NPK2011: Reicht mir ein Entspannungstraining bei dem hausgemachten Stress?

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Herausforderung für Führung und Mitarbeiter

Dipl.-Päd. Günther Pauli, Institut für Betriebliche
Gesundheitsförderung BGF GmbH, Köln

Niederrheinischer Pflegekongress, Krefeld 29.09.2011

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NPK2011: Reicht mir ein Entspannungstraining bei dem hausgemachten Stress?

  1. 1. Reicht mir ein Entspannungstraining beidem hausgemachten StressHerausforderung für Führung und MitarbeiterDipl.-Päd. Günther PauliInstitut für Betriebliche Gesundheitsförderung BGFGmbH, KölnNiederrheinischer Pflegekongress, Krefeld 29.09.2011
  2. 2. Agenda1. Krankenstand und Führung – Ein Zusammenhang?2. Einfluss von Führungsverhalten – Auf die Mitarbeiter und die eigene Befindlichkeit3. Entwicklungsansätze – mitarbeiterorientierter und gesundheitsgerechter Führungsstil4. Wie kann ich mich und meine Mitarbeiter stressen? 2
  3. 3. Agenda1. Krankenstand und Führung – Ein Zusammenhang?2. Einfluss von Führungsverhalten – Auf die Mitarbeiter und die eigene Befindlichkeit3. Entwicklungsansätze – mitarbeiterorientierter und gesundheitsgerechter Führungsstil4. Wie kann ich mich und meine Mitarbeiter stressen? 3
  4. 4. Fakten „Sammle erst die Fakten, dann kannst du sie verdrehen, wie es dir passt.“Mark Twain (1835-1910) 4
  5. 5. Rentenzugänge wegen verminderter Erwerbsfähigkeit nach Diagnosegruppen – von 2006 bis 2008 – Frauen werden in den Wahnsinn getrieben Männer „leiden“ angebrochenem Herzen Quelle: Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit 2008 Unfallverhütungsbericht 2008, BAuA 5
  6. 6. Betriebliche Indikatoren für hohe Belastung* Mangelnde Hohe Fehlzeiten/ Mangelnde Arbeitsprozesse/ Fluktuation Arbeitsbeziehungen -ergebnisse • Auffällige Fehlzeiten und • Schlechtes Betriebsklima • Häufiges Auftreten von Unfall- oder Störungen Erkrankungshäufigkeiten • häufige Konflikte (Mobbing) • Häufige Fehlhandlungen • Hohe Fluktuation • Hohe Nacharbeitungszeiten • Geringe Identifikation mit dem Unternehmen • Wenig Kreativität bei den Mitarbeitern • Defizitäre Kooperation • Eintönige, monotone und Tätigkeiten Kommunikation • Reibungsverluste • Konkurrenz statt Zusammenarbeit • Tätigkeiten unter Zeitdruck • Schlechte Produktqualität Betriebliche Probleme infolge dauerhaft hoher psychischer Belastung vgl. Stadler, P. & Spieß, E. (2005): Mitarbeiterorientiertes Führen und soziale Unterstützung am 6 Arbeitsplatz. BAuA (Hrsg.)
  7. 7. Richtig oder falsch? Der hohe Krankenstand liegt an den „Blaumachern“, die sich hier und da einen Urlaub „auf gelben Schein“ genehmigen! 7
  8. 8. Mögliche Ursachen für Fehlzeiten? unliebsame Arbeitsaufträge Belastungen der Arbeitsplatzumgebung mangelhafte Anerkennung und Wertschätzung Hohe Veränderungsdynamik Abschneiden von Kompetenzen Chronische/akute Krankheiten Trotz gegenüber Vorgesetzten (z.B. kein Überforderung oder Unterforderung Sonderurlaub) Ärger mit Vorgesetzten, Kollegen und/oder Schwarzarbeit zu Hause Arbeitszeiten (Schichtarbeit) Empfinden einer ungerechten Entlohnung Doppelbelastung Arbeit und Familie … 8
  9. 9. Die Spitze des Eisbergs AU- Quote Streß Su ation D emotiv ch ing t bb innere Kündigung Mo Fluktua Bela tion stun Depressionen gen chwäc he Führungss on Umgangst Frust Kommunikationsdefizite Blaumacher Schulden privater Ärger häusliche Notsituation 9
  10. 10. Arbeitsunfähigkeitsstatistik / Methodik Arbeitsunfähigkeitsfall Jede Krankmeldung ist erfasst, die bei der AOK Rheinland/Hamburg eingeht Folgebescheinigungen werden nicht als weiterer Fall erfasst Ohne: Kuren, Mutterschaftsurlaub, Elternzeit und Kinderkrankengeld Arbeitsunfähigkeitstage Kalendertäglich, mit Wochenendtagen (365 im Jahr) Versichertenjahre Summe aller Versichertentage der AOK-Versicherten / 365 Kalendertage Krankenstand Summe aller Arbeitsunfähigkeitstage / Summe aller Versichertentage x 100 Gruppengröße: ca. 15.000 Beschäftigte in Pflegeeinrichtungen im Rheinland, die bei der AOK- Rheinland/ Hamburg versichert sind. 10
  11. 11. Altersdurchschnitt AOK-versicherte Pflegekräfte imRheinland 50 45 Jahre 40 35 30 2006 2007 2008 2009 2010 Rheinland 37,4 37,4 37,7 38,1 38,0 Pflege im Rh. 40,5 40,7 40,8 40,9 40,7 11
  12. 12. Krankenstand Entgeltfortzahlung Jahr 2010/ 2011AOK-versicherte Pflegekräfte im Rheinland 6 Prozent 4 2 0 2006 2007 2008 2009 2010 1. Hj 2011 Rheinland 3,30 3,43 3,57 3,62 3,64 3,82 Pflege im Rh. 3,90 4,03 4,22 4,35 4,41 4,68 12
  13. 13. Krankenstand Krankengeld Jahr 2010/ 2011AOK-versicherte Pflegekräfte im Rheinland 6 Prozent 4 2 0 2006 2007 2008 2009 2010 1. Hj 2011 Rheinland 1,47 1,53 1,59 1,65 1,67 1,76 Pflege im Rh. 2,30 2,42 2,50 2,41 2,52 2,76 13
  14. 14. Krankenstand Gesamt Jahr 2010/ 2011AOK-versicherte Pflegekräfte im Rheinland 8 6 Prozent 4 2 0 2006 2007 2008 2009 2010 1. Hj 2011 Rheinland 4,77 4,96 5,16 5,27 5,30 5,58 Pflege im Rh. 6,20 6,45 6,72 6,76 6,93 7,44 14
  15. 15. Arbeitsunfähigkeitstage je 100 VersichertenjahreHauptdiagnosen 2010AOK-versicherte Pflegekräfte im Rheinland 1000 Rheinland: 1.935,03 Branche: 2.529,93 800 Kalendertage 600 400 200 0 Muskel- Sonstige Arbeits- Herz- Psychische Sonstige Er- Atemwege Verdauung Skelett Unfälle unfälle Kreislauf Störungen krankungen Rheinland 274,49 547,95 114,69 151,32 116,27 107,14 182,73 440,46 Pflege im Rh. 340,37 750,25 131,22 129,96 79,90 108,44 353,11 636,67 15
  16. 16. Modellberechnung Ausfallkosten* Entgeltfortzahlungs-Krankenstand im Gesamt-Krankenstand Unternehmen in % im Unternehmen in % 4,68 6,93 EFZ-Ziel-Krankenstand in % Gesamt-Ziel-Krankenstand in % 4,18 5,93 Berechnung inkl. betriebswirtschaftl. Berechnung mit Durchschnittswerten Kosten (nur Entgeltfortzahlung) (über alle AU-Tage)Durchschnittslohn / Stunde 20,91 €68,3 % Personalzusatzkosten / Stunde(ohne Entgeltfortzahlungsanteil 4,1%) 14,52 €Gesamtkosten / 8-Stunden-Tag 283,44 € 400,00 €AU-Tage Gesamt 310.948AU-Tage Entgeltfortzahlung 197.682Ausfallkosten Gesamt 124.379.200,00 €Ausfallkosten Entgeltfortzahlung 56.030.986,08 €Ausfallkostennach Reduzierung des Krankenstandes 50.044.769,62 € 106.431.263,49 €Einsparsumme 5.986.216,46 € 17.947.936,51 € Durchschnittskosten je Arbeitsstunde Erfahrungssatz 400 € nach Rationalisierungs- (Arbeiter & Angestellte) 36,05 €. kuratorium d. dt. Wirtschaft und der Bundes- Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft anstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 16
  17. 17. Agenda1. Krankenstand und Führung – Ein Zusammenhang?2. Einfluss von Führungsverhalten – Auf die Mitarbeiter und die eigene Befindlichkeit3. Entwicklungsansätze – mitarbeiterorientierter und gesundheitsgerechter Führungsstil4. Wie kann ich meine Mitarbeiter stressen? 17
  18. 18. Krankenstand und Führung Was haben Sie in der Vergangenheit getan, um die Gesundheit und Zufriedenheit der Beschäftigten zu fördern? Was war nachhaltig? Wie hat es gewirkt? Was macht zufrieden im Unternehmen? Was hält gesund? Denken Sie dabei an Situationen, in denen Sie Ihre MitarbeiterInnen zufrieden erlebt haben! Was macht unzufrieden im Unternehmen? Was macht krank? Nennen Sie die Ursachen aus Ihrer Sicht! 18
  19. 19. Weiterkommen für Anfänger…eine (nicht ganz) ernst gemeinte Annäherung 19
  20. 20. 1. Regel Arbeiten Sie so viel und so lange wie möglich! Auch nachts, am Wochenenden und natürlich auch an Feiertagen… Wer länger als vier Stunden pro Nacht schläft, verschläft eindeutig sein Leben. 20
  21. 21. 1. Regel Achten Sie darauf, dass Ihre Mitarbeiter sich erholen! Körperliche und geistige Leistungsfähigkeit kann nur dann gewahrt bleiben, wenn ausreichende Regenerationsphasen eingehalten werden. Selbst moderne Elektroautos benötigen das zweifache der Fahrzeit als Ladezeit! 21
  22. 22. 2. Regel Machen Sie es sich immer besonders schwer! Erledigen Sie alle Aufgaben am gleichen Tag Machen Sie keinesfalls Pausen! Und wenn, denken Sie auch in der Mittagspause, nach Feierabend oder nachts über Ihre Aufgaben nach! 22
  23. 23. 2. Regel Machen Sie es sich immer besonders schwer! Erledigen Sie alle Aufgaben am gleichen Tag Machen Sie keinesfalls Pausen! Und wenn, denken Sie auch in der Mittagspause, nach Feierabend oder nachts über Ihre Aufgaben nach! Der Körper verlangt erst nach einer Pause, wenn es längst zu spät ist! Als Führungskraft: Achten Sie auf die Gleichverteilung von Arbeitsbelastung! Ungleiche Arbeitsverteilung demotiviert im schlimmsten Fall alle Mitarbeiter. Die Leistungsträger fühlen sich ausgenutzt, Leistungsschwache gehen in die innere Kündigung. 23
  24. 24. 3. Regel Nehmen Sie höchstens einmal im Jahr Urlaub! Aber bitte nur dann, wenn es wirklich nicht anders geht! Nehmen Sie dann aber Akten mit. Vergessen Sie auch nicht täglich im Büro anzurufen, ob es irgendwelche Probleme gibt! 24
  25. 25. 3. Regel Nehmen Sie höchstens einmal im Jahr Urlaub! Aber bitte nur dann, wenn es wirklich nicht anders geht! Nehmen Sie dann aber Akten mit. Vergessen Sie auch nicht täglich im Büro anzurufen, ob es irgendwelche Probleme gibt! Erst nach einer Woche setzt die Regeneration ein. Jede Unterbrechung verlängert diese Frist. Schon ein Telefonat von 5 Minuten ist zuviel. Sie sind Vorbild, also geben Sie auch ein gutes Beispiel! Ambitionierte Mitarbeiter nehmen sich den Chef als Beispiel…und wollen ihn überflügeln! 25
  26. 26. 4. Regel Machen Sie Ihren Selbstwert ausschließlich von Ihrer Arbeit abhängig! Konzentrieren Sie sich ausschließlich auf Ihren Beruf!!! 26
  27. 27. 4. Regel Machen Sie Ihren Selbstwert ausschließlich von Ihrer Arbeit abhängig! Konzentrieren Sie sich ausschließlich auf Ihren Beruf!!! In guten Zeiten sind diese Mitarbeiter top, in Krisenzeiten eine Zeitbombe! Wenn es bei der Arbeit schlecht läuft (schlechte Verkaufszahlen, ein Projekt scheitert), bricht gleichzeitig die einzige Quelle für den Selbstwert weg. Ohne Selbstwert keine Kreativität, Entscheidungssicherheit, Engagement Fördern Sie es, wenn Mitarbeiter sich ein zweites Standbein schaffen! 27
  28. 28. 5. Regel Führen Sie auf gar keinen Fall ein Privatleben! Verzichten Sie daher auf Freunde, Partner oder Familie (kostet nur Zeit) Wenn Sie dummerweise eine Familie haben, ignorieren Sie diese einfach! 28
  29. 29. 5. Regel Führen Sie auf gar keinen Fall ein Privatleben! Verzichten Sie daher auf Freunde, Partner oder Familie (kostet nur Zeit) Wenn Sie dummerweise eine Familie haben, ignorieren Sie diese einfach! Der Mensch ist die Summe seiner Erfahrungen (und mehr!). Private Kontakt und gesunde Beziehungen fördern die Leistungsfähigkeit, Kreativität, Widerstandskraft, Ausgeglichenheit, Gesundheit usw. Private Ressourcen sind die wichtigste Unterstützung bei beruflichen Krisen. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter diese Ressource pflegen können! 29
  30. 30. 6. Regel Verzichten Sie vollkommen auf Sport oder sonstigen Ausgleich. Für Sport gilt: Was so hässlich aussieht, kann nicht gut sein. Entspannungstechniken sind nur was für esoterische Klangschalenbesitzer (bzw. Sozialpädagogen) 30
  31. 31. 6. Regel Verzichten Sie vollkommen auf Sport oder sonstigen Ausgleich. Für Sport gilt: Was so hässlich aussieht, kann nicht gut sein. Entspannungstechniken sind nur was für esoterische Klangschalenbesitzer (bzw. Sozialpädagogen) Sportler sind (im Durchschnitt) intelligenter als Sportmuffel (zumindest Männer in Schweden) Stress ist in erster Linie eine körperliche Reaktion. Wer fit ist, verträgt ihn besser. Fördern Sie sportliche Aktivitäten, erkundigen Sie sich bei Ihren Mitarbeitern, erwähnen Sie sportliche Leistungen ebenso lobend wie eine gute Arbeitsleistung! 31
  32. 32. 7. Regel Verzichten Sie auf Obst und Gemüse: Curry-Wurst und Pommes schmecken doch - unter uns - viel besser! 32
  33. 33. 7. Regel Verzichten Sie auf Obst und Gemüse: Curry-Wurst und Pommes schmecken doch - unter uns - viel besser! Falsche Ernährung senkt die Leistungsfähigkeit beträchtlich. Wenn alle MA Mittags eine Currywurst essen und dadurch am Nachmittag 10% weniger leisten können, entspräche dies einer zusätzlichen AU- Quote von 5 Prozentpunkten. Da hilft nur: Angebote schaffen und Vorbild sein! 33
  34. 34. 8. Regel Machen Sie alles selber, ansonsten wird es ja doch nur in die Hose gehen! Bitten Sie auf keinen Fall um Hilfe, das wird Ihnen nur als Schwäche ausgelegt. 34
  35. 35. 8. Regel Machen Sie alles selber, ansonsten wird es ja doch nur in die Hose gehen! Bitten Sie auf keinen Fall um Hilfe, das wird Ihnen nur als Schwäche ausgelegt. 1913 bewies Henry Ford eindrucksvoll die Effizienz von Arbeitsteilung. Seit dem muss (darf?) kein Mitarbeiter mehr alles können. Bei Führungskräften hat sich dies leider noch nicht herumgesprochen. Sein Sie ein Vorbild: Geben Sie Aufgaben ab! Bitten Sie ganz offen um Hilfe und Unterstützung! 35
  36. 36. Fazit… Wenn Sie das alles beherzigen, ist Krankheit und Burn-Out wieder ein Stück weiter entfernt. „Eine Richtung vorzugeben reicht nicht aus. Sie müssen auch die Geschwindigkeit vorgeben.“ 36
  37. 37. Zusammenfassung1. Regel: Arbeitszeiten ernst nehmen!2. Regel: Öfter mal eine Pause! Arbeitsbelastung steuern!3. Regel: Regenerationsphasen berücksichtigen!4. Regel: Den Selbstwert nicht von der Arbeit abhängig machen!5. Regel: Privatleben als wichtige Ressource respektieren!6. Regel: Sport ist kein Spiel!7. Regel: Ernährungsangebote machen!8. Regel: Niemand muss alles können! 37
  38. 38. Agenda1. Krankenstand und Führung – Ein Zusammenhang?2. Einfluss von Führungsverhalten – Auf die Mitarbeiter und die eigene Befindlichkeit3. Entwicklungsansätze – mitarbeiterorientierter und gesundheitsgerechter Führungsstil4. Wie kann ich meine Mitarbeiter stressen? 38
  39. 39. Ganzheitlicher Ansatz „Gesundes“ Unternehmen Organisation MitarbeiterInnen/Mitarbeiter Gesunde Arbeitsbedingungen Gesundheitsorientierte Stärkung … Arbeits- persönlicher … … … organisation Gesundheits- potenziale Mitarbeiter- orientierte Führung Betriebliches Gesundheitsmanagement 39
  40. 40. Mammutaufgabe Führungskraft Nur wer gesund ist, kann anwesend sein! Aber wer anwesend ist, bringt noch lange keine gute Leistung!2. Führungsaufgabe: Motivation Gute Leistung Anwesenheit 1. Führungsaufgabe: Gesundheit Prävention 40
  41. 41. Pressemitteilung vom 01.09.2011Troisdorf plant 24-Stunden-Kita Die Stadt Troisdorf baut die erste kommunale 24-Stunden-Kita in Nordrhein-Westfalen. Vor allem Alleinerziehende in Pflege- und Schichtdiensten sollen davon profitieren. Die Kindertagesstätte werde im Februar eröffnet. Die Betreuung in den Abend- und Nachtstunden koste keinen Aufpreis, so die Stadt. 41
  42. 42. Anerkennung „Von einem guten Kompliment kann ich zwei Monate leben.“Mark Twain (1835-1910) 42
  43. 43. Führungskräfte gestalten Gesundheit Vorbildfunktion z.B. Umgang mit dem Thema Gesundheit Führungsstil Umgang, Gespräche, Feedback usw. Arbeitsaufgaben, Arbeitsbedingungen Arbeitsorganisation, Prozessgestaltung usw. Verantwortung und Pflichten für Gesundheit z.B. Sicherstellung gesetzlicher Vorschriften 43
  44. 44. Vertrauen vs. Misstrauen „Man vergisst vielleicht, wo man die Friedenspfeife vergraben hat. Aber man vergisst niemals, wo das Beil liegt.“Mark Twain (1835-1910) 44
  45. 45. Verstärkerkreis und Teufelskreis+ Vertrauen, dass der MA mir - Misstrauen, dass der MA mir entgegen bringt entgegen bringt Anweisungen Anweisungen umsetzen, ohne grundsätzlich lange Diskussion hinterfragen Freiheit zum jeden Arbeitsschritt eigenverantwort- vorlegen lassen lichen Arbeiten Vertrauen, dass Misstrauen, dass ich dem MA ich dem MA entgegen bringe + entgegen bringe - 45
  46. 46. Prinzipien gesundheitsförderliches Führungsverhalten „Care“-Kultur / soziale Unterstützung häufiger Blick auf den MA und sein Anerkennung ist ein menschliches Befinden; ca. ein Drittel der Arbeitszeit wird Grundbedürfnis, das jeder braucht mit Kommunikation verbracht Wohlfühlen hat großen Einfluss auf MA Vertrauen entgegenbringen Motivation/Gesundheit der MA MA haben gleiche Bedürfnisse wie Führungskräfte sind Förderer/Entwickler, Coach Führungskräfte Führungskräfte agieren als Vorbild MA sind aus sich heraus motiviert Führungskräfte gönnen sich regelmäßig MA werden mit einbezogen Erholungsphasen und achten auf die eigene Ziele werden gemeinsam vereinbart Gesundheit MA sind Partner zur gemeinsamen Zielerreichung MA werden ausreichend informiert 46 Vgl. Matyssek A.K. (2003): Chefsache: Gesundes Team – gesunde Bilanz
  47. 47. Gesundheitsförderliches Führungsverhalten bedeutet:zu loben MA zur Selbstständigkeit anzuregenzu motivieren Vertrauen in die MA zu habenspezifische Arbeitsaufgaben zu zuweisen Kompetenz zu vermittelnBei persönlichen Problemen zu helfen Vorbild zu seinfür Mitarbeiter und deren Taten einzustehen gut zu zuhörenMA als Partner zu sehen Probleme aus anderen/neuen Blickwinkeln zuentspannte Gesprächsatmosphäre zu schaffen betrachten (offen für Neues zu sein)freundlich zu sein Ratschläge zu geben, wenn sie gebraucht/erwünscht sindgut erreichbar zu sein auf Fehler zu achten, wenn Standard gefährdetMA zu begeistern istbei Entscheidungen Zustimmung der MA mit Mitarbeitern zu besprechen, wie sie ihreeinzuholen Ziele erreichen könnenauch bei Fehlern freundlich zu bleiben Zeit auch mal für ungezwungene Gespräche zuam Wohlergehen seiner MA interessiert zu sein habendie Arbeitsgebiete/-aufgabe den Fähigkeiten bei Stress ruhig zu bleibenseiner Mitarbeiter anzupassen 47
  48. 48. Agenda1. Krankenstand und Führung – Ein Zusammenhang?2. Einfluss von Führungsverhalten – Auf die Mitarbeiter und die eigene Befindlichkeit3. Entwicklungsansätze – mitarbeiterorientierter und gesundheitsgerechter Führungsstil4. Wie kann ich mich und meine Mitarbeiter stressen? 48
  49. 49. Indikatoren hoher persönlicher Belastung Klagen über Belastungen und körperlicher Beschwerden Ausfälle durch Fehlzeiten Geringere Arbeitsmotivation Mangel an Flexibilität und Einsatzbereitschaft Vermehrte Überstunden Kein zielorientiertes Arbeiten Zusätzlicher zeitlicher und materieller Aufwand Zu lange Bearbeitungszeiten Nichteinhalten von Terminen Qualitätsverlust 49
  50. 50. Stress – was ist das eigentlich? Würze des Lebens (Hans Selye) ODER Gefährliche Zivilisationsplage? 50
  51. 51. Definition: Arbeitsbedingter Stress ist… Arbeitsbedingter Stress wird verstanden als „emotionale und psychophysiologische Reaktion auf Ungünstige und schädliche Aspekte der Arbeit, des Arbeitsumfelds und der Arbeitsorganisation. Stress ist ein Zustand, Der durch hohe Aktivierungs- und Belastungsniveaus gekennzeichnet ist und Oft mit dem Gefühl verbunden ist, man könne die Situation nicht bewältigen“(Europäische Kommision, Generaldirektion V, 1997) 51
  52. 52. Warum macht Stress Sinn? 52
  53. 53. Das S-I-R-K-SchemaStressor: Individuum:Situation, die das Wahrnehmung undWohlergehen Bewertung der Anforderungmöglicherweisebeeinträchtigt Konsequenz: Reaktion: langfristige Reaktionen körperlich, psychisch, aus der Dauerbelastung autonom 53
  54. 54. Die drei Ansatzpunkte: „Schrauben“Situation Individuum Reaktion Probleme erkennen Bewertungen, Entspannungs- & analysieren Einstellungen verändern techniken (PMR, (Kognitive AT…) Stressoren reduzieren, Umstrukturierung) vermeiden Irrationale Gedanken Spontanentspannung Ideen für praktische unterbrechen (Augengymnastik, Veränderungen Ausbaumeln) sammeln (lassen) Positive Lösungen auf den Selbstgespräche Genusstraining Alltag übertragen „Nein sagen“ lernen Bewegung/Sport Zeitmanagement „Alles was gefällt!“ Gleichgewicht anstreben 54
  55. 55. Dem Stress auf die Spur kommen… Was bereitet mir Stress? Situation Wann? Wo? Wer? Was geschieht? Bewertungen Wie bewerte ich die Situation? Welche Erwartungen habe ich an mich/andere? Welche Befürchtungen habe ich? Meine Reaktion Was spüre ich körperlich? Was fühle ich? Was tue ich dagegen? 55
  56. 56. Was das Unternehmen / Führung tun kann: Belastungen reduzieren, Change- und Stressmanagement Wahrnehmung der Führungsaufgabe Kümmern Fürsorge Pflege der Mitarbeiter Veränderungen wahrnehmen (Achtsamkeit) Arbeitsverhalten Sozialverhalten Gefühlsäußerungen/Gefühlslage Körperliche Veränderungen Alltagsleben „tüchtig oder süchtig“ unterscheiden lernen Kommunikation, Rückkehrgespräche, BEM-Verfahren Betriebsärztlicher Dienst Schulungen und Seminare zum Thema 56
  57. 57. Seminarreihe 57
  58. 58. Was der Einzelne tun kann (z.T. mit ext. Hilfe): Stressvermeidung lernen Stressreduzierung lernen Stressbewältigung lernen Überforderung vermeiden In Balance bleiben Offene Kommunikation suchen Zielgerichtete Behandlung annehmen Resilienz und Veränderungsbereitschaft lernen Verhaltensänderung lernen Optimismus lernen Realismus behalten 58
  59. 59. gesundheitsförderliche Ressourcen Vertrauenskultur Handlungs- und Kontrollspielräume Offene, direkte, ehrliche Kommunikation Unterstützung und Förderung Wertschätzung, Anerkennung Fairness fachliche, emotionale Ressourcen positives Selbstwertgefühl, Selbstvertrauen positive soziale Beziehungen gegenseitige Unterstützung im Betrieb, „Netzwerke“ 59
  60. 60. Schlusswort „Seien Sie vorsichtig beim Lesen von Gesundheitsbüchern: Ein Druckfehler kann Ihr Tod sein.“Mark Twain (1835-1910) 60

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