Your SlideShare is downloading. ×
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Nl 2030 bcg nieuw nederlands verdienmodel

3,665

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
3,665
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
6
Actions
Shares
0
Downloads
54
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Rapport Perspectieven 2012 NL 2030Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 2. The Boston Consulting Group (BCG) is een wereldwijd opererendemanagement consultant en is toonaangevend op het gebied vanstrategie. Samen met onze klanten onderzoeken wij mogelijkheden ommeer waarde te creëren, adresseren we complexe uitdagingen entransformeren we organisaties. Dit doen we in allerlei bedrijfstakkenen op allerlei terreinen. Onze organisatiespecifieke aanpak combineertdiepgaand inzicht in dynamiek van bedrijven, organisaties en marktenmet vergaande samenwerking met alle niveaus van deklantorganisatie. Dit zorgt ervoor dat onze klanten duurzaamconcurrentievoordeel opbouwen, sneller en effectiever werken, betereorganisaties bouwen en verzekerd zijn van blijvende resultaten.BCG is opgericht in 1963 en heeft 77 kantoren in 42 landen.
  • 3. NL 2030CONTOUREN VAN EEN NIEUW NEDERLANDS VERDIENMODEL HUIB KURSTJENS JAN WILLEM MAAS THOMAS STEFFENSOktober 2012 | The Boston Consulting Group
  • 4. INHOUD 3 INLEIDING EN DOELSTELLING 5 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Nieuw verdienmodel nodig Nieuwe succesfactoren Doorkijk naar 2030 Implicaties voor overheid en bedrijfsleven 8 AANPASSINGSVERMOGEN WORDT DE NIEUWE BRON VAN WELVAART Analyse van ons huidige landelijke verdienmodel Het belang van traditionele landenvoordelen neemt af De toenemende vergankelijkheid van bedrijfsvoordelen Conclusie 18 DE NOODZAAK VOOR VERANDERINGEN IN NEDERLAND Het toenemende belang van vernieuwingstalent We moeten ons maatschappelijk aanpassingsvermogen verhogen Conclusie 24 HET NEDERLANDSE VERDIENMODEL IN 2030 30 AGENDA VOOR DE NEDERLANDSE OVERHEID Meer vernieuwingstalent en meer aanpassingsvermogen Overheid met groter en sneller aanpassingsvermogen Zorg voor maatschappelijk draagvlak Conclusie 38 AGENDA VOOR HET NEDERLANDSE BEDRIJFSLEVEN Het sneller benutten van bestaande concurrentievoordelen Ondernemingen moeten sneller nieuwe bedrijfsvoordelen realiseren Gezamenlijk bijdragen aan vernieuwingstalent en maatschappelijk aanpassingsvermogen 43 NAWOORD 44 DANKWOORD 45 BIJLAGEN 52 AAN DE LEZER2 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 5. INLEIDING EN DOELSTELLINGN ederland is een rijk en gelukkig land. Gemeten naar inkomen per hoofd van de bevolking, algemeen geluksgevoel, relatiefgelijkmatige inkomensverdeling en sociale mobiliteit, bevindt onsland zich steevast bovenaan de ranglijsten. Het is echter niet vanzelf-sprekend dat ons land deze positie zal weten te behouden, zelfs nietals de effecten van de crisis beperkt blijven. Willen we onze welvaarten welzijn de komende decennia vergroten of zelfs maar op peilhouden, dan zullen we een aantal fundamentele uitdagingen voor heteconomisch succes van Nederland onder ogen moeten zien.Onze welvaart is voortgekomen uit een ‘verdienmodel’ dat succesvolgebruik heeft gemaakt van onze geografische ligging, onze hoogopge-leide bevolking, de hoge kwaliteit van onze infrastructuur en onzeinternationale handelsgeest. Maar waar deze factoren ons in het ver-leden een voorsprong gaven op andere landen, bieden ze nu steedsminder onderscheid. Ons verdienmodel voldoet daarom niet langervoor het vergroten van onze welvaart op de middellange termijn.Om verdere groei van onze welvaart en ons welzijn te realiseren zul-len we op een ingrijpend vernieuwd verdienmodel moeten overgaan.Hoe ziet dat verdienmodel van de toekomst eruit? Hoe verdienen wein 2030 ons inkomen? En welke maatregelen moeten we nu al nemenom daarmee op lange termijn succesvol te zijn, terwijl de wereld zelfsvoor de eerstkomende jaren volop onzekerheid in zich herbergt? The Boston Consulting Group | 3
  • 6. In dit rapport wil The Boston Consulting Group een eerste antwoord op deze vragen geven. We schetsen een beeld van een nieuw verdien- model waarmee Nederland in 2030 zijn welvaart kan creëren. Om te beginnen analyseren we de fundamentele bronnen van onze huidige welvaart, de manier waarop deze veranderen en de kansen en bedrei- gingen die dit met zich meebrengt. We verbinden daarbij de ‘macro- wereld’ van landen en hun economieën met de ‘micro-wereld’ van ondernemingen en mensen. Dit rapport geeft daarmee heldere economische feiten en realiteiten die duidelijk maken op welke beleidsterreinen veranderingen vereist zijn. Onze bevindingen verta- len we ten slotte in concrete aanbevelingen voor de overheid, maat- schappij en het bedrijfsleven. Met dit rapport geven we een aanzet tot een hoognodig debat over de agenda waarmee Nederland zijn welvaart de komende decennia kan vergroten. We geven geen politieke visie op hoe die welvaart verdeeld moet worden. We geven wel aan welke uitwerking keuzes van politiek en bedrijfsleven hebben op ons toekomstige verdienmodel. Een wer- kelijk begrip van ons toekomstige verdienmodel en de maatregelen die al op korte termijn nodig zijn om het te bouwen, zijn van cruciaal belang voor de welvaart en het welzijn van de volgende generaties.4 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 7. CONCLUSIES EN AANBEVELINGENO ns welvaartsniveau wordt voor een belangrijk deel bepaald door het deelvan de economie dat is blootgesteld aan tie) 25% bepaalt dus in grote mate hun inko- men. 75% van de Nederlandse werk­ emers is n in dat opzicht afhankelijk van de overige 25%.internationale concurrentie. De relatieve Niet van de slimste 25%, niet van de bestproductiviteit van (de medewerkers in) die verdienende 25%, maar van de 25% die bloot-bedrijfstakken bepaalt in welke mate econo- staat aan internationale concurrentie. Demische activiteit in Nederland plaatsvindt en productiviteit van onze bedrijfstakken diewelke beloning hier tegenover staat. Vandaag internationaal (moeten) concurreren is der-de dag is ongeveer 25% van de Nederlandse halve van cruciaal belang voor het inkomens-beroepsbevolking direct of indirect bloot­ niveau van de gehele beroepsbevolking engesteld aan internationale concurrentie maatschappij.(bv. boeren). Het salarisniveau voor die ar-beid is sterk gerelateerd aan hun productivi-teit in vergelijking met die van concurrenten Nieuw verdienmodel nodigin andere landen. Een Nederlandse boer De productiviteit van internationaal concur-verdient bijvoorbeeld 65 keer zo veel als een rerende bedrijfstakken wordt gedreven doorThaise boer, maar heeft ook een productivi- voordelen die een land biedt (‘landenvoor­teit in output van een factor 75 hoger. De delen’) en door concurrentievoordelen vanoverige 75% van onze beroepsbevolking is bedrijven zelf (‘bedrijfsvoordelen’). Deniet of nauwelijks blootgesteld aan inter­ landenvoordelen waarmee ons land zichnationale concurrentie, denk bijvoorbeeld traditioneel wist te onderscheiden (zoals onsaan kappers, buschauffeurs of rechters. Ook belastingregime, de kwaliteit van onze fysiekehun salarissen zijn vele malen hoger dan die en ICT-infrastructuur, onze beheersing vanvan hun Thaise collega’s, maar dat komt niet vreemde talen, enz.) zullen ons niet veeldoordat zij op één dag veel meer knipbeurten langer het concurrentievoordeel van weleerdoen, ritjes rijden of vonnissen vellen. Hun verschaffen: de verschillen met andereinkomen wordt niet bepaald aan de hand van – zowel ontwikkelde als ook opkomende –hun relatieve output, maar via concurrentie landen lopen namelijk in hoog tempo terug.op de binnenlandse arbeidsmarkt, waarin zij We worden daarmee steeds afhankelijker vanconcurreren met medewerkers uit bedrijfs- onze bedrijfsvoordelen. Nederlandse onder-takken die wel internationaal (moeten) nemingen beschikken gelukkig nog steedsconcurreren. Niet hun eigen relatieve produc- over specifieke concurrentievoordelen, maartiviteit, maar die van de ‘verhandelbare’ de houdbaarheidstermijn daarvan wordt(= blootstaand aan internationale concurren- steeds korter. The Boston Consulting Group | 5
  • 8. De wereldeconomie waarin onze internatio- veranderende (ook wel ‘volatielere’) wereld. naal concurrerende bedrijfstakken zaken En de snelheid van verandering zal de doen verandert namelijk steeds sneller. Nokia komende twee decennia nog eens verder ver- verloor zijn leidende positie in mobiele tele- dubbelen door verdere groei van de bevol- foons in minder dan drie jaar aan Apple. king, onderwijstoegang, emancipatie en klant- TomTom bouwde en verloor zijn leidende vraagversnippering. Het einde van deze ver- positie in minder dan een decennium. Maar snellingstrend is nog niet in zicht. ook in minder hightechbedrijfstakken als financiële dienstverlening, kleding en trans- port zien we steeds vaker dat nieuwe onder- Nieuwe succesfactoren nemingen ongekend snel markten veroveren In steeds sneller veranderende tijden zijn de en dat gevestigde bedrijven even snel hun winnaars van vandaag steeds vaker en sneller marktposities verliezen. De snelheid van ver- de verliezers van morgen. De bron van ons andering is toegenomen door drie factoren: verdienvermogen, de concurrentievoordelen van onze internationaal concurrerende •• Een enorme toename van technologische ondernemingen, wordt dus steeds minder vernieuwing. Deze wordt gedreven door betrouwbaar. Tegelijkertijd worden we, met de wereldwijde bevolkingsgroei, de stij- het verdwijnen van onze landenvoordelen, ging van emancipatieniveaus en de verbe- steeds afhankelijker van die bron. Dat hoeft terde toegang tot (hoger) onderwijs. niet per se een nadeel te zijn: in steeds sneller veranderende tijden valt er niet alleen •• Een sterke versplintering van de behoef- meer te verliezen, maar ook meer te winnen. ten van klanten. Dé klant bestaat bijna Landen waarin ondernemingen zich goed en niet meer: klantbehoeften zijn onder snel aan kunnen passen aan nieuwe techno- andere door toenemende welvaart sterk logie en een versplinterde klantvraag zullen gesegmenteerd. Wij verwachten een profiteren. In een volatielere wereld wordt verdere versplintering van de klantvraag, aanpassingsvermogen steeds meer beloond. bijvoorbeeld doordat onze huidige leve- Starheid wordt steeds harder afgestraft. ringsmodellen voor grondstoffen, zorg en pensioen ontoereikend zullen blijken en De twee cruciale ingrediënten voor een land dus kansen bieden voor nieuwe en bedrijfsleven om te kunnen profiteren van proposities. een steeds sneller veranderende wereld zijn: •• Een snel platter wordende wereld. Dit is 1. Vernieuwingstalent: mensen die moge- het gevolg van onder meer de vorming lijke concurrentievoordelen identificeren van economische unies, afnemende valu- in een zee van nieuwe technologieën, data tarisico’s, versterking van internationale en versplinterende klantvragen en in een instituties en de afname van geopolitieke steeds internationaler speelveld; en risico’s in veel regio’s. 2. Maatschappelijk aanpassingsvermogen Deze drie factoren bieden nieuwe onderne- waarmee ondernemingen deze concurren- mingen steeds vaker de mogelijkheid nieuwe tievoordelen kunnen realiseren. Alleen als technologie te koppelen aan voorheen ver- we over maatschappelijke fundamenten borgen klantvragen en hiermee gevestigde (bv. financiering, vergunningen, arbeids- spelers te verslaan. In een platte wereld kun- markt, enz.) met voldoende aanpassings- nen deze vernieuwende ondernemingen in vermogen beschikken, zullen de door korte tijd hun propositie wereldwijd uitrollen vernieuwingstalent geïdentificeerde en zo ook gevestigde buitenlandse spelers nieuwe voordelen ook daadwerkelijk uitdagen. tijdig gerealiseerd kunnen worden. Het gevolg van dit alles is een voortdurend Met deze twee als belangrijkste ingrediënten toenemende snelheid van economische ver- voor ons toekomstige concurrentievermogen andering: bedrijfsvoordelen komen en gaan staan we voor een grote uitdaging. Want steeds sneller. We leven in een steeds sneller Nederland excelleert helaas niet in het6 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 9. ontwikkelen, aantrekken en behouden van Bedrijven die internationaal concurrerenvernieuwingstalent. Ons onderwijssysteem is zullen zich moeten richten op niches waarinmet name gericht op het verhogen van het hun diepe expertise tot haar recht komt.gemiddelde niveau, voor het koesteren en Een grotendeels Engelstalige arbeidsmarkt,verbeteren van de uitblinkers lijkt te weinig integrale aansturing van de Randstad alsaandacht. We slagen er niet in ons even­ één metropool en een solidaire verzorgings-redige aandeel in hooggekwalificeerde ken- staat zijn additionele punten aan de horizonnismigranten aan te trekken. En van een van 2030.klimaat waarin vernieuwingstalent optimaalgeprikkeld wordt tot het leveren van toppres-taties lijkt onvoldoende sprake. Implicaties voor overheid en bedrijfslevenEvenmin blinken we uit met het aanpassings- De overheid moet bouwen aan een maat-vermogen van onze maatschappelijke funda- schappij met meer vernieuwingstalent enmenten. De snelheid van publieke besluitvor- een groter maatschappelijk aanpassingsver-ming laat vaak te wensen over. Toegangs- mogen, bijvoorbeeld door meer gekwalifi-barrières voor nieuwe ondernemingen zijn ceerde immigranten toe te laten en onder-veelal onnodig hoog, net als uittredingsbar- wijs meer toe te spitsen op excellentie, doorrières. Daarnaast werkt onze arbeidsmarkt prikkels tot starheid uit het belastingstelselaanpassingsvermogen niet altijd in de hand. te verwijderen en door verdere modernise-Bestuurders binnen zowel de overheid als het ring van de arbeidsmarkt. Bovendien moetbedrijfsleven moeten daarom nu maatrege- de overheid haar eigen aanpassingsvermo-len nemen die ons maatschappelijk aanpas- gen vergroten, bijvoorbeeld door wet- ensingsvermogen en vernieuwingstalent snel en regelgeving sneller aan te passen op techno-aanzienlijk verbeteren. logische vernieuwingen en door snellere besluitvorming over onder meer overheidsin- vesteringen in ICT en fysieke infrastructuur.Doorkijk naar 2030 Ondernemingen moeten zichzelf beterWe kunnen niet voorspellen wat de winnen- voorbereiden op toenemende snelheid vande bedrijfstakken in 2030 zullen zijn. De sec- verandering door hun aanpassingsvermogentormix zal voortdurend en sneller dan nu te vergroten, door onder meer moderniseringveranderen en dat geldt ook voor de positie van hun talentmanagement, het voeren vanvan Nederland in bepaalde bedrijfstakken. een minder starre financiële balans, hetWie had ooit gedacht dat Finland zijn positie koesteren van een cultuur met tolerantiein hightech in vijf jaar zou verliezen? In voor risico en mislukking, leren te experi­plaats van ons te richten op de winnaars van menteren met risicobeheersing, enz. Tenvandaag, zullen we moeten werken aan ons slotte moeten overheid en bedrijfsleven eenvermogen ons aan te passen aan snelle veran- bijdrage leveren door een klimaat te schep-deringen in technologie en steeds verdere pen waarin excellentie gewaardeerd wordtklantvraagversnippering. en er begrip is voor de noodzaak tot meer aanpassingsvermogen.We voorzien in 2030 een landschap metondernemingen die een smallere focus op In dit rapport roepen wij op tot fundamen-producten en klanten koppelen aan grotere tele veranderingen. Het realiseren van dezegeografische reikwijdte: van gediversifieerde veranderingen zal niet eenvoudig zijn en zalregionaal actieve ondernemingen naar weerstand oproepen. Succes hangt af van degespecialiseerde wereldwijd opererende wil en het vermogen van politieke, maat-ondernemingen. Die ondernemingen zullen schappelijke en zakelijke leiders om een aan-bovendien veel sneller dan vandaag hun trekkelijk perspectief voor Nederland in 2030(productie)capaciteit op- én afbouwen omdat te ontwikkelen en uit te dragen. Niet aanpas-ook hun relatieve concurrentiekracht vaker sen is geen optie. De welvaart van ons alle-en sneller zal veranderen. Dat brengt boven- maal staat op het spel. Van boer tot bus-dien met zich mee dat ondernemingen vaker chauffeur. Voor de volgende generatie enzullen moeten wisselen van bedrijfsmodel. die daarna. The Boston Consulting Group | 7
  • 10. AANPASSINGSVERMOGENWORDT DE NIEUWE BRONVAN WELVAART H oe verdienen we in Nederland in 2030 ons inkomen? Voor een antwoord op deze vraag is het verhelderend na te gaan geen afdoende verklaring voor hun inter­ nationaal sterk uiteenlopende inkomens. waar we ons huidige verdienvermogen en Het in dit verband relevante onderscheid tus- daarmee ons inkomensniveau aan te danken sen boeren en buschauffeurs is dat land- hebben. In dit hoofdstuk behandelen wij de bouwproducten internationaal verhandelbaar bronnen van de hoge productiviteit van zijn en busritten niet. Er is een wereldmarkt Nederland en analyseren we hoe deze zich voor suiker waarop Nederlandse boeren con- ontwikkelen. curreren met Thaise boeren, geen Nederlan- der reist naar Lima om daar enkel een busritje te gaan maken. Analyse van ons huidige landelijke verdienmodel Inkomensverschillen tussen landen worden Ons huidige verdienvermogen is, vergeleken voor een belangrijk deel bepaald door produc- met dat in veel andere landen, hoog. Dat tiviteitsverschillen in bedrijfstakken waarin komt vooral tot uitdrukking in de relatief internationale handel plaatsvindt. Naast land- hoge inkomens van onze beroepsbevolking: bouw zijn dit bijvoorbeeld ook (delen van) een Nederlandse boer verdient bijvoorbeeld industriële productie, ICT en de creatieve sec- 65 keer zo veel als een boer in Thailand. De tor. Inkomens in bedrijfstakken die niet of verklaring voor dit verschil in inkomen, en nauwelijks zijn blootgesteld aan internatio- daarmee voor het verschil in welvaart tussen nale handel zijn van deze inkomens afgeleid. beide landen, ligt voor de hand: de Neder- Mobiliteit op de nationale arbeidsmarkt zorgt landse boer produceert ook veel meer dan voor een koppeling van lonen in beide typen zijn Thaise collega. Het verschil in inkomen bedrijfstakken. Als salarissen voor boeren aan- (een factor 65) blijkt bij boeren inderdaad zienlijk hoger zouden zijn dan die voor bus- redelijk in lijn te liggen met hun verschil in chauffeurs, zouden veel buschauffeurs zich productiviteit (een factor 75)1. Maar waarom laten omscholen, met stijgende salarissen voor verdient een Nederlandse buschauffeur circa de resterende buschauffeurs als gevolg (door 20 keer zo veel als zijn collega in bijvoorbeeld schaarste) en dalende salarissen voor boeren Peru2? Niet omdat die per dag 20 keer zo veel (door meer aanbodconcurrentie). Een Neder- ritten of passagiers­ ilometers maakt. Inter­ k landse buschauffeur dankt zijn internationaal nationale productiviteitsverschillen tussen gezien hoge inkomen dus niet primair aan zijn buschauffeurs zijn, net zomin als voor eigen (comparatieve) productiviteit, maar – in horecapersoneel, kappers of advocaten, dit vereenvoudigde voorbeeld – aan de hoge8 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 11. productiviteit van Nederlandse boeren. Boe- king (of 15% van de samenleving) zich inren staan hier synoniem voor ‘internationaal internationaal opzicht kan blijven meten.concurrerende bedrijfstakken’. Een eventueel verlies aan internationale concurrentiekracht in bedrijfstakken die internationaal concurreren zou het inkomens-Relatieve productiviteit niveau van de gehele Nederlandse bevolking sterk onder druk zetten. Zie bijlage 1.van 25% van onze Gegeven dit cruciale belang van de (compara-beroepsbevolking bepaalt tieve) productiviteit van onze internationaalmaatschappelijke welvaart concurrerende bedrijfstakken voor het toe- komstige Nederlandse verdienvermogen, heb- ben we inzicht nodig in de factoren die totOnderzoek van BCG naar hoe onze beroeps- productiviteitsverschillen tussen landen (inbevolking in dit verband is samengesteld dezelfd bedrijfstak) leiden. Deze factoren val-levert een nieuw en zeer opmerkelijk inzicht len in twee categorieën uiteen:op. Naar onze schatting bevindt niet meerdan 25% van de Nederlandse werkgelegen- •• landgebonden concurrentievoordelenheid zich in bedrijfstakken die zijn blootge- zoals het klimaat, de aanwezigheid vansteld aan internationale concurrentie3. natuurlijke hulpbronnen of politiekeFiguur 1 geeft de opbouw van dit aandeel stabiliteit (vanaf hier: ‘landenvoordelen’);weer. Dit betekent (bij de huidige stand vande technologie) dat 25% van de Nederlandse •• bedrijfsgebonden concurrentievoordelenarbeid goederen of diensten produceert die zoals een superieure technologie, com-vervangen zouden kunnen worden door die merciële kracht en marktposities (vanafvan buitenlandse concurrenten. De implica- hier: ‘bedrijfsvoordelen’).ties hiervan zijn verstrekkend: toekomstigeinkomensniveaus van alle Nederlanders zijn In de volgende twee paragrafen onderzoekengrotendeels afhankelijk van hoe de producti- we hoe robuust onze huidige landenvoor­viteit van deze 25% van onze beroepsbevol- delen en bedrijfsvoordelen zijn. Figuur 1 | ~25% van Nederlandse banen concurreert op internationale markten % van totale Nederlandse werkgelegenheid 100% 61% 100 80 60 40 39% 22% 6% 24% 20 17% 0 Totale werk- Publieke1 en Tradable Non-tradable Tradable Tradable Totale gelegenheid non-tradable bedrijfs- functies functies functies in tradable bedrijfs- takken in tradable in tradable non-tradable werk- takken bedrijfs- bedrijfs- bedrijfs- gelegenheid takken2 takken3 takken4 Tradable = internationaal concurrerend 1 Inclusief de sectoren Overheid, Onderwijs en Zorg 2 Bijvoorbeeld een verkoper 3 Bijvoorbeeld een ontwerper 4 Bijvoorbeeld een IT-specialist Noot: Hiervoor hebben we CBS-data over de opbouw van de Nederlandse werkgelegenheid gecombineerd met internationale data (Bradford, Jensen & Kletzer, 2005) over het aandeel van internationale handel per bedrijfstak Bron: CBS branche monitor, juni 2012, Institute for International Economics, BCG-analyse The Boston Consulting Group | 9
  • 12. Het belang van traditionele specifiek Nederlandse concurrentievoordelen landenvoordelen neemt af worden bijgehaald. Afstanden worden kleiner (in tijd), landen groeien naar elkaar toe of, in de woorden van De kwaliteit van de beroepsbevolking, het Thomas Friedman, ‘de wereld wordt platter’4. macro-economische en sociale klimaat, het De bewijzen hiervoor vinden we overal om belastingregime, de kwaliteit van de infrastruc- ons heen: de globaliserende economie, de tuur, de beheersing van vreemde talen, poli- voortgaande Europese integratie, internatio- tieke stabiliteit, betrouwbare instituties en naal expanderende ondernemingen, enz. In technologische expertise werden lange tijd dit rapport gaan we niet dieper op deze gezien als de belangrijkste factoren voor het ‘megatrend’ in, maar beschouwen deze als creëren van het nationale verdienvermogen. een gegeven. Op vrijwel al deze aspecten zijn landen echter op een spectaculaire manier naar elkaar toegegroeid: de aanvankelijke voorlopers Nederlandse concurrentie- hebben slechts beperkte voortgang geboekt, de achterblijvers van weleer hebben een grote kracht steeds minder inhaalslag gemaakt. De leidende landen op het gebied van institutionele kwaliteit, technologi- onderscheidend. sche expertise en macro-economisch klimaat We hebben een nieuw hebben hun voorsprong op de nummer 10 veelal zien halveren in de afgelopen tien jaar verdienmodel nodig (zie figuur 2). Verder naar beneden op de ranglijst laten landen een soortgelijke conver- gentie zien, de verschillen tussen bijvoorbeeld Daarnaast constateren wij dat de bovenge- de nummers 10 en 40 op deze dimensies zijn noemde landenvoordelen wereldwijd afvlak- eveneens sterk verminderd5. Deze convergentie ken. Factoren waarmee landen zich in het van landenvoordelen is echt een mondiaal verleden konden onderscheiden maken van- fenomeen: ze voltrekt zich niet alleen tussen daag de dag het verschil niet meer. We heb- ontwikkelde en ontwikkelende landen, maar ben hiervoor op twee niveaus bewijzen ook tussen ontwikkelde landen onderling en verzameld: (1) op macro-niveau, over de mate langs een groot aantal dimensies. Bijlage 2 gaat waarin landen op potentieel onderschei- in op enkele uitzonderingen op deze logica, dende factoren naar elkaar toe bewegen en zoals de toekomstbestendigheid van pensioen- (2) op nationaal niveau, over de mate waarin en zorgstelsels en gezonde overheidsfinanciën. Figuur 2 | Landenvoordelen nemen wereldwijd af Macro-economisch Technologische Institutionele klimaat expertise kwaliteit Verschil tussen best presterende land en land dat de tiende plek inneemt1 in WEF-score 15 15 15 13 13 10 10 10 9 8 7 6 5 5 5 0 0 0 2001 2011 2001 2011 2001 2011 Op basis van absolute score van nummer 1 en nummer 10 in 2001 en 2011 1 Bron: World Economic Forum Global Competitiveness Index 2001 en 201110 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 13. De vervolgvraag is of deze wereldwijde con- paragraaf onderzoeken we of onze onderne-vergentie ook op Nederland van toepassing mingen deze voordelen bezitten en kunnenis. In de jaren 90 golden de kwaliteit van onze behouden.fysieke en ICT infrastructuur, ons belasting­regime, de beheersing van het Engels en De toenemende snelheid vanandere vreemde talen, onze geografische lig- veranderingen in het bedrijfslevenging en onze gasvoorraad als de belangrijkste Het conventioneel strategisch denken infactoren die Nederland een onderscheidend ondernemingen draait om het creëren vanlandenvoordeel boden. Wat is er sindsdien ‘houdbare concurrentievoordelen’ waarmeegebeurd? Onze voorsprong op gebied van een bedrijf voor langere tijd aantrekkelijkefysieke en ICT-infrastructuur is aanzienlijk rendementen weet te behalen. In de afgelo-teruggelopen. Niet omdat onze kwaliteit is pen decennia hebben we echter gezien datverminderd, maar omdat concurrerende lan- bedrijfsvoordelen steeds minder duurzaamden de achterstand goeddeels hebben inge- blijken. Het in omvang relatief bescheidenhaald. Bij de beheersing van vreemde talen Nintendo verdreef binnen de kortste kerenvoltrekt zich eenzelfde trend, onze voor- giganten als Sony en Microsoft uit de marktsprong op omringende landen is het afgelo- voor game consoles. Independer.nl heeft depen decennium aanzielijk verminderd. Ook Nederlandse verzekeringsmarkt geopendde aantrekkelijkheid van ons belastingkli- voor kleine, vaak nauwelijks bekende aanbie-maat is relatief minder geworden door Euro- ders van financiële producten. Tegelijkertijdpese convergentie op dit gebied. Zie bijlage 3 zien we dat snel opkomende nieuwkomersvoor een gedetailleerde toelichting op de con- soms zelf maar een kort leven is beschoren:vergentie op het gebied van onze voormalige TomTom en RIM (producent van de Black-landenvoordelen. Berry) stonden aan de wieg van nieuwe markten, maar domineerden deze maar even.Samenvattend kunnen we stellen dat factoren Er zijn talloze van dergelijke voorbeelden tedie ooit het verschil maakten langzaam vinden: zijn dat allemaal incidenten, of wij-verworden tot hygiënefactoren die ieder land zen ze op een aardverschuiving in hetdat mee wil spelen kan en moet bezitten. De bedrijfsleven?voorsprong loopt niet bij alle landenvoorde-len per definitie terug; zeer specifieke kennis,zoals bijvoorbeeld onze kennis van water­management, lijkt een behoorlijk bestendig Voor ondernemingen biedtvoordeel te bieden. Dit is echter een uitzon- winstniveau van gisterendering, in grote lijnen bewegen landen naarelkaar toe. Dit betekent niet dat nationale steeds minder garantie voorbeleidsmaatregelen op deze terreinen niet winstniveau van morgenlanger van belang zouden zijn, ze zijn alleensteeds minder onderscheidend. Voor toekom-stig economisch succes is daarom meer nodig. BCG onderzocht over een periode van 50 jaar hoe lang ondernemingen hun marktleider- schap hebben weten vast te houden. DeDe toenemende vergankelijkheid resultaten zijn opmerkelijk. Het percentagevan bedrijfsvoordelen ondernemingen dat een top 3-positie in zijnIn het begin van dit hoofdstuk hebben we markt in een tijdspanne van 5 jaar verlorenuiteengezet hoe landen- en bedrijfsvoordelen zag gaan is tussen 1970 en 2010 meer danleiden tot verschillen in productiviteit, verdubbeld (zie figuur 3). De winnaars vaninkomens en verdienvermogen. Met het vandaag blijken steeds minder de winnaarsafnemen van de relevantie van de oorspron- van morgen te zijn. De resultaten verschillenkelijke landenvoordelen zoals we dat in de uiteraard sterk per sector: in bijvoorbeeld devorige paragraaf hebben beschreven, wordt olie- & gassector en in de biersector verschui-ons land voor het behalen van hogere pro- ven machtsposities langzaam, in andereductiviteits- en inkomensniveaus sterker bedrijfstakken verandert de top 3 veel snellerafhankelijk van bedrijfsvoordelen. In deze dan gemiddeld. The Boston Consulting Group | 11
  • 14. Figuur 3 | Voorheen succesvolle ondernemingen verliezen steeds sneller hun leidende posities Percentage van ondernemingen dat in betreffende jaar top 3-positie in haar markt verloor 20 15 10 5 0 1960s 1970s 1980s 1990s 2000s Bedrijfsvoordelen steeds vergankelijker Noot: Alleen sectoren met meer dan 10 bedrijven meegenomen Bron: BCG-analyse, Adaptability: The New Competetive Advantage, Harvard Buisiness Review, July 2011 BCG onderzocht daarnaast het belang van Ooit toonaangevende kledingmerken als schaalgrootte voor ondernemingen. In het Mexx, Esprit en O’Neill zijn binnen een traditionele strategisch denken zou schaal- paar jaar hun leidende posities kwijtge- grootte sterk gepaard moeten gaan met raakt. Met bescheiden investeringen hogere winstgevendheid: schaal leidt immers hebben NEM, Oxxio en Greenchoice tot kostenvoordelen, meer investeringsmoge- substantiële marktaandelen in de levering lijkheden in bijvoorbeeld R&D, een grotere van gas en energie veroverd. TomTom distributiekracht en grotere mogelijkheden bouwde en verloor in minder dan tien om merkbekendheid uit te nutten. Deze voor- jaar een markt. Greenwheels veroverde delen stellen een bedrijf bovendien in staat een substantieel marktaandeel op de haar positie te verdedigen. Wie dus eenmaal gevestigde autoverhuurders en -verkopers. groot en machtig is, zou ook relatief gemak- Deze verandersnelheid beperkt zich niet kelijk groot en machtig moeten kunnen tot het grootbedrijf. Zonline maakt blijven. BCG’s recente analyse van alle beurs- gebruik van satellietfoto’s om zonne­ genoteerde ondernemingen in de VS en paneelsystemen binnen 48 uur op locatie Canada laat echter iets heel anders zien: de te ontwerpen, zonder hiervoor het betref- kans dat het grootste bedrijf in een sector fende pand te komen bekijken. Hierdoor ook het meest winstgevend is, is nu ongeveer kan het landelijk met lokale installateurs 30%, terwijl dat in de jaren 90 nog circa 50% concurreren. SuperBBQ bezorgt leenbar- was (zie figuur 4). Schaalvoordelen van van- becues, eten en drinkwaren en servies en daag bieden steeds minder een garantie voor bestek in grote delen van Limburg, Bra- de toekomst. Vice versa geldt dat het ontbre- bant en Gelderland via een kleine web- ken van schaalvoordelen in veel bedrijfstak- site. Zo concurreert het met slagers, ken steeds minder vaak een belemmering cateraars en supermarkten in de hele vormt voor nieuwe toetreders. regio, als ook met barbecueverkopers. En EVAC vult jaarlijks de EHBO-dozen van Ook in Nederland zijn verschuivingen waar- zijn klanten aan, op basis van een smart- neembaar die passen in dit beeld: phone-foto die deze klanten jaarlijks van hun halfvolle doos opsturen, en concur- •• Allsecur is vanuit het niets een leidende reert daarmee met drogisterijen in het speler in autoverzekeringen geworden. hele land.12 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 15. Figuur 4 | Belang van schaalgrootte geleidelijk maar fors afgenomen Kans dat grootste onderneming in haar sector ook de meest winstgevende is1 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2009 Huidig succes steeds minder een garantie voor toekomstig succes Sales versus operating margin. Gewogen gemiddelde over alle publieke Amerikaanse en Canadese bedrijven in 69 sectoren 1 Bron: BCG-analyse, Adaptability: The New Competetive Advantage, Harvard Buisiness Review, July 2011•• Dat dit waarschijnlijk geen incidenten De wereldwijd toegenomen snelheid van ver- maar manifestaties van een brede trend andering heeft dus ook in Nederland zijn zijn, blijkt uit een analyse van het aantal sporen nagelaten. Stap voor stap is het aan- bedrijfsfaillissementen de afgelopen zicht van hele bedrijfstakken binnen tien jaar twintig jaar. Het aantal bedrijfsfaillisse- veranderd. Bovenop deze afnemende ‘houd- menten per jaar is namelijk gestegen baarheid’ van bedrijfsvoordelen komt nog de met meer dan 50% (na correctie voor de vraag hoe lang een Nederlands bedrijf Neder- conjunctuur en de toename van het aan- lands blijft en daarmee de vraag hoe lang tal ondernemingen, zie figuur 5). Nederland als land kan blijven profiteren van de betreffende bedrijfsvoordelen. De toege-•• Ook onze grootste ondernemingen hebben nomen mobiliteit van ondernemingen die we veelal een turbulent, recent verleden. Veel binnen Nederland zien (Philips, AkzoNobel, van de grote AEX-ondernemingen hebben Arcadis, Douwe Egberts en Vodafone Neder- hun bedrijfsmodellen in de afgelopen vijf land hebben recent hun hoofdkantoor ver- tot tien jaar grondig veranderd. TNT en plaatst naar Amsterdam), zien we ook steeds KPN hebben een groot deel van hun meer op internationaal niveau. Het hoofd- activiteiten afgestoten en hebben hun kantoor van het onderdeel Domestic Applian- bedrijfsvoering grondig herzien. ABN ces van Philips is verplaatst naar China. AMRO heeft zich grotendeels teruggetrok- De CEO van Schneider Electric is voor een ken op haar thuismarkt, AkzoNobel heeft deel van zijn tijd verhuisd naar Shanghai. zichzelf getransformeerd tot een toonaan- Andere voorbeelden zijn Cisco, Osram, BASF, gevend verfproducent, DSM is overgestapt Nokia en Emerson: elk van deze ondernemin- van bulkchemie naar ‘life sciences’, Philips gen heeft een divisiehoofdkantoor verplaatst doet niet langer zelf de massaproductie naar Azië. van consumentenelektronica maar stuurt waardeketens aan in verlichting, medische Het beeld dat ontstaat uit deze ontwikke­ techniek en persoonlijke verzorging. Op lingen is helder. Ondernemingen winnen een niveau daaronder zijn ondernemingen sneller marktaandeel, maar raken dat ook als Buhrmann, Numico en Hagemeyer sneller kwijt. De huidige plek op een ranglijst overgenomen, terwijl CSM en Stork zijn zegt steeds minder: de winnaars van vandaag opgesplitst. kunnen zomaar de verliezers van morgen The Boston Consulting Group | 13
  • 16. Figuur 5 | Ook na conjuncturele correctie lijkt er een significante toename van het aantal faillissementen over tijd Aantal faillissementen/Aantal ondernemingen1 in NL (%) 1,0 0,8 x1,5 0,6 0,4 x1,7 0,2 0,0 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 Toppen en dalen steeds hoger; na conjuncturele correctie 50% toename in laatste 25 jaar Totaal aantal faillissementen en bedrijven in Nederland. Behelst eenmanszaken, bv’s, nv’s, cv’s, vof’s, verenigingen, 1 maatschappen, stichtingen en overige bedrijfsvormen Bron: CBS conjunctuur dossier 2011, BCG-analyse zijn. Posities die ooit veilig leken, brokkelen De grotere snelheid waarmee technologische daardoor sneller af of verdwijnen naar het vernieuwingen ontstaan en zich verspreiden buitenland. De snelheid van verandering van is een fundamentele oorzaak. Het aantal en voor bedrijven neemt steeds verder toe. patenten dat wereldwijd werd toegekend lag in 2000 zo’n 30% hoger dan in 1990. Dat is al Oorzaken voor de toenemende snel- een indrukwekkende stijging, maar in de tien heid van verandering jaar daarop deed zich nog eens een flinke Wat veroorzaakt deze toenemende snelheid versnelling voor: in 2010 werden 75% meer van verandering? BCG ziet drie oorzaken: patenten verleend dan in 2000 (zie figuur 6). Figuur 6 | Sterke toename van technologische vernieuwing gekoppeld aan steeds snellere commerciële uitrol van nieuwe techniek Aantal wereldwijd toegekende patenten (x1.000) Gemiddelde duur tussen uitvinding en volledige uitrol in aantallen jaren1.000 150 909 +76% 800 Stoom- en motorschip 631 100 +27% Trein 600 -4% 516 422 407 429 398 400 Telegraaf Electriciteit 50 Vliegtuig Telefoon 200 Auto Pc Internet Oxystaal MRI 0 0 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 1800 1850 1900 1950 2000 Jaar van uitvinding Noot: Volledige uitrol vindt plaats wanneer de technologie op grote schaal gebruikt wordt voor productie van (onafgewerkte) goederen of diensten. Gemiddelde van alle relevante landen Bron: Comin & Hobijn (2008), An Exploration of Technology Diffusion, Online database World Intellectual Property Organization, June 201214 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 17. Figuur 7 | Raamwerk van drijvende factoren achter toenemende snelheid van verandering Bevolkingsgroei Acceleratie Opleidingsniveau (technologische vernieuwing) Emancipatiegraad Behoee aan diversiteit Snelheid van verandering Divergentie Eindige (volatiliteit) (klantvraagversnippering) grondstoffenvoorraden Ontoerijkende leverings- modellen (bv. energie en zorg) Liberalisering van handel Flattening Transparantie en (globalisering) communicatie Geopolitieke machtsverschuivingenNiet alleen het aantal patenten en daaruit Gezamenlijk veroorzaken deze drie factorenvoortvloeiende innovaties stijgt, ook de snel- grote en toenemende verandersnelheid in hetheid waarmee consumenten deze innovaties bedrijfsleven. Slimme ondernemers wetenomarmen wordt voortdurend groter. De nieuwe technologie te koppelen aan steedsacceptatie van het stoomschip vergde meer verder gesegmenteerde klantgroepen en kun-dan een eeuw, het internet veranderde de nen deze nieuwe propositie vervolgens steedswereld in slechts een decennium. Apple en eenvoudiger uitrollen naar een groter afzet-Facebook realiseerden een revolutie in min- gebied in een platter wordende wereld.der dan vijf jaar tijd. De tijd die nodig is om Figuur 7 biedt een schematisch overzicht.een innovatie wereldwijd uit te rollen hal-veert iedere 50 jaar (zie figuur 6). De snelheid van veranderingen neemt alleen maar verder toeNaast een steeds groter aanbod van technolo- Is deze toenemende verandersnelheid vangische mogelijkheden, zien we ook een steeds structurele aard? BCG verwacht van wel, aan-complexere klantvraag. Naarmate we welva- gezien ten minste twee van de drie genoemderender worden, kunnen we steeds minder trends zich zullen voortzetten en versnellen:spreken van ‘dé consument’. Klantbehoeftenvariëren steeds meer en de vraag naarmaatwerkproducten en maatwerkdienstenneemt toe bij stijgende welvaart. Daarnaast De snelheid van veranderingzien we dat onze huidige leveringsmodellen zal de komende decenniavoor grondstoffen, pensioenen en zorg tegenhun grenzen aanlopen. Dit leidt tot additio- nog eens verdubbelennele vraag naar creatieve oplossingen zoalsbijvoorbeeld schaliegas, e-health en persoon-lijke pensioenregelingen. •• Historisch gezien is de snelheid van tech- nologische vernieuwingen in ontwikkeldeTen slotte zien we een wereld met steeds economieën afhankelijk van de ‘cumula-lager wordende (internationale) transactie- tieve denkkracht’, ofwel de omvang, dekosten, gereduceerde valutarisico’s, betrouw- mate van emancipatie en het opleidings-baardere overheden en sterkere internatio- niveau van de bevolking6. Wereldwijdnale instituties. Deze plattere wereld stelt wordt de komende decennia in alle drieondernemingen meer en meer in staat hun sterke groei verwacht. De groei van debedieningsgebied te vergroten tot ver buiten bevolking wereldwijd tot 2030 wordthun ‘thuismarkt’. geschat op +20%, terwijl het aan­ eel van d jongeren met toegang tot tertiair The Boston Consulting Group | 15
  • 18. onderwijs met 15% zal stijgen7. De cumu- vraagdifferentiatie te verwachten: hoe latieve denkkracht zal daarom met onge- hoger hun inkomens, hoe groter het veer 40% stijgen (zie figuur 8). Voor de belang dat mensen toekennen aan niet- emancipatiegraad is helaas geen prognose financiële overwegingen in hun beschikbaar, maar gezien de enorme bestedingspatronen. vooruitgang de afgelopen jaren op dit gebied gecombineerd met het enorme potentieel dat hiervoor met name in Azië nog voorhanden is, gaan wij ook uit van De komende decennia valt een snelle verdere groei van de mate er meer te verliezen maar waarin vrouwelijk talent wereldwijd wordt aangewend. Aangezien deze drie factoren ook meer te winnen voor het met elkaar vermenigvuldigd mogen Nederlandse bedrijfsleven worden, voorspellen we een minimale toename van 50% van de snelheid van technologische vernieuwing en de hoe- •• Of de wereld door lagere handelsbarriè- veelheid technologische innovaties per res, grotere politieke vrijheden en meer en jaar. meer open markten nog platter zal wor- den, laat zich moeilijk voorspellen. Waar •• Onze verwachting is dat de versnippering in ontwikkelde landen de roep om nieuwe van de klantvraag verder zal versnellen. handelsbeperkingen en nationalisatie van In nagenoeg de hele wereld blijft het ondernemingen of bedrijfstakken begint besteedbaar inkomen stijgen en daarmee te klinken, valt in opkomende landen juist de vraag naar persoonlijke diensten en het tegenovergestelde te horen8. Grosso producten. Daarnaast zorgt een aantal modo verwachten wij dat de invloed van megatrends voor verdere veranderingen deze factor op de veranderingssnelheid in in klantvraag. Reacties op grondstoffen- de wereld ten minste gelijk blijft. schaarste beginnen pas net vorm te krij- gen, net zoals de antwoorden op de grote Concluderend verwachten wij op basis van de sociaaleconomische vraagstukken rondom toenemende snelheid van technologische ver- pensioenen en zorg. Ook via toenemend nieuwing en toenemende versnippering van ethisch activisme valt een toename van de klantvraag dat het tempo van verande­ figuur 8 | Wereldwijde totale ‘brainpower’ zal naar verwachting met ten minste 40% stijgen Wereldbevolking (miljarden mensen) +21% 10 7,8 8,5 7,0 Bevolking # mensen met toegang tot tertiair onderwijs (miljoenen mensen) 5 1.000 +38% 800 713 0 2010 2020 2030 620 600 517 % van wereldbevolking met x toegang tot tertiair onderwijs 400 +14% 200 10 7,9% 8,4% Onderwijs 7,4% 0 2010 2020 2030 5 0 2010 2020 2030 Door toenemende emancipatie van vrouwen zal totale brainpower waarschijnlijk nog meer stijgen Bron: United Nations: World Population Prospects (2010), IIASA (2008), BCG-analyse16 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 19. ringen nog aanzienlijk wordt opgevoerd. We Notenbelanden in nog sneller veranderende tijden. 1. Bron: International Farm Comparison Network, PPLPI working paper 20 (2005) en Department ofMeer dan ooit staan onze bronnen van wel- Environment, Food & Rural Affairs, Figures for avaart op het spel, maar tegelijkertijd zijn er Farming Future (2004)meer kansen dan ooit om nieuwe welvaarts- 2. Bron: www.worldsalaries.org (inclusief werkgeverslas- ten). Ditzelfde patroon is zichtbaar bij gedetailleerdebronnen aan te boren. een-op-eenvergelijkingen tussen andere ontwikkelde landen en ontwikkelingslanden ( juni 2012) 3. Hiervoor hebben we CBS-data over de opbouw vanSteeds meer kansen voor de Nederlandse werkgelegenheid gecombineerd met internationale data: Bradford, Jensen & Kletzer (2005)welvaartsgroei, maar ook over het aandeel van internationale handel per bedrijfstak.steeds meer risico’s voor 4. Bron: Thomas Friedman, ‘The World is Flat’ (2005) 5. Global Competitiveness Report, WEF (2011)welvaartsbehoud 6. Bron: Romer, Endogenous technological change (1998) 7. Bron: United Nations World Population Forecasts (2010 revision), WEF Global gender Gap Index (2011) 8. In dit rapport gaan we ervan uit dat de EuropeseConclusie Unie niet desintegreert, vanwege de grote economische voordelen die de EU met zich meebrengt. Mocht er tochIn een wereld waarin landenvoordelen ver- sprake zijn van substantiële desintegratie, dan ontstaatdwijnen en waarin bedrijfsvoordelen in een er een ander speelveld, waarbij landenvoordelensteeds hoger tempo komen en gaan, worden mogelijk weer onderscheidender wordende bronnen van het Nederlandse verdienver-mogen almaar minder betrouwbaar. Dit hoeftniet noodzakelijk negatieve gevolgen te heb-ben voor ons land. De concurrentievoordelenvan onze ondernemingen staan weliswaar ophet spel, maar dat geldt evenzeer voor dievan hun buitenlandse concurrenten. In eenwereld die platter en sneller wordt, komenbovendien bronnen van inkomsten binnenbereik die voorheen onbereikbaar waren.Er zijn nieuwe markten, nieuwe klantsegmen-ten of nieuwe delen van de wereld te verove-ren. Er valt dus niet alleen meer te verliezen,er valt ook meer te winnen. De inzet wordthoger.In een wereld die zo snel en zo fundamenteelverandert, zijn het de landen die hun onder-nemingen in staat stellen tijdig (zo niet alseerste) op die veranderingen in te spelen, die NOOThet meest succesvol zullen zijn. In het vol-gende hoofdstuk zullen we bespreken in In dit rapport gaan we ervan uit dat dewelke mate Nederland klaar is om zijn onder- Europese Unie niet desintegreert, vanwegenemingen te laten slagen bij het creëren van de grote economische voordelen die de EUtelkens nieuwe concurrentievoordelen. met zich meebrengt. Mocht er toch sprake zijn van substantiële desintegratie, dan ontstaat er een ander speelveld, waarbij landenvoordelen mogelijk weer onderschei- dender worden The Boston Consulting Group | 17
  • 20. DE NOODZAAK VOORVERANDERINGEN INNEDERLAND W at is er nodig om als land tot de economische winnaars te behoren in een wereld van steeds snellere verandering? van vreemde talen, belastingklimaat, enz. zijn daarvoor relevant, maar zoals gezegd ook steeds minder onderscheidend. Twee facto- Zo’n positie staat of valt met de aanwezig- ren zijn naar onze mening in deze nieuwe heid van ondernemingen die in staat zijn context wél doorslaggevend bij de vraag of voortdurend nieuwe bronnen van concurren- Nederland in 2030 tot de economische win- tievoordeel aan te boren, op te bouwen en te naars behoort: benutten. 1. De aanwezigheid van voldoende vernieu­ Allereerst moeten daarvoor nieuwe mogelijke wingstalent: individuen en teams die bronnen van concurrentievoordeel worden nieuwe vormen van concurrentievoordeel geïdentificeerd, bedacht of herkend. Vervol- (als eerste) identificeren en die daarmee gens moeten deze omgezet worden in daad- ondernemingen de kans bieden zich tijdig werkelijk concurrentievoordeel met bijbe­ - te vernieuwen. horende economische voordelen. Beide stap- pen zijn verre van eenvoudig. Enerzijds 2. Maatschappelijke fundamenten met maakt de toenemende verandersnelheid de voldoende aanpassingsvermogen die wereld steeds complexer door het ontstaan deze geïdentificeerde voordelen tijdig en van nog meer technologie, nog meer klant- adequaat kunnen realiseren. segmenten en nog meer geografische moge- lijkheden. Daarnaast wordt ook de concur­ - Beide factoren zijn noodzakelijk. Op één rentie steeds groter: in een plattere wereld been kun je niet lopen: zonder vernieu- zijn er veel meer bedrijven die ook toegang wingstalent geen identificatie van nieuwe hebben tot dezelfde technologie en dezelfde bedrijfsvoordelen en zonder fundamenten klanten. Uiteindelijk gaat het er dan om wie met aanpassingsvermogen geen realisatie nieuwe voordelen als eerste identificeert en van deze nieuw geïdentificeerde bedrijfs- wie ze vervolgens ook snel en adequaat voordelen. uitvoert. Vrij vertaald: wie ziet de kans het eerst en wie is in staat deze het snelst te In de volgende paragraaf bespreken we hoe pakken? Nederland scoort op de nieuwe succesfacto- ren vernieuwingstalent en maatschappelijk De eerder besproken fundamenten als hoog- aanpassingsvermogen. waardige fysieke en ICT-infrastructuur, poli- tieke en economische stabiliteit, beheersing18 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 21. Het toenemende belang van ken, ontwikkelen en behouden van buiten-vernieuwingstalent lands talent. In de volgende twee paragrafenHet vergt een bijzonder talent om nieuwe zullen we uiteenzetten hoe Nederland opkansen en nieuwe vormen van concurrentie- beide punten nog winst kan boeken.voordeel te ontdekken in een wereld waarinzich een veelheid aan trends voordoet, Talent van Nederlandse bodemwaarin een overstelpende hoeveelheid data Hoe ontwikkelen we talent dat hier geborenbeschikbaar is, waarin consumentenvoorkeu- wordt? Hoe creëren we een omgeving waarinren ongrijpbaarder worden en waarin techno- dat talent zich kan ontplooien en hoe zorgenlogische ontwikkelingen steeds sneller gaan. we dat dat talent zo effectief en productiefDe hoofdontwerpers van BMW beschikken mogelijk wordt ingezet? Op elk van dezeover dit talent, evenals de marketeer die ver- aspecten is er in Nederland ruimte voorantwoordelijk is voor Albert Heijn’s gadgets, verbetering.de wereldwijd actieve advertentiebureaus inAmsterdam en de oprichters van TomTom. •• Het ontwikkelen van talent: het oplei­Het zijn talenten die, individueel of in kleine den en behouden van de echte hoog­groepen, nieuwe mogelijkheden (als eerste) vliegers. De kwaliteit van ons hogerzien in een steeds complexere wereld. Zij onderwijs is hierin van cruciaal belang.identificeren nieuwe concurrentievoordelen, Het gemiddelde niveau hiervan is inhetzij binnen bestaande ondernemingen of in Nederland door de bank genomen prima.start-ups, en zien ook snel welke nieuwe, Het afgelopen decennium is ons landonconventionele concurrenten een bedrei- telkens in de top 10 geëindigd van deging kunnen vormen. We hebben gezien hoe driejaarlijkse Pisa-rangschikking van dezowel onze afhankelijkheid als de verganke- OESO. Ook gemeten naar uitgaven perlijkheid van bedrijfsvoordelen steeds groter student scoort Nederland volgens dewordt. In dat licht neemt in de komende OESO prima en hetzelfde geldt voor hetdecennia het belang van tijdige vernieuwing (salaris)rendement op ons hoger onder-van onze bedrijfsvoordelen – en daarmee het wijs. Ontleding van de Pisa-cijfers laatbelang van vernieuwingstalent – voor de zien dat we gemiddeld positie 5 tot 7maatschappij als geheel verder toe. innemen. Let wel, dit zijn alle landelijke gemiddelden. Het gemiddelde is echter bedrieglijk als maatstaf voor de opleidingHet belang van van toptalent: we scoren top 5 voor ‘min- der presterende leerlingen’, maar vallenvernieuwingstalent voor steeds meer buiten de top 10 voor de best presterende leerlingen2. Onder de besteonze landelijke welvaart 110 universiteiten ter wereld bevindenzal de komende jaren zich zeven Nederlandse, maar niet één daarvan bereikt de top 503. Onze bestesterk toenemen MBA-opleiding komt niet hoger dan plaats 30 op de wereldwijde ranglijst van de Financial Times. Er zitten geen uitschie-Vernieuwingstalent verwijst in dit geval naar ters onder onze universiteiten. Differenti-het vermogen om nieuwe voorsprong te atie naar aanbod, kwaliteit encreëren. Dit gaat niet per se gepaard met een moeilijkheidsgraad van het universitairhoog opleidingsniveau (hoewel er een duide- onderwijs is beperkt. Het Nederlandselijk verband lijkt te bestaan tussen opleidings­ model laat zich kenmerken door hogeniveau en succes als ondernemer1). Wel gaat gemiddeldes maar nauwelijks uitschieters.het hier om mensen die uitblinken en voor- Dit beperkt de mogelijkheden voor deoplopen op hun terrein. De beschikbaarheid echte hoogvliegers onder de studenten omvan dergelijk vernieuwingstalent in Neder- zich hier volledig te ontwikkelen. Exportland is afhankelijk van het optimaal ontwik- van echt vernieuwingstalent en importkelen en benutten van talent van Neder- van subtop dreigt (of vindt mogelijk reedsl­ andse bodem en daarnaast van het aantrek- plaats). Terwijl het belang van echt The Boston Consulting Group | 19
  • 22. vernieuwingstalent nu juist toe zal nemen gekwalificeerd zijn, waarin zij echt een de komende decennia. verschil kunnen maken en waarde kunnen creëren. 28 uur per week gaan op, zowel •• Het benutten van talent: eruit halen zakelijk als privé, aan werkzaamheden wat erin zit. met een relatief lage toegevoegde waarde Nederland scoort hoger dan de ons omrin- die in principe uitbe­ teed kunnen worden. s gende landen voor wat betreft de gemid- Dit wekt de suggestie dat als dit uitbeste- delde leeftijd waarop werknemers de den van relatief laagwaardiger activiteiten arbeidsmarkt betreden (relatief jong) en (zoals zakelijke en privéadministratie, verlaten (relatief lang doorwerken). Ook grasmaaien, enz.) gemakkelijker en/of scoort Nederland relatief goed met het goedkoper gemaakt kan worden, de pro- aandeel van de beroepsbevolking dat ductiviteit van onze ‘vernieuwingstalen- daadwerkelijk werkt. Het aantal gewerkte ten’ sterk verhoogd kan worden. uren per werkzame Nederlander is echter relatief laag (met name bij vrouwen: •• Het incentiveren van talent: een slechts 30% werkt fulltime versus het klimaat waarin het leveren van top­ OESO-gemiddelde van 70%4). Dit is in prestaties waardering oplevert en ieder geval gedeeltelijk gedreven door beloond wordt. slimmer werken en door bewuste keuzes Talenten die het uiterste uit zichzelf Ten aanzien van ‘kwaliteit van leven’. willen halen, grenzen proberen te verleg- Gezien het toenemend belang en de gen, barrières doorbreken en nieuwe schaarste van talent, zullen de gevolgen wegen in durven te slaan, slagen daar van het slechts gedeeltelijk aanwenden beter in als hun omgeving dat stimuleert. van de talenten van onze hoogopgeleide Wij denken dat Nederland een dergelijk vrouwen steeds groter worden. Of we klimaat in onvoldoende mate biedt, bereid zijn die prijs te betalen is een gezien onder meer de ‘zesjescultuur’ in politieke keuze. Daarnaast lijkt het erop het middelbaar en hoger onderwijs en de dat de productiviteit van onze ‘vernieu- afkeur van het vieren van succes. Daar- wingstalenten’ sterk verhoogd kan wor- naast zien we veel (media-)aandacht voor den. BCG heeft in een kleine steekproef incidenten en de beloning van individuen de manier onderzocht waarop een vijftig- en juist weinig aandacht voor bredere tal potentiële ‘vernieuwingstalenten’ hun patronen. Al deze factoren kunnen het tijd besteden (zie figuur 9). De uitkomsten optimaal benutten van talent in de weg zijn opmerkelijk en prikkelend. Deze staan. In een tijdperk waarin we voor het vernieuwingstalenten besteden 38 uur per creëren van onze welvaart steeds afhanke- week aan activiteiten waarvoor zij uniek lijker worden van uitzonderlijk figuur 9 | Bij Nederlands vernieuwingstalent gaat veel tijd verloren Aantal uren per week 200 43 168 9 150 28 34 9 7 50 12 2 100 38 15 140 52 50 0 Slaap Persoonlijke hygiëne Werk Reistijd Overig Totaal en maaltijden privé Doelmatig bestede tijd Niet doelmatig bestede tijd Bron: BCG-enquête onder 50 mogelijke vernieuwingstalenten over hoe zij wekelijks gemiddeld hun tijd doorbrengen20 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 23. vernieuwingstalent, moeten we dergelijk De vraag is hoe het kan dat Nederland min- talent stimuleren het hoofd boven het der hooggekwalificeerde immigranten aan- maaiveld uit te steken. In de sportwereld trekt dan veel andere OESO-landen. Wonen is veel meer waardering voor toppresta- en werken deze immigranten liever elders, ties. Het creëren van nieuwe bedrijfsvoor- of willen ze wel naar Nederland komen maar delen is in zekere zin ook topsport: worden ze daarin belemmerd? Geen van hierbij concurreren we immers in toene- beide mogelijke verklaringen wordt onder- mende mate met de ‘best and brightest’ steund door de beschikbare onderzoeks­ wereldwijd. gegevens. ‘Ze’ zijn erg in Nederland geïn­ eresseerd en ‘we’ hebben relatief een- tHet aantrekken van buitenlands voudige immigratieprocedures (voor toelich-talent ting op beide factoren, zie bijlage 4).Vernieuwingstalent hoeft natuurlijk niethier geboren te zijn om een waardevolle bij- We worden dus geconfronteerd met een para-drage aan ons verdienvermogen te kunnen dox: “Zij vinden ons aantrekkelijk, wij staanleveren. De ‘netto-import’ van talent (het voor hen open, en toch komen ze niet.” Weaantal immigranten minus het aantal emi- weten niet waarom Nederland achterblijft ingranten) is de tweede bron voor ons toekom- het aantrekken en behouden van buitenlandsstig ‘vernieuwingstalent’. Vooralsnog zijn we talent en we hebben geen onderzoek kunnener als Nederland onvoldoende in geslaagd vinden dat ons hierin voldoende inzichtdeze bron te benutten. OESO-gegevens laten verschaft.zien dat het aandeel hooggekwalificeerdeimmigranten in onze totale beroepsbevol-king met 2,4% sterk achterblijft bij het We moeten ons maatschappelijkgemiddelde van de OESO-landen van 4,2%5. aanpassingsvermogen verhogenDe immigranten in ons land zijn bovendien Vernieuwingstalent komt niet tot bloei in eenminder vaak hoogopgeleid dan in de overige isolement. Het heeft een gezonde voedings-OESO-landen: 19% van de immigranten in bodem nodig. Een omgeving waarin deskun-Nederland heeft hoger onderwijs genoten, digheid op het gebied van productie, verkoopbijna 20% lager dan het OESO-gemiddelde en ondersteunende diensten voorhanden is(zie figuur 10). en waarin kwalitatief hoogwaardige leveran- ciers aanwezig zijn. Een omgeving waarin figuur 10 | Nederland niet succesvol in kennismigratie Nederland trekt relatief weinig …relatief laag deel van immigranten hoog gekwalificeerde migranten aan… is hoog gekwalificeerd Kennismigranten1/totale beroepsbevolking (%) Kennismigranten1/totaal aantal migranten (%) Luxemburg 10,3 Ierland 41 Canada 9,7 Canada 38 Australië 7,8 Ver. Koninkrijk 35 Nieuw-Zeeland 7,1 Nieuw-Zeeland 31 Ierland 5,7 Noorwegen 30 Zwitserland 5,4 Verenigde Staten 26 Verenigde Staten 4,5 Australië 26 Ver. Koninkrijk 3,6 Zwitserland 24 België 3,3 Zweden 24 Zweden 3,1 Denemarken 23 Frankrijk 2,8 België 23 Griekenland 2,5 Luxemburg 21 Nederland 2,4 Spanje 21 Noorwegen 2,2 Portugal 19 Duitsland 2,1 Nederland 19 Portugal 2,0 Frankrijk 17 Oostenrijk 1,9 Griekenland 16 Spanje 1,5 Duitsland 15 Denemarken 1,5 Oostenrijk 11 0% 5% 10% 0% 20% 40% ISCED niveau 5-6 1 Ø4,2% Ø24% Bron: OECD Main Economic Indicators (2012), OECD DiOC (2008) The Boston Consulting Group | 21
  • 24. Figuur 11 | Nederland scoort niet hoog op verschillende indicatoren van aanpassingsvermogen Business start-up Relatie tussen Flexibiliteit van Ontslagbescherming procedures productiviteit salarisbepaling en salaris #1: Canada #1:Singapore #1: Hongkong # 1: Denemarken #34 #66 #121 #132 Nederland #142: Oeganda #142:Mauritanië #142: Uruguay # 142: Venezuela Bron: World Economic Forum Global Competitiveness Index (2011) vervoer en logistiek en de bescherming van van personeel omvat veel meer dan dat: het eigendomsrechten goed georganiseerd zijn en vermogen van werknemers om snel met waarin specialisten kennis en nieuwe concep- nieuwe software te leren werken, nieuwe ten, technologieën en ideeën aandragen. De vaardigheden op te doen, technische specifi- factoren die tezamen zo’n gezonde voedings- caties van nieuwe producten te begrijpen, enz. bodem vormen noemen we ‘maatschappe- lijke fundamenten’. Een economie die in de toekomst uitzonder- lijk succesvol wil zijn, heeft dus fundamenten nodig die met vernieuwers meebewegen om Maatschappelijk zo snel en volwaardig nieuw geïdentificeerde concurrentievoordelen te realiseren. Zonder aanpassingsvermogen wordt dergelijke fundamenten zijn ‘vernieuwingsta- lenten’ gedoemd te mislukken, of voelen ze – naast vernieuwingstalent – zich gedwongen hun geluk elders te proberen de tweede sleutel tot succes zodat andere economieën, niet de onze, profiteren. In een steeds sneller veranderende wereld Samenvattend: wie zich snel kan aanpassen, worden aan deze fundamenten nieuwe eisen kan van snelle verandering profiteren. Star- gesteld. Net als voorheen moeten ze hoge heid daarentegen leidt steeds meer tot het kwaliteit en betrouwbaarheid bieden. Nieuw missen van kansen en wordt zo steeds duur- is dat ze daarnaast ‘vernieuwingstalent’ in der betaald. staat moeten stellen om veel sneller dan voor- heen over te schakelen op een nieuw bedrijfs- Het maatschappelijk aanpassingsver- model, op nieuwe technologie, op andere mogen van Nederland klantsegmenten en productiemethodes. Om Hoe staat het met de Nederlandse maat- capaciteiten snel op en af te kunnen bouwen, schappelijke fundamenten? Met de traditio- om tijdig vergunningen te verkrijgen, om nele parameters die de kwaliteit en nieuwe vaardigheden snel ondernemings- betrouwbaarheid van onze maatschappij breed te kunnen vergaren, enz. Ook flexibele weergeven zit het in Nederland als vanouds toegang tot arbeidskrachten valt hier onder. wel goed. Het World Economic Forum (WEF) Daarmee doelen we niet alleen op de flexibi- heeft 142 landen gerangschikt op basis van liteit van de arbeidsmarkt, ontslagbescher- de kwaliteit van de fysieke infrastructuur, de ming en het vermogen om snel van werk naar ICT-infrastructuur, onderwijs en onderzoek. werk te bewegen. Het aanpassingsvermogen Ons land behaalt daarop respectievelijk de22 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 25. plaatsen 14, 3, 10 en 8. Het WEF heeft in nieuw bedrijf kunnen beginnen. Ten slottedezelfde 142 landen een soortgelijk onder- bevat ook ons pensioensysteem een aantalzoek naar betrouwbaarheid gedaan. Op starre elementen. De in cao’s opgenomen ver-gebieden als de bescherming van intellectu- plichte deelname aan pensioenfondsen redu-ele eigendomsrechten (9de), het voorkomen ceert de flexibiliteit en aantrekkelijkheid vanvan corruptie (7de) en de onafhankelijkheid de oudedagsvoorziening voor – met namevan de rechterlijke macht (6de) behaalt relatief jonge – medewerkers die gedeeltenNederland alleszins respectabele scores6. van hun carrière in het buitenland doorbren-Kortom, Nederland behoort tot de toplanden gen en voor buitenlandse medewerkers diein de wereld als het gaat om de kwaliteit en overwegen voor een bepaalde tijd in Neder-betrouwbaarheid van onze maatschappelijke land aan de slag te gaan. Bovendien is de hui-fundamenten. dige ‘doorsneeregeling’ – waarmee vermogen gedurende de levensloop wordt opgebouwd – niet aantrekkelijk voor jong, internationaalDe beloning voor flexibiliteit mobiel vernieuwingstalent.neemt toe, net zoals de Conclusiekosten van starheid Nederland beschikte de afgelopen decennia over de factoren die nodig waren om het in relatief stabiele tijden goed te doen. Maar deDat beeld kantelt als we kijken naar parame- voorsprong die we op deze dimensies heb-ters die het aanpassingsvermogen van onze ben, wordt kleiner. Voor succes in sneller ver-maatschappelijke fundamenten weergeven. anderende tijden zijn nieuwe factoren nodigOp aspecten als de startprocedures voor die wij in mindere mate bezitten of waar wijnieuwe ondernemingen, de ruimte voor het gemiddeld scoren en niet vooroplopen. Omvaststellen van lonen, het verband tussen een economische winnaar te zijn in de snelsalaris en productiviteit en de regels voor het veranderende wereld van morgen, is hetaannemen en ontslaan van medewerkers noodzakelijk dat Nederland meer haalt uitkomt Nederland aanmerkelijk minder goed lokaal en internationaal vernieuwingstalent.uit de bus in het WEF-onderzoek (zie figuur We zullen ook het aanpassingsvermogen van11). Dat het creëren van meer aanpassings- onze maatschappelijke fundamenten moetenvermogen op deze terreinen niet noodzake- verhogen. In de volgende hoofdstukken zul-lijk majeure sociale gevolgen hoeft te hebben, len we een reeks suggesties doen voor hetwordt uiteengezet in Bijlage 5. vergroten van ons reservoir aan vernieu- wingstalent en voor het vergroten van hetAndere onderzoeken bevestigen dit beeld aanpassingsvermogen van onze fundamen-van suboptimaal maatschappelijk aanpas- ten, zowel voor de overheid als voor hetsingsvermogen. In een recent onderzoek van bedrijfsleven.de Europese Commissie (EC) bevindt Neder-land zich rond het Europese gemiddelde voorwat betreft het gemak waarmee een bedrijfgestart kan worden. Kleine landen met verge- Notenlijkbare economieën zoals Noorwegen, België, 1. Bron: Van der Sluis & Van Praag (2008), Education and entrepreneurship selection and performance,Denemarken en Ierland doen het hierin veel Journal of Economic Surveysbeter. Een enquête onder circa 1.500 eigena- 2. Bron: CPB Policy Brief (2011), Nederlandse onder-ren van kleine en middelgrote ondernemin- wijsprestaties in perspectiefgen in hetzelfde EC-onderzoek plaatst 3. Bron: QS World University Rankings (2012) 4. Bron: OECD Regional Database (2011)Nederland in de middenmoot als het gaat om 5. Bron: OECD DiOC / A Profile of Immigrant Populati-herkansingen na een faillissement7. Ons land ons in the 21st Century (2008)steekt relatief ongunstig af bij veel andere 6. Bron: The Global Competitiveness Report 2011-2012,Europese landen vanwege de ernst van de World Economic Forumgevolgen van een faillissement en de moei- 7. Bron: Europese Commissie (2011) Business Dynamics: Start-ups, Business Transfers and Bankruptcy.lijkheid waarmee ondernemers daarna een The Boston Consulting Group | 23
  • 26. HET NEDERLANDSEVERDIENMODEL IN 2030ONZE VISIE IN TIEN PENSEELSTREKEN I n het vorige hoofdstuk hebben we de twee sleutelfactoren beschreven die bepa­ lend zijn voor ons toekomstig economische wereld van morgen met evenveel gemak en tegen lager wordende kosten zaken kunnen doen met een groeiend aantal, ook buiten- succes: de aanwezigheid van vernieuwings­ landse, leveranciers. Blijvend succes in indus- talent en maatschappelijk aanpassingsvermo- triële productie vraagt in toenemende mate gen waardoor dit talent tot zijn recht komt. om specialisatie en ‘diepe expertise’. In een Twee vragen resteren: hoe ziet het verdien- platte wereld geldt het motto ‘the winner model van Nederland er uit wanneer we deze takes all’. Daarvoor moet je dan wel echt de nieuwe fundamenten opbouwen? En welke allerbeste zijn: beter winnen in een relatief acties zijn nodig om deze fundamenten te kleine niche, dan verliezen met een gediversi- bouwen? fieerde productportfolio, wordt daarom steeds meer het devies. Voormalige lokale of In dit hoofdstuk geven wij een schets van dit regionale spelers met een gediversifieerde nieuwe verdienmodel. In de laatste twee activiteitenportfolio die ‘overal redelijk goed hoofdstukken bespreken wij mogelijke acties in zijn’ (‘tienkampers’) zullen het in een der- om dit verdienmodel te verwezenlijken. Wij gelijke wereld in toenemende mate afleggen zullen niet beschrijven in welke economische tegen (ketens van) gespecialiseerde spelers bedrijfstakken Nederlandse ondernemingen die in hun domein de allerbeste zijn. in 2030 succesvol zijn, en welke bedrijfs- modellen zij daarbij hanteren. Elke poging Dat wil niet noodzakelijkerwijs zeggen dat hiertoe gaat voorbij aan de fenomenale snel- ondernemingen gemiddeld kleiner zullen heid waarmee veranderingen zich voltrekken. worden. Immers, in een platte wereld zullen Wij kunnen wel met tien penseelstreken ondernemingen met superieure proposities schetsen wat de kenmerken van een succes- sneller en eenvoudiger meerdere geografi- vol verdienmodel kunnen zijn: sche markten kunnen bedienen. We verwach- ten daarom een transitie van regionale allround spelers naar wereldwijd actieve, 1. Van lokale tienkampers naar gefocuste kampioenen. Deze trend is in wereldwijd opererende, een aantal sectoren, zoals chemie, al volop gespecialiseerde kampioenen in gang. Posities in industriële productie zijn gedoemd af te brokkelen als ze vooral succesvol zijn dankzij klanten die comfortabel dichtbij zijn gevestigd. Die klanten zullen in de plattere24 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 27. 2. De sterkste kampioenen zullen vergt evenzeer het vermogen om snel af tedaar bovenop een regierol bouwen als ze worden ingehaald door eenkunnen bemachtigen concurrent. Zo komen nieuwe middelenHet aantal ondernemingen dat betrokken is beschikbaar om te investeren in nieuwe voor-bij de totstandkoming van één enkel eindpro- delen en uiteindelijk weer te groeien. Wij ver-duct zal naar onze verwachting sterk wachten dat deze cycli van groei en krimptoenemen: veel snellerzullen verlopen dan in het verle- den het geval was.•• Continue toename van technologische complexiteit en diversiteit in klantvraag Met het sneller wisselen van concurrentie- vraagt om diepere expertise en specialisa- voordelen zullen ondernemingen ook vaker tie: een onderneming kan niet langer op moeten veranderen van bedrijfsmodel. Dat een veelheid van terreinen ‘de technologi- betekent steeds andere keuzes maken voor sche voorloper’ zijn. de manier waarop zij hun producten en dien- sten aanbieden en voor de middelen die zij•• In een steeds plattere wereld kunnen daarvoor tot hun beschikking moeten heb- nichepartijen steeds succesvoller deel ben. Waar het huidige voordeel bijvoorbeeld uitmaken van wereldwijde waardeketens: het best tot zijn recht komt in een direct dis- het voordeel van het behouden van veel tributiemodel met eigen verkopers en eigen activiteiten ‘onder één dak’ wordt daar- fabrieken, vereist een toekomstig voordeel door kleiner. misschien het overgaan op een indirect distri- butiemodel waarbij onafhankelijke verkopersHet verdienmodel van ondernemingen hoeft gebruikt worden. We verwachten dus datzich niet te beperken tot die gebieden waar ondernemingen in de toekomst sneller zullenzij diepe, onderscheidende expertise hebben. groeien en krimpen, en ook sneller en vakerIn waardeketens die steeds langer worden de opzet van hun activiteiten zullen(meer verschillende partijen bevatten), ligt er veranderen.immers een belangrijke rol voor de regisseurvan deze keten, de partij die bepaalt wiewelke bijdrage tegen welke vergoeding mag 4. De sectormix zal aanzienlijkleveren en die de overdrachten afstemt. De veranderen, maar in welkepartij die de regisseursrol in deze waardeke- richting is onduidelijktens naar zich toe weet te trekken, is in staat Hoe verschillende bedrijfstakken op de ver-extra waarde te creëren en zich een groot snelling in technologische vernieuwing zullendeel van de toegevoegde waarde van de reageren, laat zich moeilijk voorspellen. Wieketen toe te eigenen. Die ‘regiebonus’ is weg- had twintig jaar geleden kunnen voorspellengelegd voor die onderneming die op basis dat postvolumes zouden halveren of datvan haar expertise eigendom van de eind- boekwinkels en reisbureaus zouden verdwij-klant weet te krijgen. Voorwaarde is dat de nen? Dat de huidige grootte van een sectorregierol ten minste adequaat wordt uitge- geen goede voorspeller is van toekomstigevoerd. Bijlage 6 gaat hier dieper op in. groei blijkt ook uit figuur 12: in de bedrijfs- takken met de meeste werkgelegenheid in 1990 zijn sindsdien vrijwel geen nieuwe3. Ondernemingen met banen gecreëerd, het aantal banen in de inwisselende omvang en 1990 nog relatief kleine sector ‘IT & ICT’ isbedrijfsmodellen nu bijna vier keer zo groot.Die mogelijkheid om deel uit te maken vaneen mondiale waardeketen staat, én valt, met Zelfs voor bedrijfstakken die wel hun aandeelde concurrentievoordelen die deze onderne- in de wereldeconomie behouden, blijft hetmingen hebben. De periodes waarin derge- moeilijk te voorspellen welke positie indivi-lijke voordelen bestaan, zullen van kortere duele landen daarin in gaan nemen. Zwedenduur worden. Dat vergt van ondernemingen heeft in nog geen vijf jaar zijn positie in dehet vermogen om zeer snel te groeien om een autoproductie zien verdwijnen. Nederlandvoordeel volledig te kunnen benutten. Het overkwam hetzelfde met zijn internationale The Boston Consulting Group | 25
  • 28. Figuur 12 | Aanvankelijk grote sectoren creëren niet noodzakelijk veel nieuwe werkgelegenheid Sectoromvang in 19901 (x 1.000 e) Nieuwe banen sinds 19902 (x 1.000 e) IT & ICT 36 129 Groeisectoren Ingenieursdiensten 75 63 Sport & recreatie 55 46 Bouw & vastgoed 49 31 Kunst & cultuur 56 27 Electrotechniek 78 -29 Krimpsectoren Grafi sche industrie 70 -29 Chemie 76 -28 Banken 146 2 Overheid 540 2 Aantal banen (exclusief vacatures) in 1990 per SBI 2008 subsector 1 Toename in aantal banen per SBI subsector van 1990 tot 2010 2 Bron: CBS branche monitor, juni 2012 activiteiten in corporate banking en zijn far- sectorenbeleid zou zich verder moeten rich- maceutische industrie. Finland verliest nu ten op de twee nieuwe succesfactoren (ver- snel zijn positie in telecommunicatie. Lei- groting van vernieuwingstalent en sectoraal dende posities van landen in bepaalde aanpassingsvermogen) en op het realiseren bedrijfstakken komen steeds meer op het van nieuwe bedrijfsvoordelen bij het bedie- spel te staan: de kans dat leidende onderne- nen van opkomende markten (bijvoorbeeld mingen hun concurrentievoordeel verliezen, gericht immigratiebeleid). overgenomen worden of op eigen initiatief verhuizen wordt immers de komende decen- nia almaar groter. 5. De internationale diensten­ sector blijft de motor van de Nederlandse economie... Scherpere sectorale focus Ook dienstverleners zijn in onze visie in steeds mindere mate afhankelijk van de binnen topsectorenbeleid nabijheid van productieactiviteiten. Dankzij onder meer de continu verbeterende niet wenselijk communicatietechnologie, een betere beheersing van vreemde talen en het harmoniseren van wereldwijde regelgeving Het vermogen om de aandacht tijdig en snel slagen zij er meer en meer in een rol te te verleggen naar nieuwe mogelijkheden spelen in globale waardeketens. Deels met wordt daarom steeds belangrijker. Dit bete- activiteiten ter plaatse, maar ook vanuit kent dat wij geen voorstander zijn van een Nederland zelf. Het kleiner worden van de industrie- of innovatiebeleid dat heel gericht Nederlandse productiesector over de inzet op een klein aantal sectoren. Wij plei- afgelopen decennia doordat activiteiten ten vooral voor een breed beleid, zoals het verdwijnen naar het buitenland, zal boven- Nederlandse topsectorenbeleid waarin negen dien op enig moment tot stilstand komen1. sectoren worden ondersteund, en voor het Door toenemende automatisering maken aantrekkelijk maken van Nederland als vesti- lagere loonkosten immers steeds minder gingsplaats. Hoe meer beleidskeuzes zijn verschil, en de voordelen van verhuizing gebaseerd op alleen huidig succes, hoe groter naar landen als China waar de loonkosten de kans op achterstand in de toekomst. Dit sneller stijgen dan de productiviteit worden26 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 29. steeds beperkter. In de VS zijn recentelijk al opdrachten ziet gaan naar een Indiaas bedrijftienduizenden banen uit China terugge- en besluit om koerier te worden. Of aan eenkeerd (zie bijlage 7). Ook deze trendbreuk logistiek medewerker wiens werk doorkomt ten goede aan een bloeiende interna- automatisering is vervangen en besluit omtionale dienstensector in Nederland. taxichauffeur te worden. Zo’n toestroom van werkzoekenden zal leiden tot (relatief ) lagere loonkosten waardoor prijzen van diensten6 Beschermde dienstensectoren (relatief ) zullen zakken en er extra groei vangroeien het snelst de lokale dienstensector ontstaat. Bijlage 8Hoewel het aantal bedrijfstakken dat afge- beschrijft hoe deze trend nu al zichtbaar is.schermd is van internationale concurrentiewaarschijnlijk kleiner zal worden (techno­logische vernieuwingen maken steeds meer 7. Van een top-down naar eenproducten en diensten internationaal verhan- bottom-up economiedelbaar), zal de omvang van die bedrijfstak- Vernieuwingstalent wordt niet alleen steedsken vermoedelijk toenemen (qua werkgelegen- waardevoller, het wordt ook steeds lastigerheid). Dit wordt enerzijds veroorzaakt door- ‘verkrijgbaar’. Het aantal mogelijke werkge-dat we bij een groeiende welvaart een steeds vers waaruit vernieuwingstalent kan kiezen,groter deel van ons inkomen zullen besteden wordt groter. Enerzijds omdat in een platteaan lokaal aangeboden diensten zoals en snelle wereld er voor ambitieus vernieu-zorg, persoonlijke diensten (bijvoorbeeld wingstalent ook bij startende ondernemingen‘wedding planners’, relatietherapeuten, enz.) veel succes te realiseren zal zijn en anderzijdsen entertainment. Met name de vraag naar omdat in diezelfde platte wereld toptalentlocatiegebonden diensten groeit sterk wan- steeds mobieler en internationaler georiën-neer inkomens toenemen (door hun hoge teerd wordt. Wij verwachten dat dit talent,inkomenselasticiteit). Anderzijds zullen meer dan vroeger het geval was, niet alleenbedrijfstakken die locatiegebonden diensten vanwege de beschikbaarheid van een baanaanbieden mogelijk ook groeien door een zal kiezen voor een bepaalde vestigings-groter aanbod van arbeidskrachten afkomstig plaats. Jong talent van de generaties ‘Y’ en ‘Z’uit andere sectoren. De afgelopen jaren is de heeft veelal laten zien dat zij vaak een veelwerkgelegenheid in beschermde bedrijfstak- breder palet aan wensen heeft dan vroegerken namelijk aanzienlijk harder gegroeid dan gewoon was. Wonen en leven komen veelalwerkgelegenheid in internationaal concur- eerst, dan pas werken. Ondernemingenrerende bedrijfstakken (zie bijlage 8). spelen daar al op in: ooit verhuisde talent naar Eindhoven omdat Philips daar gevestigd was. Philips zit vandaag de dag in AmsterdamSubstantiële toename omdat het daarmee zijn aantrekkingskracht op internationaal talent heeft kunnen vergro-van arbeidsaanbod in niet ten. AkzoNobel, Vodafone, APG en ook BCG zijn (mede) om diezelfde reden met huninternationaal concurrerende hoofdkantoor naar Amsterdam getrokken.diensten verwacht Dat multinationals hun (divisie-) hoofdkanto- ren steeds vaker internationaal verplaatsen, wijst erop dat eenzelfde beweging ook opDeze trend wordt vermoedelijk verklaard inter­ ationaal vlak op gang komt. Om als ndoor toenemende internationale concur- land op langere termijn succesvol te zijn isrentie en voortdurende automatisering. De het daarom minstens zo belangrijk eenwerknemers die hierdoor hun baan verliezen aantrekkelijke vestigingsplaats voorzullen dan op zoek moeten gaan naar een vernieuwings­ alent te zijn als om een aan- tnieuwe inkomstenbron. Indien zij niet in trekkelijk vestigingsklimaat voor onderne-staat zijn internationaal te concurreren, mingen te bieden. In een platte wereld zullenzullen zij zich enkel nog toe kunnen leggen onder­ emingen in toenemende mate talent nop locatiegebonden diensten. Denk hierbij volgen in plaats van andersom.bijvoorbeeld aan een webdesigner die zijn The Boston Consulting Group | 27
  • 30. 8. Engels als voertaal voor de hele 20092) en het groeiende belang van vernieu- hogere Nederlandse arbeidsmarkt wingstalent, lijkt het verstandig dat we ons Grote, populaire steden als Londen, Sydney, stedelijke beleid niet alleen richten op inwo- Melbourne, New York, San Francisco en ners en toeristen, maar ook op internationaal Singapore profiteren allemaal van het feit mobiel vernieuwingstalent. Talenten zijn dat Engels er de voertaal is. Dat maakt ze immers veeleisend bij hun keuze voor een voor internationaal vernieuwingstalent extra woonomgeving en in toenemende mate is de aantrekkelijk. Dat geldt niet voor Barcelona, hele wereld daarbij hun speelveld. Hun wen- Berlijn en Parijs, maar toch hebben deze ste- sen strekken zich uit van optimale sociale vei- den een voordeel boven Nederlandse steden: ligheid tot uitmuntende (Engelstalige) zorg, vernieuwingstalent spreekt veel vaker al van recreatie van wereldklasse tot minimale Spaans, Duits of Frans dan Nederlands, of is congestie en van liquide (huur)huizenmark- eerder bereid die talen te leren dan Neder- ten tot bijvoorbeeld nabije natuur3. Hoewel lands. Met ons kleine taalgebied heeft Neder- onze grootste steden elk op veel van deze ele- land dus een achterstand in de strijd om menten hoog scoren, missen zij eenvoudig- vernieuwingstalent. Hoe meer ons land, de weg de omvang om zich op alle dimensies woonomgeving en ons bedrijfsleven het met sommige buitenlandse metropolen te mogelijk maken succesvol te opereren zonder kunnen meten. Gezamenlijk kunnen onze beheersing van de Nederlandse taal, hoe aan- grootste steden het volledige palet aanbie- trekkelijker het voor vernieuwingstalent is den, afzonderlijk lijkt dat niet mogelijk. Om om hier te wonen en te werken. Met name die achterstand goed te maken zouden de het Engels zal hiertoe nog meer de tweede grootste Nederlandse steden zo veel mogelijk voertaal van ons bedrijfsleven moeten moeten opereren als een ‘Randstad metro- worden. pool’. Enerzijds door niet te veel met elkaar te concurreren, maar door het gezamenlijk op te nemen tegen internationale metropolen. Nederland heeft baat bij een Dat vergt expliciete afstemming: beter dat één stad uitmuntend internationaal onder- Engelstalige arbeidsmarkt wijs aanbiedt, dan vier steden met een mid- delmatig aanbod. Anderzijds door de verbindingen tussen de betreffende steden Onze eigen ervaringen en die van onze klan- zodanig te verbeteren dat reizen in de Rand- ten leren bovendien dat het aantrekken van stad qua reistijd, frequentie en gemak ook buitenlandse talenten vaak staat of valt met beleefd wordt als reizen binnen één integrale de mogelijkheid dat hun niet-Nederlandsta- locatie. Zo moet bijvoorbeeld het Concert­ lige levenspartners ook een carrière in Neder- gebouw in Amsterdam voor een inwoner van land kunnen opbouwen of voortzetten. Een Den Haag niet verder weg zijn en voelen dan Engelstalige arbeidsmarkt in het bedrijfsle- de Royal Albert Hall voor een inwoner van ven, maar ook bij universiteiten en andere Oost-Londen. Uiteraard zou deze verbeterde instituties, maakt ons aantrekkelijker voor de connectiviteit zich niet moeten beperken tot partners van internationaal mobiel vernieu- enkel de Randstad: ook een betere ontslui- wingstalent en daarmee ook voor dat ver- ting van bv. de Eindhoven-regio met de Rand- nieuwingstalent zelf. Bij onze eigen werving steden is even zeer wenselijk. en selectie en bij die van klanten zien we te vaak dat talent naar het buitenland vertrekt omdat hun partners hier niet de carrièremo- 10. Een solidaire, maar wel gelijkheden vinden die ze zoeken. gemoderniseerde verzorgingsstaat Uit het boven aangehaalde onderzoek3 blijkt dat ook factoren als criminaliteit en de soci- 9. De Randstad als een aal-culturele omgeving een sterke rol spelen geïntegreerde metropool in de locatiekeuze van talent. Ook uit onze Gezien de recente sterke toename van de eigen interviews met vernieuwingstalent is bereidheid van talent om internationaal te meermaals naar boven gekomen dat ‘fatsoen- verhuizen (van 29% in 2006 naar 46% in lijk sociaal beleid’ en hoge ‘sociale mobiliteit’28 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 31. Nederland in positieve zin onderscheidt van Notensommige andere, veelal Angelsaksische, 1. In het BCG-rapport ‘Made in America, again’ (2011) hebben we beschreven hoe productieactiviteiten ommetropolen. In onze visie voor 2030 is een deze redenen nu al op grote schaal terugverhuizen naarsolide sociaal zekerheidsstelsel noodzakelijk de VS vanuit lagelonenlandenom dergelijke sociale mobiliteit, sociaal 2. Intelligence Group: News release 8-10-2009beleid en maatschappelijke leefbaarheid 3. Quality of Living onderzoek, Mercer, naar gepercipi- eerde kwaliteit van de leefomgeving en de waarderingzeker te stellen. Sterker nog, om ons vernieu- hiervan door talent (2011)wingstalent voldoende aan te zetten tot hetnemen van risico’s in snel veranderende tij-den, blijft een adequaat sociaal vangnetnodig. Onze verzorgingsstaat zal wel meemoeten gaan met de toenemende snelheidvan verandering. Dit vraagt om minder star-heid, meer maatwerk, meer investeringen ininzetbaarheid en meer flexibiliteit. In het vol-gende hoofdstuk zullen we dieper op con-crete veranderingen ingaan.Bovenstaande trends zullen onze economieen daarmee ons dagelijks leven de komendejaren en decennia ingrijpend veranderen.Daarbij horen enkele pijnlijke veranderingen,maar vooral ook veel kansen enverbeter­ ngen. iIn de volgende twee hoofdstukken zullen webespreken welke maatregelen de overheid enhet bedrijfsleven moeten nemen om hetNederland dat hier is geschetst te realiseren. The Boston Consulting Group | 29
  • 32. AGENDA VOOR DENEDERLANDSE OVERHEID W at moet er gebeuren om de twee cruciale elementen in ons toekomstige verdienmodel te versterken: vernieuwingsta- Stem onderwijs en onderzoek meer af op echt vernieuwingstalent en aanpassingsvermogen lent en aanpassingsvermogen? In dit hoofd- In de platte wereld is het, net als in topsport, stuk zullen we bespreken hoe de overheid het echte vernieuwingstalent dat uiteindelijk daarbij een rol kan spelen (de agenda voor het verschil maakt. De kwaliteit van ons het Nederlandse bedrijfsleven komt in het onderwijs, waar we dat onderwijs op richten volgende hoofdstuk aan de orde). De mogelij- en hoe en wanneer we het aanbieden vor- ke maatregelen hebben we onderverdeeld in men daarbij belangrijke factoren. Zoals eer- drie categorieën: der besproken is ons onderwijs op dit moment niet optimaal toegesneden op dat •• Maatregelen die het aanpassings­ vernieuwingstalent. Een aantal mogelijke vermogen van onze maatschappelijke interventies zou kunnen zijn: fundamenten vergroten en/of de beschikbaarheid en het benutten van •• Voor echt toptalent moeten we oplei­ vernieuwingstalent maximaliseren; dingen op topniveau aanbieden. Het huidige onderwijssysteem biedt onvol- •• Maatregelen die het aanpassingsvermo­ doende ruimte voor excellentie. Binnen gen van de overheid zelf vergroten; de bestaande onderwijsinstellingen dient er meer ruimte en aandacht voor excel- •• Maatregelen die gericht zijn op het lente studenten gerealiseerd te worden. vergroten van het draagvlak voor deze Indien een langstudeerboete of ander veranderingen in de samenleving. onderwijsduur beperkend instrument zou worden ingevoerd, moet dit zeker geen Meer vernieuwingstalent en meer barrière vormen voor het volgen van de aanpassingsvermogen moeilijker studies. Integendeel, het volgen De maatregelen die het aanpassingsvermo- van moeilijkere studies zou juist bevor- gen van onze maatschappelijke fundamenten derd moeten worden, aangezien het juist vergroten en/of de beschikbaarheid en het diepe expertise is die sterk bijdraagt aan benutten van vernieuwingstalent maximalise- ‘voordeelvernieuwing’. Ook zouden wij in ren, strekken zich uit over zes beleidsterrei- Nederland kunnen kiezen voor meer nen: onderwijs & onderzoek, immigratie, differentiatie in de kwaliteit van onder- belastingen, infrastructuur, regulering en wijsinstellingen. Daartoe zouden we ondernemerschap & ondernemingsklimaat. bijvoorbeeld één Nederlandse30 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 33. topuniversiteit moeten vormen (‘Harvard tien jaar op dit gebied bereikt hebben lijkt aan de Noordzee’) met een bijbehorend beperkt. In tijden van toenemende snel- selectiemechanisme (eventueel ‘selectie heid van verandering wordt dit thema aan de poort’) en zou er hier een depen- echter alleen maar belangrijker. Het dance van een toonaangevende internati- voorkomen van onnodige studie-uitval onale businessschool gevestigd moeten (betere voorlichting, bredere curricula) en worden. ‘Top’ verwijst hierbij nadrukkelijk studievertraging en het overnemen van niet naar omvang, maar naar leidende elementen van het Angelsaksische model expertise in een select aantal domeinen. waarin enkele jaren gewerkt wordt tussen bachelor and master, kunnen financiële•• Hoe meer studenten kennis kunnen ruimte creëren voor grootschaligere bij- nemen van de nieuwe plattere wereld, scholing op latere leeftijd. hoe beter ze kansen in nieuwe markten en potentiële nieuwe concurrenten her- kennen en begrijpen. Het stimuleren (en misschien zelfs verplichten) van studenten Wetenschappelijk onderzoek om internationale ervaring op te doen is moet niet alleen mikken daarom nodig, niet alleen op universitair niveau. op kortetermijnwensen van bedrijfsleven•• Ondernemingen die sneller nieuwe con- currentievoordelen moeten ontwikkelen en hun bedrijfsmodel daarop aan moeten •• Het belang van fundamenteel onderzoek passen, vragen van alle medewerkers neemt toe in een versnellende wereld. individueel aanpassingsvermogen: in het Wetenschappelijke focus op ‘het huidige’, snel bevatten van de alledaagse verande- op de actuele behoeften van het bedrijfs- ringen die nieuwe producten en technolo- leven en op commerciële toepassingen gieën met zich meebrengen, in het snel levert misschien op korte termijn meer eigen maken van nieuwe softwaresyste- rendement op, maar gaat uiteindelijk ten men, in het snel om leren gaan met koste van leidende posities in nieuwe, nieuwe ‘stakeholders’, enz. Ons onderwijs- baanbrekende kennis en technologie. systeem moet daarom gericht zijn op het Het zijn juist deze posities die een plat- aanleren van flexibiliteit en het individu- form bieden voor een golf van nieuwe eel vermogen kennis en expertise voortdu- bedrijfs­ oordelen. v rend up-to-date te houden. De brede curricula van de University Colleges, Immigratiebeleid moet gericht zijn op bijvoorbeeld, zijn een goede stap in deze het aantrekken van vernieuwingsta- richting: zij bereiden de talenten van de lent, niet alleen op de behoeften van toekomst beter voor op het verbinden van multinationale ondernemingen verschillende disciplines en Het Nederlandse immigratiebeleid kan op technologieën. een aantal punten worden aangepast om meer vernieuwingstalent aan te trekken. Het•• In een almaar sneller veranderende huidige beleid voor kennismigranten heeft wereld wordt huidige expertise snel min- specifieke voorzieningen voor multinationals der waard, terwijl het snel kunnen verwer- en grote ondernemingen. Hoewel dit zeker ven van nieuwe expertise meer op gaat wenselijk is, zou dit beleid op twee punten leveren. In dat licht lijkt het niet verstan- uitgebreid moeten worden. Allereerst zouden dig om de eerste 25 levensjaren groten- toelatingsprocedures ook voor werknemers deels te besteden aan het verwerven van van kleinere ondernemingen gestroomlijnd bestaande kennis, om in de 30 jaar daarna moeten worden (gelijksoortige procedures en nauwelijks tijd te besteden aan het ver- op vertrouwen gebaseerde controlemecha­ nieuwen van die kennis. ‘Een leven lang nismes): 70% van de internationale handel in leren’ is inmiddels een bekend begrip, Nederland komt volgens onze analyses name- maar de vooruitgang die we de afgelopen lijk voor rekening van ondernemingen met The Boston Consulting Group | 31
  • 34. minder dan 250 medewerkers1. Bovendien Reduceer prikkels tot starheid in wordt ons landelijke verdienmodel steeds belastingregime afhankelijker van vernieuwing, die veelal Door de steeds sneller veranderende vraag plaats vindt bij kleinere ondernemingen en naar werknemers en ondernemers moeten start-ups. mensen vaker van woon- en werkomgeving veranderen om zo snel nieuwe mogelijkhe- den te kunnen benutten. Aan dergelijke ver- We moeten niet alleen anderingen kleven nu tal van fiscale en sociaalrechtelijke obstakels. Maatregelen die ondernemingen maar deze obstakels zouden verlagen zijn onder meer het afschaffen van de overdrachtsbelas- vooral ook individueel ting op huizen, het niet langer stimuleren van talent centraal stellen bij woningeigendom, het creëren van een groter en breder aanbod aan huurwoningen voor kennismigratie alle segmenten, het verder vergroten van de overdraagbaarheid van pensioenen (zowel binnen Nederland als grensoverschrijdend) •• Nederland zou moeten gaan putten uit en het meer individualiseren van de sociale het groeiende internationale reservoir zekerheid (zodat carrièrewijzigingen eenvou- aan ongebonden en mobiel talent dat diger worden). niet door een werkgever hierheen wordt ‘getrokken’. Voor succesvolle immigratie Ook aanpassingen in ons belastingstelsel van de generaties ‘Y’ en ‘Z’ is het nodig kunnen de positie van Nederland in 2030 de talenten zelf centraler te stellen, niet versterken: alleen de werkgever (deze generaties kiezen veelal eerst hun woonplaats en •• Verlaging van de inkomstenbelasting voor hun land van voorkeur, en pas daarna met name lagere inkomens stimuleert de hun werkgever). groei van het aantal banen in lokale dienstverlening. Zo wordt het aantrekkelij- •• Het structureel houden van exitgesprek- ker om activiteiten als kinderopvang, ken met emigranten en terugkerende tuinonderhoud en privéadministratie uit immigranten zou ons inzicht vergroten te besteden en kan vernieuwingstalent in hoe het aanwezige talent beter kan meer tijd besteden aan activiteiten die worden behouden. nieuw verdienvermogen creëren. Immigratiebeleid kan bovendien een rol •• De aftrekbaarheid van rentekosten stimu- spelen bij het opvangen van de gevolgen van leert ondernemingen zo veel mogelijk te de vergrijzing. Door vergrijzing zal Nederland financieren met vreemd vermogen in naar verwachting gaan kampen met tekorten plaats van met eigen vermogen. In de aan alle typen arbeidsaanbod. Dat heeft door ons geschetste toekomst zullen on- positieve effecten op de werkgelegenheid, dernemingen met grotere schommelingen maar zorgt ook voor het gevaar van een in hun kasstromen kampen. Dit noopt tot onhoudbare opdrijving van lonen. Wanneer grotere buffers en lagere vaste kosten, loonstijgingen te ver uit de pas gaan lopen waartoe ook rentelasten behoren. Het met productiviteitsverhogingen komt het belastingonderscheid tussen eigen en concurrentievermogen van Nederland in alle vreemd vermogen zou daarom afgebouwd bedrijfssectoren in gevaar. Migratie kan een moeten worden. rol spelen bij het in de hand houden van deze onbalans. •• Hoewel internationaal mobiel talent zijn vestigingsbeslissingen neemt op basis van veel meer factoren dan alleen netto-inko- men, hebben disproportioneel hoge inkomstenbelastingen wel degelijk invloed op deze beslissing, zo is ook uit onze32 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 35. gesprekken met ondernemers en talenten geïnvesteerd kan worden in het creëren gebleken. Dat wil niet zeggen dat Neder- van nieuwe concurrentievoordelen. land op het gebied van inkomstenbelastin- gen een ‘race to the bottom’ zou moeten •• Corporate governance: De financiële re- starten, maar wel dat onze hogere belas- sultaten van ondernemingen zullen van tingschijven in de pas moeten blijven met kwartaal op kwartaal en van jaar op jaar die van andere talentmagneten. grotere schommelingen gaan vertonen in een snel veranderende wereld. De jachtig-Beslis eerder en / of sneller over heid van kortetermijnbeleggers en ookinfrastructuur trage reacties van bestuurders kunnen be-In een versnellende wereld veranderen ook nodigde investeringen daarom in de wegde behoefte aan en het gebruik van infra- staan. Hierdoor kan het voor het onder­structuur sneller, waardoor de nuttige nemingsbestuur moeilijker worden om tegebruiksperiode van delen van die infrastruc- blijven investeren in nieuwe bedrijfsvoor-tuur korter kan worden. De overheid moet delen voor de langere termijn. Daarbij kandaarom zorgen dat infrastructuur sneller dan het langduriger binden van aandeelhou-nu vaak het geval is beschikbaar komt en ders of het vinden van andere vormen vandaardoor langer nuttig is. Dat kan onder geduldig kapitaal in combinatie met aan-meer door het ontwikkelen en monitoren passingsgericht management de spanningvan indicatoren die vroegtijdig wijzen op ver- op dit punt wellicht verlichten.anderingen in de vraag en door het versnel-len van de besluitvorming over en deuitvoering van infrastructurele projecten.Nieuwe infrastructuur moet bovendien ont- Langetermijnaandeel-worpen worden met het oog op aanpasbaar- houders wenselijk omheid, zodat deze snel kan worden aangepastaan steeds sneller veranderende reispatro- aanpassingsvermogen vannen. Ten slotte dient bij (fysieke en ICT) ons bedrijfsleven te vergroteninfrastructurele beslissingen meegenomen teworden wat de maatschappelijke optie-waarde is van de desbetreffende infrastruc- •• De huizenmarkt: Het ontbreken vantuur (bijvoorbeeld bij glasvezelnetwerken midden- en hogere klasse huurwoningenlijkt deze optiewaarde significant). in veel Nederlandse steden en regio’s kan mensen ervan weerhouden daar naartoeReguleer met het oog op te verhuizen als daar plotseling nieuweaanpassingsvermogen carrièremogelijkheden liggen. Het gebrekOp verschillende gebieden kunnen aanpas- aan beweeglijkheid wordt verder in desingen in regelgeving en regelgevingskaders hand gewerkt door het fiscaal stimulerenhet maatschappelijk aanpassingsvermogen van koopwoningen: inkomenszekerheidvergroten. wordt bij het bezit van een woning belangrijker en de mogelijkheden om•• De arbeidsmarkt: De afgelopen jaren zijn goedkoper te gaan wonen en zo bijvoor- al verschillende maatregelen genomen die beeld een start-up te financieren worden de flexibiliteit op de arbeidsmarkt hebben beperkt. Ten slotte maakt de rigide en vergroot. Wij onderstrepen hier vooral illiquide huizenmarkt Nederland minder hoe belangrijk het is dat ondernemingen aantrekkelijk voor internationaal vernieu- in de toekomst, naarmate hun concurren- wingstalent dat veelal uitgaat van een tievoordelen sneller komen en gaan, tijdelijk verblijf. Steden met een brede, sneller in omvang moeten kunnen groeien meer liquide markt voor huurwoningen en krimpen. Als organisaties namelijk als Brussel, Berlijn en Londen hebben hier moeilijk kunnen krimpen terwijl hun een voordeel bij het aantrekken van bedrijfsvoordeel vermindert, stroomt er talent. Bovendien kunnen vernieuwingsta- geld naar het in stand houden van overca- lenten als huurder niet profiteren van de paciteit, terwijl dat geld beter aftrekbaarheid van hypotheekrentelasten, The Boston Consulting Group | 33
  • 36. zodat zij in Nederland dus vaak een rela- vinden nader onderzoek noodzakelijk. tief hoge marginale belastingdruk hebben. •• Bevoordeel kleine ondernemingen in •• Risico’s beheersen, niet minimaliseren: openbare aanbestedingen, bijvoorbeeld Ondernemen in een al maar sneller ver- zoals in de VS. De doelstelling daar is om anderende wereld vergt een grotere risico- jaarlijks meer dan 20% van de openbare bereidheid. Regelgeving en toezicht aanbestedingssom naar kleine onderne- moeten daarom niet gericht zijn op het mingen te laten gaan2. uitsluiten van risico’s, zoals steeds meer het geval lijkt te worden, maar op het •• Beperk de aansprakelijkheid bij faillisse- beter leren beheersen ervan. Risico­ menten en verbeter de bescherming tegen beheersing vergt veel expertise, minimali- schuldeisers gedurende een reorganisatie- satie is veel eenvoudiger te bereiken door periode, zoals in de Amerikaanse ‘Chapter risicovolle activiteiten simpelweg te ver- 11’ regeling, zodat het risico om een bieden. De nadelen van het minimaliseren onderneming te starten kleiner wordt en van risico’s ten opzichte van het beheer- potentiële ondernemers minder worden sen van risico’s worden steeds groter afgeschrikt. naarmate er in een volatielere economie steeds meer te winnen en te verliezen is. •• Creëer betere hypotheektoegang voor Voor banken bijvoorbeeld is het daarom ondernemers. Gezien hun hoge risicopro- beter het toezicht (en depositogarantie- fiel hebben ondernemers beperkte toe­ stelsels) op Europees niveau te organise- gang tot hypothecaire financiering. Dit is ren: daar is de schaal aanwezig om steeds een drempel naar ondernemerschap3. Een groter wordende risico’s optimaal te door de overheid gefinancierd systeem kunnen beheersen. van hypotheeksteun voor ondernemers hoeft niet duur te zijn (risk pooling) en •• Niet-bancaire financiering: Volatiliteit lijkt verdedigbaar vanwege het positieve verhoogt het risicoprofiel van onderne- multiplier-effect van ondernemerschap: mingen: de terugverdientijd van investe- succesvolle ondernemers voorzien niet ringen wordt korter, en het testen van alleen in hun eigen inkomen, maar dragen nieuwe concurrentievoordelen dwingt ook bij aan het verdienvermogen van de ondernemingen tot meer ‘trial and error’. samenleving als geheel. Conventionele bankfinanciering is minder toegesneden op dergelijke risicoprofielen. •• Geef mededingingsautoriteiten voldoende Bovendien kunnen banken zich door ‘better-safe-than-sorry’ mandaat waarmee Basel III in veel gevallen minder financie- pogingen van gevestigde partijen om ringsrisico’s permitteren. Dat ondernemin- nieuwkomers op een onheuse manier van gen in Nederland meer dan in de meeste de markt te weren kunnen worden andere Europese landen zijn aangewezen geminimaliseerd. op bankfinanciering vergroot de noodzaak om andere financieringsvormen te •• Blijf werken aan het vereenvoudigen van ontwikkelen. de procedures voor het starten van een onderneming. Deze procedures zijn in Bevorder ondernemerschap Nederland nog altijd bewerkelijk in verge- Het maatschappelijk belang van onderne- lijking met die in andere landen. merschap neemt toe, gezien het stijgende belang van nieuwe bedrijfsvoordelen. Dat vraagt om talent met ondernemingsdrang, Overheid met groter en sneller maar er lijken ook andere interventies moge- aanpassingsvermogen lijk om ondernemerschap te bevorderen. De overheid zelf is op talloze manieren partij In een serie interviews met ondernemers in het Nederlandse ‘verdienmodel’. In het kwamen de volgende suggesties naar voren. ‘verdienmodel’ dat toegesneden is op de We hebben de bijdrage van deze maatregelen steeds sneller veranderende wereld van 2030 aan ondernemerschap niet onderzocht, maar hoort ook een overheid met meer aanpas-34 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 37. singsvermogen. Wij zien drie gebieden waar- In sneller veranderende tijden wordt het ech-op de overheid zelf haar aanpassingsvermo- ter steeds duurder om (te) laat te zijn. Degen kan vergroten: bij begrotingswijzigingen, (maatschappelijke) kosten die gepaard gaanbij de procedures voor wet- en regelgeving en met vertraging, zoals het missen van kansenbij de manier van werken bij de Rijksoverheid. en de kortere periode waarin investeringen terugverdiend kunnen worden, worden hoger. Het lijkt in dit licht verstandig om de snel-Herijking van rol Eerste heid van besluitvorming te verhogen.Kamer en Raad van State Hiertoe dienen onze bestuurlijke en politieke besluitvormingsprocessen op twee manierenop termijn wenselijk versneld te worden. De eerste manier betreft het stroomlijnen van deze processen: kortere wachttijden voor dossiers en een betereBegrotingswijzigingen afstemming en overdracht tussen betreffendeIn steeds sneller veranderende tijden veran- partijen. Het tijdig oplossen van het dossier,dert de optimale benutting van publieke mid- in plaats van de wensen van de betrokkendelen sneller en drastischer. Nederlandse publieke organisaties, dient centraal te staan.overheidsbegrotingen zijn, zelfs in tijden van De tweede manier betreft de trade-off dieeconomische crisis, slechts aan beperkte wij- veelal geldt bij het tot stand komen vanzigingen onderhevig. Wil de overheid ade- nieuwe wetten en regels tussen snelheid aanquaat op de toenemende externe dynamiek de ene kant en zorgvuldigheid en draagvlakinspelen, dan zal zij vaker en vaak meer aan de andere kant. Die balans moet ver-ingrijpend wijzigingen in haar begroting moe- schuiven. Als het belang van snelheid toe-ten aanbrengen. Dit vraagt niet alleen om neemt, verschuift het optimum tussen beideminder inherente starheid bij het opstellen parameters immers. Die balans kan verschui-van overheidsbegrotingen, maar ook om het ven door bijvoorbeeld meer discretionairehanteren van een minder incrementeel per- bevoegdheden toe te kennen aan beleidsma-spectief. Wellicht dat het nadrukkelijker kers. Of door modernisering van ons besluit-betrekken van onafhankelijke instanties zoals vormingsmodel, om te voorkomen dat ‘hethet Centraal Planbureau, de Sociaal-Economi- polderen’ een beperkende factor gaat vor-sche Raad en/of de Wetenschappelijke Raad men in sneller veranderende tijden. Zo kun-voor Regeringsbeleid kan helpen om tot een nen nieuwe technieken gebruikt worden ommeer holistische kijk op begrotingen te de maatschappelijke steun voor plannen tekomen. Ook kan gedacht worden aan het onderzoeken, het draagvlak ervoor te vergro-veelvuldiger inzetten van begrotingsinstru- ten en onderhandelingen die verzanden inmenten als horizonwetgeving en structurele ‘gepolder’ te versnellen. In dit kader zoudeninvesteringsfondsen. Door het koppelen van ook de rollen van de Eerste Kamer en denieuwe wetgeving en bijbehorende uitgaven Raad van State geëvalueerd moeten worden.aan een vooraf bepaalde eindtijd discipli- Ook ten aanzien van deze instituten geldtneert de politiek zichzelf tot regelmatige her- immers dat de kosten van vertraging steedsoverweging van uitgaven. Met het gebruik verder toenemen in een steeds sneller veran-van fondsen voor investeringen in bijvoor- derende wereld. Idealiter worden hun rollenbeeld infrastructuur, die vragen om duidelijke zodanig herzien dat zij een gelijksoortige con-prioriteiten en keuzes, wordt de natuurlijke trole kunnen blijven beoefenen, maar danneiging om die investeringen te spreiden en met aanzienlijk kortere doorlooptijden. Dete temporiseren vermeden. wereld is nu eenmaal aanzienlijk versneld sinds 1848.Procedures voor wet- en regelgevingIn Nederland is er veel tijd nodig om te Ten slotte moeten we voorkomen dat een inkomen tot nieuwe wetten en regels. Enerzijds Nederland geïdentificeerd nieuw bedrijfs-door het groot aantal betrokken partijen in voordeel hier niet wordt gerealiseerd omdatons poldermodel, anderzijds door de wens tot de betreffende regelgeving of vergunning nietzo zorgvuldig mogelijke besluiten te komen. voldoende bij de tijd is. De overheid zou The Boston Consulting Group | 35
  • 38. daartoe proactiever nieuwe technologieën en het geven van vertrouwen. Dat is niet moeten volgen en bestuderen. Zo kan zij voor- makkelijk en voor velen begrijpelijkerwijs komen dat vergunningen worden geweigerd ook beangstigend. Daarom is het belangrijk op grond van toetsingskaders die ooit ontwik- dat we zorgen voor een breed maatschap- keld waren op basis van oude technologie. pelijk draagvlak. Niet alleen moeten we uit- leggen waarom verandering noodzakelijk is, Manier van werken bij de maar ook waar deze verandering toe moet Rijksoverheid leiden. Zo kunnen we vertrouwen wekken in Een derde as waarlangs de overheid haar het pad naar een andere, maar welvarende eigen aanpassingsvermogen kan vergroten, toekomst. Een toekomst die niet alleen voor is haar manier van werken. Op dit moment de happy few onder de vernieuwingstalenten, lijkt de overheid rigide georganiseerd: de maar voor alle inwoners van Nederland aan- grenzen tussen departementen en bestuur- trekkelijk is. Het tot stand brengen van dit slagen vormen nu barrières tegen snelle aan- draagvlak vereist leiderschap en eensgezind- passingen. Met name bij de Rijksoverheid heid. De moed om een verhaal over de lange zou hiertoe bijvoorbeeld een functieschei- termijn uit te dragen, daaraan vast te houden ding kunnen worden aangebracht tussen en de consequenties te aanvaarden. Dit ver- echte specialisten op bepaalde onderwerpen haal zou niet alleen door politieke leiders, en generalistische projectmedewerkers en maar ook door andere leiders in de Neder- projectleiders. Onderwerpen die politieke landse samenleving en bedrijfsleven uitge- besluitvorming vergen worden aangestuurd dragen moeten worden. Wij vragen daarin als project, met duidelijke (eindige) tijdslijnen ook een veel actievere bijdrage en een toe- en met projectteams met zowel specialisten komstgericht geluid van de leiders in het met inhoudelijke kennis als generalisten bedrijfsleven. voor de tijdige realisatie. Voordeel van deze aanpak is dat de meeste beleidsambtenaren zich niet hoeven toe te leggen op een groot aantal onderwerpen. Zo kunnen ze onder- Scherpere monitoring van werpen één voor één afronden en hoeven technologische vernieuwing ze niet continu onderwerpen te parkeren door tijdelijke drukte op een van hun andere door overheid nodig om beleidsterreinen. Hiermee verschuift de focus tijdige aanpassing van van dossiereigendom naar projectafronding. regelgeving te borgen Zorg voor maatschappelijk draagvlak Naast het realiseren van een land en een Conclusie overheid met een hoog aanpassingsver- In dit hoofdstuk hebben we tal van maatrege- mogen, is er nog een derde rol voor de over- len beschreven die de overheid kan nemen heid: het creëren van draagvlak voor het bij het bouwen aan het maatschappelijk aan- vergroten van het aanpassingsvermogen en passingsvermogen dat Nederland in 2030 de hoeveelheid vernieuwingstalent. De in dit moet hebben. Het zal vele jaren, en dus rapport geschetste veranderingen, die deels meerdere kabinetsperiodes, duren voordat worden opgedrongen door externe trends het effect van veel van die maatregelen zicht- en deels het gevolg zijn van door ons voor- baar wordt. Idealiter gaan deze maatregelen gestelde maatregelen, raken vele Nederlan- daarom deel uit maken van een integrale, ders. In een tijd van toenemende verandering breed gedragen ‘aanpassingsstrategie’, een en het daarmee gepaard gaande verlies aan agenda voor 2030. zekerheid, roepen wij op tot het vergroten van flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Een terugkerend thema in die strategie of Tot het opgeven van oude zekerheden om er agenda is het vinden van nieuwe evenwich- nieuwe vormen van zekerheid voor terug te ten: een nieuwe balans tussen inkomensge- krijgen. Dat vraagt om het nemen van risico lijkheid en efficiency, tussen flexibiliteit en36 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 39. (inkomens)zekerheid, tussen het tijdig onder- Notennemen van actie en het creëren van draag- 1. CBS branche monitor (2009) 2. Small Business Reauthorization Act (1997)vlak. Evenwichten die gisteren bij ons pasten, 3. Een ruimer aanbod van middenklasse huurwoningenvoldoen veelal niet langer in de versnellende zou een nog betere maatregel zijn: het werkt minderwereld van morgen. verstorend en zou waarschijnlijk beter aansluiten bij de behoeften van ondernemers The Boston Consulting Group | 37
  • 40. AGENDA VOOR HETNEDERLANDSEBEDRIJFSLEVEN C oncurrentievoordelen van onder- nemingen komen in een plattere en versnellende wereld onder steeds grotere •• Maatregelen voor het sneller benutten van bestaande concurrentievoordelen; druk te staan. De overheid kan, zoals we •• Maatregelen voor het sneller realiseren hiervoor beschreven, helpen bij het vinden van nieuwe bedrijfsvoordelen; van een antwoord hierop: door het bouwen aan maatschappelijk aanpassingsvermogen, •• Maatregelen die het maatschappelijk en door zelf haar aanpassingsvermogen te aanpassingsvermogen en het vernieu­ vergroten. wingstalent versterken. Vervolgens is het aan ondernemingen en ondernemers om hiervan de vruchten te Het sneller benutten van plukken. Zij moeten daarvoor nieuwe moge- bestaande concurrentievoordelen lijkheden weten te herkennen te midden van Voor veel ondernemingen is het benutten alle turbulentie die veroorzaakt wordt door van hun bestaande concurrentievoordelen snel veranderende technologieën en klant- ‘core business’: veel capaciteit wordt besteed voorkeuren en het opnemen tegen een aan proces- en productverbeteringen, voort- stroom aan nieuwe concurrenten die opdui- durende prijsoptimalisatie, acquisitie van ken uit onverwachte hoeken. Een sterke en nieuwe klanten voor bestaande producten, brede lobby voor meer vernieuwingstalent en enz. Bestuurders moeten deze kernactivitei- voor maatschappelijk aanpassingsvermogen ten echter opnieuw tegen het licht houden. In lijkt voor het Nederlandse bedrijfsleven een volatiele tijden zijn huidige concurrentievoor- logisch startpunt. Daarnaast zouden bedrij- delen korter houdbaar, en moeten ze dus ven gezamenlijk substantiële stappen naar sneller benut worden. Investeringen in een volwaardig tweetalige arbeidsmarkt kun- bestaande voordelen hebben mogelijk een nen zetten. langere terugverdientijd dan de levensduur van het onderliggende bedrijfsvoordeel: In dit hoofdstuk presenteren we een ‘à-la- ‘asset-light’ structuren, investeringen met kor- carte-menu’ van maatregelen die onderne- tere terugverdientijden (bijvoorbeeld in mar- mingen kunnen helpen om in een dergelijke keting) en projecten met kortere omgeving overeind te blijven en te floreren. doorlooptijden (bij bijvoorbeeld IT-investe- Deze maatregelen zijn onderverdeeld in drie ringen) worden daarom relatief aantrekkelij- categorieën: ker in volatiele tijden. Om het simpel te zeggen: hoe sneller de wereld verandert, hoe38 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 41. kostbaarder tijd wordt en hoe sneller be- ervaring in opkomende markten, enz.s­ taande bedrijfsvoordelen moeten worden Gewenste talentprofielen moeten op dezeuitgenut. omslag worden aangepast. In de praktijk zien we echter nog regelmatig dat, zelfs als ondernemingen al werken met derge-Versterkt aanpassingsver- lijke nieuwe profielen, beslissingen over promoties gebaseerd worden op de oudemogen maakt winnende criteria, omdat de realisatie van targets voor het komende jaar belangrijker lijktondernemingen van vandaag dan langetermijnsucces.ook winnaars in de toekomst •• Werf en behoud het juiste (vernieu­ wings)talent. Hoewel veel ondernemin- gen de statuur van hun HR-afdelingOndernemingen moeten sneller hebben vergroot, blijkt uit onze ervaringnieuwe bedrijfsvoordelen dat lang niet alle ondernemingen hier inrealiseren de praktijk ook volledig naar handelen.Het sneller benutten van bestaande concur- Enkele van de ‘best practices’ die bijdra-rentievoordelen alleen is niet voldoende, er gen aan aanpassingsvermogen op onder-moeten ook (sneller meer) nieuwe voordelen nemingsniveau zijn:gecreëerd worden. Langs drie assen dienenbestuurders van ondernemingen te borgen ǟǟ Het integreren van de HR-functie in dedat er tijdig voldoende nieuwe voordelen businessorganisatie in plaats van hetworden gerealiseerd: talent, gedrag en hebben van een aparte HR-afdelingorganisatiemechanismes. parallel daaraan. Dergelijke parallelle structuren bemoeilijken het makenTalentmanagement wordt belangrij- van onderscheid tussen echt toptalentker en moet anders en minder getalenteerden. Dit resul-Meer nog dan in het verleden zal het succes teert uiteindelijk in een groot verloopvan ondernemingen bepaald gaan worden onder echt toptalent, in de meest on-door talent. Voor het tijdig creëren van misbare groep.nieuwe concurrentievoordelen zullen onder-nemingen aangewezen zijn op het vernieu- ǟǟ De kenmerken en voorkeuren van dewingstalent van hun mensen. Het aantrekken generaties ‘Y’ en ‘Z’ (de ‘Millennials’)van de beste vernieuwingstalenten en zorgen doorgronden en werving & selectiebe-dat zij beschikken over de relevante vaardig- leid en loopbaanmogelijkheden daar-heden wordt meer dan ooit een kritische suc- mee in lijn brengen. In de praktijk ziencesfactor. De volgende stappen dragen we echter nog vaak (zeker in organisa-hieraan bij: ties waar de HR-functie niet is geïnte- greerd in de business en waarin topta-•• Stel het juiste ‘vernieuwingstalentpro­ lent nauwelijks vertegenwoordigd is in fiel’ vast. In een snel veranderende HR) dat deze zaken vooral vanuit het wereld zien talentprofielen er anders uit. perspectief van HR zijn opgesteld en In relatief stabiele tijden draait het om niet vanuit de doelgroep zelf. het optimaal benutten van bestaande concurrentievoordelen: het opbouwen van ǟǟ Richt professioneel ‘partnersupport’ in. langdurige klantrelaties, het stap voor stap Partners van talent zijn veelal ook erg verlagen van kosten, onderhandelen, enz. ambitieuze professionals en in toene- In turbulentere tijden komt het meer aan mende mate van internationale af- op het ontdekken en creëren van nieuwe komst. Zeker gezien de beperkingen concurrentievoordelen: creativiteit, ‘Big die de Nederlandse arbeidsmarkt in data’ analyse, het durven nemen van taaltechnisch opzicht biedt, kan onder- risico’s, ondernemerschap, het snel eigen steuning bij de zoektocht van partners kunnen maken van nieuwe expertise, van talent naar een baan het verschil The Boston Consulting Group | 39
  • 42. maken bij het aantrekken van vernieu- rentievoordelen te realiseren, vooral als in wingstalent. zo’n team sectorspecifieke expertise gecombi- neerd wordt met functionele expertise. In de •• Breng aanwezig talent aanpassings­ realiteit zien we te vaak dat bedrijfsonderde- vaardigheden bij. Ondernemingen zullen len in silo’s langs elkaar heen werken: talen- ook hun interne trainingsprogramma’s en ten doorkruisen het bedrijf in te beperkte de criteria voor promoties aan moeten mate en maken veelal carrière binnen één passen om aan te sluiten bij de nieuwe silo. De durf om onconventionele kandidaten mix van talent die nodig is. uit een geheel ander bedrijfsonderdeel te benoemen, ontbreekt te vaak. ǟǟ Maximaal aanpassingsvermogen vergt een trainingscurriculum dat de beno- digde harde en zachte aanpassings- vaardigheden ontwikkelt. Denk daarbij Nederlands bedrijfsleven aan ‘Big data’ analyse, cross-functione- moet meer fouten le creativiteit, mentale lenigheid en trainingen gericht op nieuwe technolo- (durven) maken gieën die vandaag misschien nog niet, maar morgen wel relevant kunnen zijn voor de onderneming. Internationale ervaring, zeker in opko­ mende markten, wordt hoog gewaardeerd. ǟǟ Het identificeren en belonen van die Opkomende markten bieden nieuwe moge- talenten die laten zien dat zij snel lijkheden en de kans om inzicht in nieuwe nieuwe kansen herkennen en er ver- concurrenten en in nieuwe bronnen van voor- volgens in slagen nieuwe oplossingen deel te verkrijgen. Ondernemingen zouden te bedenken en uit te voeren om daar- ervaring in dergelijke markten verplicht moe- van te profiteren. Dat vraagt om het ten stellen voor de meeste senior manage- belonen van risiconemers, ook wan- mentposities. De praktijk is in onze ervaring neer zij soms falen. nog vaak anders. Een periode in het buiten- land werkt veelal eerder vertragend dan ver- Stimuleer gewenst gedrag snellend op een carrière en managers staan, Het aan boord halen van het benodigde ver- uitgaand van hun eigen kortetermijnbelang, nieuwingstalent is de essentiële eerste stap. een internationale overstap van hun beste Vervolgens is het zaak om te zorgen dat dat mensen vaker in de weg dan dat ze die talent zich gedraagt op de manier die nodig is stimuleren. om in steeds sneller veranderende tijden suc- ces te boeken. De volgende praktijken dragen Ontwikkel organisatiemechanismes daaraan bij: met aanpassingsvermogen Een organisatie moet meer zijn dan de som Een experimentele aanpak wordt gestimu­ der delen. De juiste processen en structuren leerd en daarbij mogen fouten gemaakt stellen individuen in staat gezamenlijk meer worden. Een nadruk op het voorkomen van te bereiken dan ieder afzonderlijk had fouten beperkt de bereidheid om nieuwe gekund. In steeds sneller veranderende tijden bronnen van concurrentievoordeel te verken- dragen de volgende organisatiemechanismes nen, een eigenschap die cruciaal is voor suc- bij aan het aanpassingsvermogen van de ces op langere termijn. onderneming: Kennis delen. Talent moet in contact kun- •• Het creëren van organisatiebrede aanpas- nen staan met mensen verspreid door de hele singsexpertise, bijvoorbeeld door: organisatie: hiërarchische en functionele ‘erf- afscheidingen’ staan dergelijke contacten in ǟǟ ‘Big data’ analyse om nieuwe patronen de weg. Juist een team met verschillende van klantgedrag en -voorkeuren zo talenten is in een complexer wordende vroeg mogelijk te herkennen. Dit vergt wereld het best in staat om nieuwe concur- experts op dit vlak en het vermogen40 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 43. om interessante bevindingen (niet •• Een flexibele interne productiecapaciteit alleen concrete mogelijkheden) uit die (of mogelijkheden om uit te besteden) data op een tot de verbeelding spre- waarmee snel kan worden gereageerd op kende manier te presenteren aan het plotselinge verschuivingen van concurren- management. De Britse supermarkt­ tievoordelen. Arbeidsintensieve processen keten Tesco bijvoorbeeld analyseert zijn in de regel eenvoudiger op te schalen voortdurend het koopgedrag van de en af te bouwen en verdienen daarom (bij meer dan 10 miljoen deelnemers aan ongeveer gelijke kosten) de voorkeur zijn loyaliteitsprogramma. Dit stelt boven kapitaalsintensieve processen. De Tesco in staat om zijn productaanbod Spaanse kledingfabrikant Zara staat aan te passen voor specifieke klant­ bekend om zijn vermogen productievolu- segmenten en regio’s en het vroegtijdig mes zeer snel, in beide richtingen, aan te gewaarschuwd te worden voor ver- passen zodra de eerste indicaties over schuivingen in het gedrag van zijn welke modellen wel of niet in de smaak klanten. vallen zichtbaar worden. ǟǟ Interne incubators op een efficiënte, •• Het hanteren van investeringscriteria die goed georganiseerde manier laten ex- aanpassingen ondersteunen. Ondernemin- perimenteren met nieuwe potentiële gen moeten leren beslissingen te nemen concurrentievoordelen, zonder dat dat over investeringen die op korte termijn gepaard gaat met een hoog afbreuk­ geen duidelijk rendement opleveren maar risico. Procter & Gamble kan bijvoor- die uiteindelijk wel tot nieuwe concurren- beeld via open innovatienetwerken tievoordelen kunnen leiden. Daarbij komt veel sneller en tegen veel lagere kosten de noodzaak om juist met kortere terug- experimenteren met nieuwe concept- verdienperiodes (of hogere disconterings- producten. Alleen al in 2008 werden voeten) te rekenen voor investeringen in door slechts tien zeer getalenteerde hun huidige voordelen, het risico dat die medewerkers tussen de 7.000 en voordelen onverwachts snel verdwijnen 10.000 ontwerpsimulaties getest bij het neemt immers aanzienlijk toe. Er is dus publiek. een differentiatie nodig in rendementsei- sen voor investeringen in huidige versus ǟǟ Met een slagvaardige M&A-afdeling nieuwe bedrijfsvoordelen. regelmatig kleinere ondernemingen overnemen. Een aantal van de grootste farmaceutische ondernemingen heeft zijn eigen R&D-inspanningen welover- Van ‘structure follows wogen teruggebracht om zich in plaats strategy’naar ‘structure daarvan te richten op de overname van succesvolle start-ups. Op die ma- drives strategy’ nier hopen deze ondernemingen de ‘ondernemingsgeest’ en de dynamiek van deze start-ups te importeren: een •• Het creëren van een organisatiestructuur erkenning van het feit dat deze kwali­ die aanpassing bevordert, door samenwer- teiten intern moeilijk te creëren zijn. king tussen afdelingen af te dwingen en zo de krachten te bundelen bij het ontdek-•• Het werken met ken- en stuurgetallen die ken van nieuwe concurrentievoordelen. het doen van aanpassingen ondersteunen. In een langzame wereld bepaalt de stra­ Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht tegie de organisatiestructuur (“structure aan het op een gestructureerde manier follows strategy”), in een snelle wereld is doorgeven van waarschuwingssignalen, of de organisatiestructuur steeds meer aan vrij besteedbaar budget (dat niet op be­ alend voor de strategie. Een organisa- p korte termijn hoeft te worden terugver- tie die is opgebouwd uit silo’s is misschien diend) dat kan worden besteed om poten- geschikt voor het maximaal benutten van tiële concurrentievoordelen te ontdekken. bestaande concurrentievoordelen, maar The Boston Consulting Group | 41
  • 44. ze belemmert het realiseren van nieuwe een nieuw landelijk verdienmodel, heeft het concurrentievoordelen. Cisco Systems, een cruciale rol in het bewerkstelligen ervan. bijvoorbeeld, vormde een nieuwe manage- Hoewel een aantal gewenste veranderingen mentstructuur met bedrijfsbrede teams vooral politieke besluitvorming vereist, geldt om zijn uitbreiding in 30 nieuwe markten voor andere veranderingen dat het bedrijfs­ (zowel producten als landen) mogelijk te leven zeker een sterker aanjagende functie maken. Medewerkers kunnen op eigen kan vervullen. Bijvoorbeeld ten aanzien van initiatief teams vormen, zelfs zonder een het stimuleren van talent om echte toppresta- formele leider, om nieuwe kansen te ont- ties te leveren, het aantrekken van buiten- dekken. Cisco transformeerde zichzelf zo lands talent en het investeren in maatschap- tot een bedrijf met een gedecentraliseerde, pelijk aanpassingsvermogen. Bedrijven kun- naar buiten gerichte focus. Op die manier nen bijvoorbeeld openlijk meer erkenning heeft het zijn ambitieuze doelstelling uitstralen voor excellentie, keuzes voor moei- gehaald om in een beperkt aantal jaren lijkere opleidingen stimuleren en onderne- meer dan 25% van zijn omzet in nieuwe merschap ondersteunen. markten te realiseren. De rol voor het Nederlandse bedrijfsleven •• Het kiezen voor een financiële balans en dient zich echter niet te beperken tot het ver- kasstroombeheer waarmee aanpassings- hogen van hun eigen aanpassingsvermogen vermogen wordt ondersteund. Volatiliteit (van afzonderlijke ondernemingen). kan een onverwachte en plotselinge nega- Ge­ amenlijk kan het Nederlandse bedrijfs­ z tieve impact hebben op de kasstromen. leven meer bereiken. Daarvoor zal het wel Derhalve is het verstandig om in snel gecoördineerd moeten optrekken, en een gro- veranderende tijden meer liquide midde- tere rol in het maatschappelijke debat en len aan te houden, een terughoudender speelveld moeten vervullen dan tot nu toe dividendbeleid te voeren en minder het geval is geweest. schulden op de balans te nemen (aange- zien de rentelasten vaste kosten zijn en dus rigiditeit vergroten). •• Het vormen van directieteams waarin ‘harde’ aanpassingsexpertise, zoals erva- ring in opkomende markten en complexe data-analyse, verenigd is met ‘zachte’ aanpassingsexpertise, zoals een tolerantie voor fouten, creativiteit, het bevorderen van horizontale en verticale informatie- uitwisseling en het herkennen van vroege waarschuwingssignalen. Gezamenlijk bijdragen aan vernieuwingstalent en maat- schappelijk aanpassingsvermogen In Nederland bewaart het bedrijfsleven veelal een relatief grote afstand tot het publieke domein. Het speelt een rol in cao- onderhandelingen en consultatieplatforms, maar veel verder reikt de publieke bemoeie- nis van bedrijven meestal niet. Wij vinden dat dit moet veranderen. Aange- zien het Nederlandse bedrijfsleven veel belang heeft bij een succesvolle transitie naar42 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 45. NAWOORDV oor ondernemingen verandert de wereld snel. Dat bedreigt niet alleen debronnen van onze huidige welvaart, het biedt web van afhankelijkheden tussen de private en publieke bedrijfstakken, tussen bedrijfs- takken die wel en niet internationaal concur-ook meer kansen. De toenemende verander- reren en zelfs binnen de internationaalsnelheid waarmee ondernemingen worden concurrerende bedrijfstakken zorgt ervoorgeconfronteerd, wordt gedreven door krach- dat iedereen eronder lijdt als het aanpas-ten die we niet tegen kunnen houden. De singsvermogen van onze internationaal con-reacties van overheid en bedrijfsleven zijn currerende ondernemingen onvoldoende is.daarom cruciaal om te zorgen dat a) we meer Het omgekeerde is ook waar: iedereen kanprofiteren van toenemende snelheid van meeprofiteren als dat wel het geval is.verandering dan dat we er schade door oplo-pen, en b) dat de pijn die we hierbij zullen Het aantasten van gevestigde belangen enoplopen eerlijk wordt verdeeld. Dat vraagt het benoemen van de noodzaak tot (somsom acties die nu genomen moeten worden. pijnlijke) veranderingen zullen waarschijnlijkOm het beter beheersen van risico’s, in plaats leiden tot aanzienlijke weerstand. Om dievan ze te minimaliseren. Om het vinden van weerstand te overwinnen is een aanspre-nieuwe bestuursmodellen met een betere kende visie nodig die verder reikt dan debalans tussen zorgvuldigheid en snelheid. Om eerstvolgende verkiezingen en die meerde aandacht te verleggen van het benutten omvat dan het verdelen van de lasten opvan huidige concurrentievoordelen naar het korte termijn. Daarbij zijn compromissen, ookcreëren van nieuwe. Om te vermijden dat we als die soms alleen symbolisch zijn, niet tedoor starheid en te grote voorzichtigheid vermijden. Daarmee moeten we nu beginnen.kansen voorbij laten gaan. De overheid staat voor een nieuwe ronde van grote bezuinigingen, en veel ondernemingenHet vergroten van de aanwezigheid van ver- zijn na het doorstaan van de crisis nu bezignieuwingstalent en van het aanpassingsver- hun weg te zoeken in de nieuwe realiteit.mogen van onze maatschappelijke Beide bieden momentum en een platformfundamenten verloopt niet zonder slag of om een vliegende start te maken naar eenstoot. Het brengt onzekerheid met zich mee, nieuw Nederlands verdienmodel.evenals een aantasting van gevestigde belan-gen. Het is echter in het belang van iedereNederlander, niet alleen van de ‘happy few’,dat we er in slagen een land met nieuwe con-currentievoordelen te worden. Een complex The Boston Consulting Group | 43
  • 46. DANKWOORD Dit rapport maakt onderdeel uit van onze van EL&I reeks ‘BCG Perspectieven’. Het onderzoek Jeroen Fukken, Directeur OV en Spoor, voor deze publicaties wordt door The Boston Ministerie van I&M Consulting Group op eigen initiatief en voor Loes Mulder, Directeur-Generaal eigen rekening gedaan. Velen hebben bijge- Vreemdelingenzaken, Ministerie van BZK dragen aan de gedachtevorming in dit rap- Michel Bravo, Strateeg, Ministerie van BZK port. In het bijzonder willen we de volgende Guido Biessen, Directeur FME-CWM personen bedanken die inzichten, visies en Jan Klaver, Senior beleidsadviseur, kennis voor dit rapport hebben aangedragen: VNO NCW Frans Bouwen, Oprichter en Directeur Externe Feike Sijbesma, CEO DSM, inspirator van de Betrekkingen, Stichting The Hague Process on vraagstelling van dit rapport Refugees and Migration Frans van Houten, CEO, Philips Willem Heeringa, Afdelingshoofd Reëel Hans van der Noordaa, Lid Raad van Economisch Beleid, DNB Bestuur, ING Bank Hans Wijers, Deputy Chairman Shell, We bedanken ook graag de vele BCG- Commissaris Heineken, collega’s, die onze gedachten hebben voormalig CEO AkzoNobel aangescherpt: David Michael, Hal Sirkin, Han de Jong, Chief Economist, ABN AMRO Enrique Rueda-Sabater, Martin Reeves, James Wim Boonstra, Chief Economist, Rabobank Purnell en Jan Willem Kuenen als ook ons Peter van Lieshout, Raadslid, WRR uitvoerend team bestaande uit Thijs Venema, Alexander Rinnooy Kan, Voormalig Joris van der Els, Roderick Snellenberg en voorzitter, Sociaal-Economische Raad Sanne de Vries en de leden van onze interne George Gelauff, Onderdirecteur, Centraal sounding board. Planbureau Barbara Baarsma, Directeur, SEO De auteurs blijven, uiteraard, verantwoordelijk Economisch Onderzoek voor de conclusies en opvattingen in dit Lex Hoogduin, Hoogleraar, Universiteit van rapport. Amsterdam, Duisenberg School of Finance Sweder van Wijnbergen, Hoogleraar, Universiteit van Amsterdam Nachoem Wijnberg, Hoogleraar, Universiteit van Amsterdam Chris Buijink, Secretaris Generaal, Ministerie44 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 47. BIJLAGENBijlage 1 Mechanisme van hebben om vernieuwingstalent aan zich teinkomensafhankelijkheid binden. Voor deze landen geldt er dus eenEen verlies aan concurrentiekracht in een specifiek landennadeel.internationaal concurrerende bedrijfstakreduceert de bijbehorende marges en leidt op Een tweede uitzondering betreft landen metden duur tot lagere salarissen en winsten in een onvoldoende toekomstbestendige finan­deze bedrijfstak. Dit betekent voor haar ciering voor zorg en pensioenen die hierdoorwerknemers een lager inkomen en waar- een landspecifiek nadeel ondervinden. Alsschijnlijk lagere bestedingen. De resulterende deze landen zich namelijk gedwongen zullenverminderde vraag naar onder meer knip- zien via belastingverhogingen deze kosten opbeurten, taxiritten en restaurantbezoeken te vangen, zal dat hun vestigingsklimaat min-beïnvloedt ook de inkomens (in negatieve der aantrekkelijk maken.zin) van werknemers in bedrijfstakken diedeze niet internationaal concurrerende Een derde uitzondering betreft handelsres-goederen en diensten produceren. Het tricties. In sommige landen lijkt er een toene-tweede mechanisme van inkomensaanpas- mende roep te klinken om weer nieuwesing in de niet internationaal concurrerende internationale handelsrestricties in te voeren.bedrijfstakken werkt via de arbeidsmarkt: In dat geval zou de wereld minder plat wor-aangezien zowel internationaal concurre- den en zouden er op gebied van handelsver-rende als niet internationaal concurrerende dragen juist weer specifieke landenvoor- enbedrijfstakken werven op dezelfde arbeids- nadelen ontstaan. Dit rapport gaat echter uitmarkt, leidt dalende arbeidsvraag door van minimale of geen additionele handelsres-bedrijfstakken die internationaal concurreren tricties, gezien het brede begrip van de nega-tot een toenemend arbeidsaanbod en dus tot tieve welvaartseffecten die samenhangen metnegatieve salarisdruk in ‘afgeschermde’ handelsrestricties.bedrijfstakken (ook wel het Balassa-Samuel-son effect genoemd1). Vice versa, indien de Een vierde uitzondering betreft energieprij-productiviteit van onze internationaal con- zen. Gezien de eindigheid van conventionelecurrerendebedrijfstakken stijgt, profiteren energiebronnen, richten westerse landen zichniet internationaal concurrerende bedrijfs­ steeds meer op alternatieve energiebronnen.takken (en hun medewerkers) evenzeer mee. De effecten hiervan op de energieprijzen zijn sterk afhankelijk van het gekozen financie- ringsmechanisme. Nederland, net als andereBijlage 2 Uitzonderingen op westerse landen, dient te waken dat de ener-afname van generieke gietransitie zodanig gefinancierd wordt datlandenvoordelen onze energietarieven niet uit de pas gaanDe eerste uitzondering op afnemende lan- lopen. Dit is van buitengewoon belang voordenvoordelen betreft overheidsfinanciën. De onze energieintensieve sectoren, zoals staal,recente crisis heeft bij een aantal landen de chemie en dergelijke.overheidsfinanciën aanzienlijk harder beïn-vloed dan elders. Deze landen (bijvoorbeeldde PIGS-landen) zullen de komende jarenminder investeringsruimte hebben en doorhoge werkloosheidscijfers ook meer moeite The Boston Consulting Group | 45
  • 48. Bijlage 3 Ontwikkeling van land ter wereld maken consumenten meer Nederlandse landenvoordelen gebruik van het internet dan in Neder- Deze bijlage bevat een overzicht van conver- land2. Momenteel zijn de meeste Europese gerende Nederlandse landenvoordelen: landen echter bezig met het uitrollen van een landelijk breedbandnetwerk. De •• Nederland is een voorloper geweest met voorsprong van Nederland, dat met het uitrollen van internettechnologieën. 38 breedbandverbindingen per 100 inwo- Op de mondiale ranglijst van landen met ners nog steeds voorloopt op de rest van de beste internetverbindingen staat Europa, is daardoor in de afgelopen vier Nederland op de vierde plaats. In geen jaar drastisch verkleind (zie figuur 13). Figuur 13 | Nederlandse voorsprong in toegang tot breedbandinternet drastisch verkleind Aantal breedbandaansluitingen/100 inwoners 2001 2011 Denemarken 30 Denemarken 38 Nederland 29 Nederland 38 Finland 25 Finland 33 Zweden 23 Zweden 32 België 21 België 32 Ver. Koninkrijk 19 Ver. Koninkrijk 31 Frankrijk 18 Frankrijk 31 Luxemburg 17 Luxemburg 30 Estland 17 Estland 29 Oostenrijk 16 Oostenrijk 26 74% 49% Duitsland 15 Duitsland 24 Spanje 13 Spanje 24 Italië 13 Italië 23 Portugal 13 Portugal 23 Slovenië 11 Slovenië 21 Ierland 9 Ierland 20 Tsjechië 8 Tsjechië 20 Litouwen 8 Litouwen 20 Hongarije 8 Hongarije 20 Griekenland 3 Griekenland 19 0 10 20 30 40 0 10 20 30 40 Ø16 Ø27 Bron: Eurostat, Information society statistic database, last update June 2012 Figuur 14 | Nederlandse voorsprong in fysieke infrastructuur daalt gestaag EIU Infrastructuur index1 2001 2011 Denemarken 9,6 Denemarken 9,7 Zweden 9,6 Zweden 9,6 Finland 9,3 Finland 9,6 België 9,1 België 9,4 Zwitserland 9,1 Zwitserland 9,4 Nederland 9,1 Frankrijk 9,4 Frankrijk 8,9 Duitsland 9,2 Duitsland 8,9 Noorwegen 9,2 Noorwegen 8,2 Nederland 9,1 Oostenrijk 8,0 Oostenrijk 9,0 Ver. Koninkrijk 8,0 Ierland 8,6 Spanje 7,3 Ver. Koninkrijk 8,5 Ierland 6,9 Spanje 8,4 Italië 6,9 Tsjechië 8,1 Tsjechië 6,0 Portugal 7,9 Portugal 6,0 Griekenland 7,6 Griekenland 5,7 Slowakije 7,6 Slowakije 5,1 Italië 7,3 0 2 4 6 8 10 0 2 4 6 8 10 4,5 2,4 Geaggregeerde index van wegkwaliteit, openbaar vervoer en internationale verbinding 1 Bron: EIU Country database (2012)46 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 49. Figuur 15 | Verschillen tussen Europese vennootschapsbelastingpercentages zijn afgelopen vijftien jaar sterk terug gelopen Hoogste statutair vennootschapsbelastingtarief (%) 60 Nederland Ver. Koninkrijk Frankrijk Duitsland Italië Griekenland Hongarije Ierland 40 35% 22% 20 0 1996 2001 2006 2011 Bron: EIU Statutory corporate tax report•• Bij onze fysieke infrastructuur zien we •• Europese vennootschapsbelastingen zijn een soortgelijke ontwikkeling. De Econo- sterk geharmoniseerd. Het verschil tussen mist Intelligence Unit beoordeelde onze de hoogste en de laagste tarieven in infrastructuur zowel in 2001 als in 2011 Europa is de afgelopen jaren verkleind met een 9,1. In 2001 leverde dat nog een van 35 naar 22 procentpunten. Hoewel de vierde plaats op; in 2011 nog slechts de Nederlandse tarieven nog steeds aan de negende. Bovendien is in diezelfde peri- lage kant van de bandbreedte zitten, is het ode de kloof tussen de nummers 1 en 15 verschil met ‘duurdere’ landen sterk bijna gehalveerd (van 4,5 naar 2,4 op een teruggebracht (zie figuur 15). Een veel- tienpuntsschaal). We zien verder dat de voud aan Europese en multilaterale initia- snelste verbeteringen plaatsvinden in de tieven tot belastingharmonisatie maakt laagst scorende landen (zie figuur 14). het waarschijnlijk dat deze ontwikkeling zich voortzet. Figuur 16 | Nederland’s landenvoordeel van beheersing van Engelse taal t.o.v. andere landen niet meer sterk onderscheidend Groot aantal landen hee reeds brede Door demografische vernieuwing en goede beheersing van het Engels lopen verschillen verder terug Mate van beheersing van Percentage van EU-bevolking dat ten de Engelse taal1 (2011) minste één vreemde taal beheerst Noorwegen Zeer hoog 80 74% Nederland Zeer hoog Denemarken Zeer hoog 63% Zweden Zeerhoog 60 Finland Zeer hoog 47% Oostenrijk Hoog 40 België Hoog Duitsland Hoog 20 Maleisië Hoog Polen Redelijk 0 0 20 40 60 80 25-34 35-54 55-64 Gemeten door Education First in de English Profiency Index 1 Leeijd Bron: Eurostat (2012), EF English Proficiency Index (2011) The Boston Consulting Group | 47
  • 50. •• Nederland scoort traditioneel hoog op de •• Ten slotte neemt zelfs het belang van een beheersing van het Engels: op de wereld- nauwelijks te kopiëren voordeel als onze wijde English Proficiency Index uit 2011 aardgasreserves af. Met het verbruiken staat Nederland op een tweede plaats. van deze reserves is de verwachting dat Veel landen doen echter nauwelijks meer Nederland in 2025 in plaats van een voor ons land onder. Denemarken, Zwe- netto-exporteur een netto-importeur van den en Finland scoorden net als Neder- aardgas zal zijn4. land ook in de categorie ‘very high’, en Het belang voor de Nederlandse econo- België, Duitsland en ook een land als mie is sowieso al beperkt: in 2009 bedroe- Maleisië scoren niet veel lager. Dat de gen gasverkopen slechts 1,1% van het beheersing van het Engels wereldwijd bbp5. vooral verbetert in lagere leeftijdsklassen wijst erop dat toekomstige verschillen verder zullen verkleinen (zie figuur 16). Bijlage 4 Onze aantrekkingskracht op hooggekwalificeerde •• Zelfs op het vlak van geografische ligging immigranten lijkt Nederland zijn voorsprong te verlie- In een recent wereldwijd onderzoek van The zen. Ten opzichte van onze buurlanden Network en de The Intelligence Group onder verschuift Nederland uiteraard niet, maar meer dan 160.000 internationaal georiën- het belang van onze gunstige ligging lijkt teerde werkzoekenden, eindigde Nederland af te nemen in een wereldeconomie als 11de op de lijst met de voor deze groep waarin dienstverlening sneller groeit dan meest aantrekkelijke landen6. Slechts drie fysieke productie3. Dichtbij huis zien we ‘kleine’ landen scoorden hoger: Zwitserland die ontwikkeling terug in de bijdrages die (6de), Singapore (7de) en Zweden (10de) (zie de regio’s Rotterdam en Amsterdam figuur 18). Een onderzoek door de Stichting leveren aan het Nederlandse bbp. Daar voor Economisch Onderzoek (SEO) onder elf waar het aandeel van ‘locatie-afhankelijk’ ontwikkelde economieën bevestigt de Neder- Rotterdam (‘de Nederlandse industrie- landse aantrekkingskracht op buitenlands hub’) de afgelopen jaren is gekrompen, is talent: in hun ogen hoeft Nederland alleen de het aandeel van ‘locatie-onafhankelijk’ VS en Zwitserland voor te laten gaan als aan- Amsterdam (‘de Nederlandse diensten- trekkelijke landen7. De Britse Economic and hub’) juist toegenomen (zie figuur 17). Social Research Council heeft uitvoerig Figuur 17 | Geografisch locatievoordeel van Nederland lijkt af te nemen Bij aanname dat Groot Rotterdam groter locatievoordeel heeft dan Groot Amsterdam Bijdrage aan bnp (%) Bijdrage aan werkgelegenheid (%) 15 15 +8% +6% 11,6% 10,7% 10,8% 10,2% 10 -9% 10 -5% 8,7% 8,3% 7,9% 7,9% 5 5 0 0 1987 2009 1987 2009 1987 2009 1987 2009 Rotterdam Amsterdam Bron: CBS regionale rekeningen 1987-2009, geraadpleegd juni 201148 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 51. Figuur 18 | Nederland geliefd bij internationaal talent en beschikt over relatief eenvoudige migratieprocedures Plek 11 in populariteit onder Nederland hee relatief internationaal talent eenvoudigde migratieprocedures Als u in het buitenland zou werken, in welk land Index hooggekwalificeerde immigranten2 zou u dan willen werken? (hogere scores geven restrictievere procedures weer) Verenigde Staten Nederland Ver. Koninkrijk Ierland Canada Ver. Koninkrijk Australië Duitsland Australië Zwitserland Duitsland Singapore Finland Frankrijk Frankrijk Italië Noorwegen Zweden Nederland Nieuw-Zeeland Spanje Portugal Ver. Arab. Emiraten België Maleisië Canada Denemarken Verenigde Staten Noorwegen China Denemarken Finland Italië Zuid-Afrika Japan Ierland Spanje Zwitzerland 46 andere landen Oostenrijk Zweden 0 10 20 30 40 50 0 20 40 60 80 100 Percentage van alle respondenten1 Ongeveer 160.000 respondenten uit 66 landen hebben aangegeven in het buitenland te willen werken 1 Index gebaseerd op een gemiddelde score op toelatingsprocedures en arbeidsrecht 2 Bron: Global Talent Barometer (2011), ESRC Centre on Migration, Policy and Society, Highly Skilled Immigrant Indexonderzoek gedaan naar de complexiteit van bedrijf als Nederland. En Zwitserland, IJslandimmigratieprocedures voor kenniswerkers. en Finland scoren op de flexibiliteit van hunDaarbij zijn twintig ontwikkelde economieën aanname- en ontslagprocedures veel beter.beoordeeld op het gemak waarmee toelating Wat ons betreft is over deze onderwerpenkan worden verkregen en op de arbeidsrech- dus niet een principiële welles-nietesdiscussietelijke positie van kennismigranten. Neder- nodig, maar een ‘hoe kan het wel’ discussie.land scoort zeer goed op beide aspecten enstaat in de top 3, samen met Ierland en hetVerenigd Koninkrijk8. Bijlage 6 Bonus voor regisseur van waardeketen Nederlandse ondernemingen die de regis-Bijlage 5 Maatschappelijke funda­ seursrol in hun waardeketen willen vervullen,menten met aanpassingsvermo­ moeten twee zaken in huis hebben:gen: wel of geen ‘free lunch’?Bij deze maatschappelijke fundamenten 1. Klanteigendom die ontstaat door díe bij-draait het vaak om het vinden van een balans drage aan het eindproduct te leveren die intussen maximale efficiency enerzijds en de ogen van klant het meest essentieel is.beperkte inkomensverschillen anderzijds. In Design en functionaliteit van de iPhonelanden die hoog scoren op deze factoren komen uit de koker van Apple. Apple is daar-bestaat vaak een heel andere visie op wat mee in de positie om ook productie, marke-een rechtvaardige of wenselijke inkomensver- ting en verkoop – bij externe partijen – vandeling is. Dat impliceert dat het behalen van de iPhone aan te sturen. De klanten in zijnhoge scores in dit geval vanuit sociaalecono- supermarkten zijn ‘van’ Albert Heijn. Albertmisch oogpunt niet wenselijk zou zijn. Maar Heijn bepaalt daarom hoe en door wie zijndat verhaal gaat niet helemaal op; in de rang- huismerkartikelen worden gemaakt en ver-schikking treffen we landen aan met verge- pakt. Om klanteigendom te verkrijgen, moetlijkbare sociaaleconomische modellen als een bedrijf uitblinken op een of meer van deNederland die niettemin beduidend beter volgende drie aspecten: de kwaliteit en pres-scoren. Zweden, Finland en België bijvoor- taties van zijn producten, het begrip van debeeld hebben elk ongeveer de helft van het behoeften en wensen van zijn klanten of deaantal procedures bij het starten van een merkbeleving. The Boston Consulting Group | 49
  • 52. 2. Het vermogen om een goede ketenregis- Bijlage 8 Sterke seur te zijn door allereerst goed te kiezen in werkgelegenheidsgroei in welk deel van de keten het bedrijf zelf actief ‘afgeschermde’ bedrijfstakken is en wat aan andere partijen wordt overgela- De ontwikkeling van sterkere groei van werk- ten. Vervolgens moet de regisseur die keten gelegenheid in afgeschermde bedrijfstakken goed laten functioneren door onder meer het is al zichtbaar geweest in de afgelopen twee borgen van kwaliteit en beschikbaarheid van decennia. Het aantal arbeidsplaatsen in leveranciers, door logistieke processen van bedrijfstakken met internationale concurren- begin tot eind te optimaliseren, enz. Indien tie is tussen 2010 en 1990 met 17% gestegen, een onderneming op basis van klanteige- in afgeschermde bedrijfstakken ontstonden naarschap de regierol naar zich toe weet te in diezelfde periode 41% meer banen (zie trekken, maar vervolgens deze regierol niet figuur 19). Deze ontwikkeling is niet uitslui- adequaat vervult, zal ze deze regierol weer tend negatief, ze kan deels gedreven zijn verliezen en teruggeworpen worden naar de door arbeidskrachten die uit eigen beweging positie van nicheleverancier in een wereld- hun carrière hebben voortgezet in afge- wijde waardeketen. schermde bedrijfstakken (bijvoorbeeld een marketeer bij een multinational die nu wed- ding planner is). Deze ontwikkeling maakt Bijlage 7 Terugkeer van onze welvaart echter wel kwetsbaarder door- industriële productie? dat de ratio tussen internationaal concurre- Indien ontwikkelde landen als Nederland rende en niet-internationaal concurrerende erin zouden slagen hun productiviteit struc- banen is toegenomen: meer Nederlanders tureel harder te laten stijgen dan hun lonen, worden voor hun inkomen afhankelijk van zou er zelfs sprake kunnen zijn van toene- steeds minder andere Nederlanders. mende industriële productie. In de Verenigde Staten bijvoorbeeld heeft BCG een trend van uit Azië terugkerende industriële productie geconstateerd. Zo heeft Ford recentelijk 2.000 banen uit China teruggehaald naar de VS. Ook Sleek Audio heeft de productie van haar duurdere producten verhuisd van China naar Florida, en zo zijn er veel meer van derge- lijke voorbeelden (zie het BCG-rapport ‘Made in the USA’, bcg.perspectives.com). Primaire drijver achter deze opvallende trend is een stijging van de reële productivi- teit in de VS door loonmatiging. De reële productiviteit in China daarentegen daalt juist, doordat lonen daar door schaarste de afgelopen jaren aanzienlijk sterker zijn gestegen dan de onderliggende arbeidspro- ductiviteit. Daarnaast wordt de impact van verschillen in salariskosten minder naarmate productie verder geautomatiseerd wordt. Ook tegenvallende kwaliteit en transport- complexiteit spelen een rol. In Europa is deze trend in mindere mate zichtbaar, aange- zien de reële arbeidsproductiviteit hier het afgelopen decennium aanzienlijk minder hard gestegen is dan in de VS (zie hetzelfde rapport).50 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 53. Figuur 19 | Werkgelegenheid in niet internationaal concurrerende bedrijfstakken twee keer zo sterk gegroeid als in internationaal concurrerende bedrijfstakken Werkgelegenheidsgroei in Werkgelegenheidsgroei in niet internationaal concurrerende internationaal concurrerende bedrijfstakken bedrijfstakken Aantal banen (x miljoen) Aantal banen (x miljoen) 8 8 +41% 6 5,6 6 +17% 4,0 2,5 4 4 3,6 1,7 3,1 2 2 3,2 2,3 0 0 1990 2010 1990 2010 Overheid, onderwijs & zorg Overige niet internationaal concurrerende bedrijfstakken Bron: CBS branche monitor 2010, Institute for International Economics, BCG-analyseNoten1. Bela Balassa, The Purchasing PowerParity Doctrine: A Reappraisal (1964) andP.A. Samuelson, Theoretical Notes on TradeProblems (1964)2. BCG Connected World Report Nether-lands (2011)3. Dit hangt samen met de grotereinkomenselasticiteit van de vraag naardiensten. Naarmate de wereld rijker wordtzal iedere toename van de welvaart vooreen groter deel worden besteed aandiensten of dienstenintensieve productenals onderwijs, gezondheidszorg encommunicatie. Waar in armere landen nogslechts zo’n 20 tot 30% van een wel-vaartstoename wordt besteed aandergelijke diensten, ligt dat percentage inrijkere landen al op 60 tot 65 (bron: USDepartment of Agriculture, EconomicResearch Service calculations using 2005ICP data)4. Bron: Energierapport (2011) Ministerievan Economische Zaken, Landbouw &Innovatie5. Bron: http://data.worldbank.org, Countryreport Netherlands6. Bron: Global Talent Barometer, TheNetwork & The Intelligence Group (2011).7. Bron: Stichting Economisch Onderzoek,2010, ‘Wat Beweegt Kennismigranten?’8. Bron: ESRC Centre on Migration, Policyand Society, Highly Skilled ImmigrantIndex (2011) The Boston Consulting Group | 51
  • 54. AAN DE LEZEROver de auteurs Huib Kurstjens VerantwoordingDe auteurs, allen werkzaam bij The Senior Partner & Managing Director The Boston Consulting Group (BCG)Boston Consulting Group, danken alle Kurstjens.huib@bcg.com levert graag een constructieve bijdrageinterne en externe reviewers voor hun aan discussies over belangrijkewaardevolle bijdragen. Zij verwelko- Jan Willem Maas maatschappelijke vraagstukken.men een discussie over de conclusies Senior Partner & Managing Directorvan dit rapport. U kunt met hen Maas.janwillem@bcg.com Daartoe verschijnt met enige regel-contact opnemen via de volgende maat een uitgave van BCG Perspec-e‑mailadressen: Thomas Steffens tieven, waarin wij op eigen initiatief Principal een rapport aan de samenleving uit- Steffens.thomas@bcg.com brengen. De conclusies in dit rapport zijn onze eigen conclusies en niet die van de mensen die via review of interview hun medewerking aan dit rapport hebben verleend.52 | NL 2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel
  • 55. © The Boston Consulting Group 2012. Alle rechten voorbehoudenVoor informatie of herdruk neem contact op met BCG:E-mail: ams.marketing@bcg.comMail: Marketingafdeling BCG Postbus 87597 1080 JN Amsterdam NederlandOp bcgperspectives.com vindt u meer informatie over publicaties van BCG.U kunt zich hier ook registreren voor het ontvangen van e-alerts over over deze publicatie en andere onderwerpen.Volg bcg.perspectives op Facebook en Twitter10/2012
  • 56. Abu Dhabi Chicago Kiev Nagoya ShanghaiAmsterdam Cologne Kuala Lumpur New Delhi SingaporeAthens Copenhagen Lisbon New Jersey StockholmAtlanta Dallas London New York StuttgartAuckland Detroit Los Angeles Oslo SydneyBangkok Dubai Madrid Paris TaipeiBarcelona Düsseldorf Melbourne Perth Tel AvivBeijing Frankfurt Mexico City Philadelphia TokyoBerlin Geneva Miami Prague TorontoBoston Hamburg Milan Rio de Janeiro ViennaBrussels Helsinki Minneapolis Rome WarsawBudapest Hong Kong Monterrey San Francisco WashingtonBuenos Aires Houston Montréal Santiago ZurichCanberra Istanbul Moscow São PauloCasablanca Jakarta Mumbai SeattleChennai Johannesburg Munich Seoul bcg.com

×