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Vers une entreprise agile v2

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Après le fordisme et le toyotisme, un nouveau paradigme voit le jour: l'entreprise agile, dont la caractéristique essentielle est de se doter de la capacité de nouer des alliances momentanées avec des …

Après le fordisme et le toyotisme, un nouveau paradigme voit le jour: l'entreprise agile, dont la caractéristique essentielle est de se doter de la capacité de nouer des alliances momentanées avec des partenaires complémentaires afin réagir rapidement à des opportunités de marchés furtives.

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  • 1. Un Nouveau Paradigme Industriel pour un Monde Globalisé
    Les entreprises gagnantes seront demain les entreprises « agiles », celles qui auront la capacité de nouer des alliances momentanées avec des partenaires différents en fonction de chaque projet.
  • 2. TITLE
    Subtitle
    Caroline Puechoultres
    « Executive Expertise for Top Management »
    www.jitm.eu
  • 3. Trois hommes, trois époques
    TaiichiOhno
    1912 - 1990
    Henri Ford
    1863 - 1947
    Eli Whitney
    1765 - 1825
  • 4. De l’artisanat à la standardisation
    Le défi de Whitney
    10 000 mousquets
    @ 13,40 $ pièce.
    Eli Whitney
    1765 - 1825
  • 5. Le XIXème siècle et le début du XXème
    Frederick Taylor
    Frank & Lillian Gilbreth
  • 6. Le défi de Ford (Ford MotorCopany 1903)
    Faire de l’automobile un produit populaire
    Deux problèmes fondamentaux :
    organiser une production de masse
    limiter l’absentéisme ouvrier
    Henri Ford
    1863 - 1947
  • 7. Le fordisme: la standardisation, le moteur électrique, le taylorisme, les RH, ...
  • 8. ... et la victoire des alliés en 1945
  • 9. Les Trente Glorieuses (1945 – 1973) sont redevables au fordisme
    Consommation de masse, amplifiée
    par le boom démographique
    Redistribution des bénéfices provenant des gains de productivité (sous la pression syndicale)
  • 10. augmentation des cadences, monotonie,
    Les limites du fordisme: augmentation des cadences, répétitivité
  • 11. augmentation des cadences, monotonie,
    Les limites du fordisme: la qualité
    ?
  • 12. augmentation des cadences, monotonie,
    Les limites du fordisme: souhaits des clients insatisfaits
  • 13. Comment Toyota a changé la donne
    Le défi de Toyota: assurer une production
    de masse d’une large gamme de modèles
    avec des moyens limités
    TaiichiOhno
    1912 - 1990
  • 14. Un nouveau paradigme: le toyotisme ou lean
    TITLE
    Subtitle
    Problemsolving
    People & Partners
    Process
    Philosophy
    (J. Liker)
    C’est un changement de culture
    Focalisation sur l’identification des zones d’amélioration et obligation d’assurer
    un suivi continuel.
    Progression
    Personnel &
    Partenaires
    Le modèle s’adapte à tout type d’entreprise, qu’elle soit industrielle, commerciale, de services...
    ... et quelle que soit sa taille
    Processus
    Philosophie
  • 15. L’Influence du lean
    Gestion de la Qualité
    Responsabilisation
  • 16. Le lean dans le monde
    Succès très partiels ou échecs en occident:
    Gestion conflictuelle des fournisseurs
    Faible attention portée à la recherche de valeur pour le client
    Prise en compte insuffisante d la dimension humaine et organisationnelle
  • 17. Les limites du lean: principalement au niveau du
    Processus
    Difficulté de produire à la demande, en flux tendu, loin en amont du client
    Besoin de capacité de réserve pour absorber la variabilité de la demande mais également en cas de surchauffe économique ou de conflits sociaux
    Livraisons fréquentes, contraires aux principes du lean (pertes de temps, gaspillage de carburant)
  • 18. Récapitulons
    TITLE
    Subtitle
    Taylorisme
    (1890)
    Fordisme
    (1908)
    Toyotisme
    (1979)
    Standardisation
    (Whitney 1799)
    Corporatisme
    Artisanat
    Agile
    EV
    Production de masse
    (2ème révolution industrielle)
    Lean
    JIT
    TQM
    Six Sigma
    OST
    (grandes
    entreprises)
    Progrès technologiques
    (1ère révolution industrielle)
    1800
    1900
    2000
  • 19. La production de masse et le lean ont besoin d’un environnement maîtrisé
    • économie stable
    • 20. compétition limitée dans un marché homogène
    • 21. attente limitée du consommateur
    • 22. demande en croissance constante, sans à coups
    • 23. relations sociales sous contrôle
    • 24. problèmes environnementaux relégués au second plan
  •  
    Le monde serait-il harmonieux? A voir!
    Rien n’est plus constant que le mouvement
    « Πάντα ῥεῖ » (Héraclite)
  • 25.  Tout bouge, et parfois de façon inattendue
  • 26. Le nouvel environnement socio-économique n’est plus un long fleuve tranquille
    • Des discontinuités majeures avec le passé se manifestent
    • 27. technologiques
    • 28. sociales
    • 29. économiques
    « ...beaucoup de nos repères habituels sont en train de voler en éclats... l’avenir du monde semble incertain. Notre modèle de société est en train de muter...  » (Guibert delMarmol)
  • 30.  
    Il n’est plus possible d’extrapoler
    Ces discontinuités sont répétitives et souvent inattendues
    Variable de marché
    (ex: taux de change)
    discontinuité
    « When change isdiscontinuous, the success stories of yesterday have little relevance to the problems of tomorrow; theymightevenbedamaging.
    The world ateverylevel has to bereinvented to someextent. » (C. Handy)
    temps
  • 31. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes
    1. Les conditions nécessaires au maintien d’un marché de masse ont disparu:
    La compétition est mondiale
    Les marchés ne sont plus homogènes
    Les styles de vie ne le sont plus non plus
    L’équilibre entre l’offre et la demande est rompu
    Les marchés sont dérégulés
    L’attente des consommateurs est sans limites
  • 32. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes
    2. La consommation de masse (induite par la production de masse) n’est pas viable à long terme car elle n’est pas soutenable. Elle doit être maîtrisée
  • 33. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes
    3. Au-delà de la propriété, du capital et des collaborateurs, une nouvelle source de richesse apparaît dans l’entreprise: la connaissance et l’information. Comment les maîtriser?
  • 34. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes
    4. Compétition exacerbée par l’usage de plus en plus populaire des bonnes pratiques du lean
  • 35. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes
    5. Changements des conditions politiques et sociales qui transforment l’ordre mondial
  • 36. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes
    6. Crises imprévisibles et récurrentes
  • 37. Le consommateur attend une offre personnalisée
    • Cela exige une collaboration forte où le client est intégré à la réalisation et même à la conception de la solution
    • 38. voitures
    • 39. T-shirts
    • 40. lunettes
    • 41. appareils auditifs,
    • 42. jets militaires,...
    • 43. A terme, on se dirige vers une customisation totale, dont la mise en œuvre sera moins chère que la production de masse grâce au support de la technologie (dé massification)
  • Une presse personnalisée
  • 44. Des vêtements sur mesure
    Customisation
    Grande série
    Artisanat
  • 45. Le prosumer: quand le client est le producteur
    L’Antichambre
  • 46. Non plus le produit mais son usage
    TITLE
    Subtitle
  • 47. Non plus le produit mais son usage
    TITLE
    Subtitle
  • 48. Non plus le produit mais son usage
    TITLE
    Subtitle
    SaaS
  • 49. Il faut trouver un nouveau paradigme car l’entreprise doit s’adapter ou disparaître
    Organisation à même d’exploiter les brusques changements aléatoires
    Attitude responsable face aux ressources limitées: bilan énergétique, recyclage
    Recherche d’une solution individuelle complète adaptée aux besoins précis du client, pour la durée requise
    Solution reconfigurable rapidement pour coller précisément à l’évolution des besoins et des techniques
    Produits et services accompagnés d’information et en évolution constante sur site
    • Vente de l’usage d’un produit ou d’un service avec période de garantie illimitée
    Mondialisation
    Incertitudes
    Instabilité
    Environnement
    Marché de consommateurs
    Avancées technologiques
    ...
  • 50. Réinventer l’entreprise, certes!
    Oui, mais comment?
    Se donner la possibilité de recréer en permanence et rapidement les structures opérationnelles pour faire face aux nouvelles opportunités et aux nouveaux défis
    Le mot d’ordre: flexibilité et rapidité
    Flexibilité + rapidité = agilité
  • 51. L’entreprise agile
    Une entreprise agile possède la faculté de s’adapter rapidement, efficacement et de façon routinière aux changements soudains de l’environnement, en sachant exploiter immédiatement les nouvelles opportunités tout en reconnaissant et en repoussant tout aussi vite les menaces
  • 52. Trois critères d’agilité
    Comment devenir une entreprise agile?
    Se concentrer sur son cœur de métier, sa compétence de base
    Développer et exploiter la possibilité d’utiliser la connaissance et l’information pour maintenir un avantage compétitif (entreprise apprenante)
    Se déstructurer pour opérer dans un environnement économique incertain, imprévisible, caractérisé par de brusques variations
  • 53. 1. Le cœur de métier (corecompetence)
    Produits ou services
    Marché 1
    Marché 2
    Marché 3
    Intel: fabricants de PCs, de contrôleurs industr.
    Honda: autos, motos, tondeuses, générateurs
    B&D: bricolage, jardinage,...
    Intel: microprocesseurs, autres C.I.
    Honda: moteurs thermiques
    B&D: petits moteurs électriques
    Produit de base 1
    Produit de base 2
    Intel: conception de circuits intégrés
    Honda: conception de moteurs thermiques
    B&D: miniaturisation de moteurs électriques
    Compétence 1
    Compétence 2
    Compétence 3
  • 54. 1. Le cœur de métier (corecompetence)
    Canon: sous ensembles d’impression laser
    Sony: miniaturisation de systèmes électroniques
  • 55. 2. L’entreprise apprenante (Progression – Toyota)
    Focalisation sur l’identification des zones d’amélioration et obligation d’assurer un suivi continuel
    Résolution de problèmes en groupe
    Expérimentation 
    Apprendre avec les autres : clients, partenaires, fournisseurs, etc.
    Conserver et transférer les connaissances 
  • 56. 3. L’entreprise déstructurée
    Les individus doivent pouvoir fonctionner de façon autonome, en interaction constante, pour définir ce qu’il convient de faire
    Les rôles et les responsabilités ne sont pas fixés. Ils émergent des activités auto-organisées et sont constamment revus
    Le pouvoir est réparti
    • Chacun suit une trajectoire d’incompétence sérielle
    • 57. L’entreprise est un système adaptif complexe, en permanence au bord du chaos
  • Gore (www.gore.com)
    • Organisation en réseau plat qui stimule l’initiative personnelle et l’innovation
    • 58. Pas de schéma organisationnel
    • 59. Pas de chaîne de commandement
    • 60. Pas de canaux de communication fixes
    • 61. Petites équipes multidisciplinaires totalement responsables
    • 62. Équipes formées à l’occasion d’opportunités
    • 63. Le leader émerge naturellement
    • 64. Satisfaction totale des collaborateurs et haut degré de rétention
  • Oticon (www.oticon.fr)
  • 65. L’entreprise agile est au cœur de l’entreprise virtuelle
    Réseautemporaireinteropérabled’entreprisespréexistantes, créé pour fournir un produit et/ou un service en réponse à un besoin du marché (entrepriseétendue)
    Combine les cœurs de compétence de plusieurs entreprises agiles en une seule entreprise flexible
  • 66. L’entreprise virtuelle de grande taille
    TITLE
    Subtitle
    Association momentanée
  • 67. L’entreprise virtuelle de grande taille
    TITLE
    Subtitle
    Association momentanée
  • 68. L’entreprise virtuelle existe aussi en plus petite taille
    TITLE
    Subtitle
  • 69. En somme
    L’entreprise agile du futur doit être capable de faire des produits à prix unitaire faible et en petites quantités hautement personnalisées
    L’outil de production doit, dès lors, pouvoir être reprogrammé rapidement
    L’avantage compétitif sera déterminé par la vitesse d’entrée sur le marché, par la capacité de satisfaire les exigences particulières du client et par la responsabilité face aux impacts sociaux et environnementaux
    L’agilité favorise l’entreprise moyenne et la coopération entre entreprises, chacune d’elles apportant sa spécificité
    Compétition et coopération deviennent compatibles
  • 70. Le retour en force des entreprises de taille moyenne
    L’entreprise agile:
    • taille moyenne
    • 71. système de production modulaire
    • 72. capable de coopérer avec des entreprises complémentaires
    Avantages compétitifs:
    • vitesse d’exécution
    • 73. satisfaction des exigences individuelles des clients
    • 74. prise de conscience de l’impact social et environnemental
  • L’approche clustering de la Région Wallonne
    « Tout l'intérêt du cluster réside dans sa capacité de combiner les atouts liés à la taille de la grande entreprise, avec la flexibilité, la spécialisation et la diversité des petites entreprises. »
    (Cadre conceptuel et opérationnel pour une politique de Clusters en Wallonie)
  • 75. Il reste un tas de questions
    Quelles étapes dois-je franchir pour donner de l’agilité à mon entreprise?
    Quels sont les acteurs avec lesquels il est possible de coopérer pour créer de la valeur ?
    Que faire pour conserver l’avantage compétitif acquit en entreprise virtuelle?
    Y-a-t’il des obstacles administratifs et légaux dont il faut se soucier?
    Comment gérer les ressources humaines dans un environnement agile? Virtuel?
    ...
  • 76. Pour conclure
    TITLE
    Subtitle
    Taylorisme
    (1890)
    Fordisme
    (1908)
    Toyotisme
    (1979)
    Standardisation
    (Whitney 1799)
    Corporatisme
    Artisanat
    Agile
    EV
    Production de masse
    (2ème révolution industrielle)
    Lean
    JIT
    TQM
    Six Sigma
    OST
    (grandes
    Entreprises)
    Progrès technologiques
    (1ère révolution industrielle)
    1800
    1900
    2000
  • 77. TITLE
    Subtitle
    Merci pour votre attention
    « Dans la lutte pour la survie, les espèces les mieux adaptées l’emportent car elles réussissent mieux que leurs rivales à se plier à leur environnement»
    Charles Darwin
    www.just-in-time-management.com

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