Pharma Market 51

Innovar y generar oportunidades para afrontar
los nuevos retos
Enrique Garrido, Director de la revista Pharma Market
En este número queremos abordar el Market Access del Sector diagnóstico, y profun-
dizar sobre el Social Business y su implicación en todos los departamentos y áreas de
la organización.
Relacionado con la Formación, publicamos las conclusiones a las que se llegaron en el
“IV Foro de Formación de formadores de la Industria Farmacéutica”.
Por otra parte,sabemos que para los departamentos de
marketing los retos del entorno están obligando a la
utilización de nuevas herramientas dentro de los Planes
Estratégicos. Además, la falta de adherencia tiene una
gran repercusión tanto para el paciente como para el
sistema de Salud, de ahí la importancia de tenerla en
cuenta dentro del Plan de Marketing, ya que es una
decisión del paciente que va a implicar a todos los pro-
fesionales del sector sanitario.
También tratamos la importancia de medir el grado de
satisfacción de los clientes con los productos OTC.
Abordamos la innovación y la mayor importancia para los departamentos de RR. HH.
del componente“servicio” a cliente más que a“resultado”.
Compartimos con los lectores el Modelo que un laboratorio ha llevado a cabo para pro-
fesionalizar a su Fuerza deVentas.Asimismo, abordamos la importancia de la prepa-
ración científica y el arte de la comunicación, pero ¿cada cuánto tiempo revisamos lo
que estamos acostumbrados a seguir haciendo?
Se debate también sobre las agrupaciones homogéneas y la competencia desleal,y por
qué la crisis económica no puede transformarse en una crisis de salud pública.
Sabemos que los equipos multidisciplinares se muestran como palancas claves, pero
suponen también una auténtica revolución interna para las organizaciones.
Discutiremos este aspecto y finalizaremos con unas reflexiones sobre el cambio y la
oportunidad que nos brinda para innovar y generar oportunidades en el Sector Farma.
Esperamos que este número de la revista les guste tanto como el anterior y les ani-
mamos a que sigan participando con nosotros.
pharma-market.es 3
Editorial

Sumario
4 pharma-market.es
ALMARZA CALLEJAS, Concha
Marketing & Services
Directora IMS
BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel
Director General de CESIF
CASADO GOMEZ, Miguel Ángel
Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia
MUGARZA BORQUE, Fernando
Director de Comunicación Corporativa
Grupo Zeltia
QUINTANILLA GUERRA, Francisco
Director General de Faes Farma
PEY, Jaume
Director General de ANEFP
RIBERA CASADO, José Manuel
Catedrático Emérito de Geriatría de la UCM
RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes
Vocal. de PLGS
Pharmaceutical Licensing Group Spain
RODRÍGUEZ DE LA CUERDA,Ángel Luis
Director General deAESEG
ROMERO HEREDIA, Fernando
Comisión de Marketing AEFI
TAPIAS, Gloria
Fundadora del Grupo RI&MA
TARRÉS FERRÁN, Montserrat
Presidenta de ACOIF
Editorial 3
Actualidad 6
FARMAINDUSTRIA 10
Anefp 12
ASEBIO 14
Fundación OTIMES 16
RI&MA (Relaciones Institucionales y Market Access) 18
- “Market Access en el Sector Diagnóstico”, L. Bohigas (ROCHE DIAGNOSTICS)
OAT (Observatorio de la Adherencia al Tratamiento) 22
- Entrevista a Julio Zarco, Secretario del OAT
ACOIF (Asociación de Profesionales de la Comunicación de la Industria Farmacéutica) 24
- “Social Business: comunicación transversal”, R.Yagüe, Responsable de laVocalía Nuevas Tecnologías de ACOIF
Especial 27
- IV Foro de Formación:“Forma:Aprendizaje Colaborativo en Pharma”
- Eyeforpharma. Barcelona 2013:A Road Map for Pharma’s Future
ComitéEditorial

pharma-market.es 5
La empresa editora declina toda responsabilidad
sobre el contenido de los artículos originales y las
inserciones publicitarias, cuya total
responsabilidad es de sus correspondientes
autores. Prohibida la reproducción total o parcial,
por cualquier método, incluso citando
procedencia, sin autorización previa de CESIF S.A.
Todos los derechos reservados.
Market Access 48
-Entrevista a Javier Aracil, Director de Relaciones Institucionales de ALLERGAN
Marketing 53
- “¿Debemos aplicar nuevas herramientas de marketing” (I PARTE), X. Olba (SANOFI)
- “Marketing de Productos OTC”, L. de la Fuente (MEDIFORMPLUS)
RR. HH., formación, desarrollo y evaluación 62
- Entrevista a Tomás Otero, Responsable de RR. HH. de NORGINE
Comercial 68
- Entrevista a Mª José Molero, Directora Comercial de GRÜNENTHAL
- “El Arte de la Comunicación en laVisita Médica”, F. Medina Planelles (GRÜNENTHAL)
.“LaVisita Médica: renovarse o decrecer”, J. Conesa (PROSTRAKAN)
Business Development 80
- “Agrupaciones Homogéneas y Competencia Desleal. Estado de la Cuestión”, D. Miranda (GARRIGUES)
La Brújula:Análisis de Cambios y Tendencias en Farma 84
- Entrevista a Ana Mª Arboleda, Directora General de ATLANTIS HEALTHCARE ESPAÑA
- “Equipos Multidisciplinares: la revolución interna”, C. Hillier-Fry, Socia de PEOPLEMATTERS
- “Mejorar es cambiar”, M. Moreno, Consultora Senior de la División Healthcare & Life Sciences de MICHAEL PAGE
Tiempo Libre,Agenda y Libros 94
DIRECCIÓN
Enrique GARRIDO AYLLÓN
direccion@pharma-market.es
REDACCIÓN
Sonkyong CHO KIM (Redactora Jefe)
redaccion@pharma-market.es
PUBLICIDAD
Carolina GALLEGO
cgm@pharma-market.es
MARKETING
Manuel BENÉITEZ DENIA
Daniel MUÑOZ HOLMAN
marketing@pharma-market.es
ATENCIÓN AL CLIENTE
Ana REVUELTA
informacion@pharma-market.es
FOTOGRAFÍA
Olivia DENIA LOMBARDERO
PRODUCCIÓN GRÁFICA
Lucimagen S.L.U.
lucimagen@lucimagen.com
EDICIÓN
Centro de Estudios Superiores de la Industria
Farmacéutica S.A.
C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 Madrid
Tel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37
IMPRESIÓN
Ediciones Digitales Integradas S.L.
Avd. de la Industria nº13
Tres Cantos - Madrid
alejandro.sanz@edisl.com
DEPÓSITO LEGAL
M 13485-2006
ISSN: 1886-161X
Staff

Actualidad
6 pharma-market.es
El Gobierno asegura que no hay un acuerdo cerrado sobre la
liberación de las farmacias
El Gobierno está aún estudiando la
reforma de la Ley de los servicios pro-
fesionales y asegura que todavía "no
hay una propuesta cerrada y acorda-
da" sobre liberalizar la propiedad de las
oficinas de farmacia, tal y como con-
templaba el texto en el que trabajaba
el Ministerio de Economía a comienzos
de año. Así responde el Ejecutivo a la
portavoz de CiU en el Congreso en
materia sanitaria, Conxita Tarruella, en
una respuesta parlamentaria recogida
por Europa Press, sobre qué previsio-
nes mantiene el Ejecutivo acerca de
liberalizar las farmacias.
Según explica, el Gobierno está ela-
borando un anteproyecto de ley
para la reforma de los servicios pro-
fesionales, que tendrá por objetivo
principal la mejora de la competiti-
vidad de nuestra economía, facili-
tando el acceso y ejercicio de los
profesionales. En este marco, indica
que se están revisando todas las res-
tricciones de acceso y ejercicio pro-
fesional, para analizar si cumplen los
principios de necesidad y proporcio-
nalidad que justificarían su existen-
cia. "Sólo aquellas que cumplan
dichos principios podrán mantener-
se", defiende.
Según el último borrador de esta
reforma legislativa, la futura ley de
Servicios Profesionales que prepara
el Gobierno podría acabar con la
reserva exclusiva de propiedad y
titularidad de las oficinas de farma-
cia al farmacéutico, si bien estos
profesionales seguirían siendo los
únicos capacitados para dirigir estos
establecimientos, con el objetivo de
"garantizar la protección de la salud
pública y la correcta dispensación
de medicamentos". Sin embargo,
plantea la supresión de la reserva
exclusiva de estos profesionales
para la propiedad y titularidad de
estos establecimientos, así como de
la producción y conservación de
medicamentos, lo que, según argu-
mentan, "favorecería a profesiones
como físicos o biólogos".
Cataluña estima en 198 millones de euros el coste de suprimir el
euro por receta en 2013
La Conselleria de Salud de la
Generalitat de Cataluña ha estimado
en 198 millones de euros el coste de
suprimir el euro por receta en las
cuentas de 2013, en base a un incre-
mento previsto del 9% en el gasto
porque ya no existe el llamado 'tique
moderador' -111 millones- y los 87
millones que dejarán de recaudarse de
forma directa.
Boi Ruiz precisó que la factura farma-
céutica del mes de enero había sido
de 6,9 millones de euros superior a lo
esperado -el euro por receta se supri-
mió el 17 de enero y la factura total
de dicho mes asciende a 108,6 millo-
nes-.
La Conselleria ya cifró en 155,7 millo-
nes de euros el impacto económico,
en este caso positivo, que la aplicación
del euro por receta había tenido en las
cuentas de 2012 -45,7 millones
recaudados y 110 millones ahorrados
por el efecto disuasorio de la medida-
, por lo que Salud estima la misma
capacidad disuasoria para un año
entero que solo medio, ya que la tasa
estuvo en vigor únicamente seis
meses durante 2012, desde el 23 de
junio.
Más allá de las estimaciones, las rece-
tas cursadas por el Servicio Catalán de
la Salud (CatSalut) en 2012 han repre-
sentado un gasto para la Generalitat
de 1.453 millones de euros, frente a
los 1.695 millones de 2011, un des-
censo del 14,3% en la facturación.
405.000 pacientes llegaron al tope de
36 euros por persona que había fijado
el Govern como máximo en 2012, lo
que representa que el 5,5% de la
población catalana -los que consu-
mieron más fármacos- pagaron el
32% del total recaudado, ya que esta-
ban excluidos del pago 127.000 perso-
nas.

pharma-market.es 7
El CESIF
(Centro de
E s t u d i o s
Superiores
de la
I n d u s t r i a
Farmacéu-
tica) convo-
ca la I edi-
ción del Máster en Derecho de la
Salud dentro de su oferta académica
2013 – 2014. El programa está diri-
gido principalmente a licenciados y
graduados superiores en Derecho, así
como a profesionales de reciente
incorporación al sector interesados
en adquirir una especialización que
les permita desarrollar su actividad
profesional en el Sector Salud. La I
edición se celebrará en la sede de
CESIF en Madrid.
Este Máster en Derecho de la Salud
es el primer máster en España que
abarca los tres ámbitos profesionales
del mismo: Derecho Sanitario,
Derecho Farmacéutico y Derecho
Alimentario.
En colaboración con Eupharlaw
(European Pharmaceutical Law
Group), que cuenta con más de diez
años de experiencia en Derecho de la
Salud, el claustro de profesores esta-
rá formado por expertos de recono-
cido prestigio en estas disciplinas.
Además también contará con la par-
ticipación de los principales despa-
chos de abogados especializados en
este ámbito, Representantes de las
Autoridades Sanitarias y colectivos
implicados.
El programa abordará tanto el área
regulatoria propiamente dicha
(Gestión Sanitaria, Autorizaciones y
Relaciones con las Administraciones,
Contratación, Propiedad Industrial,
Responsabilidad Jurídica, Asegura-
miento, etc.), así como otras áreas
empresariales en las que el cumpli-
miento de la legalidad en prioritario
(departamentos científicos, Farma-
covigilancia, Medical – Marketing,
Desarrollo de Negocio, etc. ).
Programa de Especialización en
“Desarrollo, Formación y
Entrenamiento”
Además, CESIF impartirá la I Edición
del Programa Abierto de
Especialización Desarrollo, Forma-
ción y Entrenamiento: Motores de
cambio en la Industria Farmacéutica.
Herramientas claves para liderar los
procesos de cambio”, en Madrid los
días 21 y 22 de junio. Está dirigido a
los Profesionales de la Industria
Farmacéutica y Proveedores de
Servicios que participen en las activi-
dades de Formación, Entrenamiento
y Desarrollo de Profesionales del sec-
tor.
PwC (PriceWaterHouseCoopers) ex-
plica en su informe “Pharma 2020:
From Vision to Decision”, que los
principales avances científicos y tec-
nológicos, junto a los cambios socio-
demográficos y la demanda cada vez
mayor de medicamentos, revitaliza-
rán la Industria Farmacéutica en la
próxima década. También explica
cómo la Industria Farmacéutica
deberá hacer frente a la inevitable
transición del sector para llegar en
las mejores condiciones posibles
para el año 2020, aprovechar al
máximo los cambios actuales y los
que se avecinan. Por ello, es necesa-
rio que los Expertos en Formación
del sector sepan cuáles son esos
cambios y que ellos sean los moto-
res internos de los mismos en las
empresas.
Los objetivos de este Programa des-
tacan, entre otros:
- Analizar las claves necesarias para
implementar Planes de Desarrollo
y Formación Internos por perfiles
profesionales, departamentales y
multidisciplinares.
- Conocer cómoAportarValor Real a
la organización para convertirse en
un Área Estratégica en la Gestión
del Cambio a través del conoci-
miento de las Competencias
Transversales.
- Adquirir una base de conocimien-
tos Farmacoeconómicos que le
permitan comprender mejor el
cambio del Modelo Económico
que vive actualmente la Industria
Farmacéutica.
- -Fortalecer el Valor de las Sinergias
a los equipos multidisciplinares
identificando las competencias
claves de cada uno de los miem-
bros.
CESIF convoca la I Edición del Máster en Derecho de la Salud

Actualidad
8 pharma-market.es
Roche Farma España puso al frente a Federico Plaza
como responsable de una nueva área de
Government Affairs, que dependerá de la Dirección
General. La misión de este nuevo departamento
será potenciar y agilizar la colaboración e interlo-
cución de la compañía con la Administración, con-
tribuyendo a planificar y dirigir las relaciones insti-
tucionales de Roche en España.
Además de sus responsabilidades propias, la nueva
área de Government Affairs englobará los departa-
mentos de Comunicación, Farmacoeconomía,
Precio y Reembolso y la colaboración con
Asociaciones de Pacientes, así como los proyectos
desarrollados con el Instituto Roche.
Federico Plaza ha ejercido como profesor universi-
tario y ha desempeñado responsabilidades públicas
y políticas, llegando a ser director general de
Farmacia y Productos Sanitarios en el Ministerio de
Sanidad y Consumo y vice-consejero de
Ordenación Sanitaria y Salud Pública de la
Comunidad de Madrid. Fue director general de la
Fundación Abbott y director de Relaciones
Institucionales, Registros, Acceso al Mercado y
Calidad en esta misma compañía. También es pro-
fesor en el Instituto de Empresa, la Universidad
Carlos III y la Fundación ESAME.
Jordi Ramentol, CEO del Grupo Ferrer, ha sido reele-
gido presidente de la Asociación para el Autocuidado
de la Salud (anefp). Asimismo, el Consejo Directivo
de anefp ha elegido como vicepresidentes de la aso-
ciación a Albert Esteve (Esteve), Javier del Río (Cinfa),
Martín dos Ramos (Bayer Hispania) y Richard Leiske
(Boehringer Ingelheim) y como tesorero a José Mª
Sardà (Johnson&Johnson).
El Consejo Directivo también ha nombrado como
vocales del Comité Ejecutivo a Alberto Bueno
(Salvat),Alejandro Séculi (Pierre Fabre Ibérica), Felipe
Hortelano (Angelini Farmacéutica), Gemma Barzano
(Esteve), Javier Font (Fardi), Javier Navarro (Uriach
Aquilea OTC), Miquel Pascual (Merck), Matthew
Mittino (Abbott Laboratories), Meenakshi Nevatia
(Novartis Consumer Health), Michael Vortrefflich
(Casen Fleet), Salvador Pons (Menarini) y Tomás
Olleros (Grupo Farmasierra).
Jordi Ramentol es reelegido presidente de anefp
Para más información visite nuestra página web
Federico Plaza es nombrado Responsable de Government
Affairs en Roche
Nombramientos

Farmaindustria
10 pharma-market.es
Barcelona acoge la II Jornada sobre Investigación Clínica
en Centros Privados
Barcelona acogió el
pasado 25 de abril
la II Jornada sobre
Investigación Clínica
en Centros Privados y en la que se dieron a conocer los
últimos datos del Proyecto BEST, de Excelencia en
Investigación Clínica promovido por Farmaindustria,
una iniciativa puesta en marcha en 2005 para integrar
a todos los agentes implicados, tanto públicos como
privados, que
persigue hacer
de España un
país competitivo
en ensayos clíni-
cos, pieza angu-
lar dentro de la
I+D farmacéuti-
ca.
El Proyecto BEST
revela que desde
2004, la indus-
tria farmacéuti-
ca en España ha
puesto en mar-
cha un total de
1.675 ensayos clínicos, con la participación de 700 cen-
tros sanitarios públicos y privados y alrededor de
65.000 pacientes. Además, el 30% de la investigación
clínica que realizan las compañías farmacéuticas en
nuestro país es en el área Oncológica, seguida de
Cardiovascular, Neurociencias, y Respiratorio. Cabe des-
tacar también que el 40% de esta investigación clínica
es en fases tempranas.
En el transcurso de esta Jornada, el Director General de
Farmaindustria, Humberto Arnés, destacó que la indus-
tria farmacéutica en España estaba potenciando los
modelos de open innovation, así como su colaboración
con centros públicos y privados de investigación,
Universidades y Hospitales. De hecho, confirmó que en
los últimos cinco años, en el 40% de los ensayos clíni-
cos realizados en España participaron en algún centro
privado, habiéndose producido también un incremento
de la participación de los centros privados en las fases
más tempranas de la investigación (especialmente
Fases I y II) y, más en concreto, para el área de
Oncología.
Además, puso de
manifiesto que
la industria far-
macéutica dedi-
ca un 43% de su
inversión (415,7
millones de
euros en 2011) a
contratos con el
sistema público
y privado de
investigación,
generando no
sólo una impor-
tante corriente
de recursos hacia esos centros, sino también un enri-
quecedor flujo de conocimientos que beneficia al
mismo tiempo al colectivo investigador y a las propias
empresas. “La investigación clínica aporta gran valor
añadido a los médicos, a los pacientes y a la economía
del país, pues supone un flujo de recursos económicos
que, además, permiten conseguir importantes ahorros a
las arcas públicas”, afirmó.
En el actual contexto económico, fuertemente marcado
por las tensiones presupuestarias y financieras,
Humberto Arnés defendió el papel estratégico de la I+D

biomédica en la economía española, por su efecto
arrastre sobre otros sectores, por su aportación impres-
cindible en la mejora de la competitividad del país y
por el retorno social que implica. “Pero no podemos
pasar por alto las graves consecuencias que puede
tener sobre esta actividad la crisis, y que está teniendo
reflejo en las tensiones presupuestarias que sufren las
Administraciones Autonómicas, especialmente en el
ámbito sanitario”, advirtió.
También desde el punto de vista de la colaboración,
recordó que el Proyecto BEST está integrado por 43
compañías farmacéuticas líderes en I+D, y que este año
se ha dado entrada también a otros stakeholders. En
concreto, se han adherido 53 centros sanitarios (públi-
cos y privados), 12 centros directivos de las consejerías
de sanidad de las Comunidades Autónomas, 5 CROs y
el Grupo Español de Investigación en Cáncer de Mama
(GEICAM). La incorporación de los nuevos agentes al
Proyecto BEST significa que los indicadores de perfor-
mance manejados por la industria, en términos de
tiempos de puesta en marcha de los ensayos y recluta-
miento de pacientes, se están convirtiendo en un
estándar utilizado también por centros hospitalarios
públicos y privados y por los responsables de investiga-
ción de las comunidades autónomas.
La Plataforma Tecnológica Española de Medicamentos
Innovadores es una iniciativa puesta en marcha por
Farmaindustria en 2005 que pretende estimular la
investigación en nuevos medicamentos a través de la
cooperación entre todos los agentes: industria, regula-
dores de diversas Administraciones públicas, gestores
de la sanidad, investigadores básicos y clínicos, socie-
dades científicas, pacientes y sus asociaciones, y prove-
edores de bienes y servicios relacionados con la inves-
tigación.
Farmaindustria.es

ANEFP
12 pharma-market.es
El mercado de productos de autocuidado de la salud
disminuyó un 3,2% en 2012
El mercado de
medicamentos y
productos de auto-
cuidado de la salud
descendió en 2012 un 3,2% en valor económico con
respecto a 2011, situándose en 4.734 millones de euros,
según los datos presentados hoy en una rueda de pren-
sa organizada por la Asociación para el Autocuidado de
la Salud (anefp) e IMS Health.
Con estas cifras, el mercado de autocuidado de la salud
se configura ya como el segundo segmento de ventas
de las oficinas de farmacia, con un 26%, por detrás de
los medicamentos de prescripción (61%) y por encima
de los fármacos genéricos (13%). No obstante, en uni-
dades vendidas, el mercado de autocuidado experimen-
tó una caída del 5,6% en 2012.
“El del autocuidado de la salud es un mercado inmerso
en una crisis que dura ya cinco años, a lo que hay que
sumar cambios regulatorios y en el modelo de farma-
cia”, explicó Javier Castro, Consumer Health Manager
de IMS Health en España. No obstante, Castro matizó
que el descenso en las ventas del mercado de autocui-
dado de la salud fue menor que el del conjunto del mer-
cado farmacéutico, que cayó un 5,7% entre enero y
diciembre de 2012 con respecto a 2011.
Dentro del mercado de autocuidado, el segmento de
OTC (Over the Counter), que engloba a medicamentos
no sujetos a prescripción médica y no financiados, com-
plementos alimenticios, plantas medicinales y medica-
mentos semiéticos –fármacos reembolsables que pue-
den adquirirse también sin receta médica–, cayó un
3,8% en 2012, alcanzando un valor de 1,588 millones de
euros.
Parte de esta caída se puede atribuir al efecto de la cri-
sis económica, pero también a que algunos sectores de
Javier Castro y Jaume Pey
“Estamos en un momento de cambio
profundo en el sector farmacéutico y,
muy especialmente, en el campo del
autocuidado de la salud”

gran crecimiento en
años anteriores,
como los productos
para el tabaquismo
o los de control de
peso, experimenta-
ron una evolución
negativa durante el
año pasado.
“Estamos en un
momento de cam-
bio profundo en el sector farmacéutico y, muy especialmente, en el campo del
autocuidado de la salud”, afirmó el Director General de la Asociación para el
Autocuidado de la Salud (anefp), Jaume Pey.
Pey insistió en la necesidad de contar con marco regulatorio “estable y prede-
cible” que proporcione confianza a las empresas para realizar las inversiones
necesarias en innovación. Asimismo, agregó que los consumidores “deben
entender que para garantizar la sostenibilidad del sistema de salud tendrán
que hacer frente al importe de los tratamientos para dolencias leves, tal y
como ocurre en el resto de países de Europa”.
Dentro del segmento OTC, los productos para cuidado de los ojos, los de apa-
rato circulatorio y respiratorio y los digestivos son los que mostraron un mejor
comportamiento. Por el contrario, los más afectados por los descensos de ven-
tas fueron los productos de control de peso, las vitaminas y minerales y los
analgésicos.
En cuanto al mercado de medicamentos no sujetos a prescripción médica y no
financiados, este segmento experimentó una caída de ventas del 5,2% en valor
económico, hasta situarse en 645 millones de euros. Nuevamente, los produc-
tos de aparato circulatorio y respiratorio fueron los que mejor evolucionaron,
frente a los productos para trastornos del sueño, cuidado de la piel y control
de hábitos, que experimentaron los mayores descensos.
También cayeron las ventas en farmacia de productos de dermocosmética un
2,2%, si bien el descenso de este segmento muestra signos de estabilización.
Como destacó Castro, se trata de un mercado que está experimentando cam-
bios importantes, como la entrada de nuevos competidores de pequeño y
mediano tamaño que buscan posicionarse en un canal de prestigio como es la
farmacia. También destacó la importancia de las marcas blancas, muchas de
ellas asociadas a distribuidoras farmacéuticas, que contribuyen a retener clien-
tes dentro de la oficina de farmacia.
anefp.org
“anefp trabajará con las autoridades
sanitarias españolas para lograr que en
el futuro se puedan incluir en el
Nomenclátor otros productos de
autocuidado, como complementos
alimenticios o productos de
dermocosmética, medicamentos
homeopáticos y productos sanitarios”

ASEBIO
14 pharma-market.es
ASEBIO acoge de forma favorable el documento sobre
biosimilares de la Comisión Europea
La Comisión Europea
presentó a finales de
abril durante la BIO
I n t e r n a t i o n a l
Convention, un documento sobre biosimilares elaborado el
pasado 17 de abril por el Comité deAcceso a Medicamentos en
Europa de este organismo.
Este documento recoge información específica sobre biosimila-
res en el entorno europeo, los requerimientos para su autoriza-
ción comercial,su estatus en el mercado de medicamentos y las
condiciones necesarias dentro del mercado farmacéutico euro-
peo que aseguren que existe un uso adecuado de los mismos.
El Grupo de Trabajo de Medicamentos Innovadores de ASEBIO
ha aprovechado la presentación de este trabajo para dar a
conocer su documento de posición sobre biosimilares con el
objetivo de trasladar a la comunidad científica, y en particular a
las autoridades sanitarias, unas reflexiones que permitan gene-
rar un debate científico con el fin de esclarecer algunos aspec-
tos relevantes sobre estos medicamentos.
Algunos de los puntos más destacados del documento de la CE
son:
• Los biosimilares mejoran la competitividad de mercado exis-
tente en la Unión Europea (UE) y pueden ofrecer una alter-
nativa menos costosa para los medicamentos biológicos exis-
tentes que han perdido sus derechos de propiedad.
• Están disponibles en todos los estados miembros de la UE,
proporcionando opciones terapéuticas adicionales para
médicos y pacientes.
• Todas las clases de biosimilares están experimentando un cre-
cimiento anual de dos dígitos sin sustitución automática, lo
que demuestra que son efectivos.
• Los pacientes deben participar plenamente en la decisión de
tomar cualquier medicina biológica después de una conver-
sación a fondo con el médico acerca de todas las opciones de
tratamiento.
La Secretaria General de la patronal europea de biotecnología
EuropaBio, Nathalie Moll, opinó:“EuropaBio apoya las conclu-
siones de este documento y continuará educando al público
sobre las oportunidades y los retos asociados a la biotecnolo-
gía, incluidos los biológicos y medicamentos biosimilares. El
desarrollo y el proceso de fabricación de todos los medica-
mentos biológicos, incluidos los biosimilares, es más compleja
en comparación con los procesos asociados a los medicamen-
tos genéricos y a otros productos químicos”.
En opinión de la Secretaria General de ASEBIO, Isabel García,
“es importante tener una legislación específica que ayude a
guiar el acceso de estos fármacos al arsenal terapéutico y
conocer que los medicamentos innovadores no son sustitui-
bles por biosimilares, aunque es verdad que son una opción
más que debería valorarse como cualquier otro fármaco inno-
vador, siempre que se demuestre su calidad, eficacia y seguri-
dad.ASEBIO trabaja para que médicos y pacientes estén mejor
informados sobre cualquier cuestión relacionada con el cam-
bio entre medicamentos biológicos y sobre las opciones de tra-
tamiento existentes”.
Las conclusiones del documento fueron aprobadas formal-
mente por consenso de las partes interesadas claves de toda
Europa, entre ellas, la Comisión Europea, los sistemas naciona-
les de salud de los estados miembros de la UE, representantes
de las asociaciones de pacientes, de médicos y de la industria
a través de organismos claves como la EFPIA y EuropaBio.
El documento de la Comisión Europea muestra que las dife-
rencias de precios entre los medicamentos biosimilares y los
medicamentos de referencia no han sido tan importantes
como se esperaba y que las condiciones más importantes para
la aceptación por el mercado de los biosimilares se encuentran
en el entorno comercial de cada país y no en la utilización de
medidas “impuestas” como la sustitución automática, no
autorizada en ningún estado miembro de la UE.
asebio.com

OTIMES
16 pharma-market.es
Cambio en la presidencia y publicación del
Diccionario Jurídico del Medicamento
José-Tomás García Maldonado,Vicepresidente Primero de la Fundación OTIMES
En primer lugar, deseo
aprovechar la oportuni-
dad que me da el reali-
zar esta reseña, que me
pidió que escribiese Dº
Enrique Sánchez de León, actual Presidente, para manifestar
mi gratitud, como Presidente saliente, al patronato anterior
por el permanente apoyo que siempre he tenido. Deseo hacer
especial referencia a los que han declinado seguir en la nueva
singladura de OTIMES: a Dª Dolores Sandoval Pacho, farma-
céutica, Secretaria del Patronato; a Dª María Antonia Martín
Carmona, Profesora de
la Facultad de Farmacia
de la UCM; a Dº Benito
del Castillo García, Ex-
Decano de la Facultad
de Farmacia de la UCM;
a Dº Emilio Muñoz
Ruíz, Ex-Presidente del
CSIF; a Dº José Manuel
Sanchez Vizcaíno,
Catedrático de la Facultad de Veterinaria UCM.
Es destacable la entrega y el absoluto apoyo, durante mi
Presidencia, de Dº Enrique Sanchez de León y de Dº Manuel
Benítez Palomeque, que compartían conmigo la calidad de
miembros protectores de la Fundación y, en el trabajo per-
manente, de Dª Dolores Sandoval Pacho, Secretaria, y de Dº
José Bedoya Túrrez, como Tesorero.
Conseguimos, entre todos, la actualización y reactivación
de OTIMES bajo unas nuevas directrices: constituir un pres-
tigioso Patronato con una estructura y una sede; trabajar
intensamente en nuestras líneas de comunicación, informa-
ción y promoción de la Fundación, incluida Iberoamérica;
desarrollar los distintos proyectos, varios de ellos en avan-
zado proceso de ejecución, habiéndose terminado el
Diccionario Jurídico del Medicamento, realizado en colabo-
ración con Consulting de Derecho Sanitario S.L. Esta obra,
única en su género, donde se analizan 450 disposiciones
con una visión pluridisciplinar, plural y coexionada, con
2.800 términos y 500 páginas, integra toda la terminología
jurídica y técnica que afecta al Medicamento y a los
Productos Sanitarios, en
el orden normativo
comunitario, nacional y
de las Comunidades
Autónomas. Es una obra
imprescindible de con-
sulta, en relación a la
conceptualización de
dicha terminología far-
macéutica. Para juristas,
farmacéuticos, sector sanitario y lingüístico. Dirigido por Dº
Enrique Sanchez de León, con mi apoyo en la coordinación,
son sus autores Dª Mª Concepción Escudero Herrera y Dº
Juan Gillard López. La importancia jurídica de la obra fue
valorada por la reconocida Editorial THOMSON REUTERS,
ARANZADI, que lo ha publicado.
Nueva estructuración
- “La Fundación tiene como finalidad promover la cultura
del medicamento y la salud, en todos sus ámbitos, con la
concurrencia de todos sus actores (Cluster), unidos en un
“Nuestros vértices estratégicos son a modo de
síntesis: cultura sanitaria, su legalidad,
innovación y la formación especializada
permanente, como línea avanzada, trabajando
en la promoción integral de la Salud y en la
calidad asistencial, la eficacia y la seguridad de
los medicamentos”

pharma-market.es 17
grupo de reflexión integral (Think tank). Específicamente,
el análisis de su entorno y campos; el conocimiento y
educación; gestión y buena praxis; su lenguaje y termino-
logía; publicaciones; información, divulgación y comuni-
cación; ética y responsabilidad social; en orden a los pro-
pios fines del medicamento y la salud”.
- “La Fundación impulsará, especialmente de acuerdo con
estos fines, la comunicación y el apoyo a la cultura del
medicamento y la salud con los países iberoamericanos y
con los de su entorno”.
- Lema: Grupo de reflexión integral (Think tank) por la cul-
tura del medicamento y la salud, su conocimiento, comu-
nicación y buena praxis con la participación y desarrollo
de todos sus agentes (Cluster).
- Fines de la Fundación que quedan establecidos en su
tenor literal:
1. Contribuir al estudio y reflexión sobre nuestro modelo
sanitario, sus condicionantes y líneas de posible refor-
ma.
2. Contribuir al pensamiento y la reflexión global en el
ámbito del medicamento y la salud, a su cultura, su
legalidad nacional e internacional y su conocimiento en
general.
3. Promover la creación de un fondo editorial de estudios,
monografías, diccionarios específicos, estudios secto-
riales y manuales en al ámbito de la salud y el medica-
mento.
4. Contribuir a la innovación del medicamento y su pro-
tección industrial.
5. Impulsar la formación especializada permanente, en el
ámbito de la salud y el medicamento, mediante la
organización de cursos, seminarios, etc. y en su aplica-
ción y efectos, como bien sanitario, económico y social.
6. Contribuir a la promoción de un debate sobre la finan-
ciación y sostenibilidad de los sistemas sanitarios y de
prestación farmacéutica.
7. Promoción integral de la salud y de la calidad, la efica-
cia y la seguridad de los medicamentos.
También se revisaron, de acuerdo con los fines, la línea de
sus actividades, ampliando las relativas al campo del estu-
dio del entorno y prácticas del medicamento y la salud y
fines específicos; la convocatoria y participación en premios
y certámenes; e impulsar la creación de becas de trabajos
de investigación circunscritas a los propios fines de la
Fundación.
Tal y como se establece en los puntos 1. y 2. del alcance de
sus fines y se menciona en sus actividades, la Fundación
contribuirá, como conclusión, al estudio, pensamiento y
reflexión global del medicamento y la salud.
Nuestros vértices estratégicos son a modo de síntesis: cul-
tura sanitaria, su legalidad, innovación y la formación espe-
cializada permanente, como línea avanzada, trabajando en
la promoción integral de la Salud y en la calidad asistencial,
la eficacia y la seguridad de los medicamentos. Ante la
amplitud de nuestros públicos objetivos, estrecharemos la
colaboración con todas las entidades pro-salud, con la
visión puesta en el paciente. En el aspecto organizativo, se
constituye una Comisión Ejecutiva, manteniéndose la Sede
Social en C/Gurtubay nº4, en Madrid.
Plan de actuación 2013
Además de los aspectos estatutarios y estructurales del
Patronato, se han fijado para este ejercicio seis grandes
áreas de actuación, que se conforman en proyectos y en los
que se integran mediante participación activa de todos los
miembros del Patronato. Cada proyecto es dirigido por un
Patrono que, coexionados y con los cargos de la Fundación,
componen su órgano operacional. Ante el principio de que
sean los hechos los que den información, los proyectos ya
ejecutados, solo mencionaremos el campo en que nos
movemos permanente y activamente.
Seguimos con la difusión del Diccionario Técnico Jurídico
del Medicamento y Productos Sanitarios y nos plantea-
remos sus actualizaciones.
El Paciente y todo lo que le circunda, su posicionamiento
formal y, por otra parte, la praxis del medicamento, es un
campo muy avanzado en OTIMES. Desde el pasado año se
viene trabajando en Consulting de Derecho Sanitario, en
una Base de Datos Sanitaria, que será difundida y manteni-
da a través de OTIMES.
fundacionotime.es

RI&MA
18 pharma-market.es
Market access en el sector diagnóstico
Lluis Bohigas, Director de Relaciones Institucionales, Roche Diagnostics
La función de Market Access se ha implan-
tado en los últimos años en la Industria
Farmacéutica para responder a los cam-
bios en el entorno institucional. La
Industria de Medios Diagnósticos empieza a incorporar esta función dentro
de sus organigramas, y el camino lógico es aprender de la experiencia de los
últimos años en Farma, si bien hay que tener en cuenta las importantes dife-
rencias que existen entre el modelo de negocio de Farma y el de diagnóstico.
En este artículo expondré en primer lugar algunas características del sector
del diagnóstico y, a continuación, los elementos que distinguen la relación
con las administraciones sanitarias respecto a la experiencia en Farma.
El Sector Diagnóstico
El médico, tras escuchar los signos y síntomas que le presenta un paciente,
examina los datos de la historia y le explora. Con estos datos establece una
serie de hipótesis sobre las causas del problema del paciente y en este
momento prescribe una serie de tests o pruebas que le ayudarán a definir un
diagnóstico o bien a descartar otros. Hay dos tipos de pruebas que el médico
puede prescribir para conocer lo que le sucede al paciente, se denominan
pruebas o tests “in vivo” e “in vitro”. Conceptualmente las pruebas “in vivo”
se realizan directamente al paciente, por ejemplo una radiografía o un elec-
trocardiograma, mientras que las pruebas “in vitro” consisten en extraer una
muestra de un tejido del paciente, en la mayoría de las ocasiones se trata de
la sangre, para llevarla a un laboratorio donde se analizará mediante unos
reactivos, este es el caso por ejemplo de un análisis del colesterol. La indus-
tria que provee los aparatos y los consumibles para realizar estas pruebas es
la Industria del Diagnóstico. En este artículo expondré mi experiencia en
Roche Diagnostics, que es la empresa con mayor cuota de mercado en el
mundo en el sector del diagnóstico “in vitro”.
El modelo de negocio de la Industria Diagnóstica tiene dos enfoques diferen-
tes, el modelo del diagnóstico “in vivo” que vende los aparatos de radiografía,
scanner, etc. al centro sanitario, y el modelo “in vitro” que cede los aparatos

y vende los consumibles. El diagnóstico “in vivo” se con-
templa como una inversión para los centros sanitarios y,
en el caso de la administración pública, se financia con
el Capítulo 6 del presupuesto, es decir el apartado de
inversiones. En cambio la industria “in vitro” cede los
aparatos analizadores al centro sanitario a cambio de
suministrar los reactivos durante unos años. Este último
modelo se parece al que utilizan otros sectores como el
de las impresoras o fotocopiadoras. Dentro de la conta-
bilidad de la administración pública el “in vitro” se
financia fundamentalmente por el Capítulo 2 del presu-
puesto que contempla las compras y suministros. Esta
diferencia de modelo se ha hecho más evidente en la
época de crisis pues ahora el capítulo 6, es decir las
inversiones se han recortado drásticamente, mientras
que el capítulo de compras y suministros se ha recorta-
do pero todavía existe. Para completar el panorama,
Farma se divide también en dos modelos, el de atención
primaria que se financia con el Capítulo 4, mientras que
el de la farmacia hospitalaria que se financia con el
capítulo 2.
El cliente de la Industria del Diagnóstico “in vitro” era
históricamente el Jefe del laboratorio del Hospital o la
empresa privada de laboratorio. Se trata de dos clientes
muy diferentes. El laboratorio del hospital se centralizó
a partir de los años 70 del siglo pasado, donde cada ser-
vicio clínico tenía su pequeño laboratorio. La centraliza-
ción permitió automatizar los laboratorios, informati-
zarlos y convertirles en una empresa dentro del hospi-
tal con sus necesidades de gestión. El laboratorio priva-
do nació a partir de los laboratorios de las farmacias, las
cuales fueron creciendo, sirviendo a los pacientes de los
médicos privados o de las mutuas. En el origen el labo-
ratorio público no tenía nada que ver con el laboratorio
privado, pero con el tiempo se han establecido varios
tipos de acuerdo, por ejemplo, en los hospitales peque-
ños que no pueden tener el equipo necesario para rea-
lizar algunas pruebas muy sofisticadas y acuden a los
laboratorios privados para los tests de referencia.
Recientemente las relaciones se han intensificado y la
externalización de los laboratorios públicos, que descri-
biré más adelante, se realiza contratando a empresas
privadas de laboratorio.

RI&MA
20 pharma-market.es
La relación entre la Industria Diagnóstica y el hospital o
el laboratorio privado es muy intensa. Generalmente, la
Industria hace el mantenimiento de los nuevos aparatos
y forma al personal del hospital en la utilización de los
aparatos y los test. Una actividad de la industria “in vitro”
que le ha sido muy útil para participar en la evolución del
laboratorio ha sido apoyar a la gestión del mismo. Desde
hace mucho tiempo, la industria desarrolló sistemas
informáticos para ayudar al Jefe del laboratorio a infor-
matizar, además de asesorarlo en temas de organización,
estudios de costes etc. Esta relación continuada ha sido
una característica diferencial de la industria diagnóstica
respecto a la Farma.
Un capítulo especial del análisis “in vitro” es el tema del
Point of care. Los análisis point of care son determinacio-
nes analíticas que se realizan al lado del paciente. La
Industria del Diagnóstico ha desarrollado aparatos que
realizan solamente una determinación para facilitar la
obtención de los resultados del análisis en unos minutos.
El caso paradigmático es el del análisis de la glucemia en
el paciente diabético. El paciente que se administra insu-
lina puede medir su glucemia en sangre y con esta infor-
mación ajustar el nivel de insulina y prevenir hipogluce-
mias. Las pruebas de glucemia se venden en las farmacias
de algunas CC. AA., mientras que en otras se suministran
al paciente en los Centros de Salud. El test de la gluce-
mia es la prueba analítica más común en la atención pri-
maria, de la que se hacen más de 500 millones al año en
España.
Market Access en la Industria Diagnóstica
Market Access se introduce a principios de este siglo en
la Industria Farmacéutica como una fórmula para agru-
par diversas funciones que tienen que ver con que un
nuevo medicamento pueda ser utilizado por los médicos,
es decir, facilitar su acceso al mercado. En el siglo pasa-
do la única función necesaria para acceder al mercado
era conseguir un precio público y un reembolso por la
seguridad social. Una vez conseguidas estas dos cosas, el
resto del trabajo era el terreno de marketing y de los
visitadores médicos para convencer al profesional sani-
tario de utilizar el medicamento. En los últimos años las
administraciones sanitarias han puesto barreras a la
entrada de nuevos medicamentos y Market Access se ha
convertido en un especialista en saltar barreras.
En el sector diagnóstico, la fórmula tradicional de venta
ha sido el concurso público que incluía la cesión de los
aparatos de análisis y el suministro durante una serie de
años de los reactivos, el asesoramiento técnico y el
apoyo en la gestión. No existe en España ningún proce-
dimiento centralizado de precios públicos ni tampoco
de reembolso del diagnóstico. Las relaciones con la
administración sanitaria eran más escasas que las de
Farma.
Las autoridades sanitarias autonómicas han desarrolla-
do una serie de políticas que reforman la planificación
del sistema de análisis “in vitro”. La crisis económica
primero y la sanitaria más tarde han acentuado las
políticas de racionalización de los costes que ha afecta-
do a la Industria Diagnóstica, y ante las que se ha plan-
teado adoptar modelos de Market Access. Voy a anali-
zar cuatro tipos de políticas: a) Centralización de las
compras de reactivos; b) Limitación de las tiras reacti-
vas a los pacientes diabéticos; c) Centralización de los
laboratorios de análisis clínicos; y d) Externalización del
laboratorio.
“En el sector diagnóstico, la fórmula
tradicional de venta ha sido el
concurso público que incluía la
cesión de los aparatos de análisis y el
suministro durante una serie de años
de los reactivos, el asesoramiento
técnico y el apoyo en la gestión. No
existe en España ningún
procedimiento centralizado de
precios públicos ni tampoco de
reembolso del diagnóstico. Las
relaciones con la administración
sanitaria eran más escasas que las de
Farma”

pharma-market.es 21
Centralización de la compra de reactivos
Antes cada hospital o área de atención primaria compra-
ba, entre otras cosas, los reactivos de laboratorio y las
tiras reactivas para los pacientes diabéticos. Actualmente
todas las administraciones han ido centralizando las
compras para conseguir mejores precios. En Andalucía,
por ejemplo, se han centralizado a nivel de provincia, con
unas plataformas de compra por provincia. Para las tiras
reactivas de los diabéticos se ha realizado un concurso
centralizado a nivel de del SNS gestionado por INGESA.
Limitación de tiras reactivas a los pacientes diabéti-
cos
La medición de la glucosa en sangre por parte del pacien-
te diabético es imprescindible para los pacientes que se
administran insulina. La insulina sin un adecuado control
es uno de los medicamentos más peligrosos que existe,
pues puede provocar el coma diabético. En los pacientes
que no se administran insulina, las tiras de glucosa les
permiten conocer cómo responde su metabolismo ante
las comidas o el ejercicio y sirven para poner al paciente
en el control de su enfermedad. Las restricciones presu-
puestarias de la administración sanitaria han desfinancia-
do esta prestación, lo que ha dejado a los pacientes con
diabetes sin este instrumento de educación sanitaria y de
control de la enfermedad.
Centralización de los laboratorios de análisis clínicos
Una forma de racionalización de la gestión sanitaria a
nivel de área es centralizar los laboratorios de análisis clí-
nicos en algunos centros. Para poder hacer estos cambios
sin afectar al paciente, es necesario descentralizar la
recogida y transporte de muestras desde los centros de
salud hacia el laboratorio centralizado. En Madrid se hizo
una experiencia de centralización de laboratorios cuando
se construyeron los nuevos hospitales en la década pasa-
da y en uno de ellos se construyó un laboratorio centra-
lizado para seis de los nuevos hospitales. Otras CC. AA.
también han realizado planes de centralización de labora-
torios, por ejemplo, en Navarra o el País Vasco.
Externalización del laboratorio
El caso de Madrid que se ha expuesto en el apartado
anterior incluye otra innovación en gestión de laborato-
rios que es que el nuevo laboratorio para los seis hospita-
les no se gestiona por parte de la autoridad sanitaria sino
por un laboratorio privado.
Existen también experiencias en algunos hospitales cata-
lanes de externalización de la gestión del laboratorio a
una empresa privada que en muchas ocasiones utiliza los
locales e incluso el personal del hospital que ha externa-
lizado el servicio.
Estas innovaciones, medidas de racionalización y planifi-
cación sanitaria están cambiando los modelos tradiciona-
les de acceso al mercado de las empresas de diagnóstico,
quienes tienen que desarrollar modelos diferentes y más
ajustados a la situación actual y a las demandas de las
administraciones.
La función de Market Access se está configurando en la
Industria Diagnóstica como la función que debe conocer
las políticas de la administración sanitaria y participar
con los órganos de decisión de la empresa para elaborar
las nuevas estrategias y hacer frente a estos nuevos
retos.
Claves del artículo
✒ El test de la glucemia es la prueba analítica más común.
Se hacen más de 500 millones al año en España.
✒ Las políticas de racionalización de costes de la
Administración sanitaria han influido en la Industria
Diagnóstica para adoptar modelos de Market Access.
✒ Las empresas de diagnóstico tienen que desarrollar
modelos de negocio diferentes y más ajustados a la
situación actual y a las demandas de las
Administraciones.
✒ La función de MarketAccess en la Industria Diagnóstica
consiste en conocer las políticas de la Administración
sanitaria y participar en la elaboración de nuevas estra-
tegias para hacer frente a estos retos.

OAT
22 pharma-market.es
Carecemos de mediciones para cuantificar la
adherencia y falta unanimidad a la hora de definirla
Entrevista a Julio Zarco, Secretario del OAT
El Colegio Oficial de
Farmacéuticos de Gui-
púzcoa y un equipo
médico liderado por Julio
Zarco firmaron el pasado
mesdemarzoenInFarma
2013 un acuerdo para poner en marcha un estudio promovido
por TEVA, cuyo título es Estudio de Adherencia al Tratamiento:
ADTRA-LIP. Este estudio multidisciplinar determinará los dis-
tintos niveles de intervención de los profesionales sanitarios y
su repercusión en el grado de adherencia terapéutica. Pone de
manifiestoquemédicos,farmacéuticos,ATS,esdecir,todoslos
profesionales sanitarios, deberían trabajar de forma conjunta.
Losobjetivosprincipalesson:analizarelgradodeadherenciaal
tratamiento con y sin intervención profesional; y comparar el
nivel de adherencia al tratamiento con medicamentos genéri-
cos y de marca. El estudio evaluará a un grupo de intervención
frente a un grupo de control en pacientes incumplidores y a
otro grupo de pacientes cumplidores. Participarán cerca de
2.000 pacientes con hipercolesterolemia de toda España
durante seis meses y los resultados se publicarán en 2014.
ph.mk: ¿Qué es lo que se entiende por adherencia terapéu-
tica? ¿Puede darnos una definición?
Julio Zarco: Existe la tendencia de confundirla con la cum-
plimentación, es decir, con la toma de medicación. Son tér-
minos distintos. La adherencia es un concepto más laxo y
abierto. No es solo la buena utilización de los fármacos, sino
la buena utilización y la toma de conciencia de lo que uno
tiene que hacer para recuperar su salud. La falta de adheren-
cia existe en múltiples formas. Es un problema de salud de
primera magnitud.
ph.mk: ¿Podría indicarnos algún problema, por favor?
J.Z.:Los médicos de familia, en general, tendemos a pensar que
el paciente es pasivo cuya visión es obedecer.Esta actitud pater-
nalista sigue existiendo. Los médicos han perdido un gran rol en
cuanto a la atención a los ciudadanos, es decir, esa relación
médico/farmacéutico – paciente, donde realmente se encuen-
tra la verdadera potencia de la interacción terapéutica.También
está el creer que los fármacos lo curan todo, además existe una
visión parcial y fragmentada en la asistencia sanitaria, la inca-
pacidad de garantizar la continuidad asistencial entre ámbitos
de trabajo, y la falta de abordaje socio-sanitario, es decir, tene-
mos graves problemas estructurales, organizativos y funciona-
les en el sistema sanitario.Carecemos de mediciones para cuan-
tificar la adherencia y falta de unanimidad a la hora de definir-
la.
ph.mk: ¿Por qué en España falta literatura científica que hable
sobre la adherencia?

pharma-market.es 23
J. Z.: Lo suyo es que un estudio de adherencia sea multidisci-
plinar. No tiene mucho sentido hacer un estudio de adheren-
cia por parte del médico, de la enfermera o del farmacéutico.
Deberían ser pluridisciplinares. En primer lugar, aquí en
España aún falta cultura del trabajo en equipo pluridisciplinar.
En segundo lugar, hace falta una sistematización para este
tipo de estudios que no siempre los dispositivos sanitarios
encuentran con la suficiente capacidad para llevarla a cabo.
Es decir, son necesarios espacios de relación con el paciente,
un punto que aún carece la oficina de farmacia. Conseguir
esta sistematización es difícil, no solo en la adherencia, sino
en cualquier estudio en general, es muy complicado: te
molestan, te interrumpen, tienes visitas de pacientes… es un
lugar de trabajo difícil, lo que se convierte en un handicap.
Para establecer cierto orden, deberíamos empezar por gene-
rar protocolos guías y vías consensuadas entre los distintos
estamentos: farmacéuticos, médicos de atención primaria y
enfermería. Unos sistemas informáticos universales e inte-
grados para todos los profesionales sanitarios ayudarían
mucho a unificar el trabajo.
Para el médico es frustrante ver que cuando necesita docu-
mentarse sobre la adherencia terapéutica, casi toda la litera-
tura sea de procedencia anglosajona, americana, holandesa,
canadiense, etc. Generar conocimiento en nuestro entorno es
también importante, ya que nos interesa saber qué es lo ocu-
rre con nuestros pacientes. Nos interesan dos cosas: que
estén bien cuidados y que hagan bien las cosas, que sean
‘adherentes’, y conocer cómo repercute en el sistema de
salud la falta de adherencia. Si no generamos literatura ni
conocimiento, entonces alguien nos la impondrá desde fuera.
ph.mk: El paciente busca la información sobre su patología
por Internet y, quizá por eso deje de lado la adherencia al tra-
tamiento.
J. Z.: El 60% de los pacientes que acuden a la consulta de su
médico de cabecera ya ha hecho búsquedas previas en
Internet. El problema es que a veces influye negativamente,
puesto que no siempre buscan en los lugares adecuados.
Puede deberse a que los profesionales no hemos generado
esa información fiable. Tanto la Administración sanitaria
como los profesionales sanitarios deberíamos generar esa
información y tutelar a los pacientes para que bebieran de las
fuentes adecuadas.
ph.mk: ¿Se puede conseguir mayor adherencia con la política
de recortes que está viviendo el sector farmacéutico? ¿Lo está
enfocando bien la Administración?
J. Z.: No lo están enfocando bien. No todo cuesta dinero.
Generar protocolos de adherencia o procesos de adherencia,
solo requiere voluntad de los profesionales, no recursos econó-
micos. Hace falta un consenso, negociar con los profesionales y
tener la voluntad de llevarlo a cabo.
ph.mk: ¿Cuál es la principal preocupación que ha recogido el
OAT desde que ha empezado?
J. Z.: La educación de salud para los ciudadanos. Consistiría en
generar procesos de cultura de la salud, es decir, todo lo que
tiene que ver con prevención,promoción,educación de la salud.
Desde el Observatorio deAdherenciaTerapéutica (OAT) realiza-
remos acciones concretas para los pacientes. El pasado mes de
octubre en Madrid realizamos una encuesta aleatoria, en la cual
se descubrió que más del 50% de los pacientes no cumplimen-
taba bien las indicaciones. Esto es una cifra realmente alarman-
te. Si la patología no duele, si no está comprometida la vida del
individuo o éste percibe que no existe riesgo, entonces la adhe-
rencia se debilita porque no hay dolor ni impide realizar tareas
cotidianas. A menor sensación de riesgo, menor percepción de
que la vida puede peligrar. El foco ahora está en los pacientes
crónicos, que son quienes consumen el 80% de los recursos
sociosanitarios. En general se habla de un paciente mayor poli-
medicado o con patologías crónicas de larga evolución.
ph.mk: ¿Qué es lo que falta para conseguir la adherencia?
J. Z.: La adherencia tiene importantes repercusiones en el curso
natural de las enfermedades e implica a todos los interlocuto-
res del sistema sanitario. No es una cuestión solo de médicos o
enfermeros, sino de todos los ciudadanos. Es importante res-
ponsabilizarles de su propia salud, por lo que es el principal
interlocutor. A lo largo del tiempo hemos observado que a los
profesionales nos faltan dos tipos de herramientas: de evalua-
ción y de cambio de actitudes. Nos faltan muchas herramien-
tas pedagógicas y educativas para saber cómo podemos cam-
biar hacia hábitos saludables. Nuestro objetivo es trabajar con-
juntamente, que el paciente reciba los mismos mensajes y
cambiar la cultura del ejercicio profesional con respecto al
paciente. No es un tema solo de adherencia; también es de dis-
posición y de actitudes.
observatoriopacientes.com

ACOIF
24 pharma-market.es
Social Business: comunicación transversal
RosaYagüe, Responsable de la vocalía de nuevas tecnologías de ACOIF y DirCom de Merck
La información sobre salud es uno de los
temas que más búsquedas promueve en la
red. Esto es un hecho objetivo y conocido.
Cada vez hay más datos que lo refuerzan y
prueba de ello es el último estudio llevado a cabo por The Family Watch en el
que se indica que el 61% de los pacientes utilizan internet para un posible diag-
nóstico. De hecho, ¿quién no ha acudido a Internet para consultar ciertas
molestias? O, tras ir al médico, lo primero que hemos hecho ha sido buscar en
el móvil esa palabra indescifrable con la que nos han diagnosticado.
Este trabajo nos aporta más datos interesantes: el uso de Internet está asocia-
do a una menor edad, a un mayor nivel de estudios y a un nivel de ingresos
medio-alto. En concreto, el 83,5% de los usuarios tiene entre 25 y 44 años y el
44% entre 65 y 75 años.
También se ha puesto de manifiesto que Internet no reemplaza al médico ni
reduce su autoridad, sino que cambia el tipo de relación, aumentando la parti-
cipación del paciente.Y esta mayor participación del paciente/usuario es la que
tenemos que alimentar con el empleo de las herramientas disponibles; sabemos
que son muchas y las debemos saber utilizar con precisión y garantía.
Desde los departamentos de comunicación llevamos años trabajando en este
sentido, ya que nuestro quehacer se sostiene en aportar valor a nuestra com-
pañía desde el cumplimiento de nuestro código deontológico. Es la forma de
trabajar nuestra marca y nuestro negocio.
Camino de una etapa de madurez
Nos hemos ido incorporando poco a poco a las posibilidades que ofrecen las
nuevas formas de comunicación. Tras llevar unos años trabajando en ellas,
hemos visto que ahora estamos alcanzando una madurez, que se ve reflejada
en la implantación de forma paulatina del Social Business a las actividades de
nuestro departamento, como departamento transversal de nuestras organiza-
ciones.

pharma-market.es 25
La industria farmacéutica, como otros sectores, tiene que
subirse a este tren, para poder innovar, avanzar y mejorar en
nuestra forma de relacionarnos y de transmitir nuestros men-
sajes a la sociedad con las vías de comunicación disponibles.
Basta con recordar la transformación que ha tenido lugar en
el sector bancario. Cuando nadie apostaba por la banca elec-
trónica, ellos se lanzaron. Ha sido un largo y lento proceso de
implantación, que se ido fraguando poco a poco hasta llegar
a los logros alcanzados. Entre sus planes de futuro estaba la
multicanalidad. El usuario desde hace años puede acceder a
sus datos bancarios y a su entidad bancaria a través del telé-
fono, de SMS, banca electrónica y apps. Estamos en una situa-
ción inimaginable hace unos años y lo que parecía una aven-
tura sin mucho futuro es ya una realidad.
Para innovar hay que apostar. La industria farmacéutica no se
puede quedar anclada en el pasado, tiene que mirar al futuro,
evolucionar y seguir la senda marcada por otros sectores.
Como recuerda Stephan Fuetterer, director general de Best
Relations, las marcas deben escuchar los deseos de sus clien-
tes, las ideas de sus empleados y las sugerencias de sus part-
ners, y poner en marcha los procedimientos que apovechen la
inteligencia neuronal que aporta la suma de las opiniones de
todos sus públicos.
Se trata de un concepto novedoso que cada vez está adqui-
riendo más importancia y al que acabamos de llegar. Por eso,
me gustaría comentar algunos aspectos relevantes. Lo prime-
ro de todo, es que debe ser un trabajo transversal, en el que se
impliquen todos los departamentos y áreas de las compañías.
No vale con que sólo estén presentes los equipos de marke-
ting, de comunicación, de ventas o de sistema de información
de forma independiente. Tienen que participar todos de una
forma coordinada y conjunta, ser parte del proyecto y com-
prometerse con él.
Sólo de esta forma podremos establecer unas prioridades
comunes que nos ayuden a avanzar a todos en la misma
dirección y nos permitan llegar a nuestros públicos de la
forma establecida.
Debemos tener claro que el Social Business no es tener un
comunity manager ni disponer de una página web activa. Es
mucho más que eso. Integra en el día a día nuevas maneras de
hacer negocio, lo que implica un cambio en todos los niveles.
Asimilar ese cambio requiere ir modificando la forma de hacer
nuestros negocios y la manera en la que nos relacionarnos con
nuestros stakeholders y,por supuesto,con nuestros empleados.
En nuestro negocio las herramientas de Social Business (emai-
ling, congresos online,formación especializada
online y el e-detailing… por citar algunos; es
decir, las diferentes formas que tiene la indus-
tria farmacéutica de facilitar información
sobre sus productos y servicios a los profesio-
nales de la salud utilizando las nuevas tecno-
logías de la comunicación) son una nueva
forma de llevar a cabo nuestra actividad, ya
que ofrecen aspectos interesantes para la gran
mayoría de nuestros departamentos.
Tenemos que tener en cuenta que las herra-
mientas de comunicación aportadas por las
redes sociales nos ayudan a relacionarlos con
nuestros stakeholders, pero que el Social
Business no es lo mismo que el Social Media.
Los planes específicos de Social Media forman
parte de la comunicación, mientras que el
Fuente: https://www.ibm.com/developerworks/community/blogs>

ACOIF
26 pharma-market.es
Social Business requiere una transformación de la compañía,
para poder lograr el objetivo: ser sociales aportando a nuestras
marcas y ayudando a nuestros negocios. Para poder lograrlo, lo
primero que tiene que hacer la organización es entender el
proceso de transformación y los cambios que irán acontecien-
do, donde la cercanía con el cliente es uno de los puntos bási-
cos del nuevo modelo.
Social Business: fases de implantación
Cada compañía buscará implementarlo de acuerdo con la cul-
tura de su organización. Aún así me gustaría traer un ejemplo
interesante de cómo poner en marcha un proyecto como este.
Según comenta Tristán Elósegui en su blog (www.tristanelose-
gui.com), existen seis etapas clave de la evolución del Social
Business. Durante las cuatro primeras (planificación, presen-
cia, engagement y formalización) se debe trabajar en imple-
mentar y desarrollar la estrategia en social media hacia el exte-
rior y preparar las bases para la transformación interna y en las
dos siguientes (estrategia y convergencia) se implementarán
los cambios internos necesarios para convertirse en una
empresa social.
Así, en la planificación tenemos que aprender y escuchar. De
esta forma, sabremos cómo usan nuestros clientes las redes
sociales, podremos establecer una hoja de ruta estratégica, con
objetivos y métricas y definir los recursos que necesitamos. En
la siguiente etapa (presencia) se suceden los cambios organi-
zativos en la empresa, lo que obliga a ampliar las métricas que
miden los objetivos. Durante el engagement, la empresa ya
tiene presencia en medios sociales y toca sentar las bases para
conocer el retorno de lo que hemos invertido en social media.
Ya en la fase de formalización, la estrategia está ya implanta-
da y nuestro objetivo es optimizar los procesos, maximizar el
ROI (Return on Investment) y buscar la excelencia.
Estas son las etapas necesarias para que nuestra organización
esté preparada para que la visión social cale en la empresa y
para que a partir de aquí podamos ir avanzando de forma
reglada, siguiendo las dos últimas etapas.
Así en la fase estratégica, lo social pasa a ser algo positivo, una
necesidad y a convertirse en un objetivo estratégico. Con la
convergencia termina el proceso, puesto que lo social se ha
convertido en cultura de empresa.
Un avance positivo
Las interacciones entre los distintos agentes de salud se ven
plasmadas en otro dato extraído del informe de The Family
Watch; para el 18,4% de la población, consultar la información
en la red hace que se acuda con una mayor frecuencia a la
consulta del médico. El acceso a Internet para buscar infor-
mación sobre salud presenta más ventajas que desventajas en
lo que se refiere a la relación médico-paciente. Los usuarios
utilizan internet para reforzar los consejos de los médicos, por
lo que no sustituye las consultas médicas.
Es innegable que internet ha cambiado nuestras vidas; tanto o
más que la de nuestros abuelos, que pasaron de no tener telé-
fono a poder hablar con el móvil con quien quieran, donde
quieran y cuando quieran. Ahora tenemos otra forma de
comunicarnos, de relacionarnos y de consumir ocio e infor-
mación, puesto que tenemos acceso a esos datos desde nues-
tros dispositivos móviles. El avance es espectacular. Prueba de
ello es la llegada del 4G, tecnología que supondrá rapidez y
capacidad en las redes móviles, lo que facilitará el uso masivo
de la información a través de la red. Esta tecnología mejorará
el proceso de gestión de la información, puesto que agilizará
la descarga y subida de datos y permitirá el uso masivo de
apliaciones de vídeo.
Todos estos avances, que crecen a un ritmo frenético, son los
que estamos desarrollando y tenemos que seguir implemen-
tando en beneficio de la innovación y como consecuencia de
la evolución de nuestros negocios.
acoif.com
Claves del artículo
✒ Nos hemos ido incorporando poco a poco a las posibi-
lidades que ofrecen las nuevas formas de comunica-
ción.
✒ Para innovar hay que apostar. Hemos apostado por
subirnos al tren, y el primer vagón con el que nos
encontramos es el Social Business.
✒ Debe ser un trabajo transversal en el que se impliquen
todos los departamentos y áreas de la empresa.

pharma-market.es 27
Especial IV Foro de Formación
IV Foro de Formación:“FORMA:
Aprendizaje Colaborativo en Pharma”
Un grupo de profesionales en formación pensaron
crear un foro de formación. Decidieron que era hora
de lanzarse a la oportunidad de compartir experien-
cias relacionadas con temas formativos y tendencias
en el aprendizaje. Así surgen tres reuniones bajo el
paraguas de FORO DE FORMACIÓN DE LA INDUS-
TRIA FARMACEUTICA. Después de realizar estos tres
foros con convocatorias cada vez más multitudinarias,
vieron la opción de establecer una Asociación sin
animo de lucro. Ana Rebate, Commercial Excellence
Manager de Roche Farma, explicó cuáles serían los
objetivos:
- Dar una entidad y formalidad a un grupo que está
actualmente trabajando.
- Enriquecerse profesionalmente con un apredizaje
informal y colaborativo.
- Tratar de dar las respuestas que el grupo necesite,
ya que podrían identificarlas mediante la realización
de encuestas generales o preguntas específicas a
todos los asociados.
- Aportar valor, soluciones y visiones de adaptación a
nuestro entorno.
El 22 de febrero se celebró su IV edición en la
Universidad Europea de Madrid. Desde que comenzó su
andadura, el Foro de Formación ha conseguido ampliar
el número de participantes en cada edición. Este año
participaron como ponentes Federico Plaza,
Responsable de Government Affairs en Roche; Carmen
Vicente, Gerente de Formación y Desarrollo en Daiichi
Sankyo; Enrique Garrido, Director de la revista Pharma
Market y Director Asociado de Formación in Company
de CESIF (Centro de Estudios Superiores de la Industria
Farmacéutica); y Paloma Ronquillo, Field Deployed
Training Manager en Bristol Myers-Squibb. En este
especial les ofrecemos un resumen de las ponencias de
cada uno de ellos.

28 pharma-market.es
1) El Rol de los profesionales de Market Access.
Competencias y aptitudes. Federico Plaza, Responsable
de Goverment Affairs en Roche
Fernando Martínez, Jefe de Proyectos de Formación y
Desarrollo deAstraZeneca, presentó la primera ponencia pro-
tagonizada por Federico Plaza:“Han cambiado muchas cosas.
El sector farmacéutico ya no es el que era y no volverá a ser
el de antes. Seguirá cambiando bastante de acuerdo con la
tendencia que tenemos delante. Tradicionalmente, el impac-
to desde el punto de vista comercial, en relación con el lan-
zamiento del producto dependía básicamente de dos facto-
res: del perfil del producto y de la actividad promocional
(cuantitativo y cualitativo). La combinación de estos factores
condicionaba el éxito o el no gran éxito. En este momento se
está dando la situación en la que un producto innovador y
que además lo demuestra mediante estudios, no obtiene los
resultados comerciales esperados”.
Por mucho que pasen las barreras tradicionales desde el
punto de vista regulatorio o del precio y de reembolso, los
resultados en la práctica no acompañan a la expectativa que
tienen las compañías con respecto al producto. Esto es un
problema que se da en todo nuestro entorno europeo porque
las nuevas barreras de acceso al mercado lo impiden. Por
mucho que tengamos un producto con grandes evidencias,
que tengamos buenas capacidades y convenzamos a los clí-
nicos de las virtudes terapéuticas del producto, etc., existen
una serie de limitaciones que afectan a su posibilidad de
prescripción que al final hace que los productos no se utili-
cen, se demoren mucho en su uso o se restrinjan varias apli-
caciones para las que está indicado. Este último factor está
frenando en gran medida la eficacia del trabajo de las
compañías.
En este momento, el sistema teme terriblemente a la
innovación porque aún piensa en ella como un coste, y en
este momento no es posible asumir mayores costes, con
independencia de lo que aporte dicha innovación.
Antes de que empezara la crisis, este tipo de situaciones
se empezaron a producir porque ninguna economía euro-
pea es capaz de soportar un sistema sanitario que incor-
pore absolutamente todas las innovaciones con los recur-
sos con los que cuenta. En las últimas décadas, la sanidad
ha tendido a crecer, desde el punto de vista del gasto
público, al menos 1,5 o 2 puntos por encima del creci-
miento del PIB, hablando de una economía que crece al
menos un 2 o 2,5%. Si se trata de una economía decre-
ciente, lógicamente el gap entre el impacto de la innova-
ción y las posibilidades económicas que tiene un sistema
es mucho mayor. Para gestionar todo tenemos que com-
plementar las acciones tradicionales, que siguen siendo
eficaces, pero adaptadas a la nueva situación. Estas inter-
acciones son menos frecuentes desde el punto de vista de
número, pero cualitativamente son sustancialmente dis-
tintas y requieren más tiempo y preparación.
No necesariamente los que están en los niveles jerárqui-
cos más altos de las Administraciones públicas tienen más
capacidad para influir. A veces pasa lo contrario, que son
niveles muy técnicos, muy bajos desde el punto de vista
administrativo, pero que tienen una influencia tremenda
en el comportamiento de los pro-
ductos.
El problema que tenemos aquí es
que tenemos una diversidad enor-
me: políticos nacionales, políticos
regionales, el Parlamento si habla-
mos de Government Affairs, técnicos
en la Admón. y en las CC. AA., etc.
Los técnicos tienen una gran capaci-
dad de influencia, puesto que los
políticos se basan mucho en ellos
para emitir sus opiniones.

pharma-market.es 29
Los cambios más importantes del entorno
El mercado farmacéutico no es, ni mucho menos, el de
antes. La situación española tampoco es singular. El
gran motor impulsor del negocio farmacéutico ha sido
el norteamericano, pero en este momento está plano.
Europa también está inmersa en un claro decrecimien-
to. Los mercados tradicionales fuertes que habían
impulsado el sector farmacéutico no están avanzando
de acuerdo con las expectativas. Los mercados emer-
gentes están creciendo sobre bases iniciales muy bajas
aún. Aunque parezcan datos espectaculares, en térmi-
nos absolutos el impacto es todavía moderado y limi-
tado.
España está hipercondicionada por la situación econó-
mica. La evolución del déficit público es lo que más
interesa al sector farmacéutico. La evolución que hay
cada año es el balance entre los ingresos que tiene la
Administración para financiar el gasto público y los gas-
tos en los que incurre. Mientras que esta evolución sea
negativa, la Administración intentará mejorar los ingre-
sos y reducir los gastos. Nosotros tenemos un peso
enorme en el gasto público. De media, la sanidad se
lleva un 40% del presupuesto y el gasto en medica-
mentos sigue teniendo un peso importante, hasta el
punto que casi el 10% del presupuesto total de una CC.
AA. está destinada a los medicamentos. Los gestores
públicos ven que están agotando todas las medidas de
intervención sobre las partidas más importantes (como
la del personal) y, al final, se van en la compra de bien-
es corrientes, donde están los medicamentos.
A más pensionistas y medicamentos de aportación
reducida que no pagan, de repente se pone en marcha
este copago brutal y, automáticamente hace que la
contribución del paciente suba, con lo cual se aminora
el gasto farmacéutico, por una vez, no a coste de nues-
tra cuenta de resultados, sino a costa del bolsillo de los
ciudadanos. El impacto del copago también ha supues-
to una reducción de la demanda, la cual estaba estima-
da en un 2 o 3%,pero que se ha ido casi al 10%.Éramos
un país con un fuerte peso de la demanda y por prime-
ra vez ha bajado.Tenemos problemas de incumplimien-
to terapéutico importantes, con lo cual hay que refor-
zar el tratamiento en enfermedades crónicas.
Por otra parte, el peso de los genéricos (el genérico y la
marca que baja su precio para ponerse al mismo nivel
que los genéricos) representa casi un 70%, con lo cual, la
franja de innovación se queda en un 30%.Y en valores en
torno a un 40%.
Conocimientos, perfiles profesionales y aptitudes
para gestionar esta situación
El concepto de “Relaciones Institucionales” ha cambiado
brutalmente.Antes era un papel de creación de networ-
king, public affairs, conocer a los gestores, tener una
buena relación con la Administración, etc. Ahora es más
retador porque se tienen que gestionar proyectos con la
Administración. Lo importante es conocer bien los obje-
tivos que tiene y luego ver cómo puedo alinear mis obje-
tivos comerciales (pero basado en datos de salud de los
medicamentos), con los objetivos de la Administración,
entre los cuales está curar con el menor coste posible.
Tener agendas separadas con tu principal cliente que
tiene una capacidad de intervención enorme sobre tu
negocio a medio plazo produce una confrontación.
La Administración necesita saber si los medicamentos
que sacamos al mercado funcionan en la práctica clíni-
En este momento, el sistema teme terriblemente a la innovación
porque aún piensa en ella como un coste, y en este momento
no es posible asumir mayores costes, con independencia
de lo que aporte dicha innovación

30 pharma-market.es
ca igual que hemos dicho en los ensayos clínicos. Y en qué
tipo de pacientes funcionamos mejor, somos rentables y
más eficientes. Si se demuestra esto, en la práctica clínica
podremos saltarnos varios obstáculos. Buscan nuevos
modelos de gestión, como el riesgo compartido de un pro-
yecto, para el cual, nuestros profesionales de Market Access
tienen que saber gestionar este tipo de proyectos. Tengo
un producto que tiene tal indicación, con una expectativa
de resultados y un precio. Si sé y tengo confianza en que
este producto tiene
una eficacia o efecti-
vidad en un más de
un 75% de los casos,
negociamos un pre-
cio o un acuerdo de
precio – volumen y
en función de lo que
vendamos, el precio
se modula.Todo esto
requiere el perfil de
un profesional que
sepa negociar con la
Administración que antes no se daba. Hay que conocer
técnicas para medir resultados en salud, conocimientos en
farmacoeconomía.
Los puestos de acceso al mercado suelen estar enfocados
al plano regional, aunque también hay puestos especializa-
dos en el plano central (Government Affairs). En
Government Affairs se trabaja con la Administración o a
través de las asociaciones que nos representan, como
Farmaindustria, para que las medidas de carácter general
que toma la Administración no traspase las líneas rojas que
he comentado antes. Nuestros profesionales deben ser
capaces de desenvolverse bien en los planos más políticos
de las administraciones pero, sobre todo, desenvolverse
bien en los grupos de trabajo de nuestra patronal para evi-
tar conflictos.
Tenemos que ayudar a drenar costes entre la atención pri-
maria y la especializada. A la Administración tampoco le
interesa saturar las consultas de los especialistas.Todo esto
conduce a reducir gastos, a mejorar resultados en salud y a
reducir gastos en medicamentos.
En cualquier iniciativa que hagamos con la Administración
debemos demostrar que no estamos induciendo al gasto, sino
que estamos ayudándoles a racionalizar. Lo cual no tiene por
qué ir contra nosotros. Estamos en una situación en la que la
penetración de la innovación es tan pequeña que parece que
estamos limitando las expectativas de nuestro producto
cuando no es así.
Michael Porter opina que la época de los blockbusters ha fina-
lizado. Que debemos
cambiar nuestro punto
de vista sobre el sector
y que se debe buscar el
target de pacientes en
quienes el medica-
mento funciona mejor
y no sea cuestionable.
El mapa de clientes es
muy complejo porque
primero hay que iden-
tificarlos, es decir,
conocer el newtwork. Luego, saber cuánta influencia ejerce
cada uno es difícil de saber. Aquí es donde entraba un KAM
(Key Account Manager), pero yo los llamaría Gerentes de
Acceso al Mercado Hospitalario. Un KAM era un negociador
de cuentas, pero ya no se negocian cuentas. Se gestionan una
serie de situaciones que van más allá de una negociación de
un descuento de un producto. Es más bien ayudar para que el
producto se utilice bien, que no se desvíe su consumo, que
vaya a los pacientes a los que tiene que ir. Además, las nego-
ciaciones hospitalarias ya no se hacen solo con el hospital. A
veces las decisiones se toman a nivel regional. Nosotros esta-
mos intentando segmentar para que cada uno tenga su cuen-
ta de clientes y evitar así las duplicidades y descoordinaciones.
Es importante que los mensajes que se den al médico corres-
pondan con los mensajes que damos al gestor. Los médicos
hablan cada vez más con sus jefes, estando más sometidos a
ellos y, evidentemente, se produciría una desalineación entre
nuestra política comercial y la política de Market Access. Las
habilidades o actitudes con el cliente institucional no son fáci-
les de conseguir o de aprender. Nosotros estamos muy acos-
tumbrados a las relaciones con el médico, pero es una inter-

pharma-market.es 31
acción muy repetida y relativamente estable. La rela-
ción con la institución requiere un profesional con
habilidades políticas enormes.Tiene que ir cargado de
argumentos que vayan unidas a las necesidades que
tiene la Administración.
2) El perfil comercial frente a los retos del Nuevo
Modelo de Negocio: Conocimientos, habilidades,
Acreditación. Carmen Vicente y Enrique Garrido
Estrella Gil, Training Manager de Sanofi Pasteur MSD,
introdujo la segunda charla, en la que participaron
Carmen Vicente, Gerente de Formación y Desarrollo
en Daiichi Sankyo, y Enrique Garrido, Director de la
revista Pharma Market y Director Asociado de
Formación in Company de CESIF.
“Todos somos conscientes de la gran trasformación
que está sufriendo la industria farmacéutica y de
cómo está cambiando el modelo de negocio de la
misma. Las Fuerzas de venta se están viendo especial-
mente afectadas, según últimos datos de CEATIMEF
(Conferederación Española de Asociaciones
Profesionales de Visitadores Médicos), donde hay un
65% menos de delegados de visita médica en 4 años),
con la consiguiente necesidad de introducir nuevas
fórmulas, nuevos modelos y de desarrollar nuevas
competencias y habilidades en función de lo que esté
pasando en el mercado”, afirmó Gil.
Como consecuencia de estos datos, es necesario hacer
un alto en el camino y ver qué podemos hacer. ¿Qué
vamos a ver a continuación? Cambios en el entorno
sanitario: Nuevos modelos de negocio, el perfil comer-
cial frente a los nuevos retos y nuevos modelos de
gestión del conocimiento: Certificación de Redes de
Venta.
Enrique Garrido introdujo la primera parte de la ponen-
cia: “El Actual modelo Sanitario Nacional está en pleno
proceso de reconversión, no es una crisis pasajera lo que
está sucediendo, sino un auténtico cambio de Modelo.
Nunca volveremos en el Sector de la Salud a tener una
situación como la que se vivió en el pasado. La frase“no
hay dinero para todo” es una realidad que refleja la
situación de este Sector. Cincuenta de cada cien euros
del gasto público de las CC. AA. para el año 2020,
podrían destinarse a sanidad frente a los 35 euros
actuales. El gap de financiación implica reducciones
sobre la oferta de servicios”.
A su vez, según IMS, el entorno Sanitario se ve influen-
ciado por tres agentes que a su vez van a influir sobre el
Rol que la fuerza de ventas va a desempeñar.
1.- Los criterios económicos, lo cual implica mensajes
diferentes y cambios en la estrategia de comunica-
ción y promoción.
2.- Descentralización del poder de influencia, lo que
conlleva una estrategia probablemente diferente
para incluso cada CC.AA.
3.- El cambio en el Poder de influencia, lo que implica
nuevos clientes con nuevas necesidades y herra-
mientas de acercamiento, incluso con el trabajo en
equipos multidisciplinares.
Según el estudio publicado por PWC (Pricewaterhouse
Coopers) Pharma 2020, otra de las tendencias que
influirán notablemente sobre las redes de venta es el
modelo basado en la “colaboración”.
Pacientes más informados, que pagarán más por las
medicinas, una mayor demanda por la medicina perso-
nalizada, la necesidad de curas y no de tratamientos, y
Pacientes más informados, que pagarán más por las medicinas, una mayor demanda por la
medicina personalizada, la necesidad de curas y no de tratamientos, y la oferta por parte de la
Industria Farmacéutica de ofrecer paquetes de salud y no medicinas serán aspectos clave que harán
que se modifique el role así como la preparación de las fuerzas de venta

32 pharma-market.es
la oferta por parte de la Industria Farmacéutica de ofrecer
paquetes de salud y no medicinas serán aspectos clave que
harán que se modifique el role así como la preparación de las
fuerzas de venta.
Los equipos multidisciplinares se proyectan como palancas
clave en entornos complejos. Ya nadie dispondrá de toda la
información a la hora de tomar una decisión, por lo que el
enfoque será más holístico, las fuerzas comerciales trabajarán
como auténticos miembros de los equipos multidisciplinares.
Para la fuerza comercial será decisivo que su interacción con
el cliente aporte valor, en este sentido, una encuesta realizada
por Cegedim Strategic Data de 5,6 millones de visitas a médi-
cos de 38 países entre los que se encuentran Alemania,
Francia, Italia, España, China, Reino Unido, Brasil, Rusia, India,
Estados Unidos y Japón revela que el 94% de los médicos,
tanto especialistas como de atención primaria encuentran las
visitas médicas útiles para su práctica clínica diaria, pero el
61% afirman ser en realidad poco útiles y no aportar mucho
valor. Esta información demuestra la gran oportunidad y el
reto al que se enfrentan las redes comerciales actuales.
Hablamos del cambio de un Modelo Transaccional a otro
Consultivo.
En este sentido, otro estudio publicado ahora por la empresa
Huthwaite en la que se entrevistaron a 500 gerentes de ven-
tas confirmaron que el 92% de sus vendedores tenían unas
capacidades que estaban por encima de la media pero, sin
embargo, los gerentes no estaban contentos con su desempe-
ño. ¿Por qué esta desconexión?
Probablemente este descontento con el“Performance” de sus
vendedores se deba al cambio de paradigma que está vivien-
do la fuerza comercial, y a que las habilidades que tenían eran
suficientes para el anterior Modelo, pero insuficientes frente al
reto del Nuevo.
La efpia (European Federation of Pharmaceutical Industries
and Associations) se reunió en Estambul el 4 de Mayo del
2011 y recogió la necesidades de prestar una especial aten-
ción al aspecto de la Fuerza Comercial y a su preparación.
Cuatro alertas recogen y resumen la intención de esta
Federación:
1.- Construir un estándar de la industria que desarrolle guías
para los vendedores.
2.- Definir el alcance en la evolución de los vendedores, así
como las necesidades tecnológicas y sus funciones.
3.- Mejorar la formación y el entrenamiento.
4.- Dejar abierto de momento la certificación por países.
Puede verse que el cambio de Modelo del que tanto se está
hablando en la Industria Farmacéutica supone un cambio, no
sólo para el rol de las fuerzas comerciales, sino para la estra-
tegia de las compañías,que deben recoger en sus planes estra-
tégicos este nuevo paradigma.
En este sentido, en algunos países, bien de manera proactiva,
bien obligadas o bajo recomendación de las instituciones, la
industria está profesionalizando las redes de venta con pro-
gramas intensivos de formación y certificación externa de los
nuevos niveles de competencia.
Carmen,Gerente de Formación y Desarrollo de Daiichi Sankyo
España, compartió con los asistentes cómo su compañía esta-
ba abordando los retos del entorno sanitario desde el punto
de vista del perfil comercial a través del “Programa de
Excelencia en la Red deVentas”. El objetivo de este programa,
que actualmente consta ya de tres módulos (Modelo de
Ventas Daiichi Sankyo, Certificación de Excelencia y Análisis
para la Acción), es acordar y compartir buenas prácticas que
potencien los conocimientos, competencias y habilidades de
la red comercial, atendiendo a las necesidades actuales y futu-
ras.
Su verdadera fortaleza reside en que involucra a personas de
todos los departamentos de la compañía, incluyendo miem-
bros de la sede europea, siendo los de mayor representación
en cuanto a número y aportaciones aquellos que forman
parte de la red de ventas: delegados, gerentes de área y direc-
tores de ventas. Además está promoviendo de forma activa
una mejora continua en todos los ámbitos relacionados con
nuestras actividades comerciales.
Se podría decir que es un programa creado por y para la red
de ventas de Daiichi Sankyo en España, e implantado por los
delegados de cada equipo de área con el apoyo de sus geren-
tes utilizando el formato de formación de formadores. Según

pharma-market.es 33
esta metodología, los delegados y gerentes reci-
ben el curso de formación y los materiales a utili-
zar y, posteriormente, lo imparten a sus propios
compañeros. Los representantes de otros departa-
mentos de la compañía que formamos parte de
los equipos de trabajo, nos comprometemos a
facilitar, apoyar y difundir las conclusiones de los
mismos incorporándolas en el día a día de nuestra
compañía.
Carmen Vicente explicó a continuación cómo
identificaron, dentro del Módulo Certificación de
Excelencia, el perfil para conseguir la excelencia
en visita
m é d i c a ,
teniendo en
cuenta cono-
c i m i e n t o s ,
c l i e n t e s ,
entorno, part-
ners y necesi-
dades futuras.
La visión que
los propios
delegados se
propusieron conseguir pasa por ser percibidos por
sus propios clientes como profesionales, socios de
confianza con quien establecer diálogos científi-
cos de alto nivel y con capacidad de innovación.
Es prioritario adoptar una perspectiva cliente-cén-
trica según la cual gestionar cuentas pasa por ges-
tionar clientes, no sólo dando mensajes claros sino
adaptándolos al cliente y a su entorno.
Identificar y superar barreras, buscando soluciones
y agilizando la toma de decisiones, también es una
responsabilidad compartida por todos los miem-
bros de la compañía. Y adquiere una relevancia
alta la búsqueda del propio conocimiento a través
de la autoformación, así como, cualidades perso-
nales como la capacidad de automotivación y
cambio, implicación, energía e iniciativa.
Pero una visión sin acción carece de sentido, así que nos
pusimos en marcha y diseñamos un conjunto de activi-
dades internas para contribuir al desarrollo de estas
cualidades en las personas que forman nuestra red de
ventas. Tanto los gerentes de área, como los directores
de ventas han trabajado en el campo con los delegados
para hacer realidad el nuevo perfil comercial identifica-
do, utilizando herramientas orientadas a la autorefle-
xión y autocrítica.
Es muy interesante gestionarse desde dentro,pero tam-
bién hay que verse desde fuera. Como dice José
Saramago: “No nos vemos si no nos salimos de nos-
otros”. Cada vez
son más habi-
tuales las solici-
tudes de trans-
parencia en las
prácticas pro-
mocionales de
las empresas
farmacéuticas, y
la certificación
externa de
nuestras redes
de ventas es
una contribución interesante desde esta perspectiva.
En España, explica Enrique, tenemos múltiples herra-
mientas disponibles para la certificación de la forma-
ción en las redes de ventas. Las que están adquiriendo
mayor visibilidad son aquellas que proceden de escue-
las de negocios como CESIF u organismos acreditado-
res como QFOR. Lo importante de la certificación
externa es la validación por parte de organismos “neu-
trales” que bien con reconocimiento europeo (Qfor) o
bien como CESIF acreditan mediante la superación de
las pruebas evaluadoras que los participantes cumplen
con los niveles exigidos de formación.
El laboratorio Grünenthal es una empresa pionera al
estar certificando a sus fuerzas de venta con CESIF y la
Universidad CEU San Pablo. Dicho Programa de
Acreditación empezó hace tres años, y en Septiembre

34 pharma-market.es
de este año se tiene pensado cerrar dicho programa.
Asimismo, dicho programa deAcreditación Comercial ha con-
seguido la certificación europea Qfor.
Carmen añadió otras posibilidades, como son las universida-
des, que comienzan a tener un papel importante desde el
cambio en la metodología de la educación superior europea,
incorporando el sistema de transferencia de créditos europeo
(créditos ECTS) desde una perspectiva tanto del conocimien-
to como de las competencias profesionales, y que están cola-
borando activamente con la empresa privada, como es el caso
de la sede que nos acoge para realización de esta reunión, la
Universidad Europea de Madrid. O los programas de certifica-
ción de competencias profesionales: el programa Acredita del
Ministerio de Educación, Cultura y Deporte (con una equiva-
lencia a Formación Profesional) o Edexcel (relacionado con
niveles de acreditación superiores).
Como conclusiones fundamentales de esta ponencia conjun-
ta, cabría destacar que es una realidad el cambio que se está
produciendo en el entorno sanitario. Una realidad que no se
detiene, sino que está en continua evolución. Nosotros, como
personas que trabajamos en el ámbito de la formación y el
desarrollo, tenemos un papel muy importante en lo que a los
nuevos modelos de negocio se refiere. Éste tiene que ver con
anticiparnos a las necesidades de gestión del conocimiento en
nuestras compañías. Pero nuestra verdadera propuesta de
valor está en dotar a las personas que trabajan en el ámbito
comercial de los conocimientos, habilidades y competencias
para adaptarse a los
nuevos escenarios por-
que ésta es la clave para
hacer sostenibles cada
una de las empresas en
las que trabajamos.
3) La Gestión del
Conocimiento a través
del Aprendizaje Social
Amaia Martin, Training
and Developement
Manager de MSD Spain,
presentó a Paloma
Ronquillo, Field
Deployed Personnel Training Manager de BMS, e introdujo la
charla.
“Paloma Ronquillo va a compartir una interesante reflexión
sobre las diferentes formas de aprendizaje, y la oportunidad
que esto supone dentro las organizaciones. Si a través del
aprendizaje informal, aquel que se basa en el intercambio
de ideas y conocimientos en el día a día, sin estructura for-
mal, ni objetivos didácticos…, adquirimos la mayor parte de
nuestro conocimiento, ¿por qué no aprovecharlo en el
entorno laboral?
Nos movemos en un entorno cambiante, donde la informa-
ción y formación inmediata y de calidad es claramente una
ventaja competitiva. En la actualidad, tenemos a nuestra
disposición las herramientas que nos permiten impulsar el
aprendizaje informal/social dentro de las organizaciones:
comunidades virtuales, redes sociales, enciclopedias online,
etc.
Es una oportunidad que no debemos perder, tenemos todos
los elementos para mejorar y favorecer el desarrollo y
aprendizaje de nuestros empleados, ofreciéndoles los recur-
sos necesarios para que ellos sean los actores principales en
su desarrollo profesional”.
Paloma Ronquillo empezó aclarando que las personas
aprendíamos utilizando diferentes formas y vías de apren-
dizaje, es decir, mirando, escuchando, leyendo, pero tam-

pharma-market.es 35
bién comunicándonos, compartiendo ideas, colabo-
rando… Teniendo en cuenta esta visión, podemos
reflexionar sobre el concepto de Aprendizaje Social, e
inmediatamente nos surgirán ideas para definirlo
como, aprendizaje informal, aprendizaje desde los
demás, en el trabajo, aprendizaje desde el concepto
prueba/error, etc. En resumen, podemos definirlo
como, “el aprendizaje informal que se produce cuan-
do la gente intercambia ideas, pensamientos, expe-
riencias, conocimientos…”.
Mediante el aprendizaje informal adquirimos aproxi-
madamente el 80-90% de nuestros conocimientos,
sin embargo, se produce la paradoja de que normal-
mente, en el ámbito laboral, invertimos el 80% de los
recursos de formación en el aprendizaje formal con el
que adquirimos una parte muy pequeña de nuestros
conocimientos. El aprendizaje social o informal
adquiere una gran importancia en el ámbito laboral
en nuestros días debido a la necesidad constante de
trabajar en equipo, a los cambios demográficos que
se producen en el ambiente laboral y a la necesidad
de que la formación impacte en el negocio.
La integración del aprendizaje social y formal favore-
ce que se completen tareas con un 30 % de mayor
precisión, que se realicen tareas un 41% más rápido
que si exclusivamente empleamos el aprendizaje for-
mal, por lo tanto, incide directamente en la producti-
vidad, competitividad y eficiencia de nuestro trabajo.
El aprendizaje social es especialmente eficaz en aque-
llos sectores en los que nos enfrentamos a una reali-
dad muy dinámica imposible de ser reflejada en los
libros, como es el caso de la tecnología, ciencia y
salud. Tenemos muchos ejemplos de este tipo de
aprendizaje en nuestra actividad diaria, es decir, herra-
mientas como Linkedin, iTunes, Wikipedia, YouTube,
etc., que utilizamos continuamente para dar solución
y respuesta a nuestras necesidades, por lo tanto, ¿por
qué no utilizarlas también en el ámbito laboral?
Son solo un ejemplo de estas herramientas, las plata-
formas colaborativas, los SharePoint, e-learning, m-
learning, apps, podcast, etc., las que empresas inno-
vadoras emplean ya de forma habitual desde sus dis-
positivos móviles cuando se enfrentan a un proyecto
de formación, poniendo especialmente interés en la
creación de comunidades de aprendizaje y utilizando
el IPad como principal dispositivo móvil.
En el caso de las comunidades de aprendizaje tienen
especial interés, ya que permiten adquirir el conoci-
miento práctico, aprovechando la inteligencia colec-
tiva del grupo, favorecen que el conocimiento fluya
por la organización mediante el intercambio de bue-
nas prácticas y nos ayudan a fomentar el trabajo en
equipo, además de servir de motivación tanto a los
que comparten sus éxitos por el simple motivo de
compartir sus experiencias como a los que las reci-
ben, puesto que no existe mejor forma de ayuda que
la de un compañero que pasa por tus mismas situa-
ciones en el día a día. Estas comunidades de apren-
dizaje son especialmente útiles para equipos comer-
ciales, que se encuentran geográficamente dispersos,
hace que el mando se implique más en la formación
y actué como correa de trasmisión con el equipo.
También ayudan a los departamentos de marketing a
estar en contacto directo con la fuerza de ventas y
crear un canal bidireccional de comunicación. En
resumen, las comunidades modificarán la forma de
comunicación y relación de colectivos clave en la
generación de valor y negocio.
Pero también suponen desafíos para los alumnos, que
tienen que estar más implicados en su propio apren-
dizaje, que necesitan mayores competencias para el
aprendizaje autónomo, para entablar relaciones
sociales y necesita crecer en las competencias cola-
borativas.
En conclusión, las personas adquirimos la mayoría de
nuestros conocimientos a partir de la observación de
otros, esto es igual en el ámbito profesional. Integrar
el aprendizaje social en el ámbito laborar mejora la
productividad, eficiencia y la motivación dentro de la
corporación, de manera que se aporta valor al nego-
cio, ayudando a dar más visibilidad a los departa-
mentos de formación.

Especial eyeforpharma
38 pharma-market.es
Barcelona 2013:
A Road Map For Pharma’s Future
Eyeforpharma es un punto de encuento para todos los
stackeholders que trabajan en la salud, donde se intercam-
bian ideas para estar al día de las tendencias y prácticas de
la industria farmacéutica. Anualmente se celebran varios
eventos por las principales ciudades del mundo, publican-
do después informes y otros contenidos de valor. Su objeti-
vo es facilitar este intercambio a través de la discusión y el
debate. Más de 850 profesionales acudieron a esta cita
internacional, celebrado en el Centro de Convenciones
Internacionales de Barcelona (CCIB) del 19 al 21 de marzo.
Pharma Market cuenta con la colaboración de
Eyeforpharma, quien nos ha cedido para este número tres
entrevistas. La primera de ellas, Feel the Fear: Go Digital
Anyway!, trata sobre los cambios radicales que están sur-
giendo en la industria farmacéutica, pues hay que tener en
cuenta que ya no está en nuestras manos controlar las
marcas. Las compañías necesitan ahora canalizar la marca
“humana”, es decir, ser capaces de relacionarse de una
forma amigable y discreta tanto con los doctores como
con los pacientes.
En el segundo, Improve the Patient Experience Through
Communication and Collaboration, se habla sobre la
adhrencia al tratamiento y su impacto sobre la calidad de
vida del paciente. Los laboratorios farmacéuticos, además
de investigar y desarrollar un fármaco, deberían trabajar
también en ella.
En el ultimo, Show Highlight: Answering Big Questions on
big Data, se comenta la masificación de la información en
salud. Los pacientes están cada vez más informados gracias a
internet, pero muchas veces no sabemos qué hacer con ella.
Entonces,¿cómo se puede sacar el máximo beneficio de ello?
Barcelona 2013:A Road Map For Pharma’s Future
From the 19-21 March 2013, 850 pharma professionals,
doctors, inventors, payers and patients descended on
Spain’s second largest city for the world’s largest annual
commercial pharmaceutical event.
The goal? To explore how pharmaceutical companies should
move their sales force and marketing into the future. While
this is officially the first event called “eyeforpharma
Barcelona”, the conference itself was borne out of the eleven-
year-old SFE summit which has already successfully driven
many changes in the pharmaceutical industry. Frequently
flying ahead of the curve, SFE introduced us to the once-novel
idea of “Key Account Management” and encouraged the
industry to move beyond fancy physician dinners and rounds
of golf to a more precise and finessed style of sales, helping

Pharma Market 51

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (7)

Similar to Pharma Market 51

Similar to Pharma Market 51 (19)

More from Pharma Market

More from Pharma Market (7)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Pharma Market 51