Vers une entreprise agile v2

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Après le fordisme et le toyotisme, un nouveau paradigme voit le jour: l'entreprise agile, dont la caractéristique essentielle est de se doter de la capacité de nouer des alliances momentanées avec des partenaires complémentaires afin réagir rapidement à des opportunités de marchés furtives.

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Vers une entreprise agile v2

  1. 1. Un Nouveau Paradigme Industriel pour un Monde Globalisé<br />Les entreprises gagnantes seront demain les entreprises « agiles », celles qui auront la capacité de nouer des alliances momentanées avec des partenaires différents en fonction de chaque projet.<br />
  2. 2. TITLE<br />Subtitle<br />Caroline Puechoultres <br />« Executive Expertise for Top Management »<br />www.jitm.eu<br />
  3. 3. Trois hommes, trois époques<br />TaiichiOhno<br />1912 - 1990<br />Henri Ford<br />1863 - 1947<br />Eli Whitney<br />1765 - 1825<br />
  4. 4. De l’artisanat à la standardisation<br />Le défi de Whitney<br />10 000 mousquets<br />@ 13,40 $ pièce.<br />Eli Whitney<br />1765 - 1825<br />
  5. 5. Le XIXème siècle et le début du XXème<br />Frederick Taylor<br />Frank & Lillian Gilbreth<br />
  6. 6. Le défi de Ford (Ford MotorCopany 1903)<br />Faire de l’automobile un produit populaire <br />Deux problèmes fondamentaux :<br />organiser une production de masse<br />limiter l’absentéisme ouvrier<br />Henri Ford<br />1863 - 1947<br />
  7. 7. Le fordisme: la standardisation, le moteur électrique, le taylorisme, les RH, ...<br />
  8. 8. ... et la victoire des alliés en 1945<br />
  9. 9. Les Trente Glorieuses (1945 – 1973) sont redevables au fordisme<br />Consommation de masse, amplifiée<br />par le boom démographique<br />Redistribution des bénéfices provenant des gains de productivité (sous la pression syndicale)<br />
  10. 10. augmentation des cadences, monotonie, <br />Les limites du fordisme: augmentation des cadences, répétitivité<br />
  11. 11. augmentation des cadences, monotonie, <br />Les limites du fordisme: la qualité<br />?<br />
  12. 12. augmentation des cadences, monotonie, <br />Les limites du fordisme: souhaits des clients insatisfaits<br />
  13. 13. Comment Toyota a changé la donne<br />Le défi de Toyota: assurer une production<br />de masse d’une large gamme de modèles<br />avec des moyens limités<br />TaiichiOhno<br />1912 - 1990<br />
  14. 14. Un nouveau paradigme: le toyotisme ou lean<br />TITLE<br />Subtitle<br />Problemsolving<br />People & Partners<br />Process<br />Philosophy<br />(J. Liker)<br />C’est un changement de culture<br />Focalisation sur l’identification des zones d’amélioration et obligation d’assurer<br />un suivi continuel.<br />Progression<br />Personnel &<br />Partenaires<br />Le modèle s’adapte à tout type d’entreprise, qu’elle soit industrielle, commerciale, de services...<br />... et quelle que soit sa taille<br />Processus<br />Philosophie<br />
  15. 15. L’Influence du lean<br />Gestion de la Qualité<br />Responsabilisation<br />
  16. 16. Le lean dans le monde<br />Succès très partiels ou échecs en occident:<br />Gestion conflictuelle des fournisseurs<br />Faible attention portée à la recherche de valeur pour le client<br />Prise en compte insuffisante d la dimension humaine et organisationnelle<br />
  17. 17. Les limites du lean: principalement au niveau du<br />Processus<br />Difficulté de produire à la demande, en flux tendu, loin en amont du client<br />Besoin de capacité de réserve pour absorber la variabilité de la demande mais également en cas de surchauffe économique ou de conflits sociaux<br />Livraisons fréquentes, contraires aux principes du lean (pertes de temps, gaspillage de carburant)<br />
  18. 18. Récapitulons<br />TITLE<br />Subtitle<br />Taylorisme<br />(1890)<br />Fordisme<br />(1908)<br />Toyotisme<br />(1979)<br />Standardisation<br />(Whitney 1799)<br />Corporatisme<br />Artisanat<br />Agile<br />EV<br />Production de masse<br />(2ème révolution industrielle)<br />Lean<br />JIT<br />TQM<br />Six Sigma<br />OST<br />(grandes<br />entreprises)<br />Progrès technologiques<br />(1ère révolution industrielle)<br />1800<br />1900<br />2000<br />
  19. 19. La production de masse et le lean ont besoin d’un environnement maîtrisé<br /><ul><li>économie stable
  20. 20. compétition limitée dans un marché homogène
  21. 21. attente limitée du consommateur
  22. 22. demande en croissance constante, sans à coups
  23. 23. relations sociales sous contrôle
  24. 24. problèmes environnementaux relégués au second plan</li></li></ul><li> <br />Le monde serait-il harmonieux? A voir!<br />Rien n’est plus constant que le mouvement<br />« Πάντα ῥεῖ » (Héraclite)<br />
  25. 25.  Tout bouge, et parfois de façon inattendue<br />
  26. 26. Le nouvel environnement socio-économique n’est plus un long fleuve tranquille<br /><ul><li>Des discontinuités majeures avec le passé se manifestent
  27. 27. technologiques
  28. 28. sociales
  29. 29. économiques</li></ul>« ...beaucoup de nos repères habituels sont en train de voler en éclats... l’avenir du monde semble incertain. Notre modèle de société est en train de muter...  » (Guibert delMarmol)<br />
  30. 30.  <br />Il n’est plus possible d’extrapoler<br />Ces discontinuités sont répétitives et souvent inattendues <br />Variable de marché<br /> (ex: taux de change) <br />discontinuité<br /> « When change isdiscontinuous, the success stories of yesterday have little relevance to the problems of tomorrow; theymightevenbedamaging.<br />The world ateverylevel has to bereinvented to someextent. » (C. Handy)<br />temps<br />
  31. 31. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes<br />1. Les conditions nécessaires au maintien d’un marché de masse ont disparu:<br />La compétition est mondiale<br />Les marchés ne sont plus homogènes<br />Les styles de vie ne le sont plus non plus<br />L’équilibre entre l’offre et la demande est rompu<br />Les marchés sont dérégulés<br />L’attente des consommateurs est sans limites<br />
  32. 32. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes<br />2. La consommation de masse (induite par la production de masse) n’est pas viable à long terme car elle n’est pas soutenable. Elle doit être maîtrisée<br />
  33. 33. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes<br />3. Au-delà de la propriété, du capital et des collaborateurs, une nouvelle source de richesse apparaît dans l’entreprise: la connaissance et l’information. Comment les maîtriser?<br />
  34. 34. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes<br />4. Compétition exacerbée par l’usage de plus en plus populaire des bonnes pratiques du lean<br />
  35. 35. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes<br />5. Changements des conditions politiques et sociales qui transforment l’ordre mondial<br />
  36. 36. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes<br />6. Crises imprévisibles et récurrentes<br />
  37. 37. Le consommateur attend une offre personnalisée<br /><ul><li>Cela exige une collaboration forte où le client est intégré à la réalisation et même à la conception de la solution
  38. 38. voitures
  39. 39. T-shirts
  40. 40. lunettes
  41. 41. appareils auditifs,
  42. 42. jets militaires,...
  43. 43. A terme, on se dirige vers une customisation totale, dont la mise en œuvre sera moins chère que la production de masse grâce au support de la technologie (dé massification)</li></li></ul><li>Une presse personnalisée<br />
  44. 44. Des vêtements sur mesure<br />Customisation<br />Grande série<br />Artisanat<br />
  45. 45. Le prosumer: quand le client est le producteur<br />L’Antichambre<br />
  46. 46. Non plus le produit mais son usage<br />TITLE<br />Subtitle<br />
  47. 47. Non plus le produit mais son usage<br />TITLE<br />Subtitle<br />
  48. 48. Non plus le produit mais son usage<br />TITLE<br />Subtitle<br />SaaS<br />
  49. 49. Il faut trouver un nouveau paradigme car l’entreprise doit s’adapter ou disparaître<br />Organisation à même d’exploiter les brusques changements aléatoires<br />Attitude responsable face aux ressources limitées: bilan énergétique, recyclage<br />Recherche d’une solution individuelle complète adaptée aux besoins précis du client, pour la durée requise<br />Solution reconfigurable rapidement pour coller précisément à l’évolution des besoins et des techniques<br />Produits et services accompagnés d’information et en évolution constante sur site<br /><ul><li>Vente de l’usage d’un produit ou d’un service avec période de garantie illimitée</li></ul>Mondialisation<br />Incertitudes<br />Instabilité<br />Environnement<br />Marché de consommateurs<br />Avancées technologiques<br />...<br />
  50. 50. Réinventer l’entreprise, certes!<br />Oui, mais comment? <br />Se donner la possibilité de recréer en permanence et rapidement les structures opérationnelles pour faire face aux nouvelles opportunités et aux nouveaux défis<br />Le mot d’ordre: flexibilité et rapidité<br />Flexibilité + rapidité = agilité<br />
  51. 51. L’entreprise agile<br /> Une entreprise agile possède la faculté de s’adapter rapidement, efficacement et de façon routinière aux changements soudains de l’environnement, en sachant exploiter immédiatement les nouvelles opportunités tout en reconnaissant et en repoussant tout aussi vite les menaces<br />
  52. 52. Trois critères d’agilité<br />Comment devenir une entreprise agile?<br />Se concentrer sur son cœur de métier, sa compétence de base<br />Développer et exploiter la possibilité d’utiliser la connaissance et l’information pour maintenir un avantage compétitif (entreprise apprenante)<br />Se déstructurer pour opérer dans un environnement économique incertain, imprévisible, caractérisé par de brusques variations<br />
  53. 53. 1. Le cœur de métier (corecompetence)<br />Produits ou services<br />Marché 1<br />Marché 2<br />Marché 3<br />Intel: fabricants de PCs, de contrôleurs industr.<br />Honda: autos, motos, tondeuses, générateurs<br />B&D: bricolage, jardinage,...<br />Intel: microprocesseurs, autres C.I.<br />Honda: moteurs thermiques<br />B&D: petits moteurs électriques<br />Produit de base 1<br />Produit de base 2<br />Intel: conception de circuits intégrés<br />Honda: conception de moteurs thermiques<br />B&D: miniaturisation de moteurs électriques<br />Compétence 1<br />Compétence 2<br />Compétence 3<br />
  54. 54. 1. Le cœur de métier (corecompetence)<br />Canon: sous ensembles d’impression laser<br />Sony: miniaturisation de systèmes électroniques<br />
  55. 55. 2. L’entreprise apprenante (Progression – Toyota)<br />Focalisation sur l’identification des zones d’amélioration et obligation d’assurer un suivi continuel<br />Résolution de problèmes en groupe<br />Expérimentation <br />Apprendre avec les autres : clients, partenaires, fournisseurs, etc.<br />Conserver et transférer les connaissances <br />
  56. 56. 3. L’entreprise déstructurée<br />Les individus doivent pouvoir fonctionner de façon autonome, en interaction constante, pour définir ce qu’il convient de faire<br />Les rôles et les responsabilités ne sont pas fixés. Ils émergent des activités auto-organisées et sont constamment revus<br />Le pouvoir est réparti<br /><ul><li>Chacun suit une trajectoire d’incompétence sérielle
  57. 57. L’entreprise est un système adaptif complexe, en permanence au bord du chaos</li></li></ul><li>Gore (www.gore.com)<br /><ul><li> Organisation en réseau plat qui stimule l’initiative personnelle et l’innovation
  58. 58. Pas de schéma organisationnel
  59. 59. Pas de chaîne de commandement
  60. 60. Pas de canaux de communication fixes
  61. 61. Petites équipes multidisciplinaires totalement responsables
  62. 62. Équipes formées à l’occasion d’opportunités
  63. 63. Le leader émerge naturellement
  64. 64. Satisfaction totale des collaborateurs et haut degré de rétention</li></li></ul><li>Oticon (www.oticon.fr)<br />
  65. 65. L’entreprise agile est au cœur de l’entreprise virtuelle<br />Réseautemporaireinteropérabled’entreprisespréexistantes, créé pour fournir un produit et/ou un service en réponse à un besoin du marché (entrepriseétendue)<br />Combine les cœurs de compétence de plusieurs entreprises agiles en une seule entreprise flexible<br />
  66. 66. L’entreprise virtuelle de grande taille<br />TITLE<br />Subtitle<br />Association momentanée<br />
  67. 67. L’entreprise virtuelle de grande taille<br />TITLE<br />Subtitle<br />Association momentanée<br />
  68. 68. L’entreprise virtuelle existe aussi en plus petite taille<br />TITLE<br />Subtitle<br />
  69. 69. En somme<br />L’entreprise agile du futur doit être capable de faire des produits à prix unitaire faible et en petites quantités hautement personnalisées<br />L’outil de production doit, dès lors, pouvoir être reprogrammé rapidement<br />L’avantage compétitif sera déterminé par la vitesse d’entrée sur le marché, par la capacité de satisfaire les exigences particulières du client et par la responsabilité face aux impacts sociaux et environnementaux<br />L’agilité favorise l’entreprise moyenne et la coopération entre entreprises, chacune d’elles apportant sa spécificité<br />Compétition et coopération deviennent compatibles<br />
  70. 70. Le retour en force des entreprises de taille moyenne<br />L’entreprise agile:<br /><ul><li> taille moyenne
  71. 71. système de production modulaire
  72. 72. capable de coopérer avec des entreprises complémentaires</li></ul>Avantages compétitifs:<br /><ul><li> vitesse d’exécution
  73. 73. satisfaction des exigences individuelles des clients
  74. 74. prise de conscience de l’impact social et environnemental</li></li></ul><li>L’approche clustering de la Région Wallonne<br />« Tout l'intérêt du cluster réside dans sa capacité de combiner les atouts liés à la taille de la grande entreprise, avec la flexibilité, la spécialisation et la diversité des petites entreprises. »<br />(Cadre conceptuel et opérationnel pour une politique de Clusters en Wallonie)<br />
  75. 75. Il reste un tas de questions<br />Quelles étapes dois-je franchir pour donner de l’agilité à mon entreprise?<br />Quels sont les acteurs avec lesquels il est possible de coopérer pour créer de la valeur ?<br />Que faire pour conserver l’avantage compétitif acquit en entreprise virtuelle?<br />Y-a-t’il des obstacles administratifs et légaux dont il faut se soucier?<br />Comment gérer les ressources humaines dans un environnement agile? Virtuel?<br />...<br />
  76. 76. Pour conclure<br />TITLE<br />Subtitle<br />Taylorisme<br />(1890)<br />Fordisme<br />(1908)<br />Toyotisme<br />(1979)<br />Standardisation<br />(Whitney 1799)<br />Corporatisme<br />Artisanat<br />Agile<br />EV<br />Production de masse<br />(2ème révolution industrielle)<br />Lean<br />JIT<br />TQM<br />Six Sigma<br />OST<br />(grandes<br />Entreprises)<br />Progrès technologiques<br />(1ère révolution industrielle)<br />1800<br />1900<br />2000<br />
  77. 77. TITLE<br />Subtitle<br />Merci pour votre attention<br />« Dans la lutte pour la survie, les espèces les mieux adaptées l’emportent car elles réussissent mieux que leurs rivales à se plier à leur environnement»<br /> Charles Darwin<br />www.just-in-time-management.com<br />

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