More than Just Lines on a Map: Best Practices for U.S Bike Routes
Vortrag Equal-Pay zum HR Innovation Day 2015 in Leipzig
1. EQUAL PAY UND EQUAL OPPORTUNITIES
Evidenzbasierte Aussagen statt Polemik:
Analytische Stellenbewertung als Grundlage für Analysen
auf Entgeltgerechtigkeit und Bewertung der
Chancengleichheit
2. ÜBER QPM : BERATUNGS- UND SOFTWARE-
LÖSUNGEN FÜR ZEITGEMÄßES PERSONAL-
MANAGEMENT IM DEUTSCHEN MITTELSTAND.
Personal- und Organisationsentwicklung
Personal-
auswahl
Einarbeitung
Netzwerk-
organisation
Kompetenz-
management
Entwicklung
Kernprozesse der
Personalarbeit erhalten
durch die Analyse und
grundlegende
Definition von
Anforderungen und
Rahmenbedingungen
eine klare inhaltliche
Struktur und können
optimiert werden
Stellenarchitektur
Junior Spezialist
Spezialist
Senior Spezialist
Teamleiter
Manager
Direktoren
Bereichsleitung
Geschäftsführung
Entwicklung und Definition organisationsspezifischer Stellen-
familien, Karrierepfade, Titel und (Management-)Ebenen
Junior Ingenieur
Ingenieur
Senior Ingenieur
Leitender Ingenieur
Stellenbewertung
gradar ist ein modernes, web-basiertes und preiswertes System zur
Stellenbewertung, das beraterunabhängig eingesetzt werden kann
HR Analytics & Vergütungsstrukturierung
Konzeption von Gehaltsbändern,
Bonusstrukturen und
Nebenleistungen
Statistische Auswertungen für
evidenzbasierte Handlungs-
empfehlungen
Die Software wird via gradar.com
in z.Z. acht Sprachen als Software
as a Service bereitgestellt
3. AGENDA
Über uns
Eine kurze Geschichte der Gleichberechtigung
Gender Pay Gap : Eine Einführung
Der Gender Pay Gap als Problem
Equal Pay Analysen von Logib-D und eg-check.de
Kundenbeispiel einer vollumfänglichen Analyse zu Equal Pay und Equal
Opportunities
Fazit
5. ZEITSTRAHL VON MAßNAHMEN UND ANGEBOTEN
ZUR STÄRKUNG DER FRAU UND FAMILIE SOWIE
ZUR FÖRDERUNG DER GLEICHBERECHTIGUNG*
5
1878:
Beschäftigungs
-verbot für
Wöchnerinnen
1918:
Frauenwahl-
recht
1942:
Mutterschutz-
gesetz
1949:
Gleichheits-
grundsatz im
Grundgesetz
1952:
Gesetz zum
Schutz der
erwerbstätigen
Mutter
1954:
Kindergeld
1958:
Ehegatten-
splitting*
1977:
Ehegesetz
1979:
Viermonatiger
Mutterschafts-
urlaub
1986:
Erziehungsgeld
und dreijähriger
Erziehungs-
urlaub
1998:
Erziehungs-
urlaub wird
zur Elternzeit
2000:
Rechts-
anspruch auf
Teilzeitarbeit
2001:
Lebenspartner-
schaftsgesetz
2003:
Lohngleichheit
in der
Arbeitnehmer-
überlassung
2007:
Bundeseltern-
geld und
Elternzeit-
gesetz
2008:
Kinder-
förderungs-
gesetz
2012:
Betreuungs-
geld*
2015:
Pflegezeit
Gleichberechtigung und Mutterschutz
Vereinbarkeit von Beruf und Familie
* tendenziell den Status-Quo zementierende Maßnahmen
7. EQUAL PAY DAY
Der Equal Pay Day ist ein internationaler
Aktionstag für die gleiche Bezahlung von
Frauen und Männern
Der Tag markiert symbolisch den Moment
des unterjährigen Ausgleichs des
geschlechtsspezifischen Entgelt-
unterschieds
Gender Pay Gap wird als Indikator für
gesellschaftliche Problemfelder
wahrgenommen
7
Equal Pay Day 2014, Auftaktforum Berlin:
Manuela Schwesig und Henrike von Platen
Foto: Businessfotografie Inga Haar
Quelle: http://www.equalpayday.de/presse/
Nächster Equal Pay Day ist am 19. März 2016
8. AMTLICHE STATISTIK:
BEI 22 PROZENT LIEGT DER UNBEREINIGTE
GENDER PAY GAP IN DEUTSCHLAND
20,20 €
15,83 €
Männer Frauen
-22 %
8
Gender Pay Gap : Differenz des
durchschnittlichen Bruttoverdienstes der Männer
und Frauen im Verhältnis zum Bruttoverdienst der
Männer:
∅ ∅
∅
Der unbereinigte Gender Pay Gap vergleicht den
Durchschnittsverdienst aller Arbeitnehmer/innen
miteinander.
Ein bereinigte Gender Pay Gap hingegen misst
den Verdienstabstand von Männern und Frauen
mit vergleichbaren Qualifikationen, Tätigkeiten
und Erwerbsbiografien.
Quelle: Statistisches Bundesamt, März 2015
9. DER BEREINIGTE GENDER PAY GAP AUS
MAKROÖKONOMISCHER PERSPEKTIVE
Beim bereinigten Gender Pay Gap werden
strukturelle Unterschiede berücksichtigt:
Schlechtere Zugangschancen von Frauen
hinsichtlich bestimmter Berufe oder
Karrierestufen
Besonders hoher Frauenanteil in schlecht
bezahlten Berufen wie Reinigungskraft (85 %)
oder Verkäuferin (73 %).
Starker Frauenanteil in dienstleistungs-
orientierten Branchen wie Gastgewerbe (59
%), Erziehungswesen (65 %) oder im
Gesundheitsbereich (77 %).
Hoher Männeranteil im verarbeitenden
Gewerbe (75 %) oder in der IT (82 %)
9
18,81 €
14,62 €
0,36 €
1,11 €
0,95 €
0,39 € 0,10 €
1,28 €
unerklärter Rest
Bildung und
Berufserfahrung
Beschäftigungs-
umfang
Beruf und Branche
Führungs- und
Qualifikations-
anspruch
sonstige Faktoren
-7%
Quelle: Statistisches Bundesamt, Verdienststrukturerhebung 2010
10. DER GENDER PAY GAP ALS PROBLEM
Makroökonomische und unternehmerische
Problemstellung
11. WARUM WIRD DER GENDER PAY GAP ÜBERHAUPT
ALS GESELLSCHAFTLICHES / MAKRO-
ÖKONOMISCHES PROBLEM ANGESEHEN?
11
Der unbereinigte Gender Pay Gap ist ein
Indikator für die Chancengleichheit Equal
Opportunity in einer Gesellschaft.
Erklärungsansätze sind:
(Immer noch) bleiben mehr Frauen ohne
formale Berufsqualifikation als Männer
Weniger Frauen wählen technische
Ausbildungen / Karrierepfade
Familienbedingte Erwerbsunterbrechungen
gehen vornehmlich zu Lasten der Frauen
Weniger Frauen erreichen Führungspositionen
Frauen haben eine höhere Teilzeitquote und
nehmen häufiger Minijobs an
Art. 3 Abs. 2 GG,
„Männer und Frauen sind gleichberechtigt.“
Gleichheitsgrundsatz
Art. 3 Abs. 3 GG,
„Niemand darf wegen seines Geschlechtes, seiner
Abstammung, seiner Rasse, seiner Sprache, seiner
Heimat und Herkunft, seines Glaubens, seiner
religiösen oder politischen Anschauungen
benachteiligt oder bevorzugt werden. …“
Differenzierungsverbot
Demographischer Wandel
Fachkräftemangel
Mangelhafte Nutzung des vorhandenen
Humankapitals
12. ZWISCHENFAZIT:
FRAUEN BEHINDERN SICH NICHT SELBST!
Es sind gesellschaftlich verbreitete Stereotype und
vorurteilsbehaftete Organisationen, die uns Menschen
prägen und die akademische sowie berufliche
Entwicklung von Frauen handicapen.
12
13. FALLSTUDIE 2 : UNTERNEHMEN MIT >3.000
MITARBEITERN IN FACH- UND
FÜHRUNGSLAUFBAHN
13
∅ = 47.500 EUR
∅ = 35.000 EUR
Der unbereinigte Gender Pay Gap beträgt :
47.500 €
35.000 €
Männer Frauen
-26 %
14. FALLSTUDIE 2 : IN UNTERNEHMEN KANN DER
UNBEREINIGTE GENDER PAY GAP AUCH AUF
FEHLENDE CHANCENGLEICHHEIT HINWEISEN
14
In diesem Fall ist der unbereinigte Gender Pay
Gap ein Indikator für die gering ausgeprägte
Chancengleichheit„Equal Opportunity“ und
Diversität„Gender Diversity“ im Unternehmen.
In diesem Kundenbeispiel gibt es für den
vorliegenden Gender Pay Gap einige
Erklärungsansätze:
Weniger Frauen halten Experten- oder
Führungspositionen, da sie aufgrund von
verbreiteten Stereotypen und einer „biased
organisation“ seltener befördert werden als Männer
Frauen arbeiten eher als Sachbearbeiter bzw. in
unterstützenden, nicht wertschöpfenden
Funktionen
Karriereentwicklung von Frauen wird behindert
durch familienbedingte Erwerbsunterbrechungen
sowie eine höhere Teilzeitquote
-26 %
15. ENTGELTGERECHTIGKEIT AUS
MOTIVATIONSTHEORETISCHER SICHT
Entgeltgerechtigkeit ist aus motivations-
theoretischer Sicht von großer Bedeutung:
Verteilungsgerechtigkeit
„Gleiches Geld für gleiche Arbeit“
(Gerechtigkeitstheorie nach Adams) ist dann
gegeben, wenn das eigene Austauschverhältnis
von Anreizen und Beiträgen mit dem
Austauschverhältnis vergleichbarer Mitarbeiter
übereinstimmt.
Verfahrensgerechtigkeit
der Entlohnung ist dann gegeben, wenn die
Kriterien der Entgeltdifferenzierung bekannt
und transparent sind und deren Messung
nachvollziehbar ist.
Wird ein Entlohnungssystem im Hinblick auf diese
beiden Formen als ungerecht empfunden, lassen
sich die angestrebten Anreizwirkungen nicht
erzielen. Vielmehr erfolgen häufig unerwünschte
Anpassungsreaktionen der Mitarbeiter, die von
Frustrationen über Leistungsrestriktionen bis zur
Kündigung reichen können.
15
Quellen:
http://www.ted.com/talks/frans_de_waal_do_animals_have_morals
Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement. 5. Auflage, 2013. Springer S. 192
17. FÜR UNTERNEHMEN IST DER BEREINIGTE GENDER
PAY GAP ALS INDIKATOR INSB. FÜR EINE
SYSTEMATISCHE DISKRIMINIERUNG RELEVANT
17
Organisatorische Variablen
Anforderungen der Stelle
Hierarchische Verortung einer Stelle
Karrierepfad einer Stelle
Einstufung einer Stelle / Stellenbewertung
Leistung, z.B. Zielerreichung / Leistungs-
beurteilung
Persönliche / Biographische Variablen
Geschlecht, aber auch Ethnizität / LGBIT /
Religion / usw.
Alter
Ausbildung (z.B. beim Potenzial- bzw.
Qualifikationslohn)
Berufserfahrung / Betriebszugehörigkeit
(Senioritätsentlohnung)
Sozialer Status (Kinder, Familienstand, usw.)
Nur weil man Lohnunterschiede anhand von Variablen erklären kann, sind
sie noch lange nicht gerecht.
18. POLITISCH GEWÜNSCHTE ODER ERRECHNETE
ERGEBNISSE. ZWEI DEUTSCHE ANGEBOTE FÜR
EQUAL PAY ANALYSEN NÄHER BETRACHTET.
Logib-D eg-check.de
Charakterisierung Vom BMFSFJ gestelltes, kostenloses
Analyse-Tool für Unternehmen.
Im Zeitraum von 2010 bis 2013 haben
200 Pilotunternehmen an der Initiative
teilgenommen.
Von der Hans-Böckler-Stiftung
bereitgestellte Sammlung
verschiedener Prüfinstrumente
(Statistiken, qualitative Prüfvorlagen,
Arbeitsbewertungsmethode
Paarvergleich).
Kurzeinschätzung Statistische Prüfung:
Langer, komplexer Report, der
automatisch erstellt wird, methodische
Schwächen durch Fokussierung auf
persönliche / biographische Variablen.
Juristische Prüfung:
Politisch motivierter Werkzeugkasten
zur Prüfung vorhandener Instrumente
auf etwaige Diskriminierungs-
potentiale. Methodisch fragwürdiger
Paarvergleich, keine adäquaten
statistischen Analysen.
18
19. ANBIETER NR. 1 : LOGIB-D IM ÜBERBLICK
Fokussierung auf personenbezogene Variablen, ergänzt um„Anforderungsniveau des Arbeitsplatzes“
1 : Einfache und/oder repetitive Tätigkeiten ↔ 6 : Höchst anspruchsvolle und komplexe Arbeiten
sowie„Berufliche Stellung“ (Hierarchieebene)
1 : Ohne Führungsfunktion ↔ 6 : Oberste Führungsebene
http://www.logib-d.de/
19
Lauf-Nr Geburtsjahr Geschlecht
Eintrittsdatum in
das
Unternehmen
Ausbildung
Regelmäßige
wöchentliche
Arbeitszeit
(in Std.)
Bezahlte
Jahresarbeits-
stunden (ohne
Überstunden)
Bezahlte
Überstunden
(im Jahr)
Bruttojahresverdienst
(ohne
Sonderzahlungen)
(Euro)
Sonderzahlungen
(sonstige Bezüge)
(Euro)
Anforderungs-
niveau
Berufliche
Stellung
Falls Sie Erwerbsunterbrechungen Ihrer Mitarbeiter/innen
berücksichtigen wollen, können Sie diese ab Spalte W erfassen!
Bitte zu jeder Auswertung angeben bzw. überprüfen!
Jahr der Auswertung
(Ende des Referenzjahrs):
Ganze Zahl
(1 bis 6)
Dezimalzahl
(0 bis 60)
JJJJ
1 - männlich
2 - weiblich
TT.MM.JJJJ
Ganze Zahl
(1 bis 6)
Ganze Zahl
(1 bis 6)
Dezimalzahl
(1 bis 3240)
Dezimalzahl
(≥ 0)
Dezimalzahl
(0 bis 499.999)
Dezimalzahl
(0 bis 1.000.000)
Fazit: Die Analyse von Logib-D basiert auf der Humankapitaltheorie, also der Annahme, dass sich
Lohnunterschiede von Personen durch unterschiedliche Bildung erklären lassen. Ergänzt wird die Analyse
durch eine sehr einfache Klassifizierung des „Anforderungsniveaus des Arbeitsplatzes“ sowie eine
Statusabfrage der „Beruflichen Stellung“ mit Bias zugunsten von Führungsfunktionen. Es findet keine Prüfung
statt, ob gleiches Geld für gleiche oder gleichwertige Arbeit gezahlt wird!
20. LOGIB-D IM DETAILCHECK
AUSBILDUNG
Logib berücksichtigt die Ausbildung der Person (Humankapitaltheorie) und nicht die
der Stelle zugrundeliegenden Anforderungen (arbeitswissenschaftlicher Ansatz).
Dies ist eine makroökonomisch nachvollziehbare Perspektive, verfälscht aber die
Resultate der Analyse stark, da die Stellenanforderungen des Unternehmens nicht
ausreichend berücksichtigt werden.
Aufgrund persönlicher Präferenzen, Eignung oder der Möglichkeiten im Arbeitsmarkt
kommt es vor, dass Personen Stellen besetzen, deren Anforderungen weniger hoch
als ihre persönliche Ausbildung sind. Diese individuelle Entscheidung würde die
Person als„unproduktiv“ brandmarken und eine Entgeltungerechtigkeit bedingen.
Hiervon ausgenommen sind üblicherweise nur standesrechtlich abgeschottete
Professionen (z.B. Ärzte, Rechtsanwälte, usw.). Ebenso kann es der Fall sein, dass
formal niedrig / falsch qualifizierte Personen hochwertige Stellen besetzen, die ihnen
per Definition nicht zugänglich wären (ein in Deutschland durch das duale System
verbreitetes Phänomen).
20
21. LOGIB-D IM DETAILCHECK
ANFORDERUNGSNIVEAU
Solide kommerzielle Vergütungsstudien (Gehaltsvergleiche) nutzen dedizierte
summarische oder analytische Levelling- / Einstufungsmethoden, um die Wertigkeit
von Stellen zu erfassen.
Logib klassifiziert das Anforderungsniveau der aktuellen Tätigkeit anhand der
folgenden Auswahlmöglichkeiten:
1 : Einfache und/oder repetitive Tätigkeiten 2 : Wiederkehrende fachliche Aufgabenstellung
3 : Nur zum Teil wiederkehrende fachliche 4 : Überwiegend selbständiges und
Aufgabenstellung qualifiziertes Arbeiten
5 : Sehr selbständiges und hoch qualifiziertes Arbeiten 6 : Höchst anspruchsvolle und komplexe
Arbeiten
Die Analyse von Logib kann somit nicht prüfen, ob ein gleiches Entgelt (bereinigt um
Alter und Betriebszugehörigkeit) für gleiche oder gleichwertige Arbeit gezahlt wird,
da die konkreten Stellenanforderungen nicht mit Hilfe einer Stellenbewertung erfasst
worden sind.
Logib prüft somit nur auf gleiches Entgelt für gleiches Humankapital (Ausbildung,
Dienstalter, Erwerbserfahrung).
21
22. LOGIB-D IM DETAILCHECK
BERUFLICHE STELLUNG
Die Berufliche Stellung anhand der Hierarchieebene fest zu machen zeugt von einem
sehr konservativen Ansatz, der modernen Organisationen mit Fachkarrieren sowie
verantwortlichen Positionen im Projektmanagement nicht vermittelbar ist.
1 : Ohne Führungsfunktion 2 : Unterste Führungsebene
3 : Untere Führungsebene 4 : Mittlere Führungsebene
5 : Obere Führungsebene 6 : Oberste Führungsebene
22
23. LOGIB-D IM DETAILCHECK
ERGEBNISBERICHT
Die für Logib-D verwendeten Datensätze dienen üblicherweise der
Verdienststrukturerhebung, also einer makroökonomischen Statistik.
Logib geht somit von der Annahme aus, dass der Gender Pay Gap geschlossen wird,
wenn gleicher Lohn für gleiches individuelles Humankapital von Frauen und
Männern bezahlt wird.
Die Anforderungen der Stelle werden nicht berücksichtigt, so dass es zu fehlerhaften
Interpretationen kommen kann und letztlich nicht auf Entgeltdiskriminierung
hinsichtlich gleichen Geldes für gleiche oder gleichwertige Arbeit geprüft wird.
23
24. LOGIB-D IM DETAILCHECK
METHODIK
Die Kombination von Lebensalter und Betriebszugehörigkeit in Form der potenziellen
Erfahrung ist eine erhebliche Vereinfachung und kann durch die Gewichtung der Faktoren
zu inkonsistenten Resultaten führen.
Da die real vorhandenen Ausbildungsabschlüsse der Personen in die Bewertung einfließen,
kann es zu Schieflagen kommen, wenn z.B. eine Person für die Stelle über- oder
unterqualifiziert ist.
Kompetenzen, die außerhalb von formalen Abschlüssen erworben werden, kann das
System nur schwer erfassen.
Der Faktor„Berufliche Stellung“ unterstellt eine Homogenität der Anforderungen in den
einzelnen Stufen, die nicht unbedingt so in der Realität anzutreffen ist.
Quelle: http://www.cepec.com/de/bench/surveys/Egalite/Logib/
24
Eine zentrale methodische Schwäche des Systems ist die Vermischung der Bewertungsebenen: Einige Faktoren bewerten die
Anforderungen an die Stelle, andere Faktoren analysieren Merkmale der Person, die die Stelle innehat. Somit können bei der
Bewertung der gleichen Stelle abhängig von den Biographien der Stelleninhaber stark divergierende Ergebnisse auftreten.
Diskriminierungspotenziale, die durch eher qualitative Faktoren, wie Richtlinien, Betriebsvereinbarungen oder einen bias in der
Beförderungskultur auftreten können durch die Statistik kaum erfasst werden, da die zu Grunde liegende Ausrichtung des Systems
diese Sichtweise nicht ermöglicht.
25. ANBIETER NR. 2 : EG-CHECK.DE IM ÜBERBLICK
Zielgruppe von eg-check.de sind alle Akteure, die mögliche Ungleichheits- oder gar
Diskriminierungstatbestände prüfen möchten.
Der Werkzeugkasten ist darauf angelegt, einzelne konkrete Diskriminierungspotentiale sowie
Ungleichheitsfälle aufzudecken, Betroffenen mögliche rechtliche Handlungsfelder aufzuzeigen
und ggf. Nachweise einer möglichen Diskriminierung zu erbringen.
Hierzu werden drei Prüfungsinstrumente zur Verfügung gestellt:
Statistiken
Regelungschecks
Paarvergleiche
http://www.eg-check.de/
25
Fazit: Die qualitativen Ansätze der Regelungschecks sind im Rahmen der tarifvertraglichen Realität
durchaus brauchbar und die Statistik reicht für den „Hausgebrauch“. Allerdings birgt die Methodik des
Paarvergleiches das Risiko, zu sehr den Einzelfall zu diskutieren, was aber je nach Akteur ggf. durchaus
erwünscht ist. Die vorgeschlagenen Ansätze zur Arbeitswertermittlung / Stellenbewertung sind nicht
mehr„state of the art“ und beinhalten eigenes Diskriminierungspotential.
26. EG-CHECK.DE
STATISTIKEN
Die Anwendungsbeispiele der statistischen Analysen auf eg-check.de sind eher
einfacher, deskriptiver und komparativer Natur. Die verschiedenen Ansätze
versprechen jedoch einen konkreten Erkenntnisgewinn.
Die Analysen zu Grundentgelt, Stufensteigerung, Leistungsvergütung,
Überstundenvergütung sowie Erschwerniszuschläge orientieren sich stark an
tarifvertraglichen Regelungen.
Eine Regressionsanalyse, um etwa Anhand von Stellenwertigkeit, Alter,
Betriebszugehörigkeit & Co. einen Erwartungswert für das mehrheitlich vertretene
Geschlecht zu ermitteln und diesen dann mit den Ist-Gehaltsdaten des minderheitlich
vertretenen Geschlechts zu vergleichen, ist nicht vorgesehen.
26
27. EG-CHECK.DE
REGELUNGSCHECKS
Anhand von Prüffragen kann geprüft werden, ob es Verstöße gegen die Prinzipien
„Gleiche Arbeit, gleiches Entgelt“ sowie„Gleiches Entgelt für gleichwertige Arbeit“
gibt.
Die Regelungschecks sind durchdacht und haben den Vorteil einer qualitativen
Methode in einem ansonsten eher quantitativ dominierten Umfeld. Die
Herangehensweise orientiert sich aber ebenfalls stark an tarifvertraglichen
Erfahrungsbereichen.
27
28. EG-CHECK.DE
PAARVERGLEICHE UND STELLENBEWERTUNG
Die vorgeschlagene Stellenbewertung im Paarvergleich ist keine im Sinne der
analytischen Stellenbewertung, wie wir sie betreiben. Sie hat das Ziel,
Ungleichbehandlungen im Entgelt auf der individuellen Ebene sichtbar zu machen.
Die Ansätze entsprechen eher einer Arbeitswertermittlung, die starke Anleihen am
Genfer Schema sowie den ERA Kriterien nimmt.
Problematisch sind tradierte Faktoren wie
Anforderungen an die Körperkraft,
Umgebungsbedingungen,
Psycho-soziale Belastungen,
Verantwortung für die Umwelt oder mögliche Schadenspotentiale,
die als Kriterien teilweise nicht gerade diskriminierungsfrei bzw. nicht für die
Ermittlung von Stellenanforderungen relevant sind.
28
30. Bereinigte
Gehaltslücke
(nach Grade, Alter &
Betriebszugehörigkeit)1
ANALYSE-STRUKTUR
30
Sind Frauen in gleicher
Anzahl auch in den
oberen Grades vertreten?
Unbereinigte
Gehaltslücke
Chancengleichheit
(Aufteilung auf Level)
Teilber. Gehaltslücke
(nach Grades bereinigt)
Werden Frauen bei gleichen
Anforderungen an die Stelle
auch gleich bezahlt?
Haben Alter und
Betriebszugehörigkeit einen
Einfluss auf die Gehaltslücke?1
Analysen nach Level,
Bereich oder Funktion
1 Alter und Betriebszugehörigkeit bieten keine inhaltliche Begründung für eine andere Bezahlung, ein Zusammenhang mit einer höheren
Bezahlung ist allerdings oft betriebliche Realität. Dieser kann beispielsweise entstehen, wenn individuelle Gehälter über Zeit bei veränderten
Rahmenbedingungen nur nach oben, aber nicht nach unten angepasst werden.
Wo ist der
Handlungsbedarf
am Größten?
31. EINFÜHRUNG IN DIE METHODIK – TEIL 1
Die unbereinigte Gehaltslücke ist nur ein erster Indikator und als einzelne Kennzahl nur begrenzt
aussagefähig. Als weitere Faktoren werden daher das Level, Alter, Betriebszugehörigkeit und, wenn
vorhanden, Jahre in der aktuellen Position berücksichtigt.
Anhand des mehrheitlich vertretenen Geschlechts der Population ermitteln wir statistisch einen
sogenannten Erwartungswert aus Alter, Betriebszugehörigkeit sowie Einstufung (Level oder Grade der
Stelle). Für jeden Mitarbeiter des minderheitlich vertretene Geschlechts wird dann der Erwartungswert
der Vergütung berechnet und mit dem Ist-Wert verglichen.
Alter und Betriebszugehörigkeit bieten keine inhaltliche Begründung für eine höhere Bezahlung, ein
Zusammenhang mit einer höheren Bezahlung ist allerdings oft betriebliche Realität. Diese entsteht oft
nicht auf Basis von möglicherweise diskriminierenden Regelungen, sondern aus historischen Gründen,
da individuelle Gehälter über Zeit bei veränderten Rahmenbedingungen nur nach oben, aber oft nicht
nach unten angepasst werden. Ein Unterschied in der Bezahlung, der durch eine andere Altersstruktur
oder Betriebszugehörigkeit zu erklären ist, sollte daher anders interpretiert werden, als eine nicht zu
begründende Gehaltslücke.
Der wichtigste zu berücksichtigende Faktor ist das Level bzw. Grade, da hier mit die Anforderungen an
die Stelle zusammengefasst werden. Im ersten Schritt werden daher die durchschnittlichen Werte pro
Level verglichen.
31
32. EINFÜHRUNG IN DIE METHODIK – TEIL 2
Wenn ein sehr großer Anteil der Gehaltslücke über die Zuordnung auf Level erklärt werden kann, so ist
das ein Indikator dafür, dass Männer und Frauen deutlich ungleichmäßig auf die Level verteilt sind bzw.
wenig Frauen die oberen Grades erreichen. In diesem Fall gilt es vor allem Prozesse, Methoden und
Kultur in Bezug auf Chancengleichheit kritisch zu überprüfen.
Im nächsten Schritt werden zusätzlich zum Level auch der Einfluss von Alter und Betriebszugehörigkeit
analysiert. Hierbei ist es möglich wenn auch seltener, dass sich die Gehaltslücke bei Berücksichtigung
von Alter und Betriebszugehörigkeit vergrößert.
Eine verbleibende, bereinigte Lücke ist bei entsprechender Ausprägung ein deutlicher Hinweis auf eine
Benachteiligungen von Mitarbeiterinnen.
Die Analysen helfen bei der Ableitung weiterer Schritte. Wir zeigen jeweils pro Level, wie hoch die
bereinigte Lücke ist und damit auf welchen Ebenen der Handlungsbedarf am Größten ist, identifizieren
Ausreißer im Zielgehalt und analysieren Trends in Einstiegsgehältern.
32
33. FALLSTUDIE 1:
ÜBERSICHT BASIS-KENNZAHLEN
33
38
34
30
32
34
36
38
40
Alter im
Durchschnitt
180
367
30
130
230
330
430
Anzahl
4,9
4,2
3,5
4
4,5
5
Betriebs-
zugehörigkeit
im Durchschnitt
Männer
Frauen
44,7
41
38
40
42
44
46
Zielgehalt im
Durchschnitt,
in T €
Basis-Kennzahlen männlicher und weiblicher Arbeitnehmer
• Frauen repräsentieren 67% der Mitarbeiter und erhalten im Durchschnitt
ein um 8,4% niedrigeres Gehalt.
• Das durchschnittliche Alter liegt um 4 Jahre unter dem der Männer und die
Betriebszugehörigkeit um 0,7 Jahre darunter.
34. FALLSTUDIE 1 :
ÜBERSICHT EQUAL PAY ANALYSE
34
-8,40%
-7,90%
-4,60%
-10% -5% 0%
Gehaltslücke (m/w)
Bereinigt (Level)
Bereinigt (Level, Alter & BZ)
Bereinigte Gehaltslücke1:
• Die Gehaltslücke von 8,4 % lässt sich nur zu 6% durch die Level
Zuordnung erklären.
• Werden zusätzlich Alter und Betriebszugehörigkeit berücksichtigt, sinkt die
Differenz auf 4,6%.
1 Prozentuale Differenz der durchschnittlichen Gehälter von Mitarbeiterinnen zu einem prognostizierten Erwartungswert.
Berechnet mit: R Core Team (2014). R: A language and environment for statistical computing. R Foundation for Statistical Computing, Vienna,
Austria, http://www.R-project.org
35. FALLSTUDIE 1 :
BEREINIGTE GEHALTSLÜCKE NACH LEVEL
35
-2%
-8%
1%
-2%
-6%
-14%-13%-13%
1%
-14%
28%
-15%-20%
0%
20%
40%
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Durchschnittlicher Unterschied
Zielgehalt in % pro Grade
• Verteilung von Männern und Frauen auf Grades relativ ausgeglichen
• Mehr als 10% Gehaltslücke in drei Grades mit mehr als 25 Mitarbeitern
(10,11 und 12)
0%
5%
10%
15%
20%
25%
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Verteilung der Mitarbeiter
auf Grades in % (w/m)
36. FALLSTUDIE 1 :
ANALYSE PRO EBENE: GRADE 5
36
20000
22000
24000
26000
28000
30000
32000
34000
36000
0 5 10 15 20
weiblich
männlich
• Gehaltslücke ist mit -1,6 % relativ
gering, kann allerdings nicht durch
Alter oder Betriebszugehörigkeit
erklärt werden.
• Problematischer Trend: fast
ausschließlich Frauen mit
niedrigeren Einstellungsgehälter
innerhalb der letzten 6 Jahre
Zielgehalt
Betriebs-
zugehörigkeit
37. FALLSTUDIE 1 :
ANALYSE PRO EBENE: GRADE 10
37
25000
35000
45000
55000
65000
75000
20 30 40 50 60
• Die unbereinigte Lücke liegt in
Grade 10 bei -14%
• Nach Berücksichtigung der
niedrigeren Altersstruktur liegt die
bereinigte Lücke bei -5,3%
• Ausreißer nach oben vor allem
männlich und Ausreißer nach unten
vor allem weiblich
Zielgehalt
Alter
38. FALLSTUDIE 2 :
ÜBERSICHT BASIS-KENNZAHLEN
38
38,5
37,5
30
32
34
36
38
40
Alter im
Durchschnitt
2098
1009
0
500
1000
1500
2000
2500
Anzahl
6,8
7,6
6,4
6,6
6,8
7
7,2
7,4
7,6
7,8
Betriebs-
zugehörigkeit
i.D.
Männer
Frauen
52,6
39,3
20
25
30
35
40
45
50
55
Zielgehalt im
Durchschnitt,
in T €
Basis-Kennzahlen männlicher und weiblicher Arbeitnehmer
• Frauen repräsentieren 33% der Mitarbeiter und erhalten im Durchschnitt
ein um 25,3% niedrigeres Gehalt.
• Das durchschnittliche Alter liegt um 1 Jahre unter dem der Männer und die
Betriebszugehörigkeit liegt um 0,8 Jahre darüber.
39. FALLSTUDIE 2
ÜBERSICHT EQUAL PAY ANALYSE
39
-25,30%
-1,30%
-2,50%
-30% -20% -10% 0%
Gehaltslücke (m/w)
Bereinigt (Level)
Bereinigt (Level, Alter & BZ)
Bereinigte Gehaltslücke1:
• Die Gehaltslücke von 25,3% lässt sich fast vollständig durch die Level-
Zuordnung erklären.
• Werden zusätzlich Alter und Betriebszugehörigkeit berücksichtigt, steigt die
Differenz auf 2,5%. Männer scheinen stärker als Frauen von einem
höheren Alter zu profitieren.
1 Prozentuale Differenz der durchschnittlichen Gehälter von Mitarbeitern zu einem prognostizierten Erwartungswert.
Berechnet mit: R Core Team (2014). R: A language and environment for statistical computing. R Foundation for Statistical Computing, Vienna,
Austria, http://www.R-project.org
40. FALLSTUDIE 2 :
BEREINIGTE GEHALTSLÜCKE NACH GRADE
40
-5%
1%
3%
-5%
-9%
-4%
-1%
3%
-3%-2%
-13%
-5%
-20%
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Durchschnittlicher Unterschied
Zielgehalt in % pro Grade
• Deutliches Ungleichgewicht im Erreichen von Positionen auf höheren
Grades
• Mehrere Grades mit deutlicher Gehaltslücke
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
4 5 6 7 8 9 1011121314151617
Verteilung der Mitarbeiter
auf Grade in % (w/m)
41. FALLSTUDIE 2 :
ANALYSE PRO LEVEL: GRADE 9 (1/2)
41
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
0 5 10 15 20 25
• Berücksichtigung von Alter und
Betriebszugehörigkeit ergibt keine
relevante Veränderung der
Gehaltslücke von -8.8%
• Extrem hohe Varianz innerhalb des
Grades neun vor allem innerhalb
der letzten 5 Jahre
• Hinweis auf inkorrekte
Zuordnung zu Grades oder
inkonsequente
Gehaltsfindungsprozesse
Zielgehalt
Betriebs-
zugehörigkeit
42. FALLSTUDIE 2 :
ANALYSE PRO GRADE: GRADE 9 (2/2)
42
25000
35000
45000
55000
65000
75000
20 40 60 80
• Ein höheres Alter zahlt sich für
Männer bei gleicher
Stellenbewertung deutlich stärker
aus als für Frauen.
• Da Frauen in Grade neun über
durchschnittlich 3 Jahre mehr
Betriebszugehörigkeit verfügen,
kann dieser Trend nicht durch
längere Betriebszugehörigkeit
erklärt werden.
Zielgehalt
Alter
44. Analyse-
ansätze
Makroökonomische Perspektive
- auf eine Gesellschaft oder ein Land -
Mikroökonomische Perspektive
- auf eine Organisation -
Humankapital-
theorie
geeignet, um gesellschaftliche Reife
und Produktivität zu messen
nicht geeignet, da Arbeitgeber nicht
das formale Potential sondern nur die
Leistung interessiert
Stellen-
bewertung
nicht geeignet, da zu viele Akteure
vertreten sind, wie z.B. Tarifpartner mit
Partikularinteressen und Tarifverträgen
mit unterschiedlichen Systemen
geeignet, um Stellenanforderungen
vergleichbar zu machen, ein
Vergütungssystem zu strukturieren und
Ungleichbehandlungen aufzudecken
Ergebnis Aufdeckung / Identifizierung von
Ungerechtigkeiten / Diskriminierungs-
potentialen wie ungleicher Zugang zu
Bildung, Berufen (MINT vs. Soziale),
Kinderbetreuung, usw.
Identifizierung von Ungleich-
behandlung & mangelnder Diversität.
HR & Führungskräfte bekommen ein
Instrument an die Hand, um
Gehaltspraxis zu überprüfen
Nutzen Indikator zur bestmöglichen
(produktiven) Nutzung des gesamten
Potentials aller Einwohner.
Weniger Ungleichbehandlung, mehr
Diversität, objektivierte
Entscheidungen, verbesserte Motivation
DIE MAKROÖKONOMISCHE ANALYSE AUF
ENTGELTGERECHTIGKEIT EIGNET SICH NICHT FÜR DIE
ANALYSE DER UNTERNEHMERISCHEN REALITÄT
44
45. ALLGEMEINE HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR
UNTERNEHMEN, UM ENTGELTGERECHTIGKEIT
ZWISCHEN FRAUEN UND MÄNNERN HERZUSTELLEN
Die nachfolgenden Handlungsempfehlungen sind sehr allgemein gehalten und müssen für
jede Organisation individuell ausgearbeitet werden.
Auch Erwerbsunterbrechungen von Männern fördern und wertschätzen
Neue Unternehmenskultur leben, mit Karrieren jenseits der 60h-Woche
Schaffung hochwertiger Stabsstellen für strategische Fragen & Projekte
Stellenbewertung als Grundlage für Fach- und Führungslaufbahn
An Grades / Level gekoppelte Gehaltsbänder & Variable Potentiale
Zentral gemanagter Prozess der Gehaltsanpassung mit Budgets und Verantwortung für
Führungskräfte. Überprüfung durch HR bzw. Geschäftsführung
Virtuelle Anpassung von Gehältern auch von Mitarbeitern in Elternzeit (z.B. übertarifliche
Zulagen) analog der Restpopulation (ggf. Ausnahme bei leistungsbezogenen Steigerungen, den
sogenannten Merit Increases)
Einführung eines professionellen Diversity Managements, gezielte Identifikation und Förderung
von (leisen) Talenten
45