La Revista Digital con Información de Valor para la Toma de Decisiones Estratégicas de la Industria Farmacéutica

1. nºABRIL
2015
ESPECIALENTREVISTAS
3PBiopharmaceuticals
PresidentaSEOM
¿PorquéunPacienteActivonecesitacomprendersuenfermedad?
BIGDATA:DesafíosyOportunidades
Laimportanciadelapoyopsicosocialenelcáncerinfantil
MejorarlosResultadosenSalud:EncuestaAccenturea2000pacientes
www.pharma-market.es
63

2. 02 pharma-market.es
Nadie pone en duda el avance que supone y supondrá el acceso a
la información a través de las redes sociales e internet. Ahora bien,
tal y como venimos avanzando desde hace varios meses, desde dife-
rentes organizaciones de pacientes, sociedades médicas y científicas
así como desde el propio MSSSI, se pone de relieve la importancia de
saber discriminar la información veraz, rigurosa y contrastada de la
que no lo es. Es necesario seguir avanzando para facilitar y garantizar
que cualquier ciudadano puede acceder a una información avalada y
construida en evidencias, de la que no lo es.
Las nuevas tecnologías también están cambiando la forma en
la que la Industria se relaciona con el cliente, por lo que nos
enfrentamos a nuevos retos que hay que saber transformar en
oportunidades. Pasar de esta posición centrada en el producto
y la forma de hacerlo llegar a los clientes, a centrarse en ellos y
utilizar nuevos canales e innovar, supone un ejercicio de reflexión
y autocrítica que de momento no parece haber llegado por igual
a todas las empresas farmacéuticas. Seguir vendiendo la eficacia
del producto que se lanza al mercado para una determinada
necesidad, y no tener en cuenta a su consumidor, obviar sus nece-
sidades ya no sólo clínicas, sino sociales, emocionales etc... puede
llevar a no obtener los tan necesitados “resultados en salud”.
Otro de los retos que hay que saber transformar en oportunidad
es el “Big Data”, es decir, pasar de no disponer de datos, a tener
la oportunidad de llegar al acceso de la información sanitaria de
miles de pacientes. Varias iniciativas públicas y privadas están
empezando a gestionar esta ingente cantidad de información
para impulsar el desarrollo racional de nuevos fármacos, definir
qué tipo de medicamento o tratamiento es el más adecuado para
cada tipo de paciente, realizar ensayos clínicos menos costosos
o ayudar a gestionar mejor los recursos sanitarios.
¿Estamos preparados para estos retos, que entre otras estrategias
obligará a trabajar con más confianza entre gestores e industria,
empresas públicas y privadas, y centrarnos no sólo en el medica-
mento, sino en los servicios que el paciente necesita para mejorar
de una forma más holística su enfermedad?
Enrique Garrido.
Director de la revista Pharma Market.
Editorial
Innovar no sólo en el
mecanismo de acción de la
molécula, un reto que hay que
transformar en oportunidad

4. 04 pharma-market.es
02EDITORIAL
04SUMARIO
06ESPECIAL
Entrevista a Dámaso
Molero, Director General
de 3P Biopharmaceuticals
13MÉDICO
Entrevista a Pilar
Garrido, Presidenta de la
Sociedad Española de
Oncología Médica
(SEOM)
19DESARROLLO DE NEGOCIO
“El momento y el lugar:
análisis del mercado
digital en el sector
farmacéutico”, A. Gómez
(Experto en Health
Marketing)
26PACIENTES
Entrevista a Teresa
González, Presidenta de
la Asociación Infantil
Oncológica de la
comunidad de Madrid
33BRÚJULA
“Grandes expectativas:
¿Por qué las compañías
farmacéuticas no pueden
ignorar por más tiempo
prestar servicios a
pacientes?, J. Ibañez
y J. Serra (Accenture)
“Big data: desafío y
oportunidad para la
industria farmacéutica”,
M. Tovar
49AGENDA
51EQUIPO
Sumario

5. NUEVO MODELO DE OUTSOURCING
DE EQUIPOS DE VENTA
EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA
Atención Primaria
Hospitales
Especialistas
Farmacias
Equipos en exclusiva
Compartidos
Retribución:
Fija
Mixta
Variabilizada
Productos Maduros
Acceso al mercado
Apoyo a lanzamientos
Ad hoc
El Outsourcing flexible y eficaz
MADRID
Raimundo Lulio, 3, 5ª
28010 Madrid
Tel: +34 914 477 795
BARCELONA
Josep Irla i Bosch, 5-7 3º Planta
08034 Barcelona
Tel.: +34 932 052 550
LISBOA
Avenida Liberdade, 110 - 1ª
1269-046 Lisboa
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MB MEDICAL
BIOSCIENCES
OUTSOURCING SERVICES

6. 06 pharma-market.es
Especial
Entrevista a Dámaso Molero,
Director General de 3P Biopharmaceuticals
“Soluciones
biotecnológicas con
sello español”

7. 07pharma-market.es
3
P Biopharmaceuticals es una empresa especializada en el desarrollo
de procesos de producción de medicamentos biotecnológicos como
vacunas, anticuerpos monoclonales o biosimilares, así como su produc-
ción para terceros. Este modelo de negocio es lo que los anglosajones
denominan una CMO (Contract Manufacturing Organization). En esta
entrevista abordamos los principales desafíos del Sector biotecnológico, así
como la importancia de los acuerdos de colaboración entre la universidad,
empresas y las escuelas de formación. El abordaje temprano del mercado
internacional, el conocimiento de los clientes potenciales, así como una gran
tarea de aprendizaje, fueron algunos de los pilares del crecimiento de la empresa.
Reforzar la presencia internacional, la adecuación tecnológica y de capacidades,
son los principales desafíos que tienen por delante.
DÁMASO MOLERO ES LICENCIADO EN FARMACIA POR LA UNIVERSIDAD DE NAVA-
RRA Y POSEE UN MBA DE LA ESCUELA DE NEGOCIOS ESDE. MOLERO CUENTA CON UNA
EXPERIENCIA DE 27 AÑOS EN EL SECTOR QUÍMICO-FARMACÉUTICO, ESPECIALIZADO EN
LAS ÁREAS DE OPERACIONES Y CONSULTORÍA EN MULTINACIONALES COMO GLAXO,
ROCHE, SYNTEX O SHIONOGI. MOLERO SE INCORPORÓ A 3P BIOPHARMACEUTICALS EN
2007 COMO DIRECTOR GENERAL, PERO LLEVA AÑOS INVOLUCRADO EN PROYECTOS DE
INVESTIGACIÓN Y GESTIÓN DE PLANTAS DE PRODUCCIÓN A NIVEL INTERNACIONAL.
Especial

8. 08 pharma-market.es
3P desarrolla productos biológicos y
terapias celulares. ¿Qué son este tipo de
fármacos?
Los productos biológicos y las
terapias celulares son soluciones bio-
tecnológicas, pero son conceptos
radicalmente diferentes. Los produc-
tos biológicos son moléculas de alta
complejidad, normalmente proteínas,
que se producen en un organismo vivo
de manera natural o con células modi-
ficadas genéticamente. Las terapias
celulares son aquellas donde la propia
célula, normalmente células madres
(en nuestro caso células madre adultas
obtenidas de distintas fuentes de un ser
humano) gracias a un proceso tecnoló-
gico, se convierten en el medicamento
en sí. Estas células se aplican al donador
original de las células madre (terapia
autóloga) o se aplica a otros pacientes
(terapia alogénica).
3P ha realizado varios acuerdos de cola-
boración con universidades, empre-
sas y escuelas de formación. ¿Qué
han aprendido y qué queda por
hacer para poder sacar el máximo
de estas colaboraciones? ¿Son
muy importantes estos tipos
de modelos?
Aunque existen muchos
acuerdos con universida-
des, sociedades científi-
cas, etcétera, el modelo
es parcial ya que cuesta
mucho llevar la ciencia al mercado.
Nosotros colaboramos con uni-
versidades porque encargamos
trabajos de desarrollo en el que
nosotros no somos los más exper-
tos y además porque son una fuente
de recursos de personal importante.
Accedemos a gente muy bien formada
académicamente, pero al no tener expe-
riencia dentro de la industria requieren
un periodo de aprendizaje costoso eco-
nómicamente. Estos acuerdos facilitan
esos costes.
En 3P, donde la tecnología es muy
compleja e innovadora, necesitamos
profesionales de formación universita-
ria y con experiencia en otros centros,
pero nos es imprescindible contar tam-
bién con profesionales con un nivel de
formación altamente especializado de
formación profesional. Su labor en 3P es
fundamental.
“Colaboramos con universidades porque encargamos trabajos de
desarrollo en el que nosotros no somos los más expertos y además
porque son una fuente de recursos de personal importante”
Especial

9. 09pharma-market.es
Teniendo en cuenta que aproximada-
mente el 60% de la investigación ya se
está realizando en biotecnología, ¿qué
supone el que recientemente INFARCO
acabe de invertir seis millones de euros
en 3P?
Nos permite reforzar la estrategia de 3P
como modelo válido de éxito. Además nos
permite a nosotros y a INFARCO seguir
avanzando en el campo de alta tecnolo-
gía y en la medicina del futuro. INFARCO
cuenta con el 51% de 3P pero nosotros
mantenemos nuestra esencia como CMO
que compite en el mercado internacional
y ofrece sus servicio a terceros.
¿Es difícil replicar el modelo de negocio
de 3P? ¿Cuáles son a grandes rasgos las
principales barreras de entrada?
Diría que es difícil replicar el modelo
debido a su complejidad.
La primera barrera de entrada es la
alta inversión económica necesaria
desde el principio y el flujo constante
de esta misma. Nuestra oferta es ser
capaces de desarrollar procesos de
producción para cualquier molécula
biológica, lo que supone estar abiertos
a utilizar cualquier tecnología, por lo
que parte de nuestro trabajo es cono-
cer todas las tecnologías disponibles,
invertir en ellas y además invertir en
capacidad.
La siguiente barrera, sobre todo en
España, es la falta de profesionales con
experiencia, lo que nos ha obligado a acu-
dir fuera de nuestro país para captar pro-
fesional cualificados. Encontrar profesio-
nales que esté dispuestos a venir a España
y a Navarra, supone una gran inversión
económica, pero sobre todo mucha con-
fianza en el equipo, ya que hay que tener
en cuenta que nuestro equipo debe ser
capaz de gestionar los problemas que
surjan, los cuáles no conocemos hasta
que aparecen y confiar en que a parte de
gestionarlos puedan resolverlos. Nuestro
negocio requiere mucha confianza. Esta
es la clave.
Para poder expandirse es muy importante
competir en el mercado internacional.
¿Cuáles son las claves para conseguirlo?
¿Qué va a hacer 3P para ser competitivo
fuera de España?
En nuestro caso internacionalizarnos
era una necesidad, ya que en España no
hay negocio suficiente para sobrevivir. El
mercado internacional es un entorno muy
competitivo y de altísima exigencia ya que
Europa y EEUU cuentan con años de expe-
riencia en el campo de la biotecnología,
en cambio en España aún es un mercado
incipiente.
Lo bueno es que en España, en el ámbito
de las terapias celulares, el gap respecto
a centros de referencia extranjeros no
es tan grande ya que la terapia celular
mundial aún está en una primera fase de
estudio académico.
“Nuestra oferta es ser capaces de
desarrollar procesos de producción
para cualquier molécula biológica”
Especial

10. 10 pharma-market.es
El gap más importante que tenemos
frente a otras compañías internacionales
es el track record, es decir, la experiencia
contrastada y solida de haber fabricado
una determinada molécula previamente.
Nuestra dificultad es que ofertamos pro-
ductos que a nivel de compañía no hemos
hecho antes. Para compensar este gap
(que sólo podrá resolverse con los años)
ofrecemos profesionales comprometidos,
confianza, precios competitivos, rigor en
la metodología y comunicación honesta.
Estas son las armas por las que hoy en día
nos contratan.
Desde que en el año 2007 se fundara la
empresa, hasta ahora, ¿Cuáles han sido los
principales logros conseguidos?
El primero sería que en un periodo muy
corto de tiempo fuimos capaces de cons-
truir una instalación adecuada, tener una
infraestructura mínima de personal muy
especializado y conseguir la primera cer-
tificación GMP como CMO (empresa de
fabricación para terceros) especializada en
producción de proteínas.
El siguiente hito fue conseguir en 2013
la certificación GMP para terapia celular,
“Ofrecemos profesionales comprometidos, confianza,
precios competitivos, rigor en la metodología
y comunicación honesta. Estas son las armas
por las que hoy en día nos contratan”
Especial

11. 11pharma-market.es
siendo la única compañía CMO que cuen-
tan con este certificado.
Por último, el hecho de que hoy en
día más del 60% de nuestros proyectos
sean internacionales (fundamentalmente
Europa y EEUU) supone todo un logro para
nuestra compañía.
¿Cuáles son las razones que han hecho que
en sólo siete años tengan un cash flow posi-
tivo? ¿Es extrapolable a otros negocios?
Nuestro crecimiento ha sido muy
rápido y la inversión muy fuerte, pero
también hemos hecho un importante
control de costes en todas las áreas de
la empresa. Además fuimos capaces
desde el primer momento de captar
proyectos del mercado. Nuestras pri-
meras acciones comerciales consistie-
ron en ofrecer lo que podríamos llegar
a hacer, pero aún no contábamos con
instalaciones. Desde el principio hicimos
una tarea de aprendizaje, de conocer
el mercado y de identificar los clien-
tes potenciales lo que permitió en un
tiempo relativamente corto empezar a
colaborar con compañías biotecnológi-
cas y biofarmacéuticas en la producción
de sus medicamento.
Otra razón para nuestro éxito fue el abor-
daje temprano del mercado internacional,
es decir, el estar en el mercado internacio-
nal prácticamente desde la creación del
departamento de desarrollo de negocio.
Por último, destacar la confianza que
tuvieron los socios al dejarme máxima
libertad de actuación, sobre todo en un
momento de incertidumbre por la crisis
económica.
En líneas generales ¿En qué consiste el plan
estratégico de crecimiento de 3P hasta el
2020? ¿Cuáles son los principales desafíos?
El reto principal es reforzar nuestra
presencia internacional para lograr ser
reconocidos a nivel internacional como
una de las CMO de referencia.
El siguiente desafío que tenemos es la
adecuación tecnológica y de capacidades.
Aún estamos en desarrollo y tenemos
que terminar de adecuar tecnológica-
mente nuestra instalación y próximas ins-
talaciones del futuro, para poder ofrecer
un servicio integral completo. También
queremos crear plataformas eficientes
de desarrollo y producción de biosimi-
lares. En esto último ya estamos en una
primera fase, pero buscamos estandarizar
las plataformas para conseguir reducir
los tiempos de desarrollo y lograr que
los procesos de producción sean más
eficientes.
¿Cómo afrontan este reto tecnológico
para los biosimilares?
Afrontamos este reto intentando reducir
los tiempos de desarrollo a través del tra-
bajo con plataformas y además tenemos
siempre en mente la pregunta de cómo
podemos mejorar en el coste de produc-
ción final.
Él éxito lo forma el equipo
humano que debe estar ade-
cuadamente capacitado y
gestionado, pero sobre todo
ese equipo debe estar compro-
metido con el proyecto y debe
tener confianza; debe existir
confianza por ambas partes:
jefe y empleado.
MÁS INFO: www.3pbio.com
by Dámaso Molero
Especial

12. First step to develop pharmaceutical business in Spain
Pharmaceutical Licensing Group Spain
www.plgs-spain.com - secretaria@plgs-spain.com - 636 99 75 84
Pharmaceutical Licensing Group Spain (PLGS) es una asociación
sin ánimo de lucro dirigida a todos los profesionales de
Desarrollo de Negocio, Licencias y Planificación Estratégica de
la Industria Farmacéutica y Biotecnológica.
Su misión es integrar a los profesionales de este sector con
el fin de incrementar su formación continuada, mantener
una fuente estructurada de contactos mediante el uso de las
nuevas tecnologías de la información y reuniones periódicas
que permitan el intercambio del conocimiento, y gestionar y
poner al alcance de los socios información relevante y útil para
su trabajo dentro de las empresas de las que forman parte.
Siempre abierta a los sectores internacionales para conseguir
las relaciones más fructíferas, PLGS se integra dentro de la
red mundial de las organizaciones profesionales de licencias y
planificación estratégica.
Desde su constitución en Julio de 2001, PLGS ha ido
incrementando el número de socios hasta alcanzar una cifra
de más de 180 profesionales que representan alrededor de
100 compañías, con un elevado grado de participación en las
actividades de la Asociación.
XV Asamblea General, 1-2 de octubre
Este año, el punto de encuentro de nuestro evento más
importante será la preciosa ciudad de Córdoba. Como siempre,
tendremos una oportunidad única de networking entre los
responsables de Business Development de las principales
compañías del país, a la que se sumarán exclusivos cursos y
conferencias para nuestros socios.
Para más información sobre nuestros eventos y el procedimiento para hacerse socio de PLGS,
puede visitar nuestro portal web www.plgs-spain.com or enviarnos un correo electrónico a
secretaria@plgs-spain.com

13. 13pharma-market.es
Entrevista a Pilar Garrido,
Presidenta de la Sociedad Española
de Oncología Médica (SEOM)
“La equidad en materia
de salud es un derecho
irrenunciable”
Médico

14. 14 pharma-market.es
PILAR GARRIDO ES LA PRIMERA MUJER EN OCUPAR LA PRESIDENCIA DE LA
SEOM, ES JEFE DE SECCIÓN DEL SERVICIO DE ONCOLOGÍA MÉDICA Y JEFE DE
LA UNIDAD DE CÁNCER DE PULMÓN DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO RAMÓN Y
CAJAL DE MADRID. ES LICENCIADA EN MEDICINA Y CIRUGÍA POR LA UNIVER-
SIDAD AUTÓNOMA DE MADRID. ES MIEMBRO DE LA EUROPEAN SOCIETY OF
MEDICAL ONCOLOGY (ESMO), AMERICAN SOCIETY OF CLINICAL ONCOLOGY
(ASCO), SPANISH LUNG CANCER GROUP (SLCG), INTERNATIONAL ASSOCIATION
FOR STUDY OF LUNG CANCER (IASLC) Y DE LA COMISIÓN NACIONAL DE LA ES-
PECIALIDAD DE ONCOLOGÍA MÉDICA.
E
n esta entrevista con Pilar Garrido abordamos la importancia
de seguir avanzando a la hora de discriminar la información
veraz, rigurosa y contrastada de lo que no lo es, de cómo
en demasiadas ocasiones se pone sólo el foco en el gasto
farmacéutico cuando hay claras bolsas de ineficiencia a otros
niveles, de la importancia de personalizar la atención de los pacientes
desde el aspecto clínico, biológico, psicológico y social, de la importan-
cia de buscar soluciones junto con los responsables políticos sanitarios
para garantizar la equidad en salud y sobre los principales retos a los
que nos enfrentamos en materia de salud.
Médico

15. 15pharma-market.es
Desde su experiencia como profesional
médico, ¿Cómo ha ido cambiando el com-
portamiento del paciente? ¿Demanda los
mismos servicios que hace 5 años, cuáles
son ahora sus necesidades?
En muchas ocasiones el propio
paciente y casi siempre la familia tienen
acceso a información de forma rápida y
sencilla, lo que en la mayoría de ocasio-
nes facilita las cosas. Sin embargo, nece-
sitamos avanzar en saber discriminar
información veraz, rigurosa y contras-
tada de lo que no lo es.
Y por otra parte, continuando con la pre-
gunta anterior. ¿Cómo están influyendo
estos retos que acompañan al médico en
su día a día (recortes económicos, mayor
presión asistencial, precio de la innova-
ción, un paciente más informado y más
exigente) en la gestión del paciente y su
tratamiento?
Efectivamente vivimos en un entorno
más demandante y exigente pero en
mi opinión el debate sobre la equidad
y la sostenibilidad debe hacerse con
gestores, administraciones, sociedades científicas y asocia-
ciones de pacientes pero no en la consulta. Delante de cada
enfermo nuestro único deber es procurarle todo lo que está
a nuestro alcance.
Tenemos que afrontar grandes retos para mantener un SNS
con calidad, universal y gratuito. ¿Qué se puede hacer desde
el prisma del profesional de la salud para colaborar en su
sostenimiento?
Hay entornos micro, meso y de macroeconomía. En cada
uno de ellos hay medidas que pueden llevarse a cabo y que
desde la responsabilidad individual a la colectiva, velan por la
sostenibilidad del sistema. En demasiadas ocasiones se pone
el acento en el gasto farmacéutico cuando hay claras bolsas de
“Necesitamos avanzar en saber discriminar información
veraz, rigurosa y contrastada de lo que no lo es”
Médico

16. 16 pharma-market.es
ineficiencia a otro nivel cuya corrección mejoraría el sistema
sin perjudicar el acceso a fármacos.
Innovar como herramienta para salir de la crisis. Se hacen gran-
des esfuerzos para innovar en terapias y tecnología, pero ¿Cómo
podríamos innovar en el sentido de aportar un plan persona-
lizado para cada paciente, que tenga por ejemplo en cuenta
aspectos psicosociales, rehabilitación…? ¿es posible?
Yo creo que un profesional sanitario siempre debe per-
sonalizar la atención de cada uno de sus pacientes y debe
hacerlo en todos los sentidos, desde el clínico, biológico,
psicológico, social, etcétera. Cada paciente es siempre dife-
rente y los cuidados en salud que hay que ofrecerle lo deben
ser también.
Continuando con la innovación, pero ahora hablando en con-
creto de la que hace referencia a los tratamientos oncológicos.
¿Existe equidad en el acceso a los tratamientos? ¿Todos los hos-
pitales tienen acceso por igual a las últimas terapias?
Tenemos indicios de que no es así, que existen diferencias en
el acceso a fármacos, no solo entre Comunidades Autónomas
sino a veces entre hospitales de una misma ciudad. Este es un
problema en el que la Sociedad Española de Oncología Médica
está trabajando desde hace tiempo y de forma decidida para
buscar soluciones junto con los responsables políticos sanita-
rios por ser la equidad un derecho irrenunciable.
Hace unos meses recibió de manos de GEPAC el premio “Profe-
sional de la salud más relevante en el ámbito oncológico”. ¿Qué
supone para usted haber recibido este reconocimiento?
Me llena de orgullo ya que como médico no puede haber
mayor reconocimiento que el que recibes de los pacientes.
En su opinión: ¿cuáles son los mayores retos a los que nos enfren-
tamos en materia de Sanidad, y dónde se encuentran las claves
para superarlos?
“En demasiadas ocasiones se pone el acento en el
gasto farmacéutico cuando hay claras bolsas de
ineficiencia a otro nivel cuya corrección mejoraría
el sistema sin perjudicar el acceso a fármacos”
Médico

17. 17pharma-market.es
Uno de los mayores retos es disponer de infor-
mación automatizada que nos permita conocer los
resultados de nuestros pacientes y medir la calidad de
los distintos centros, servicios y profesionales.
También necesitamos avanzar en transparencia para
algunas decisiones, pero en general creo que tene-
mos un extraordinario sistema sanitario que sigue
apostando por la atención universal, gratuita y de
excelencia.
Me considero una persona afortunada
porque aprendo de los pacientes y de mis
compañeros cada día.
MÁS INFO: www.seom.org
“Uno de los mayores retos
es disponer de información
automatizada que nos permita
conocer los resultados de
nuestros pacientes y medir la
calidad de los distintos centros,
servicios y profesionales”
by Pilar Garrido
Médico

18. 18 pharma-market.es
Médico

19. 19pharma-market.es
“El momento y el lugar
adecuados; análisis del
mercado digital en el
sector farmacéutico”
Alejandro Gómez Alonso,
Experto en Health Marketing
Desarrollodenegocio

20. 20 pharma-market.es
Las reglas tradicionales que hasta
la fecha han definido la relación
entre consumidor y punto de
venta han cambiado, configu-
rando un nuevo escenario de
actuación que nada tiene que ver
con el de antes.
Las nuevas tecnologías, junto
con el desarrollo de lo que hoy
conocemos como internet, han
dado lugar a un nuevo mundo
en un plano digital que ofrece
infinitas oportunidades al usua-
rio. En este nuevo paradigma, el
consumidor habitual, gracias a
un acceso casi ilimitado a cual-
quier tipo de información y a
la posibilidad de poder crear
él mismo nuevo contenido
de forma fácil y rápida, se ha
dado cuenta del enorme poder
que tiene frente a las marcas y
las empresas y ha aprendido
a utilizarlo. Surge así lo que se
conoce como prosumidor, o lo
que es lo mismo, un consumidor
plenamente informado que sabe
lo que quiere, cómo lo quiere y
cuándo lo quiere, que no tiene
ningún problema para buscar y
comparar aquello que necesita,
de forma totalmente ajena e
independiente a lo que la pro-
pia empresa le ofrece. Si antes
el cliente siempre ha tenido la
razón, ahora además tiene la
palabra, porque un cliente insa-
tisfecho con las herramientas
que están a su alcance, tiene
la capacidad de hundir a una
empresa en tiempo récord.
Ante esta tesitura, cualquiera
puede pensar que el horizonte al
que se enfrenta hoy en día cual-
quier negocio es aciago y desalen-
tador, pero nada más lejos de la
realidad.
Esta situación supone una opor-
tunidad de oro para las empre-
sas, que lejos de amedrentarse
ante la perspectiva de perder
poder frente a sus consumi-
dores, tienen la posibilidad de
crear un vínculo mucho más
eficiente y duradero que el que
tenían antes.
Para ello, es necesario salir de
esa posición estática en la que
se encuentran las empresas,
centradas en el producto y en
la forma de despacharlo, para
centrarse en los clientes y en
la forma en la que éstos desean
ser tratados. Hoy en día, la
oferta supera con creces a la
demanda, por lo que la compe-
tencia por producto ha pasado
a un segundo plano. En lugar de
eso, los consumidores quieren
que se les escuche, y sentirse
escuchados. Quieren participar
en el proceso comercial mucho
más allá de lo que supone la
mera adquisición del producto
“Hoy en día, la oferta supera con creces a la demanda,
por lo que la competencia por producto ha pasado a
un segundo plano. En lugar de eso, los consumidores
quieren que se les escuche, y sentirse escuchados”
Desarrollodenegocio

21. 21pharma-market.es
o servicio y además, que aquello
que consumen forme parte de
ellos y viceversa. Por lo tanto,
si la empresa quiere llegar a su
consumidor, tiene que crear una
experiencia al usuario con la que
éste se identifique y por la que
merezca la pena apostar. A fin de
cuentas, con el auge de las redes
sociales y la facilidad de poder
compartir cada momento de
nuestras vidas con un elevado
número de personas, una de las
facetas de la naturaleza humana
que más se ha visto realzada es
la de la vanidad, por lo que si
queremos que alguien consuma
nuestros productos, debemos
hacer que valga la pena formar
parte de ese selecto club para
que todo el mundo lo sepa.
Con esta premisa, la Oficina de
Farmacia tiene un largo camino
que recorrer para poder crear esa
experiencia que enamore a sus
consumidores y que le permita
fidelizarlos a la altura que las gran-
des marcas comerciales ostentan.
A fin de cuentas, la Oficina de
Farmacia ya está posicionada
como un referente en su ámbito
de trabajo, por lo que únicamente
debe cambiar el planteamiento
que presenta frente a su público
objetivo, pasando de la imagen de
alivio del dolor y la enfermedad, a
la de la cultura de la salud.
En este ámbito, el contenido es
y seguirá siendo el rey. Todas las
personas consumimos de forma
consciente o inconsciente gran-
des cantidades de contenido
diariamente, periódicos, revistas,
carteles, mensajes de texto, un
anuncio de televisión o un video
en YouTube. Todo eso es conte-
nido que alguien produce con un
fin determinado, dar una opinión,
enseñar, vender algo, etcétera y
en la Oficina de Farmacia, debe
de ser el de captar usuarios y
comenzar a modelar su experien-
cia de compra.
Según el estudio que realizó Pfizer1
,
en 2010 el 80% de los españoles ya
consultaba sobre temas de salud
en internet, por encima de las con-
sultas que se realizaban al médico
(77%) y muy por encima de las
que se realizaban al farmacéutico
(46%). En 2015, Google lanzará en
la red un servicio de consultas
sanitarias para que los usuarios
puedan verificar síntomas y encon-
trar tratamientos a sus dolencias2,3
.
Este hecho, debe marcar un hito
sin precedentes en la historia de
la botica, que tiene un mercado
enorme por explotar y mucho
por cambiar, pues es obvio que en
base a estos datos, la Oficina de
Farmacia necesita incorporar un
papel mucho más activo en su día
a día y de forma inmediata.
“Para poder ofrecer a nuestros usuarios aquello que
necesitan, primero debemos aprender a escucharles. Para
ello, internet ha puesto al alcance de la Oficina de Farmacia
un gran número de herramientas que le permiten monitorizar
todo lo que necesita saber acerca de sus usuarios”
Desarrollodenegocio

22. 22 pharma-market.es
Teniendo en cuenta el elevado
porcentaje de búsquedas que
se realizan en la red sobre cues-
tiones de salud, es un hecho
evidente y además constatado
el que la población cada vez
se preocupa más por su salud
y su bienestar. La cultura al
cuerpo es una norma cada vez
más generalizada y supone una
gran oportunidad para la Far-
macia de vender sus productos
y sus servicios. Eso sí, si sabe
aprovecharlo.
Para empezar, la Farmacia puede
proporcionar una gran cantidad
de contenido de calidad y muy
fiable, gracias al respaldo del far-
macéutico que lo elabora y que
representa un papel de gran rele-
vancia dentro del campo de la
salud. Este es un buen comienzo
para fidelizar al usuario, que
empieza a consumir contenido
con regularidad en una fuente
concreta.
Este contenido debe estar enfo-
cado a crear un marco de vida
saludable, no al consumo de
los productos. La razón de esto
es obvia. El consumidor actual
se encuentra bombardeado de
forma continua con anuncios y
publicidad de todo tipo, lo que
le ha llevado a desarrollar una
barrera psicológica para eva-
dirlos y obviarlos. Si tratamos
de vender la gran eficacia de
nuestros productos sobre su
salud, es muy probable que nos
abandone antes de empezar. Sin
embargo, si logramos crearle el
hábito de una vida saludable,
basada en consejos sanos y
buenas costumbres, le estare-
mos creando una necesidad
y es más fácil que a posteriori
consuma nuestros productos
como suplemento para obtener
un mejor resultado.
Otro hecho indispensable a tener
en cuenta, es que para poder
ofrecer a nuestros usuarios
aquello que necesitan, primero
debemos aprender a escucharles.
Para ello, internet ha puesto al
alcance de la Oficina de Farmacia
un gran número de herramientas
que le permiten monitorizar
todo lo que necesita saber acerca
de sus usuarios. Pasando por los
propios buscadores, o valorando
distintas herramientas de pago,
no cabe duda que uno de los
elementos actuales más útiles
para recabar información son las
redes sociales.
Gracias a las redes sociales,
podemos indagar en gran
medida en las inquietudes y
necesidades de nuestro público
objetivo, pudiendo adaptarnos
eficazmente a aquello que real-
mente necesitan. Un dato que
debemos tener en cuenta dada
su gran relevancia, es que nues-
Desarrollodenegocio

23. 23pharma-market.es
tros esfuerzos deben dirigirse a
aquellos usuarios que confor-
man nuestro radio de acción
comercial, por lo que es dentro
de este grupo donde debere-
mos indagar en profundidad
sobre sus intereses.
Además, si la Oficina de Farma-
cia desarrolla una marca propia,
una conducta más que reco-
mendable, es la de monitorizar
de forma constante la evolución
de dicha marca en la red. Como
ya hemos comentado al princi-
pio, internet supone una gran
ventaja para las marcas que lo
saben aprovechar, ya que pue-
den interactuar con sus seguido-
res, generando una comunidad
activa que favorezca su desa-
rrollo. Sin embargo, también
hay que tener cuidado con sus
detractores, ya que un cliente
insatisfecho en internet puede
crear un efecto en cadena que
acabe por destruirla.
Para evitarlo, el primer paso es
saber lo que está ocurriendo
en torno a mi marca para poder
actuar con celeridad si el caso
fuera necesario. En segundo
lugar, debemos tener preparado
un protocolo de actuación en
estos casos, que nos permita
seguir unos pasos efectivos hasta
la resolución del conflicto. Hay
que tener en cuenta que existen
numerosos usuarios cuyo mejor
pasatiempo es el de molestar y
dañar la imagen de las marcas
y personas, razón por la cual es
una buena idea definir cómo
tratar con ellas llegado el caso.
También es importante asumir
que muchas veces puede ser por
culpa nuestra. Si es el caso, el
primer paso es pedir perdón y
reconocer el error, pero además,
debemos compensar al usuario
revirtiendo la situación.
Es un hecho demostrado que los
usuarios ofendidos por las marcas
que han recibido un buen trato y
una compensación a la altura de
su error, se han convertido en fir-
mes defensores de ésta. Por con-
trapartida, aquellos que han sido
denostados por la empresa, se han
convertido en su peor pesadilla.
Por lo tanto, cuidemos de nues-
tros usuarios y ellos cuidarán de
nosotros.
No obstante, tampoco podemos
caer en el error de obviar el ele-
mento offline. Conocer a fondo
a nuestros clientes, que son los
que más frecuentemente visitan
nuestra Farmacia es un recurso de
gran riqueza para el farmacéutico,
ya que le permite fijar las directri-
ces de su negocio en base a ello.
Encuestas, concursos y fichas de
cliente, serán nuestros mejores
aliados en esta ardua tarea.
Creo necesa-
rio, para con-
cluir, reseñar
que este es
el año de los
Smartphone.
Con una tasa
de penetra-
ción cada vez
m a y o r d e
estos dispositivos en la socie-
dad, junto con la adecuación del
precio de las tarifas de internet
por parte de los operadores
móviles, éste será un canal
de gran relevancia dentro de
cualquier acción de marketing.
Dado que el usuario lo lleva
siempre encima y lo consulta
Desarrollodenegocio

24. 24 pharma-market.es
con elevada frecuencia, es un
elemento muy interesante
sobre el cual enfocar el grueso
de nuestras campañas hacia
nuestros clientes. Sobre todo
si tenemos en cuenta que
gracias a la geolocalización,
se puede impactar a nuestro
público objetivo cuando éste
se encuentre próximo a nues-
tro negocio y en la tesitura de
poder adquirir nuestros pro-
ductos, lo que indudablemente
incrementará la eficiencia de
nuestras campañas.
En definitiva, cada vez nos sumer-
gimos más en este mundo digital
que tantas posibilidades nos
ofrece, pero para poder sacarle
partido, hace falta concienciarse
de que requiere esfuerzo, cons-
tancia y trabajo. Para el sector
farmacéutico en general, este es el
momento adecuado para cambiar
su imagen y acercarse a un público
que se encuentra predispuesto a
ello, fomentado una interactividad
en la que ambos pueden ganar
mucho. Y para lograrlo, internet
es el lugar idóneo.
BIBLIOGRAFÍA
1 www.pfizer.es/docs/pdf/noticias/Resultados_encuesta_Pfizer.pdf
2 www.impulsonegocios.com/contenidos/2015/02/25/Editorial_34762.php
3 www.xatakandroid.com/web-movil/
google-anade-las-nuevas-respuestas-directas-sobre-informacion-de-salud
CLAVES
• Los consumidores de hoy en día ya no buscan adquirir un producto que
satisfaga sus necesidades, reclaman una experiencia de la que puedan formar
parte y a través de la cual puedan sentirse realizados. Para que la Oficina
de Farmacia pueda seguir participando de forma activa en este escenario,
necesita conocer y comprender a su público para que pueda conectar con él.
Desarrollodenegocio

26. 26 pharma-market.es
Pacientes
“Las unidades de referencia
son fundamentales en el
diagnóstico y tratamiento
del cáncer infantil”
Entrevista a Teresa González,
Presidenta de la Asociación Infantil Oncológica
de la Comunidad de Madrid (ASION)

27. 27pharma-market.es
D
entrodelosmuchosprogramasqueASIONtiene
en marcha, su presidenta destaca uno, es el
programa psicosocial, cuyo objetivo es ayudar
a paliar los problemas surgidos a una familia
cuando su hijo es diagnosticado de cáncer.
Según Teresa González, los recortes económicos no han
afectado de manera ostensible la atención sanitaria de los
niños con cáncer, pero sí el ámbito social y económico de
las familias, esta es la razón por la que ASION siempre
ha dado apoyo social a las familias, y sólo en contadas
ocasiones prestaciones sociales, ya que éste no es uno de
sus objetivos prioritarios.
Una de las principales reivindicaciones de ASION es que el
Ministerio de Sanidad defina las Unidades de Referencia,
ya que cuando un hospital es denominado así, cualquier
paciente derivado a otra Comunidad su coste no lo paga la
Comunidad donde está la Unidad, sino el consejo interte-
rritorial, y uno de sus principales éxitos, haber conseguido
el aumento de la edad pediátrica hasta los 18 años.
Pacientes

28. 28 pharma-market.es
¿Podría compartir con nosotros qué es
ASION y quién lo compone?
Teresa González: ASION es una asocia-
ción de padres de niños con cáncer creada
en 1989 por un grupo de madres con hijos
afectados de cáncer. Una vez creada la
asociación, comienzan los primeros pro-
gramas de atención; el primero fue el pro-
grama psicosocial concebido para alojar
a las familias que venían de otras CCAA
a tratar a sus hijos a Madrid. Esta ciudad
cuenta con algunos de los mejores hospi-
tales de referencia para el cáncer infantil.
En 1995 ASION es declarada asociación de
“utilidad púbica” y en 2010 somos acredi-
tados por la Fundación Lealtad.
La junta directiva la componen madres
y padres de niños afectados, el resto de
colaboradores y socios son amigos, fami-
lias, además de cualquier persona que
quiera colaborar.
¿Cuáles son los principales programas de
ayuda a las familias que tienen en marcha?
El programa estrella es el programa
psicosocial, con el que buscamos paliar
todos los problemas surgidos a una familia
cuando su hijo es diagnosticado de cáncer.
El paciente es el niño y el adolescente,
con sus respectivos problemas, pero si no
atendemos a la familia, el niño no llega a
estar bien. Nosotros intentamos resolver
los problemas de los cuidadores ya sean
económicos, psicológicos, laborales, logís-
ticos, etcétera. El resto de programas que
ofrecemos giran en torno al programa
psicosocial. Es el caso del programa de
ocio, el programa de rehabilitación o el
programa educativo.
A parte de estos programas, desde hace
cuatro años, nos hemos embarcado en
un programa de ayudas a iniciativas de
investigación de cáncer infantil y ensayos
clínicos; no sólo en el aspecto sanitario,
sino también apoyando estudios sociales
como una guía sobre el dolor o un estudio
de la Universidad de Comillas sobre cómo
afectan los sentimientos de los padres en
el estado anímico de los niños.
En la memoria de ASION 2013 se hace
referencia a los recortes económicos
que agravan aún más la situación de los
pacientes y sus familias. ¿Cuáles son las
consecuencias de estas medidas? ¿Son
razonablemente optimistas en cuanto a
que esta situación vaya mejorando?
Los recortes, aunque no han afectado de
manera ostensible a la atención sanitaria,
sí han afectado al ámbito social y econó-
mico de las familias. La situación de todas
las familias, tengan el nivel económico que
tengan, se ve mermado en cuanto a un
hijo le diagnostican cáncer y con la crisis,
los recortes sociales especialmente el
aumento del coste de los medicamentos
de aquel momento, afectaron todavía más
a estas familias.
“Los recortes, aunque no han afectado de manera
ostensible a la atención sanitaria, sí han afectado
al ámbito social y económico de las familias”
Pacientes

29. 29pharma-market.es
ASION siempre ha dado apoyo social,
pero era una ayuda social de salud, no de
prestaciones sociales. En algunas contadas
ocasiones hemos dado ayudas económi-
cas sobre todo para familias que venían
de otras comunidades, pero ese no es
nuestro objetivo.
¿Existe el mismo acceso a tratamientos
infantiles en las distintas CCAA?
No y además no tiene por qué ser así.
El cáncer infantil es una enfermedad rara
por lo que no debe ser tratada en todos
los sitios. Las unidades de referencia son
aquellas que tratan como mínimo 30 casos
de cáncer infantil al año. Las asociaciones
de padres no queremos unidades de cán-
cer en todos los lugares, queremos que
atiendan a nuestros hijos dónde mejor
puedan ser atendidos independiente-
mente de la localización.
Hasta la crisis económica no había
inconvenientes, los niños eran derivados
de una comunidad a otra y el gasto no
importaba. Las dificultades aparecen con
los recortes, ya que muchas comunidades,
temiendo el coste, comienzan a plantear
problemas para derivar a los pacientes a
otros hospitales, provocando que muchos
niños no sean tratados en los centros más
adecuados para sus casos. Nosotros rei-
vindicamos que el Ministerio de Sanidad
defina las Unidades de Referencia, por-
que cuando un hospital es denominado
Unidad de Referencia (no lo determina la
Comunidad sino el Ministerio de Sanidad)
quiere decir que cualquier paciente deri-
vado a otra Comunidad su coste no lo
paga la Comunidad donde está la unidad,
sino el consejo interterritorial.
No todos los hospitales deben ser
Unidades de Referencia, lo que sí debe
existir es una buena coordinación
hospitalaria entre unidades súper espe-
cializadas en cáncer infantil, unidades de
referencia en cáncer infantil y unidades de
seguimiento.
¿Al ser una Asociación infantil se encuen-
tran con una problemática diferente al de
una Asociación de adultos? ¿Qué similitu-
des y diferencias comparten?
En el caso de una asociación de adul-
tos es el adulto el que toma sus propias
decisiones, por supuesto, su vida se ve
afectada y la de su familia, pero él toma la
iniciativa y pone en marcha las soluciones
pertinentes. En el caso del paciente infan-
til o adolescente, el niño interviene en las
decisiones, pero es la familia la que decide.
Al no ser un adulto pierde totalmente su
autonomía y en el caso del adolescente
pierde incluso logros que ya había conse-
guido, volviendo a situarse en un medio
percibido como hostil y en el que no tiene
ninguna capacidad de decisión.
El cáncer es una enfermedad muy
grave y con un pronóstico totalmente
incierto, ya que aunque la supervivencia
“Las asociaciones de padres no queremos unidades de cáncer en
todos los lugares, queremos que atiendan a nuestros hijos dónde
mejor puedan ser atendidos independientemente de la localización”
Pacientes

30. 30 pharma-market.es
ha aumentando, sigue siendo la primera
causa de muerte por enfermedad en la
infancia y en la adolescencia en los paí-
ses desarrollados, es decir, un niño tiene
menos probabilidad de morir de cualquier
otra cosa que de cáncer. Las sociedades
de los países desarrollados no estamos
acostumbradas a que los hijos se mueran
y cuando esto ocurre el impacto para la
familia y el entorno es tremendo.
Desde ASION se ha creado un Observatorio.
¿En qué consiste y qué objetivos se marcan?
El Observatorio surge durante la cri-
sis, como una forma de estar atentos
a los posibles cambios que se podían
producir; era una época de recortes, de
copago, de problemas con el transporte
de ambulancias, etcétera. Cada seis meses
hacemos un registro de los cambios que
han ocurrido dentro de la Comunidad de
Madrid y luego esa información la traspa-
samos a nivel nacional a través de la fede-
ración nacional, quien a su vez lo expone
ante la Comisión de Sanidad.
Uno de los muchos éxitos de ASION, es
haber conseguido el aumento de la edad
pediátrica hasta los 18 años, lo que per-
mite que los adolescentes sean atendidos
en unidades de oncología pediátrica y no
en adultos. ¿Qué beneficios reporta esta
medida para los afectados?
No es un éxito solo de ASION sino de
todas las asociaciones de padres que rei-
vindicábamos este aumento de la edad
pediátrica para los adolescentes enfermos
de cáncer. La media de edad de pacientes
con cáncer en hospitales normalmente
supera los 50 años, por lo que para los
pacientes adolescentes hospitalizados
permanecer en Unidades de adultos es
terrible, ya que ni los servicios ni el per-
sonal está adecuado a su edad. De todas
maneras, a pesar de esta razón psicosocial
existe una razón científica. Estudios inter-
nacionales demuestran que los pacientes
adolescentes tratados en unidades pediá-
tricas sobreviven más que aquellos trata-
dos en unidades de adultos. La diferencia,
dicen, es debido a que los protocolos en
“Cuando un hospital es denominado Unidad de Referencia
(no lo determina la Comunidad sino el Ministerio de
Sanidad) quiere decir que cualquier paciente derivado
a otra Comunidad su coste no lo paga la Comunidad
donde está la unidad, sino el consejo interterritorial”
“Estudios internacionales demuestran que los pacientes
adolescentes tratados en unidades pediátricas sobreviven
más que aquellos tratados en unidades de adultos”
Pacientes

31. 31pharma-market.es
unidades pediátricas están más adecua-
dos a sus características fisiológicas que
la de los adultos. Además de que la mayor
parte de los cánceres en los adolescentes
no son cánceres de adultos, sino cánceres
del desarrollo o del crecimiento, como los
de los niños, es decir, leucemias o tumores
cerebrales u óseos.
La Dirección General de Atención al
Paciente ha puesto en marcha una inicia-
tiva de formación con pediatras y médicos
de Atención Primaria. ¿En qué consiste
esta iniciativa?¿Cuáles han sido los resul-
tados?¿Podría ponerse en marcha este
proyecto en otras CCAA?
Durante la primera jornada, el objetivo
principal fue la detección temprana, algo
muy complicado en cáncer infantil, ya que
los síntomas suelen ser muy parecidos a
otras patologías. Los médicos y los pedia-
tras de atención primaria tienen una labor
imprescindible en esa detección temprana,
por lo que su adecuada formación es fun-
damental. En esa misma jornada surgió el
objetivo siguiente: la adecuada coordina-
ción hospitalaria. Actualmente seguimos
trabajando en este campo, intentado crear
un protocolo de coordinación real y eficaz.
Los resultados de estas jornadas y la
participación han sido excelentes, por lo
que estoy convencida que este tipo de
iniciativas puede perfectamente genera-
lizarse a otras comunidades.
¿Cuáles son las principales demandas
de ASION? ¿Y qué pueden aportar cada
uno de los agentes: Industria Farmacéu-
tica, Administración, Profesionales de
la medicina y el propio paciente y sus
familiares?
La industria farmacéutica puede ayu-
dar en investigación y marcar un precio
razonable para sus fármacos (fárma-
cos que sabemos no son baratos). La
Administración puede ayudar definiendo
las Unidades de Referencia, manteniendo
la atención de los pacientes adolescentes
hasta la mayoría de edad en unidades
pediátricas y haciendo un seguimiento
de secuelas. Los profesionales sanitarios
deben marcarse como reto llevar a cabo
la atención integral al paciente y a la
familia, poniendo en el centro no sólo la
atención sanitaria sino también la social.
El paciente, por su parte, debe convertirse
en un paciente activo que se implique más
y que aprenda a decir lo que necesita, por-
que no siempre sabemos comunicar a los
demás nuestras necesidades.
El éxito es el trabajo constante,
serio y responsable. Ir en busca
de alcanzar nuestros objetivos
y ser muy perseverantes en
esta búsqueda, sabiendo que
aunque es difícil de creer, se
puede conseguir y se consigue.
MÁS INFO: www.asion.org
by Teresa González
“Los profesionales sanitarios deben marcarse como reto llevar a
cabo la atención integral al paciente y a la familia, poniendo en
el centro no sólo la atención sanitaria sino también la social”
Pacientes

32. imshealth.com/cloud
Para más información
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como servicio
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33. 33pharma-market.es
Jordi Ibañez,
Managing Director
de Accenture
“Grandes expectativas:
Por qué las compañías
farmacéuticas no
pueden ignorar por
más tiempo prestar
servicios a pacientes”
Joan Serra Cabañas,
Senior Manager
de Accenture
Brújula

34. 34 pharma-market.es
Los pacientes ejercen cada día mayor influencia en las decisiones
relativas a sus tratamientos. Aunque las medicinas/terapias son
esenciales para mejorar la salud, los pacientes también tienen claro
que necesitan servicios complementarios que les ayuden a gestionar
mejor su enfermedad y facilitar mejores resultados a nivel individual.
¿Saben las compañías farmacéuticas lo que los pacientes quieren
–o más bien, lo que esperan– que les ofrezcan?
Una encuesta realizada por Accenture a 2.000 paciente en Estados
Unidos pone de manifiesto que los servicios a pacientes están muy
bien valorados a pesar de ser todavía escasos o en muchas casos
inexistentes. En el lado positivo, aquellos pacientes que reciben
este tipo de servicios los encuentran útiles y los valoran muy posi-
tivamente. Aquellos que no los reciben desean (y esperan) que
las compañías farmacéuticas los ofrezcan ya sea directamente o
a través de un proveedor sanitario. Es más, estos pacientes están
dispuestos a recibir este tipo de servicios a través de canales digi-
tales puesto que pasan varias horas al día conectados a internet.
Todo lo cual plantea la pregunta: ¿Pueden las compañías farma-
céuticas permitirse el lujo de no prestar dichos servicios, espe-
cialmente en aquellas áreas terapéuticas en las que los servicios
podrían mejorar los resultados médicos?
Al parecer, la respuesta es 'no', pero el éxito y la rentabilidad de la
inversión en este tipo de servicios requieren entender lo que los
pacientes realmente valoran, por qué lo valoran y cómo quieren
recibirlos en función del área terapéutica y sus necesidades.
Será necesario el cambio hacia modelos de colaboración “basa-
dos en resultados” entre los distintos proveedores de salud que
permitan una mejor gestión de las crecientes necesidades de
los pacientes.
Principales resultados de la encuesta:
1. La amplia mayoría de pacientes no sólo desearía este tipo
de servicios, si no que los esperan.
Los pacientes tienen cada vez más influencia en las decisiones
que afectan a su salud. Se les anima a hacerlo a partir de una
amplia gama de fuentes, incluyendo el gobierno, aseguradoras
y proveedores sanitarios. Así pues, no es de extrañar que estén
buscando ayuda para gestionar su salud. Casi la mitad (46%) de
los adultos estadounidenses toman medicamentos bajo receta
médica, con un promedio de 4,1 recetas. De estos, una cuarta
parte entre los 18 y los 39 años toman regularmente dos medica-
mentos, lo que sugiere que la dependencia de múltiples fármacos
“¿Saben las compañías
farmacéuticas lo que los
pacientes quieren o más
bien, lo que esperan
que les ofrezcan?”
“¿Pueden las compañías
farmacéuticas
permitirse el lujo de
no prestar dichos
servicios, especialmente
en aquellas áreas
terapéuticas en las
que los servicios
podrían mejorar los
resultados médicos?”
Brújula

35. 35pharma-market.es
ya no se limita a los mayores, de acuerdo con un sondeo reali-
zado por el Consumer Reports National Research Center en 2012.
Es comprensible que un gran porcentaje de los pacientes conside-
ren que las empresas farmacéuticas deben proporcionar servicios
que complementen los productos que venden. La prestación de
servicios personalizados y de valor añadido en apoyo de los pro-
ductos que venden es frecuente en casi todos los sectores de
venta a consumidores (tecnología, viajes, telecomunicaciones, dis-
tribución, …) ¿Por qué la industria farmacéutica ha de ser diferente?
Sobre todo cuando aborda algo tan importante como la salud.
Nuestra encuesta muestra:
• El 76 % de los pacientes piensan que las compañías farma-
céuticas tienen la responsabilidad de proporcionar infor-
mación y servicios que ayuden a los pacientes a manejar su
propia salud.
• El 74% considera que el momento más apropiado para
contactar con ellos es cuando empiezan a tomar la medi-
cación, aunque la mitad de los encuestados están abier-
tos a recibir asistencia después de que hayan empezado
el tratamiento o cuando están pensando en cambiarlo
(ver Figura 2).
¿Cuáles son los servicios que los pacientes están recibiendo hoy
en día? ¿Y cuáles son los que realmente quieren? Sorprenden-
temente, hay una brecha significativa entre los servicios que los
pacientes quieren y lo que están recibiendo (ver figura 4).
“Los pacientes tienen
cada vez más influencia
en las decisiones que
afectan a su salud”
Brújula

36. 36 pharma-market.es
2. Los pacientes valoran muy positivamente los servicios que reciben.
Una gran mayoría de los pacientes que reciben este tipo de ser-
vicios (del 70 al 80%) expresan su satisfacción con ellos.
Además, los pacientes están dispuestos a compartir información
personal sobre su salud a fin de obtener servicios más relevantes
y personalizados. El deseo de disponer de estos servicios repre-
senta una oportunidad para las compañías farmacéuticas.
Nuestra encuesta muestra:
• El 64% de los pacientes están dispuestos a proporcionar infor-
mación sobre su salud con el fin de recibir información y/o
servicios de forma gratuita.
A corto plazo, hay avances interesantes por parte de ciertas
compañías farmacéuticas que están utilizando los servicios al
paciente como un factor de diferenciación tanto en el lanza-
miento de nuevos productos como base para el establecimiento
de nuevas formas de colaboración innovadoras con proveedores,
aseguradoras y oficinas de farmacia con el objetivo de conseguir
mejores resultados en la salud de sus pacientes.
3. Los pacientes son proactivos, están conectados a la web y bus-
can de forma continua consumir servicios relacionados con la
salud a través de diferentes canales y fuentes de información.
Hoy en día los pacientes conectados a la web usan canales digita-
les y tradicionales para acceder a la información y a los servicios
relacionados con su enfermedad y medicación.
La “consumerización” de la salud queda reflejada tanto en el consumo
frecuente de tecnología digital tanto para realizar búsquedas como para
“Los pacientes están
dispuestos a compartir
información personal
sobre su salud a fin
de obtener servicios
más relevantes y
personalizados”
Brújula

37. 37pharma-market.es
contactar con comunidades de pacientes y proveedores así como sus
expectativas de disponer de servicios más allá del producto en sí mismo.
Nuestra encuesta encontró:
• El 80% de los pacientes buscan activamente información
sobre los medicamentos que están tomando y más del 70%
buscan información sobre los servicios de salud relacionados
con sus condiciones (ver Figura 7).
• Más de dos tercios (el 68%) pasa varias horas al día conectado
a la web siendo el 69% mayores de 65 años.
Las preferencias de los pacientes para recibir información varían según
la fuente, el canal y el formato. Los canales tradicionales tienen una
mayor preferencia, pero el digital está ganando terreno rápidamente.
• No es sorprendente que los pacientes todavía tengan mayor
confianza en la información proporcionada por sus médicos
a través de documentación impresa o por correo electrónico.
• Por otro lado, los pacientes quieren que las compañías farma-
céuticas lleguen a ellos a través de medios digitales, con un
69% que espera que se realice mediante correo electrónico
frente a un 66% a través de materiales impresos.
• El 48% quiere que las compañías farmacéuticas contacten con
ellos a través de un sitio web con un fuerte 44% a través de
aplicaciones móviles.
• El 38% quiere que las compañías farmacéuticas contacten con
ellos a través de medios de comunicación social. Un porcen-
taje significativamente mayor que lo que ellos esperan de los
médicos, farmacéuticos, amigos y familiares (ver Figura 8).
Brújula

38. 38 pharma-market.es
Está clara la necesidad que tienen las compañías farmacéuticas
de entender los canales de comunicación que prefieren los
pacientes así como el contenido relevante para ellos.
Conclusiones
Los pacientes quieren y esperan más servicios por parte de las
compañías farmacéuticas a fin de entender/aprender cómo ges-
tionar mejor su enfermedad y mejorar su estado de salud. En este
momento las compañías farmacéuticas disponen de una buena
oportunidad para pasar de “vender pastillas” a ofrecer servicios
para ayudar a gestionar la salud de sus pacientes.
Las empresas farmacéuticas necesitan revisar su portfolio de
productos e identificar qué servicios tienen sentido para sus
pacientes y el negocio. Algunos medicamentos especializados,
como los oncológicos, o medicamentos de estilo de vida, tales
como aquellos para la obesidad o dejar de fumar, pueden ser los
mejores posicionados para prestar servicios a los pacientes. El
tipo de servicio puede variar en función del área terapéutica, la
estrategia, la marca y los objetivos financieros. La capacidad de
proporcionar servicios útiles y accesibles ayudará a las empresas
farmacéuticas a elevar su valor en el ecosistema sanitario mejo-
rando la salud de los pacientes y facilitando la colaboración con
otros actores sanitarios.
El sistema sanitario evoluciona hacia un nuevo modelo de colabora-
ción de los distintos actores sanitarios “basado en resultados” que
irremediablemente estará basado en “digital enabled patient services”.
MÁS INFO: www.accenture.com
CLAVES
• Los pacientes quieren y
esperan más servicios por
parte de las compañías far-
macéuticas a fin de entender/
aprender cómo gestionar
mejor su enfermedad y
mejorar su estado de salud.
• Las compañías farmacéuti-
cas disponen de una buena
oportunidad para pasar de
“vender pastillas” a ofrecer
servicios para ayudar a gestio-
nar la salud de sus pacientes.
• El sistema sanitario evoluciona
hacia un nuevo modelo de
colaboración de los distintos
actores sanitarios “basado en
resultados” que irremediable-
mente estará basado en “digital
enabled patient services”.
Brújula

39. 39pharma-market.es
Brújula
“Big data: desafío
y oportunidad
para la industria
farmacéutica”
Miguel A. Tovar,
Director asociado en Barcelona de Wecare-U
(editora de El Global y Gaceta Médica)

40. 40 pharma-market.es
Nos adentramos en una nueva era
Muy pronto ya no será necesario que
un técnico pase a leer el contador de la
luz. El 31 de diciembre de 2018 todos los
contadores deberán ser digitales y estar
preparados para la telegestión, es decir,
deberán permitir la captura remota de
información (telemedida). De este modo
las compañías podrán realizar las medi-
ciones de un modo mucho más preciso
y en tiempo real. Dos de las indudables
ventajas de este sistema son unos costes
operativos menores y más información
sobre los usuarios. Si bien el conocimiento
de los patrones de consumo de la energía
eléctrica puede ayudar a dar un mejor ser-
vicio, también podría ser objeto de un mal
uso de datos personales.
El ejemplo de la luz sirve para ilustrar la
nueva era en la que ya nos encontramos
inmersos. Hasta ahora obtener datos
resultaba complicado y caro, por ello
tuvimos que aprender a manejarnos en
un entorno de escasez. Con el desarrollo
tecnológico nos encaminamos al polo
opuesto. Cada vez resulta más fácil reco-
pilar y almacenar datos. Cuando utiliza-
mos nuestro smartphone, o simplemente
lo llevamos con nosotros, casi sin darnos
cuenta estamos alimentando bases de
datos. Además, el creciente uso de dis-
positivos wearables está multiplicando
los datos que generamos a diario de una
forma automatizada.
La incorporación progresiva de sensores
a los objetos que nos rodean y su cone-
xión a Internet —lo que se conoce como
el Internet de las cosas—, es otra de las
tendencias de vanguardia que va a multi-
plicar de manera exponencial el volumen
de datos generados, lo que tendrá un gran
impacto en nuestra manera de vivir.
“En el ámbito de la gestión pública poco a poco se va
extendiendo el concepto de gobierno abierto, un nuevo
paradigma basado en los principios de transparencia,
participación ciudadana y colaboración”
Brújula

41. 41pharma-market.es
‘Datos masivos’ o ‘Big Data'
Por ello, no es de extrañar que cada vez
más se hable de ‘datos masivos’, o ‘big data’
en su versión anglosajona. No obstante,
todavía conforman una minoría aquéllos
que comprenden su significado y que vis-
lumbran su potencial impacto en la cien-
cia, la economía y la sociedad en general.
Existen diversas definiciones del concepto
big data. La Wikipedia explica que el tér-
mino hace referencia a una cantidad de
datos tal que supera la capacidad del tipo
de software que habitualmente se emplea
para su captura, gestión y procesamiento
en un tiempo razonable. Se refiere a sis-
temas informáticos basados en la acu-
mulación a gran escala de datos y de los
procedimientos usados para identificar
patrones recurrentes dentro de esos datos.
Para Viktor Mayer-Schönberger, profesor
de Gobernanza y Regulación en Internet,
en la Universidad de Oxford, y co-autor
del libro Big data. La revolución de los
datos masivos, los datos masivos son el
nuevo oro. Y advierte que para sacarles
provecho es preciso utilizar los datos dis-
ponibles, lo que no sucede con la mayor
parte de los datos que acumulamos.
De ello son cada vez más conscientes las
comunidades científicas, empresariales
o gubernamentales. En el ámbito de la
gestión pública poco a poco se va exten-
diendo el concepto de gobierno abierto,
un nuevo paradigma basado en los princi-
pios de transparencia, participación ciuda-
dana y colaboración. Una de sus manifes-
taciones es precisamente la apertura de
datos públicos y su reutilización con el fin
de fomentar el uso y la reutilización de la
información procedente de la administra-
ción, para así promover la innovación y el
desarrollo económico y social.
Un ejemplo de plena actualidad es el pro-
yecto VISC+, una iniciativa de la Agencia
de Calidad y Evaluación Sanitarias de Cata-
luña (AQuAS) que pone a disposición de
los centros de investigación acreditados
la información de salud que se genera en
Cataluña de una manera totalmente anoni-
mizada y segura para impulsar y facilitar la
investigación y la innovación en medicina y
en ciencias de la salud. La información pro-
viene de los propios registros existentes
de atención primaria, hospitalaria, imagen
médica digital o información de receta
electrónica, entre otros.
“Combinando datos obtenidos en tiempo real, con datos clínicos
y genómicos se podrá establecer correlaciones para predecir,
por ejemplo, quién tiene un mayor riesgo de padecer diabetes
o enfermedad cardiovascular antes de que suceda, así como
seleccionar el mejor tratamiento para un determinado perfil”
Brújula

42. 42 pharma-market.es
En el ámbito científico y empresarial el
debate en esta materia ha motivado una
mayor transparencia por parte de las com-
pañías farmacéuticas en el uso y acceso a la
información de los ensayos clínicos. A ello
han contribuido algunas voces destacadas,
como el British Medical Journal, la Biblioteca
Cochrane o el médico activista británico Ben
Goldacre, quienes han reclamado la publica-
ción de todos los datos disponibles.
En respuesta a estas demandas, las patro-
nales europea (EFPIA) y norteamericana
(PhRMA) han elaborado directrices sobre
esta materia. Todo ello redundará, sin
duda, en beneficio de los pacientes, pro-
fesionales de la salud, mundo académico
e industria y contribuirá a promover la
innovación y a fomentar el desarrollo de
nuevos medicamentos.
Utilización de los datos masivos
en el campo de la salud
El paulatino desarrollo y comercialización
de dispositivos que permiten monitorizar
nuestras constantes vitales, actividad
física, dieta y otros parámetros está dando
lugar a una nueva era en la prevención y
cuidado de la salud.
Los datos van a contribuir a mejorar la efi-
ciencia en el desarrollo de nuevos medica-
mentos y van a servir para determinar qué
pacientes pueden beneficiarse más del
tratamiento con un determinado fármaco.
Combinando datos obtenidos en tiempo
real, con datos clínicos y genómicos se
podrá establecer correlaciones para pre-
decir, por ejemplo, quién tiene un mayor
riesgo de padecer diabetes o enfermedad
cardiovascular antes de que suceda, así
como seleccionar el mejor tratamiento
para un determinado perfil.
En un futuro próximo, la obtención y
análisis de datos en continuo va a ser de
gran ayuda en el diagnóstico precoz de
enfermedades y en el seguimiento de
los tratamientos. Poder detectar en fases
más tempranas patologías como el cán-
cer o la diabetes permitirá iniciar antes el
tratamiento y de este modo mejorar el
pronóstico.
Todo ello está impulsando un cambio de
paradigma en la atención sanitaria desde
un modelo de atención aguda y episódica
hacia otro más preventivo y que funciona
de un modo continuo.
Algunos ejemplos del uso de los datos
masivos en la industria farmacéutica
La industria farmacéutica ha encontrado
en el aprovechamiento de los datos masi-
vos una vía para mejorar la productividad
y la eficiencia de la I+D y hallar nuevas vías
para combatir las enfermedades. Cada vez
hay más ejemplos que así lo atestiguan.
Hace cuatro años Pfizer empezó su par-
ticular revolución en este campo, con el
desarrollo de Precision Medicine Analytics
Ecosystem, un programa que combina
datos de los ensayos clínicos con datos de
la historia clínica electrónica y de la genó-
“En definitiva, el empleo de los datos masivos en la industria
farmacéutica no sólo impulsará el desarrollo racional de
nuevos fármacos, sino que ayudará a proporcionar una mejor
atención sanitaria, ya sea a través de la medicina personalizada
o mediante la realización de ensayos clínicos menos costosos”
Brújula

43. 43pharma-market.es
mica. De este modo, el análisis de datos en
una población de pacientes con cáncer de
pulmón que no respondía a los tratamien-
tos disponibles permitió descubrir que el
5 por ciento de los pacientes tenían en
común una mutación en su gen ALK. De
este modo Pfizer fue capaz de desarrollar
Xalkori, un medicamento aprobado por
la FDA en 2011 específicamente para este
tipo de pacientes.
La fibromialgia es una condición que
requiere años de visitas a médicos ante
de ser diagnosticada. A partir de una gran
base de datos de historias clínicas anoni-
mizadas y de la literatura médica actual,
Pfizer ha diseñado un modelo con el fin
de ayudar a los médicos a detectarla y
tratarla precozmente. El análisis de los
datos ayudará además a comprender qué
tratamientos funcionan mejor para qué
individuos.
Hace un año se creó el Centro para la Vali-
dación de Dianas Terapéuticas (CTTV, por
sus siglas en inglés), una iniciativa públi-
co-privada impulsada por GSK, el Insti-
tuto Wellcome Trust Sanger y el Instituto
Europeo de Bioinformática que pretende
validar dianas terapéuticas apoyándose en
el análisis de datos masivos procedentes
de la genómica, la proteómica, la química
y el conocimiento de la biología de las
enfermedades.
Una muestra del valor que tienen los
datos masivos la ha proporcionado recien-
temente Roche. La suiza decidió a princi-
pio de este año adquirir por más de 1.000
millones de dólares Foundation Medicine,
una pequeña empresa que no tiene pro-
ductos. Su principal activo es una base
de datos con las secuencias genéticas de
los tumores de más de 35.000 pacientes,
junto con la información de los fármacos
con los que fueron tratados y las res-
puestas que se obtuvieron. El análisis de
la información arrojará luz, por ejemplo,
sobre qué tratamientos son adecuados
para qué tipo de pacientes. Pensar en
términos de datos puede ser la vía para
vencer al menos algunas enfermedades.
Otro ejemplo es la alianza entre UCB e
IBM en EE.UU. para analizar los datos ano-
nimizados de más de un millón y medio de
pacientes con epilepsia con el fin de poder
prestarles una atención más personalizada
y conseguir de este modo unos mejores
resultados en salud.
Otro tipo de acuerdos se producen entre
farmacéuticas y pagadores. A medida que
se imponen modelos de pago basados en
resultados, las compañías farmacéuticas
deben probar no sólo que sus opciones
terapéuticas son eficaces y seguras. Para
poder aspirar a que sus medicamentos se
incluyan en los formularios y se utilicen
deben demostrar además que son cos-
te-efectivos y eficaces en comparación
con otras alternativas farmacológicas
existentes.
Los pactos firmados entre AstraZeneca
y WellPoint, Pfizer y Humana o Lilly y
Humana son ejemplo de ello. Mediante
estos acuerdos se pretende dar respuesta
a aquello que más preocupa a los paga-
dores y contribuir así a fortalecer la con-
fianza entre ambas partes.
Desafío y oportunidad
Teniendo en cuenta las prácticamente
infinitas posibilidades que el uso de datos
masivos puede ofrecer, para la industria
farmacéutica supone a la vez un desafío y
una oportunidad.
Entre los retos a superar se encuentra la
diversidad de los datos disponibles, lo que
conlleva tener que integrar datos proceden-
tes de fuentes estructuradas, semiestructu-
radas o completamente desestructuradas.
Tan importante es ser capaces de conectar
datos tan dispares como disponer de ellos.
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44. 44 pharma-market.es
Y puesto que la información de los
pacientes puede provenir de múlti-
ples fuentes y en múltiples formas,
para poder integrar todos esos datos
será imprescindible la colaboración
público-privada.
En definitiva, el empleo de los datos
masivos en la industria farmacéutica
no sólo impulsará el desarrollo racional
de nuevos fármacos, sino que ayudará
a proporcionar una mejor atención
sanitaria, ya sea a través de la medicina
personalizada o mediante la realización
de ensayos clínicos menos costosos. Asi-
mismo, una gestión más eficiente de la
salud de las personas supondrá para el
sistema sanitario un importante ahorro
de recursos.
MÁS INFO: www.wecare-u.com
BIBLIOGRAFÍA
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net/article/definitions-big-data
2 Germano, Geno. How Pfizer Is
Using Big Data To Power Patient
Care, www.forbes.com/sites/
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is-using-big-data-to-power-patient-care
3 Mayer-Schönberger, V. and Cukier, K. (2013)
Big Data: A Revolution That Will Transform
How We Live, Work and Think. John Murray.
4 El proyecto VISC+ es una oportunidad
para la mejora de la calidad de la atención
sanitaria, blog.aquas.cat/?p=4172lang=es
5 Where do you start when developing
a new medicine?, www.fiercebiotech.
com/press-releases/where-do-you-
start-when-developing-new-medicine
6 How Pfizer is using Big Data to deliver
better treatments, cio.economictimes.
indiatimes.com/news/case-studies/
how-pfizer-is-using-big-data-to-
deliver-better-treatments/33185973
7 Big Data Helps Find the Achilles Heel
of Each Individual Cancer, nautil.us/
blog/big-data-helps-find-the-achilles-
heel-of-each-individual-cancer
CLAVES
• Los avances tecnológicos están haciendo realidad
la posibilidad de monitorizar de manera continuada
nuestro estado de salud. Su impacto va a ser tan grande
que va a transformar radicalmente la forma de gestio-
nar la I+D, así como el modelo de atención sanitaria
• La abundancia de datos procedentes de diversas
fuentes ofrece a la industria farmacéutica la
oportunidad de extraer valiosos conocimientos
para el desarrollo y uso de los medicamentos
• La gestión de datos masivos conlleva retos importan-
tes, como por ejemplo la integración de las distintas
fuentes en las que se hallan los datos, la necesidad de
llegar a acuerdos de cooperación entre las entidades
depositarias y responsables de su custodia o cuestio-
nes relacionadas con la seguridad y la privacidad
Brújula

45. 45pharma-market.es
8 GSK links with top labs on 'big data'
drug Project, www.reuters.com/
article/2014/03/27/us-pharmaceuticals-
data-idUSBREA2Q00720140327
9 Could 'big data' help improve epilepsy
care?, www.ucb.com/magazine/article/
Could-big-data-help-improve-epilepsy-care
10 AstraZeneca and HealthCore announce
real-world evidence data collaboration
in the US, www.astrazeneca-us.com/
media/press-releases/Article/20110202-
astrazeneca-and-healthcore-
announce-realworld-evidence
11 Humana and Pfizer Form Research
Partnership to Improve Health
Care Delivery for Seniors,
www.bloomberg.com/apps/
news?pid=newsarchivesid=aSFcgu6cB3CY
12 Humana and Lilly Form Research
Collaboration to Improve Health Care
Outcomes, https://investor.lilly.com/
releasedetail.cfm?releaseid=787849
13 Las cosas más “locas” y sorprendentes que
probablemente no conoce sobre el Big Data,
www.marketingdirecto.com/actualidad/
marketing/las-cosas-mas-locas-y-
sorprendentes-que-probablemente-
no-conoce-sobre-el-big-data
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47. 47pharma-market.es
B Congreso del Sector Salud
Fecha: 06 de Mayo
Lugar: Barcelona (España)
Organiza: AECOC
Información: www.aecoc.es
C Eyeforpharma América Latina
Fecha: 07-08 de Mayo
Lugar: Miami (EEUU)
Organiza: Eyeforpharma
Información:
www.eyeforpharma.com
D Sympossium Affei
Fecha: 12-13 de Mayo
Lugar: Barcelona (España)
Organiza: Asociación Española
de Farmacéuticos de la Industria
Información:
aefi2015@mci-group.com
E Eurobiotech 2015
Fecha: 07-09 de Mayo
Lugar: Bucarest (Rumanía)
Organiza: European
Biotechnology Thematic
Network Association
Información:
www.eurobiotech2015.eu
F Feria Internacional De Equipos
Médicos
Fecha: 16-19 de Mayo
Lugar: Shanghai (China)
Organiza: Reed Sinopharm
Exhibitions
Información:
www.chinaexibition.com
G PharmaVenue
Fecha: 18-19 de Mayo
Lugar: Madrid (España)
Organiza: PharmaVenue
Información:
office@pharmavenue.com
Agenda
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49. 49pharma-market.es
Almarza Callejas, Concha
Marketing Services
Directora IMS
Benéitez Palomeque, Manuel
Director General de CESIF
Casado Gómez, Miguel Ángel
Pharmacoeconomics
Outcomes Research Iberia
Mugarza Borque, Fernando
Desarrollo Corporativo y
Comunicación en IDIS
Quintanilla Guerra, Francisco
Director General
de Faes Farma
Pey, Jaume
Director General de ANEFP
Ribera Casado, José Manuel
Catedrático Emérito de
Geriatría de la UCM
Rodríguez Barrera, Mercedes
Vocal de PLGS
Pharmaceutical Licensing
Group Spain
Rodríguez De La
Cuerda, Ángel Luis
Director General de AESEG
Romero Heredia, Fernando
Comisión de Marketing AEFI
Tapias Xirau, Gloria
Fundadora del Grupo RIMA
Tarrés Ferrán, Montserrat
Presidente de DIRCOM
DIRECCIÓN
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direccion@pharma-market.es
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