadre de SCRUM Revue de Sprint et la Rétrospective. • Lorsque le prochain Sprint démarre, l’équipe choisit un nouveau morceau dans le Product Backlog et recommence Pierre E. Neis le processus. • Le processus s’arrête lorsque l’on a délivré suffisamment de fonctionnalités, ou que le budget est atteint, ou que la date butoir est atteinte. 61
    • 62. Objectif recherchéMaximiser Pierre E. Neis la valeur 62
    • 63. Que recherchons-nous?• L’Engagement de chacun Pierre E. Neis• La Responsabilisation de chacun• La Participation de chacun 63
    • 64. Améliorations attendues Pierre E. Neis 64
    • 65. Tests automatisés, intégration continue, suppression des Daily obstacles Scrum Fonctionnalités claires SPRINT Pierre E. NeisConstitution du soclede projet et du PBLinitial Validation des livrables du Sprint Blocage DONE READY Sprint Zero Value Velocité CHK  Fonctionnalité CHK Story 65
    • 66. Scrum Flow 1 2 3 Sprint Pierre E. Neis• Idea • Sprint Review• Vision • Sprint Planning • Retrospective• Roadmap Meeting • Velocity • Sprint Backlog • Releaseplan • Daily Meetings Potentially Shippable Product Backlog Product Increment 66
    • 67. Sprint Planning 1 Sprint Planning 2 Daily Meetings SPRINT Development Sprint Review Sprint Retrospective Sprint Planning 167 Sprint Planning 2 Pierre E. Neis
    • 68. Pierre E. Neis TECHNIQUES DE FACILITATIONS:PYRAMIDE DE DECISION, WIDE BANDDELPHI, OPEN SPACE, WORLD CAFE,SERIOUS GAME 68
    • 69. Qui suis- je? Pierre E. Neis Quel est ma fonction? Quelles sont mes attentes?PYRAMIDE DE DECISION 69
    • 70. Pierre E. NeisWIDE BAND DELPHI EXTENDED 70
    • 71. Commentcela Pierre E. Neismarche? •Chaque participant exprime l’un après l’autre son point de vue sur des post-its et les affichent sur le tableau • Chaque participant « vend » sont idée •Le suivant peut revenir sur la décision du précédent en donnant son avis •Lorsque le tour est terminé, un consensus est trouvé… idéalement 71
    • 72. OPEN SPACE72 Pierre E. Neis
    • 73. Force Faiblesse • Communication • Éparpillement • Inspiration • Peu de dynamique de • Participation l’ensemble du groupe • Échange • Trop ouvert pour obtenir un consensus (ce n’est pas l’objet de l’OS) Pierre E. NeisAnalyse Opportunité Menace • Idéal pour faire émerger de • Le modérateur doit être nouvelles idées très actif et créer l’énergie • Format ouvert • Sans driver, cette • Adapté pour des animation est risquée évènements d’amélioration • Le format ouvert peut ne de l’existant pas convenir à une audience « traditionnelle »http://www.openspaceworld.org/ 73
    • 74. 74 Pierre E. Neis
    • 75. Force Faiblesse • Communication • peu • Inspiration • Participation • Échange Pierre E. NeisAnalyse Opportunité Menace • Approche itérative et • Peu grâce au time-boxing incrémentale • Le modérateur doit ne pas • Fait parler les « silencieux » être trop présent • Maintient la discussion • 6 personnes mini dans un état « complexe » et le reporting « compliqué » 75
    • 76. Pierre E. NeisSERIOUS GAMES 76
    • 77. Pierre E. Neishttp://innovationgames.com/ 77
    • 78. Pierre E. NeisETUDE DE CAS... NEXT STEPS! 78
    • 79. 79 Pierre E. Neis
    • 80. Merci80 Pierre E. Neis
    • 81. Pierre E. NEIS Management Consultant Pierre E. Neis Head of Lean Centre ofCompetence at coPROcess S.A. Scrum & Lean Coach 81

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