Your SlideShare is downloading. ×
Bachelorproef: Hoe kan Toerisme Vlaanderen een klimaat creëren waarin toeristische ondernemers innoveren?
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Bachelorproef: Hoe kan Toerisme Vlaanderen een klimaat creëren waarin toeristische ondernemers innoveren?

5,366

Published on

Toerisme Vlaanderen organiseert op 5 december een Rondetafelconferentie over innovatie in toerisme. Dit moment moet het startpunt zijn voor een nieuw innovatiebeleid voor het toerisme in Vlaanderen. …

Toerisme Vlaanderen organiseert op 5 december een Rondetafelconferentie over innovatie in toerisme. Dit moment moet het startpunt zijn voor een nieuw innovatiebeleid voor het toerisme in Vlaanderen. Een beleid moet ingevuld worden met instrumenten, een wetgevend kader en een visie en dat is de opzet van dit document. In deze bachelorproef wordt immers getracht om een theoretisch kader te maken dat innovatie bevattelijker moet maken. Aan de hand van dat kader wordt de toeristische sector beoordeelt op innovatiegehalte en wordt het Vlaamse innovatiesysteem doorgelicht met betrekking op toerisme. Dan worden de knelpunten die aan het licht kwamen opgelost met enige inspiratiebronnen uit het buitenland. Uiteindelijk wordt een Toeristisch Innovatieplatform voorgesteld, waarbij de bestaande diensten voor innoverende ondernemers gebundeld worden en aangevuld worden met nieuwe instrumenten en diensten.

Published in: Education, Travel, Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
5,366
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Hoe kan Toerisme Vlaanderen eenklimaat creëren waarin toeristischeondernemers innoveren? Studiegebied Handelswetenschappen en Bedrijfskunde Opleiding Bachelor in het Toerisme en het recreatiemanagement Academiejaar 2010-2011 Promotor Mevrouw Vicky Van Den Heede Opleidingscoördinator Student Petrus-Paulus NeytHowest Professionele bacheloropleidingen Kortrijk , Renaat De Rudderlaan 6, 8500 Kortrijk
  • 2. 1
  • 3. Hoe kan Toerisme Vlaanderen eenklimaat creëren waarin toeristischeondernemers innoveren? Studiegebied Handelswetenschappen en Bedrijfskunde Opleiding Bachelor in het Toerisme en het recreatiemanagement Academiejaar 2010-2011 Promotor Mevrouw Vicky Van Den Heede Opleidingscoördinator Student Petrus-Paulus Neyt 2
  • 4. InhoudVoorwoord .......................................................................................... 5Dankwoord .......................................................................................... 6Abstract ............................................................................................... 8Hoofdstuk 1: Inleiding ......................................................................... 9 Waarom is het nuttig om dit onderwerp te behandelen? .................................................................. 9 Innovatie: niet je reinste eenvoud…................................................................................................ 9 Innovatie als motor van de economie ........................................................................................... 10 Innovatie als oplossing voor een probleem .................................................................................. 13 Hoe ben ik tot dit onderwerp gekomen? .......................................................................................... 15 Overzicht & methodiek ..................................................................................................................... 16Hoofdstuk 2: een Theoretisch Kader voor Innovatie ......................... 18 Wat is innovatie? ............................................................................................................................... 18 Innovatie definiëren ...................................................................................................................... 18 Wat is innovatief ondernemen? ........................................................................................................ 22 Innovatie is een wondermiddel. Of toch niet? .............................................................................. 23 Het innovatiesysteem (ook wel: innovatiedoolhof) .......................................................................... 28 Het innovatieproces .......................................................................................................................... 29 Innovatiemodellen ........................................................................................................................ 29 Een eigen innovatiemodel ............................................................................................................. 33 Diensteninnovatie ............................................................................................................................. 40 Een lange weg................................................................................................................................ 40 Diensten zijn anders ...................................................................................................................... 41 Diensteninnovatie is anders .......................................................................................................... 42Hoofdstuk 3: Status Questionis Innovatio ......................................... 43 Het Vlaamse Innovatiesysteem ......................................................................................................... 43 Conclusies per instelling ................................................................................................................ 44 De Vlaamse toeristische sector ......................................................................................................... 52 Wat betekent innovatie in toerisme? ........................................................................................... 52 Is de Vlaamse toeristische sector innovatief? ............................................................................... 54 Een waslijst met knelpunten ............................................................................................................. 57 Algemene knelpunten ................................................................................................................... 57 3
  • 5. Specifieke knelpunten ................................................................................................................... 61 Alles kan beter ............................................................................................................................... 66Hoofdstuk 4: Best Practices ............................................................... 67 NICe – Nordic Innovation Centre (Scandinavië) ................................................................................ 68 BTM - Bayern Tourismus Marketing GmbH (Beieren)....................................................................... 69 Agentschap NL (Nederland) .............................................................................................................. 70 TEKES – Finnish Funding agency for Technology and Innovation (Finland) ...................................... 72 Schotland ........................................................................................................................................... 72 BTPS - Bank of Tourism Potentials in Slovenia .................................................................................. 73Hoofdstuk 5: Inspiratie voor een nieuw toeristisch innovatiebeleid . 74 Algemene signalen en aanbevelingen ............................................................................................... 75 Een toeristische speeltuin ................................................................................................................. 79 Wat is een toeristische speeltuin? ................................................................................................ 79 De taken van de proeftuin............................................................................................................. 80 Een nieuw Innovatiebeleid ................................................................................................................ 82 TIP - Toeristisch Innovatie Platform .............................................................................................. 82Besluit ............................................................................................... 99 De rol van Toerisme Vlaanderen ..................................................................................................... 100 Regisserende rol .......................................................................................................................... 100 Producerende rol......................................................................................................................... 100 Stimulerende rol .......................................................................................................................... 101 Observerende rol......................................................................................................................... 101 Wat nu? ........................................................................................................................................... 101Bijlagen............................................................................................ 105Lijst met Afkortingen ....................................................................... 159Literatuurlijst ................................................................................... 161 4
  • 6. VoorwoordHet is een algemeen verspreide opvatting dat innovatie neerkomt op creativiteit. Dat is fout.Innovatie gaat vooral om daadkracht: het doorzetten om het goede idee in de praktijk om te zetten.Overal zien we mensen met goede ideeën. Maar slechts hier en daar komt er ook iets van dat idee.Laat dat net iets zijn waar Peter in uitblinkt: daadkracht. De hoeveelheid informatie die hij heeftverzameld en waarrond deze bachelorproef is gebouwd, is enorm. Het proces dat eraan voorafgaatook: de informatie die je in de volgende pagina’s leest is niet zomaar beschikbaar op wikipedia ofandere oppervlakkige bronnen. Door een uitgekiende zoekstrategie, waarbij intuïtie en strategieelkaar versterkten, is Peter er in geslaagd om op korte termijn niet alleen het innovatienetwerk inVlaanderen te ontrafelen, maar ook de instrumenten die de vele organisaties rijk zijn tedoorgronden, de knelpunten te analyseren en ze vooral af te toetsen op hun relevantie voor detoeristische sector. Daarnaast heeft hij op verbluffende wijze complexe voorbeelden uit hetbuitenland samengevat, uitgediept én gekoppeld aan de Vlaamse praktijk door ze in zijn ideeënomtrent een toekomstig Toeristisch Innovatie Platform te verweven.De verdienste van voorliggende bachelorproef kan niet onderschat worden. Het staat buiten kijf datToerisme Vlaanderen nog vaak zal refereren naar dit werk wanneer het bepaalde vormen vaninnovatie betreft, wanneer we zoeken naar een goede definitie of wanneer we innovatie-stimulerende instrumenten verder verkennen en uitwerken. En hoewel de aanbevelingen om deinterne en externe innovatie te stimuleren door middel van respectievelijk een proeftuin en eenToeristisch Innovatie Platform ongetwijfeld soms wilde dromen lijken, sluit niets uit dat debasisconcepten die hier worden aangereikt ooit in de praktijk zullen worden gebracht. Misschien nietmorgen, misschien zelfs niet overmorgen, maar ooit, op een onverdacht moment in de verderetoekomst, als alle geesten gerijpt zijn. Want zoals dat gaat met innovatoren: zij zijn hun tijd vaak vervooruit.Maar, Peter, ook binnen de overheid wordt steeds vaker beseft dat we mee moeten zijn met watrondom ons gebeurt, en als het even kan zelfs spelbepalend moeten zijn. Dat is overigens een van deambities van Toerisme Vlaanderen. En dus, wie weet, lees je binnenkort in de krant – of,waarschijnlijker, op twitter of facebook – dat Toerisme Vlaanderen één van je ideeën in de praktijkheeft gebracht. En dan mag je terecht een beetje trots zijn. Want hoe graag innovatoren ookvooruitkijken en dromen, het is altijd leuk als je ideeën worden opgepikt. Dromen zonder daden zijnhersenschimmen. Dromen met daden is innovatie. Prof. Dr. Jeroen Bryon Strategisch adviseur kennis & innovatie Toerisme Vlaanderen Docent stedelijk toerisme, K.U.Leuven 5
  • 7. Dankwoord Hoewel ik geprobeerd heb om dit lijvig document te schrijven in ware pageturner-stijl, moest ikme er – zeker nadat mijn moeder het gelezen had – bij neer leggen dat bepaalde teksten nu eenmaalwat moeite vergen om te lezen. De informatie die verwerkt is in deze bachelorproef is dan ook nietvan de minste. Er werd immers gebruikt gemaakt van literatuurbronnen die dateren van 1934 tot2011, internetbronnen die gaan van sociale netwerksites over anderstalige bedrijfssites totwetenschappelijke databases en ten slotte werd er ook gebruik gemaakt van interviews die vaakheuse passionele betogen waren. Deze informatie had ik echter nooit alleen kunnen verzamelen –laat staan bundelen, verwerken of interpreteren… Vooraleer we aan het corpus beginnen, had ikgraag enkele mensen en organisaties bedankt voor hun hulp. De man die meerdere malen een onvervalste reddende engel was tijdens het schrijven van dezebachelorproef, maar wiens hulp eigenlijk nog veel verder reikt, is Jeroen Bryon. Hij was mijnstagesupervisor bij Toerisme Vlaanderen en vanuit die positie, maar misschien ook wel vanwege zijnacademische achtergrond dat hij me advies kon geven wanneer ik last had van een writer’s block ofwanneer ik problemen had met een bepaalde methodiek. Naast een permanente advieslijn wasJeroen ook de opdrqchtgever van de stagetaken die zo mooi in de structuur van een eindwerkpassen. De lezer moet weten dat mijn bachelorproef voor ik aan mijn stage begon over iets vollediganders ging. Hoewel het natuurlijk mijn eigen beslissing bleef, veranderde ik van onderwerp dankzijde steun die Jeroen aanbood en de interessante materie die hij me aanreikte. In dat opzicht ligtJeroen dus aan de oorsprong van dit document, maar ook de variatie, kansen en vrijheid die hij megunde tijdens mijn stage droegen bij tot wat deze bachelorproef nu is. Ten slotte dank ik Jeroen ookvoor het nalezen van dit werk, omdat zijn ervaring en gevoel voor vertrouwelijkheid mij ervanweerhouden hebben om foutieve en ronduit domme dingen te schrijven. Nu we het over nalezen hebben, zijn er nog drie andere mensen die ik hiervoor wil bedanken.Ten eerste is er Vicky Van Den Heede, mijn begeleider van Howest. Zij was het die me in contactbracht met Jeroen en dus is zij verantwoordelijk voor de bijzonder interessante stage die ik hebmogen lopen bij Toerisme Vlaanderen. Ik dank haar ook voor het vele nalezen van mijnbachelorproef, want zonder haar zou de structuur helemaal verkeerd zitten. Ten tweede is er mijn moeder, Patricia Lapiere, die als sinds mijn eerste leerjaar alle belangrijketeksten die ik voor school moet maken naleest op dt- en andere onvergeeflijke fouten. Dezebachelorproef is nogal technisch, redelijk vakspecifiek en daardoor praktisch onleesbaar voor mijnmoeder. Toch las ze het hele document en vond alle resterende fouten – hopelijk… Voor haardoorzettingskracht, oog voor detail en voor alle teksten sinds het eerste leerjaar: bedankt! Ten derde bedank ik Diederik De Bruykere, die verantwoordelijk is voor investeringen ensubsidies bij Toerisme Vlaanderen. Ik vroeg aan hem om vooral het advies dat in hoofdstuk 5 van diteindwerk neergeschreven wordt, na te lezen. Vanuit zijn positie binnen Toerisme Vlaanderen heefthij een goed overzicht van lopende processen en weet hij het best wat mogelijk is binnen eenbestaand wettelijk kader en wat te hoog gegrepen is. Daarom dank ik hem voor de heldere enrealistische blik die hij op mijn ‘verzinsels’ geworpen heeft. Maar nalezen vormde natuurlijk maar het laatste deel van het schrijfproces van dezebachelorproef en daarom moet ik nog enkele andere partijen de erkenning geven die ze verdienen.Aan alle geïnterviewde ondernemers en aan alle organisaties die ingingen op onze uitnodiging voor 6
  • 8. een interview: bedankt voor jullie openheid, voor jullie passie (voor toerisme) en voor jullie ‘goesting’in innovatie. Aan Pieter Jacques van het Ondernemerscentrum Kortrijk: bedankt voor de lift en voorde vele hulp voor, tijdens en na de interviews met ondernemers. Naar het adres van ToerismeVlaanderen richt ik natuurlijk ook een welgemeende dank u, omdat ze me de kans gaven om eenuniek inzicht te verwerven vanuit een ongewoon interessante stageplaats. Ik bedank hen ook voor depraktische werkmiddelen die ze tot mijner beschikking stelden en voor de toegang tot hunkenniscentrum, waar ik toch menig literatuurbron terug kon vinden. Ook de collega’s van deWerkgroep ViA Rondetafel ben ik een dank u verschuldigd, omdat de invalshoeken die zijaanbrachten vanuit hun verschillende respectievelijke afdelingen en expertises mijn bachelorproefvervolledigden. En ten slotte wens ik de collega’s die mijn stage aangenaam maakten eveneens tebedanken, dus merci aan Bert, Bruno, Claudine en Roger. Er zijn wellicht nog heel wat andere mensen die een plekje verdienen in dit dankwoord, maaromdat de lezer nog veel werk voor de boeg heeft beperken we ons hier tot het bovenstaande. Om afte ronden wens ik u, beste lezer, succes en vooral plezier bij het lezen van deze bachelorproef, in dehoop dat u uiteindelijk dezelfde conclusies maakt als ikzelf en dat u onderweg ook nog het één enander opsteekt over innovatie in toerisme. Peter Neyt 7
  • 9. AbstractToerisme Vlaanderen organiseert op 5 december een Rondetafelconferentie over innovatie intoerisme. Dit moment moet het startpunt zijn voor een nieuw innovatiebeleid voor het toerisme inVlaanderen. Een beleid moet ingevuld worden met instrumenten, een wetgevend kader en een visieen dat is de opzet van dit document. In deze bachelorproef wordt immers getracht om eentheoretisch kader te maken dat innovatie bevattelijker moet maken. Aan de hand van dat kaderwordt de toeristische sector beoordeelt op innovatiegehalte en wordt het Vlaamse innovatiesysteemdoorgelicht met betrekking op toerisme. Dan worden de knelpunten die aan het licht kwamenopgelost met enige inspiratiebronnen uit het buitenland. Uiteindelijk wordt een ToeristischInnovatieplatform voorgesteld, waarbij de bestaande diensten voor innoverende ondernemersgebundeld worden en aangevuld worden met nieuwe instrumenten en diensten. 8
  • 10. Hoofdstuk 1: InleidingWaarom is het nuttig om dit onderwerp te behandelen?Innovatie: niet je reinste eenvoud…Innovatie is vernieuwing, vernieuwing is verandering en verandering is voor veel mensen eenafschrikwekkend vooruitzicht. Velen staan dan ook weigerachtig tegenover vernieuwing die hun hetleven misschien – maar misschien ook niet – gemakkelijker kan maken. Deze koppigheid – bij gebrekaan een ander woord – is meestal te wijten aan angst voor de gevolgen van de verandering. Men isbang om zijn of haar comfortzone te moeten verlaten, men is bang dat vernieuwing hen meer werkzal bezorgen, dat het te lastig zal zijn om de vernieuwing door te voeren,…Die angst voor verandering is eigen aan de menselijke aard. De geschiedenis is bezaaid metuitvinders, revolutionairen, denkers,… die botsten op de nauwe geesten van hun tijdsgenoten. Insommige gevallen zijn ze veroordeeld voor hun ideeën, met opsluiting of zelfs de dood als gevolg.Denk maar aan de Griekse wiskundige, filosoof en – vooral – hervormer Pythagoras1. Niet alleenwerd zijn wetenschappelijk werk bekritiseerd, hij was ook één van de eerste filosofen die openlijkstreefde naar een gelijkheid tussen mannen en vrouwen. De lezer kan zich wel inbeelden dat dit geenevidentie was omstreeks 500 v.Chr. Pythagoras moest aan het einde van zijn lange leven dan ook uitzijn thuisstad wegvluchten.Maar Pythagoras was heus niet de eerste vernieuwer die bedreigd werd vanwege zijn revolutionaireideeën, en al helemaal niet de laatste! Galileo Galilei’s2 heliocentrische concept werd door detoenmalige kerkelijke leiders afgedaan als ketterij en de man werd veroordeeld tot levenslanghuisarrest. De ideeën van Sigmund Freud3 zijn nog steeds controversieel, maar aan het eind van zijnleven is ook hij moeten vluchten voor het naziregime, dat het niet eens was met zijn theorieën.Mahatma Gandhi4 wou met een geweldloos verzet een nieuw India creëren, maar dat druisterechtstreeks in tegen het standpunt van de Britse kolonisatoren. En zelfs oppermartelaar JezusChristus werd gekruisigd omdat hij van een nieuwe samenleving droomde die niet overeenstemdemet de visie van de Romeinen.Het is dus wel duidelijk dat vernieuwing al heel lang de wind van voren heeft, maar die tijd lijktvoorbij. Wetenschap en innovatie zijn voorwaarden voor economische groei geworden engigantische budgetten5 worden vrijgemaakt voor onderzoekers die nieuwe wondermethodes moetenzoeken voor de hedendaagse problemen. In Vlaanderen wordt daarbij de nadruk gelegd op enkelespeerpuntsectoren: chemie, farmaceutica en biotechnologie6. Deze worden vanuit allebestuursniveaus gesteund en gesubsidieerd, het onderwijs wordt erop afgesteld en er bestaan1 Pythagoras: Grieks wiskundige, wijsgeer, filosoof, hervormer. ° 572 v.Chr.- *500 v.Chr.2 Galileo Galilei: Italiaans natuurkundige, wiskundige, filosoof en astronoom. °1564 - *16423 Sigmund Freud: Oostenrijkse psychiater, zenuwarts en filosoof. °1856 - *19394 Mahatma Gandhi: Indiaas politicus en jurist. °1869 - *19485 In 2010 bedroeg het totale budget voor wetenschap en innovatie van de Vlaamse Overheid € 1,711 miljard,waarvan € 1,066 miljard euro voor onderzoek en ontwikkeling (O&O) verspreid over alle beleidsdomeinen.(Bron: EWI Speurgids 2010)6 Hoewel de Vlaamse Raad voor Wetenschap en Innovatie in 2008 zes clusterdomeinen voor innovatieaanduidde (logistiek & transport; gezondheidszorg & voeding; ICT en gezondheidszorg; nieuwe materialen ennanotechnologie; innovatieve kennisplatforms; Energie en milieu) werd dit totnogtoe niet in het beleidweerspiegeld. (Bron: EWI Speurgids 2010) 9
  • 11. uitgebreide netwerken die partnerschappen moeten bevorderen. De hele maatschappij lijkt dusbetrokken te worden, en toch laat men nog altijd heel wat kansen liggen…Om één of andere mysterieuze reden laat men namelijk de dienstensector altijd een beetje linksliggen in dit verhaal, terwijl deze sector in 2008 doorwoog op het bruto binnenlands product (bbp)voor maar liefst 75,8%7. Ondanks dit niet onbelangrijke aandeel in het bbp, worden farmaceutischeen hoogtechnologische bedrijven meer gestimuleerd tot innovatie dan de tertiaire sector, waar weook het toerisme toe rekenen.Hoewel innovatie geen kwestie van kwantiteit is, en eerder kwalitatief moet zijn, is het tochopmerkelijk dat de grootste economische tak van het land in het innovatiebeleid als eennevenactiviteit wordt beschouwd. Naar de oorzaken van deze ondervertegenwoordiging zullen welater zoeken, maar voor we verdergaan is het nuttig om het belang van innovatie te behandelen.Innovatie als motor van de economieSinds de jaren ’50 wordt Moses Abramovitz8 beschouwd als één van de meest toonaangevendeeconomen ter wereld. Hij verrichtte ondermeer een onderzoek naar de toename in de Amerikaanseeconomische output in de periode 1870 – 1950. In die bewuste periode kon Abramovitz 15% van detoegenomen output linken aan een toename van input. Statistisch gezien was er geen enkeleverklaring voor de overblijvende 85%. Abramovitz stelde dat er twee mogelijkheden zijn om jeeconomische output te verhogen (Abramovitz 1956): je kan de input verhogen (de 15% toename dieverklaard werd door meer arbeiders, meer grondstoffen, meer machines,… in te schakelen) of je kan– als je slim genoeg bent – naar manieren zoeken om met dezelfde input, meer output te genereren(de resterende 85%).Andere economen9 onderzochten andere tijdspannes met andere methodieken en kwamen totongeveer dezelfde resultaten: 85% van de groei die niet statistisch verklaard kon worden. Omdat devoorbije eeuwen economische groei vooral bereikt werd door een verhoging van arbeid, kapitaal ofgrondstoffen, kwam deze bevinding aan als een donderslag bij heldere hemel. Vele onderzoekerssloten zich aan bij de steeds populairder wordende mening dat innovatie de enige logische verklaringvoor 85% ‘overschot’ was, al kon men dat toen nog maar moeilijk staven (Rosenberg 2004). Innovatiewerkt dus als motor van de economie, maar hoe werkt die motor dan precies?Zonder te diep in te gaan op economische wetmatigheden, werden in de vroege literatuur – endaarmee bedoelen we het midden van de 20ste eeuw – twee belangrijke theorieën neergepend overinnovatie als motor voor economische groei: de endogene groeitheorie en de evolutionairegroeitheorie. Hoewel de twee theorieën niet noodzakelijk haaks op elkaar staan, worden zedoorgaans niet met elkaar in verband gebracht. Toch zal de waarheid hoogst waarschijnlijk eencombinatie van deze twee theorieën zijn.7 In 2009 wogen de dienstenbedrijven (handel, horeca, vervoer, communicatie, financiën) voor 52,4% op hetbbp (% van de toegevoegde waarde). 23,3% komt van de overheid, onderwijs, gezondheidszorg en andere niet-commerciële dienstverlening. (Landbouw: 0,9%/Industrie: 18,2%/Bouwnijverheid: 5,2).(Bron: Jaarverslag Nationale Bank 2009)8 Moses Abramovitz: Amerikaans econoom. °1912 - *2000. Zijn artikel Catching up, Forging Ahead and FallingBehind (1986) is het tweede meest geciteerde artikel in de Journal of Economic History.9 Onder de economen die een gelijkaardig onverklaarbaar overschot van 85% vonden, was ook Robert Solowdie later de Nobelprijs voor Economie won. (Bron: Rosenberg 2004) 10
  • 12. De endogene economische groeitheorie zegt dat technologische vernieuwing de motor van deeconomie is omdat bedrijven naar winstmaximalisatie streven en dus technologische vernieuwingendoorvoeren. (Romer10 1990).De Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter11 – vooral bekend vanwege zijn theorie van innovatiedoor creatieve vernietiging12 – had zo’n grote invloed op andere economische denkers, dat men eenbijvoeglijk naamwoord van zijn naam gemaakt heeft. Schumpeteriaanse groei is een specifieke vormvan endogene economische groei die getypeerd wordt door de introductie van product- en/ofprocesinnovatie op de markt. Endogeen verwijst in dit geval naar de inspanningen vanwinstgeoriënteerde bedrijven die toekomstgericht denken en dus investeren in onderzoek enontwikkeling (O&O) (Schumpeter 1942).Een alternatief op deze theorie van de endogene economische groei is de theorie van deevolutionaire groei. Deze theorie – in een notendop – beschrijft ook dat innovatie nodig is omeconomische groei te garanderen. De basis van deze evolutionaire theorie ligt bij de darwinistischeideeën van aanpassing en selectie. Volgens de evolutionaire groeitheorie zal de markt binnen een rijkland voor elk product op een gegeven moment verzadigd zijn. De producenten binnen die marktzullen daarom dus innoveren om hun product aan te passen. De consument zal beslissen welk bedrijfde uitverkoren winnaar is en de beste innovatie voortbracht. Innovatie – meerbepaaldtechnologische verbeteringen – wordt door de evolutionaire groeitheorie dus beschouwd als survivalof the fittest en niet als het streven naar winstmaximalisatie(Pasinetti13 1981).Innovatie als motor van toerismeGenoeg theoretische uitweiding, tijd om toerisme te betrekken in ons verhaal. Hoewel we laterdieper in zullen gaan op de stand van zaken in Vlaanderen, geef ik hier al enkele voorbeelden vaninnovatie in toerisme uit binnen- en buitenland mee, die duidelijk moeten maken dat innovatie ookvoor toerisme een niet te onderschatten rol kan spelen en een belangrijke factor is voor het succesvan een product. Wanneer een bepaalde bestemming, hotel, attractie,… een unieke dienst ofproduct kan leveren aan de reiziger die vernieuwend of innovatief is, zal deze toeristische speler zijninkomsten zien stijgen. Hier volgen enkele voorbeelden waarbij een innovatie de motor van toerismewerd.Een eerste voorbeeld komt uit IJsland, meerbepaald uit het stadje Borgarnes, een uur rijden van dehoofdstad Reykjavik. In Borgarnes staat het gloednieuwe Settlement Centre waar de oude IJslandsemythen en legenden over Vikings – zowel woeste krijgers als gevoelige poëten – verteld worden. Ditdoet het centrum enerzijds door de nieuwste multimediale technieken en anderzijds door acteurs diede verhalen op een aangrijpende manier aan hun publiek vertellen. Voor het Settlement Centreopgericht werd was het stadje niet meer dan één van de arbeidersdorpjes in de periferie van de10 Paul Michael Romer: Amerikaanse econoom, ondernemer en activist. °195511 Joseph Schumpeter: Oostenrijks econoom. °1883 - *1950. Hij was één van de eerste – en zeker één van debelangrijkste – auteurs die over innovatie en het belang van innovatie voor de economie schreef.12 De theorie van innovatie door creatieve vernietiging beschrijft het transformatieproces dat eenrevolutionaire innovatie begeleidt. Een nieuw concept, proces, product of dienst kan rampzalige gevolgenhebben voor reeds bestaande, gevestigde bedrijven. Een klassiek voorbeeld is dat van Polaroid. Polaroid waszelf een innovatief product, maar na verloop van tijd zag het zijn winsten dalen door de opkomst vaninnovatieve veranderingen binnen de fotografie (digitaal, compact, betaalbare spiegelreflex,…).13 Luigi Pasinetti: Italiaans econoom van de postkeynesiaanse school. °1930 11
  • 13. hoofdstad waar de lonen laag waren en de sfeer grimmig was. Er bestaan geen officiële cijfers overeen toename van het aantal toeristen, maar bevragingen bij lokale handelaars wijzen aan dat dezeeen opmerkelijke stijging zagen in hun opbrengsten, sinds het Settlement Centre opgericht werd.Bovendien kreeg het historisch lage moraal van de inwoners van Borgarnes een ongelooflijke boost.Er ontstond een collectieve fierheid over de moderne architectuur van het gebouw en de innovatievemanier waarop het historische patrimonium van IJsland verteld wordt (Mossberg et al. 2010).Een ander voorbeeld van innovatie als motor van het toerisme zijn de vele nicheproducten die alspaddenstoelen uit de grond schieten. Dat bewijst het succes van nieuwe manieren om eenbestemming te beleven die allemaal een catchy Engelse naam meekregen: voluntourism, dangertourism, blindfolded sightseeing, grief tourism,… 14 Of ze nu ontwikkeld werden door eenbestemmingsorganisatie, een touroperator of een individuele initiatiefnemer, deze productenworden telkens door de ontwikkelaar als een meerwaarde voor de lokale markt aangeduid. Eenspecifiek voorbeeld van eigen bodem is Charleroi Adventure City Safari die bezoekers langs delelijkste en minst onaantrekkelijke plekjes van de Waalse stad brengt: het huis van Marc Dutroux, de"ghost metro", de meest deprimerende straat van België, een mijnterril en een verlatenmetaalfabriek. Het initiatief kent een groeiend succes en overtuigt steeds meer mensen – zowelBelgen als buitenlanders – om Charleroi te bezoeken15. Helaas zijn ook hier nog geen specifiekecijfers beschikbaar over de economische meerwaarde van het project, en was het ook niet mogelijkom gegevens over bezoekersaantallen te verkrijgen.Audiotours waren enkele jaren geleden het hipste speeltje in het stedelijk toerisme. Het begon metapparaatjes die toeristen konden lenen of huren, waarmee ze verhaaltjes en informatie kondenbeluisteren. Met het toenemende succes van de draagbare mediaspelers werden downloadbareaudiotours de nieuwste rage, en nu zijn het mobile apps16 die reizigers naar het hoofd gesmetenworden. Denk maar aan de toepassing die Visit Dublin ontwikkelde in samenwerking met GeoGuide,waarbij een toerist die de app downloadde zijn smartphone kan richten naar een gebouw, waaroppraktische informatie zoals openingsuren, toegangsprijs,… verschijnt op het scherm17. Dezegepatenteerde techniek werd ontwikkeld als deel van het grootse marketingplan van Visit Dublin.Verwacht wordt dat maar liefst 100 000 mensen de toepassing zullen downloaden en dat er in detoekomst heel wat bijkomende diensten zullen worden toegevoegd aan het platform18.Een innovatief toeristisch product kan dus zeker de economie van een stad, regio of land ten goedekomen – ongeacht of de motivatie nu endogeen of evolutionair is… Ideeën die aan de oorsprongliggen van dergelijke initiatieven zijn meestal spontaan ontsprongen uit de geest van een creatiefindividu en spelen niet in op bestaande noden of vragen van de markt. Ze zijn vaak ontwikkeldzonder te weten of het concept succes zou hebben en omwille van deze onzekerheid verdwijnen veel14 Bron: 60 innovations in tourism, 2009 (trendhunter.com/slideshow/tourism)15 Bron: charleroiadventure.com16 Mobile Apps of Applications: kleine stukjes software die downloadbaar zijn via het internet en die alstoepassing te installeren zijn op smartphones. Populaire toepassingen zijn bijvoorbeeld spelletjes, gps-bepaaldeinformatie en berichtgeving.17 Dit was de eerste toeristische app die gebruik maakte van Augmented Reality. Dit is de praktijk waarbij viatechnologische displays computerbeelden, animaties, informatie,… toevoegt aan een beeld van de echtewereld. Hiermee wordt de virtuele dimensie – die tot nu toe uitsluitend via de pc toegankelijk was – aan het‘echte leven’ toegevoegd.18 Bron: news.thewherebusiness.com/content/dublin-tourism-app-first-augmented-reality 12
  • 14. ideeën in de vergetelheid. De overheid kan hier helpen door creatievelingen te stimuleren tot meerondernemerschap (risico’s durven nemen, fouten durven maken, weten hoe een goed idee het besttot een succesvol product kan worden omgetoverd,…).Innovatie als oplossing voor een probleemDe oorzaken van innovatie zijn talrijk, maar het is vaak zo dat wanneer iemand voor een lastigvraagstuk, onoplosbaar probleem of vervelende taak staat dat zijn meest inventieve kant naar bovenkomt.Een klassiek voorbeeld van een probleem als bron van innovatie, is iemand met geldproblemen. Hijof zij moet op een of andere manier meer geld verdienen, of beter zorg dragen voor het geld dat hijof zij heeft. In situaties als deze zijn mensen tot ‘geweldige’ dingen in staat, en ook dat is innovatie:een nieuwe manier om geld te verdienen, om geld te sparen, om geld te beheren, om geld teinvesteren,… Ook in de architectuur, gezondheidszorg, luchtvaart en andere sectoren ontsprongensommige van de meest revolutionaire innovaties uit een bepaald probleem.Innovatie als oplossing voor een toeristisch probleemNaast een katalysator voor succes, kan innovatie ook dienen als oplossing in tijden van crisis, waarhet toerisme toch meer dan alle andere sectoren gevoelig voor is. Zo staat de toeristische sectorvandaag voor enkele grote uitdagingen, waarvoor een innovatieve oplossing nodig zal zijn.Denk maar aan de steeds dringender wordende problematiek van de Vlaamse reisagenten. Zijverkeren sinds de opkomst van het internet in een identiteitscrisis die ernstiger wordt met elketoepassing die het web rijker wordt. Volgens het Amerikaanse onderzoeksbureau Forrester is ‘reizenboeken’ de wereldwijd meest omvangrijke internetactiviteit geworden, en dat werkt natuurlijk enkelin het nadeel van de kleinschalige reisagent. Ze zullen dus in de komende jaren nieuwe manierenmoeten vinden om de klant een extra service te kunnen bieden, of volledig verdwijnen.Ook de toenemende kritiek die het toerisme te verduren krijgt, over de zware ecologische voetafdrukdie reizigers op hun bestemming achterlaten, zal in de komende jaren aangepakt moeten worden. Desteeds groter wordende afvalberg en de CO2uitstoot van een groeiende luchtvaartsector zijnnatuurlijk bredere problemen, waarmee de hele wereld te maken krijgt. Het aandeel van toerisme inde schuld is echter te groot om te negeren. Nu al bestaan er manieren om deze problemen aan tepakken, maar – zoals we later zullen zien – is een uitvinding pas een innovatie wanneer het metsucces is toegepast op bredere schaal.Ook crisissen die niet door de mens zijn veroorzaakt en schijnbaar onoplosbaar zijn kunnen tochinnovatief aangepakt worden. Neem nu de uitbarsting van de IJslandse vulkaan Eyjafjallajökull inmaart 2010 waarbij vliegtuigen dagenlang aan de grond moesten blijven omdat het stof van devulkaan de motoren zou beschadigen. Miljoenen passagiers waren dus gestrand en bevonden zich opeen bestemming waar ze eigenlijk niet wilden zijn. Vele van deze passagiers waren hulpeloos, wistenniet wat ze moesten doen en konden geen slaapplek meer vinden. Enkele innovatieve – en vooralsnelle – touroperators stuurden op regelmatige basis sms-berichten naar hun gestrande klanten metnieuws over de situatie en de boodschap dat extra hotelkosten volledig vergoed zouden worden.Een kleine ‘oorlog’ kwam er in 2008 van de republikeinse ‘journalist’ Bill O’Reilly die op deAmerikaanse televisiezender FOX een aanval op de Nederlandse stad Amsterdam lanceerde. De stadzou volgens hem een baken van criminaliteit en corruptie zijn, maar wat O’Reilly nog het meest 13
  • 15. ergerde was het lakse drugsbeleid dat de Nederlandse hoofdstad hanteerde. De man waarschuwdemet dramatische gebaren dat dezelfde laksheid over zou slaan naar de Verenigde Staten. HetAmsterdams Toerisme en Congresbureau (ATCB) reageerde in samenwerking met reclamebureau‘Big Shots’ door een reactiefilmpje te posten dat alle aantijgingen van O’Reilly zonder moeiteweerlegde19. De ‘journalist’ reageerde daar dan weer op met een nieuw filmpje vol onwaarheden, endat was het begin van een ‘youtube-oorlog’20. De campagne ‘The truth about Amsterdam’ bleek nietalleen een gigantisch geslaagde marketingstunt, het zorgde ook nog eens voor een ongeziensamenhorigheidsgevoel tussen de inwoners van Amsterdam. Het initiatief won dan ook terecht deCitymarketing Innovatie Award in 201021.Er bestaan natuurlijk nog vele andere voorbeelden van innovatie als oplossing voor een toeristischprobleem, maar het is ondertussen duidelijk geworden dat een probleem net zo goed een startpuntvoor innovatie kan zijn als een idee. In dit geval kan de overheid helpen door ondernemers testimuleren tot meer creativiteit (creatiever te werk gaan, creativiteit in huis halen,…).Innovatie kan dus ontspringen uit creativiteit en de motor van de economie worden, of het kan hethoofd bieden aan een probleem of crisis. Kort samengevat is het de rol van de overheid omondernemers creatiever te maken en creatievelingen ondernemend te maken. Dat vertaalt zich naartoerisme door het creëren van een klimaat waarin innovatie troef is en nieuwe ideeën alle kansenkrijgen om tot een toeristisch product omgevormd te kunnen worden. Hoe de overheid deze rol kaninvullen is de opzet van deze bachelorproef, maar Toerisme Vlaanderen kan deze rol niet alleenspelen…19 The Thruth About Amsterdam (reactiefilmpje op de aantijgingen van Bill O’Reilly of FOX):http://www.youtube.com/watch?v=sTPsFIsxM3w20 Bron: atcb.nl/persberichten/atcb-wint-citymarketing-innovatie-award21 De Citymarketing Innovatie Award word jaarlijks uitgegeven door Netwerk Citymarketing, dat werd opgerichtdoor onder andere VVV Nederland, Rabobank en de Kamer van Koophandel. De prijs beloont organisaties dieop een innovatieve manier communicatie voerden voor hun stad. (Bron: netwerkcitymarketing.nl) 14
  • 16. Hoe ben ik tot dit onderwerp gekomen?De nood aan innovatie, ook in toerisme, is intussen bewezen. Ook in Vlaanderen staan we niet stil enwordt die nood steeds meer erkend in bedrijven, overheden en bij individuen. In het kader van mijnstageopdracht werkte ik gedurende drie maanden mee bij het intern verzelfstandigd agentschapToerisme Vlaanderen aan het voorbereidingstraject van de Vlaanderen in Actie (ViA) Rondetafel‘innoverend ondernemen in toerisme’.Het ViA-plan is een toekomstproject van Vlaanderen. Het doel van ViA is om Vlaanderen tegen 2020naar de top vijf van Europese regios te leiden. Vandaag staat Vlaanderen op de 33ste plaats tussen de131 Europese regio’s, en hoewel dat zeker geen slecht resultaat is, blijft het bijzonder ambitieus omin 9 jaar naar de top vijf te stijgen22. Daarom heeft de Vlaamse overheid zeven doorbrakengeformuleerd die bereikt moeten worden: de open ondernemer, de lerende Vlaming,innovatiecentrum Vlaanderen, groen en dynamisch stedengewest, slimme draaischijf van Europa,warme samenleving en slagkrachtige overheid23.20 concrete doelstellingen zijn opgenomen in het Pact 2020 dat opgesteld en ondertekend werddoor de Vlaamse Overheid en de sociale partners. Ook het Vlaams regeerakkoord van 2009-2014werd rond deze doelstellingen opgesteld en zowel het Pact 2020 als het regeerakkoord wordenopgevolgd tijdens de uitvoering ervan.Ook vanuit het toerisme werkt men mee aan de uitvoering van het ViA-plan. Daarom wordt op 5december 2011 een Rondetafelconferentie gehouden over de manier waarop de overheid kanhelpen om toeristische ondernemers aan te sporen innovatiever te werk te gaan. Op deze rondetafelzullen dus key players uit de innovatiesector en de toeristische sector samenkomen voor eenkruisbestuiving en om te debatteren over ‘innoverend ondernemen in toerisme.’Mijn stageopdracht bestond er enerzijds uit om na te gaan wie deze key players zijn en anderzijds omze te interviewen. De interviews werden telkens gefilmd en gemonteerd tot korte bundelingen vancitaten die aanleiding tot discussie zullen moeten geven op de VIA Rondetafel. Omdat een film meerzegt dan een saaie beleidsnota, hopen we op die manier een discussie uit te lokken en de bewegingnaar een beter toeristisch innovatiebeleid in gang te zetten. Het advies waarnaar in dezebachelorproef gewerkt wordt, zal bovendien dienen als inspiratie voor een nieuw innovatiebeleid vanToerisme Vlaanderen.22 De top vijf wordt nu – afhankelijk van de verschillende indicatoren – gedomineerd door Scandinavische,Duitse en Nederlandse Regio’s (Bron: Flanders Outlook 2011, Studiedienst van de Vlaamse Regering).23 Bron: ikdoe.vlaandereninactie.be 15
  • 17. Overzicht & methodiekVoor het theoretische gedeelte van deze bachelorproef – Hoofdstuk 2: een Theoretisch Kader voorInnovatie – heb ik natuurlijk de nodige literatuurstudie gemaakt, zodat alle invloedrijkeinnovatiedenkers toch ten minste vermeld worden in deze studie. De literatuurstudie gebeurdegrotendeels via het wereldwijde web, de onuitputtelijke informatiebron. Ik wil echter bij deze ookzeker het kenniscentrum van Toerisme Vlaanderen bedanken voor de toegang tot enkelenaslagwerken die belangrijk waren voor de realisatie van deze bachelorproef.Het praktische gedeelte begint met een stand van zaken van het innovatiesysteem – Hoofdstuk 3:Status Questionis Innovatio. Om het juk van de theorie in hoofdstuk 2 af te werpen en voldoende inde ‘echte wereld’ te blijven, is er veelvuldig gebruik gemaakt van interviews. Daarbij heb ik tweeparallelle sporen bewandeld: een boven- en middenveld traject en een werkveld traject. De inzichtendie via deze twee methoden verkregen zijn, werden gecombineerd, en zo benaderen we eenoverzicht van het innovatiesysteem en zijn toepassingen voor de toeristische sector. Deze methodiekliep trouwens ook grotendeels samen met mijn stageopdracht.Enerzijds is er dus het traject waarbij het bovenveld (overheidsinstellingen) en het middenveld(belangenorganisaties en dergelijke) geïnterviewd werden. Van deze belangrijke spelers voor zoweltoerisme als de innovatiesector wilden we vooral weten hoe groot het toeristische aandeel in hetinnovatiesysteem is, welke instrumenten er voor toeristische ondernemers bestaan, waarom dedienstensector zo ondervertegenwoordigd is,…Anderzijds bewandelen we een parallel werkveldtraject, waarbij een aantal toeristische ondernemersbevraagd werden om te polsen naar de grootste drempels die ze ondervinden om innovatief teondernemen24. Omdat de interviews met deze ondernemers afgenomen zijn in naam van ToerismeVlaanderen zal ik spaarzaam zijn met het expliciet benamen van de respondenten. Het grootste deelvan de respondenten kwam uit West-Vlaanderen, en hoewel we hierdoor misschien geenveralgemeningen mogen maken, wordt in deze bachelorproef toch verondersteld dat de gebruikteinformatie ook voor andere toeristische ondernemers geldt.De inzichten die verkregen werden tijdens al deze interviews werden toegevoegd aan bestaandekennis (literatuur of praktisch) en een internetscan. Zo werd getracht om de bestaande kennis teupdaten en om, indien nodig, de vertaalslag naar toerisme te maken. Dit geheel moet een aantalknelpunten aan het licht brengen, waarmee het hele innovatiesysteem zal moeten afrekenen, maarhet moet ook resulteren in enkele interessante conclusies voor de Vlaamse toeristische overheid.In ‘Hoofdstuk 4: Best Practices’ werd op zoek gegaan naar inspiratie uit het buitenland. We zijnwaarschijnlijk niet de enige regio die met dergelijke problemen te maken krijgt, dus kan hetinteressant zijn om te onderzoeken hoe anderen deze problemen oplosten.‘Hoofdstuk 5: Inspiratie voor een nieuw toeristisch innovatiebeleid’ is het resultaat van dezebachelorproef. Het bundelt al het voorgaande tot een aantal aanbevelingen en praktische voorstellenvoor de Vlaamse overheid en in het bijzonder Toerisme Vlaanderen. Hoe kunnen zij de knelpunten24 In theorie werd geen onderscheid gemaakt tussen innoverende ondernemers en niet-innoverendeondernemers. Helaas gingen ondernemers die niet geïnteresseerd waren in innovatie ook sowieso minder snelin op onze uitnodigingen. Daardoor werden onvrijwillig toch een iets hoger aantal innoverende ondernemersgeïnterviewd, en waren er dus minder niet-innoverende ondernemers. 16
  • 18. het best aanpakken, welke plaats moeten zij innemen in het innovatiesysteem, welke instrumentenmoeten zij aan de toeristische ondernemer bieden,…Maar voor we hier verder op in zullen gaan is het belangrijk om enkele begrippen op te helderen. Wehebben het bijvoorbeeld constant over innovatie, innovatief ondernemen en vernieuwing, maar watbetekenen deze begrippen eigenlijk?KanttekeningenIn deze bachelorproef wordt soms over toerisme gesproken alsof het één coherente sector is –terwijl het dat zeer zeker niet is. In het kader van mijn stage voor Toerisme Vlaanderen heb ik danook beslist om te focussen op inkomend toerisme – op zich al een hele boterham – en innovatie inuitgaand toerisme als onderwerp over te laten aan toekomstige onderzoekers.Personen die een belangrijke bijdrage leverden aan de literatuur die besproken wordt, of eenbelangrijke bijdrage leverden aan deze bachelorproef worden telkens voorzien van een kortebeschrijving. Daarbij wordt hun herkomst, belangrijkste functies, geboorte- en eventuele sterfdatumvermeld, met soms een korte beschrijving van hun werk of waarvoor ze bekend zijn. Doorgaans werddeze informatie van de slecht gereputeerde website wikipedia.org gehaald en vervolgens eentweede maal gecheckt via andere internetbronnen. Om niet in herhaling te vallen worden debronnen van deze beschrijvingen dan ook achterwege gelaten.Waar mogelijk werd altijd het meest recente en beschikbare bronmateriaal gebruikt, maar in velegevallen – zeker wat het theoretische kader betreft – worden eerder ‘oude’ bronnen geciteerd die insommige gevallen meer dan een halve eeuw geleden geschreven zijn. Dat deze bijna historischebronnen toch gebruikt werden ligt enkel aan het feit dat ze vaak geciteerd worden in andere werken,geschreven zijn door een autoriteit in een bepaald onderzoeksdomein of dat er in die bron overbasisonderzoek geschreven wordt. De oudere bronnen werden dus bewust gebruikt omdat ze in hunhoedanigheid onlosmakelijk verbonden zijn aan het besproken onderwerp.Ten slotte nog een methodologische kanttekening: interviews zijn kwalitatief, eerder dankwantitatief. De resultaten zullen enerzijds niet zomaar veralgemeend mogen worden omdat hetaantal interviews om praktische redenen beperkt blijft, maar anderzijds zijn de inzichten die uit dezeinterviews verkregen worden zijn wel nuttiger dan empirisch cijfermateriaal – zeker wat betreft eenontastbaar onderwerp als innovatie… 17
  • 19. Hoofdstuk 2: een Theoretisch Kader voor InnovatieWat is innovatie?Innovatie definiërenOm tot een eigen definitie te komen, kijken we eerst welke definities de literatuur ons biedt en halenwe de meest belangrijke elementen uit de definities, zodat ze ook voor toepassing zal zijn voortoerisme in zijn breedste zin.In Van Dale staat innovatie beschreven als een nieuwigheid – al dan niet technisch of industrieel vanaard – en de invoering ervan. in·no·va·tie (de (v.)) <Lat. innovatio 1. invoering van iets nieuws 2. nieuwigheid 3. technische, industriële vernieuwingOmdat definitie toch iets te beperkt is, lezen we er de literatuur er op na. Daaruit blijkt dat heel watauteurs, professoren en onderzoekers innovatie reeds onderzochten. Schumpeter – de number oneinspirator voor innovatieonderzoek – zegt bijvoorbeeld dat innovatie “de combinaties van nieuweproducten, diensten, processen, organisaties en input zijn die economisch gezien beter zijn dan deoude versies” (Schumpeter 1934). Terwijl die andere grote denker over innovatie, Everett Rogers1 –de man die ons de curve van innovatieverspreiding bracht – innovatie simpelweg definieert als “eenidee, praktijk of voorwerp dat door een bepaald individu als nieuw wordt ervaren” (Rogers 1962).Garcia en Calantone definiëren innovatie als volgt: “an iterative process initiated by the perception ofa new market and/or new service opportunity for a technology- based invention which leads todevelopment, production, and marketing tasks striving for the commercial success of the invention”(Garcia & Calantone 2002). Een zichzelf continu herhalend proces dus, dat in werking treedt zodraeen nieuwe markt- of dienstverleningskans waargenomen wordt. Deze ‘uitvinding’ moet echter weltot ontwikkeling, productie en marketing leiden, die streven naar succes. Zolang de uitvinding in hetlab blijft is ze dus geen innovatie.De door overheden veel geciteerde ‘Green Paper on Innovation’ (1995) gaat uit van de EuropeseCommissie en stelt dat innovatie een synoniem is voor “the successful production, assimilation andexploitation of novelty in the economic and social spheres. It offers new solutions to problems andthus makes it possible to meet the needs of both the individual and society.”De OECD2 formuleerde in het Oslo Manual (2005) ook een eigen definitie van innovatie: ‘theimplementation of a new or significantly improved product (good or sevice), or process, a newmarketing method or a new organizational method in business practices, workplace organization orexternal relations.’ Ook naar deze definitie wordt door vele overheden gekeken als referentie.1 Everett Rogers: Amerikaanse socioloog, communicatieprofessor en auteur. °1931 - *2004. Wereldbekendvoor zijn ‘Diffusion of Innovations.’2 Organization for Economic Co-Operation and Development of Organisatie voor economische samenwerkingen ontwikkeling (OESO). Deze internationale organisatie helpt regeringen om de economische, sociale enbestuurlijke uitdagingen van deze geglobaliseerde wereld aan te pakken. Dat doet de OECD vooral doormassaal gegevens te verzamelen en te analyseren, waarna ze adviezen formuleert voor de verschillendeoverheden van de lidstaten. 18
  • 20. Zaltman et al. schreef dan weer dat innovatie elk idee, elke praktijk en elk voorwerp betreft dat doorde belanghebbende – zij die het idee zouden uitwerken – als relevant gezien wordt: "any idea,practice, or material artifact perceived to be new by the ‘relevant unit of adoption’" (Zaltman et al1973). Over deze relevante adoptiegroep breiden we later uit.Fariborz Damanpour blijft ten slotte iets meer in het algemene en definieerde innovatie als hetgenereren, ontwikkelen en aanpassen van nieuwe ideeën in het belang van het bedrijf. Hij legt dusde nadruk op het belang van innovatie voor de winst en het succes van een bedrijf (Damanpour1991).Innovatie lijkt zichzelf relatief makkelijk te definiëren, maar eerst kijken we een element dat in bijnaalle definities gebruikt werd: het begrip ‘nieuw.’ Wat is nieuw? Hoe nieuw moet iets zijn om alsinnovatief te kunnen worden bestempeld? Waarvan hangt dat dan af? En wie is dan die relevanteadoptiegroep die iets als nieuw moet ervaren?Wat is nieuw?Het wordt met een hele parade aan mooipraterij benoemd – nieuwigheid, novelty, new,vernieuwing,newness – maar wat bedoelt men nu eigenlijk wanneer men het over iets nieuws heeft? In dewetenschap wordt vaak nogal vaag gesproken over dit woord, hoewel enkele auteurs toch de moeitehebben genomen om ook dit woord te voorzien van een sluitende definitie. Creativity is thinking up new things. Innovation is doing new things (Theodore Levitt3)Volgens Schumpeter en Kirzner is nieuw zijn: “to operationalize what is new in a fashion thataddresses a range of innovative activities across broadly-defined ‘relevant units of adoption’” (Kirzner1985) Met andere woorden: een commercieel proces starten op basis van iets dat nieuw is omdathet een reeks van vernieuwende activiteiten inhoudt door de nogal algemeen omschreven ‘relevanteadoptiegroep.’De relevante adoptiegroep werd al een paar keer eerder vermeld, dus loont het om deze nader teverklaren. Laat ons het voorbeeld van een procesinnovatie binnen een bedrijf nemen om de term teverklaren. De relevante adoptiegroep zijn in dat geval de werknemers van het bedrijf. Wanneer hetom een goede innovatie gaat, zal het productieproces verbeterd worden, zullen daardoor meerproducten geproduceerd kunnen worden en onrechtstreeks zal deze innovatie dus ook een effecthebben op de markt, concurrentie en toeleveranciers. Dit kunnen allemaal relevante adoptiegroepenzijn – de ene al wat relevanter dan de andere… – die iets als nieuw kunnen ervaren. Hun reactie isdus ook van belang om een verandering een innovatie te noemen.De adoptiegroep is belangrijk voor de mate waarin een nieuw concept een impact zal hebben – lees:hoe nieuw is nieuw? Meer zelfs, hoe meer groepen de effecten van de innovatie merken – metandere woorden: hoe groter de adoptiegroep wordt – hoe ‘nieuwer’ de innovatie is. Bovendien kaneenzelfde innovatie een effect hebben in één adoptiegroep, en een ander in een tweedeadoptiegroep.3 Theodore Levitt: Amerikaans econoom en docent aan Harvard Business School. °1925 - *2006 19
  • 21. Hoe nieuw is nieuw?Nieuw zijn is één iets, maar hoe revolutionairder het idee, hoe wereldschokkender het uiteindelijkeproduct, concept, proces, dienst,… In welke mate een bepaalde innovatie als nieuw ervaren wordthangt deels af van de eerder beschreven adoptiegroep, maar we kunnen natuurlijk wel objectief hetonderscheid maken tussen een uitvinding die heel onze levens veranderde en een kleine vernieuwingdie onze levens een stukje makkelijker maakte.Vaak wordt in de literatuur een soort continuüm voorgesteld dat gaat van radicale innovaties totincrementele4 innovaties (Hage 1980). Radicale innovaties zijn uitvindingen die ontwikkeld werdenen gepercipieerd worden als een belangrijke vernieuwing, die een grote invloed zal hebben op verderonderzoek en ontwikkeling. Notoire voorbeelden zijn bijvoorbeeld de ploeg (hetlandbouwinstrument), het wiel, elektriciteit,… Iets meer hedendaagse voorbeelden zijn het internet,straalmotoren, zonne-energie,…Incrementele innovatie zijn kleine aanpassingen die zonder twijfel even noodzakelijk zijn om eenuitvinding tot een succesvol product te ontwikkelen. Dit kan bijvoorbeeld een nieuwearbeidsorganisatie zijn waardoor het werk sneller gaat, een verbetering van de glasvezelkabelwaardoor we sneller kunnen surfen op het internet,… 5Een eigen definitie voor innovatieDe literatuur bracht ons al heel wat bij over innovatie. Dit zijn de steeds terugkerende en dan ookcruciale elementen van innovatie:  Innovatie gaat om iets nieuws, om een verandering of om een significante vernieuwing;  Innovatie is een proces, geen actie, dat behalve een idee ook de voorbereiding en de volledige implementatie ervan inhoudt;  Innovatie kan betrekking hebben op producten, maar ook op diensten, processen, ideeën, marketingaspecten en arbeidsorganisatie;  Innovatie heeft altijd een finaliteit, in die zin dat het proces opgestart wordt met het oog op succes;  Innovatie geldt altijd voor een relevante adoptiegroep, die bepaalt in hoeverre iets nieuw is, en ook belangrijk is voor het succes van een innovatie;  Innovatie is een proces dat herhaald moet worden.We doen een poging om uit al deze elementen een eigen definitie van innovatie te definiëren: Innovatie is het proces waarbij de relevante adoptiegroep de vernieuwing van een bestaand product, proces, dienst of idee of een volledig nieuw concept ontwikkelt en produceert en/of hanteert met het oog op duurzaam succes, wanneer de relevante adoptie groep het concept als nieuw – radicaal of incrementeel – ervaart.4 Incrementeel: geleidelijk verder gaand. Een incrementeel beleid is dus een beleid dat telkens een beetjeveranderd wordt. (Bron: Van Dale)5 Het kan nuttig zijn om te bemerken dat de combinatie van twee bestaande diensten of producten, en dus decreatie van een nieuw concept, ook als een innovatie gerekend kan worden – zij het radicaal of incrementeel,afhankelijk van hoe nieuw de relevante adoptiegroep de innovatie ervaart. Voluntourism is de samentrekkingtussen volunteerism en tourism – twee bestaande concepten – maar is dus toch een innovatie. 20
  • 22. Innovatie is het inspelen op macrotrends via andere trends…Ook trends zijn onlosmakelijk verbonden met het verhaal van innovatie. Je zou kunnen zeggen dattrends zo mogelijk een nog breder concept is dan innovatie, omdat er geen eenduidig gebruik van determ is. Trends definiëren is dus aanzienlijk moeilijker… trend (de (m.)) –s < Eng. (1926-1950) 1. (statistiek) het algemeen verloop dat cijfers gedurende een periode vertonen, afgezien van de toevallige en seizoensafwijkingen 2. (bij uitbreiding) richting waarin een aantal samenhangende verschijnselen zich ontwikkelt (Van Dale)Ville Tikka6 is een Fins-Amerikaanse toekomst- en creativiteitsstrateeg en medeoprichter vanWevolve, een bureau dat nadenkt over de sociale dimensie van de toekomst. Hij ontwikkelde eeneigen definitie van trends: ‘trends can be seen as future tendencies – assumptions about progress,development, evolution of a certain thing.’ Hij zegt dus dat trends toekomstige neigingen of hetaannemen van toekomstige neigingen over de ontwikkeling, evolutie of vooruitgang van iets zijn.Daar voegt hij meteen wel een nuance aan toe. Hij zegt dat het begrip trend op zoveel zaken vantoepassing kan zijn en dat het bijna onmogelijk is om trends en toepassingen aan elkaar te linken ofom interessante kansen te herkennen. Daarom heeft Ville Tikka een framework (kader) ontwikkeldom het concept van trends beter te kunnen interpreteren. Hij onderscheidt 4 soorten trends7 die hijtelkens verduidelijkt met een voorbeeld uit de duurzaamheidsgedachte:De gedragstrends kunnen enkele maanden tot een jaar duren en bestaan voornamelijk uit nieuwetoepassingen op het gebied van consumptie, dienstverlening en technologie. Het voorbeeld dat VilleTikka geeft is dat van het onverpakt winkelen om afval te verminderen. Een ander praktischvoorbeeld zijn Second Life, Netlog,… Ze kunnen een herhalend karakter hebben,maar wordendoorgaans vervangen door een andere trend. Gedragstrends zijn een praktische toepassing vanconsumententrends.De consumententrends zijn veranderingen in levensstijl en breder consumentengedrag en durengemiddeld 2 tot 5 jaar. Ville Tikka geeft als voorbeeld het veranderende consumptiegedrag bijopgeleide jongeren. Zij denken na voor ze iets aankopen, met het oog op een minimale ecologischevoetafdruk. Andere voorbeelden zijn bijvoorbeeld: de toename in korte vakanties en citytrips, dezoektocht naar beleving,… Deze consumententrends worden gedreven door de socio-cultureletrends.Socio-culturele trends zijn cultuurspecifieke veranderingen die een invloed hebben op demaatschappelijke waarden en de moraal, maar ook soms op de manier van denken en het gedrag. Zeduren doorgaans 5 tot 10 jaar. Ville Tikka geeft als voorbeeld het groeiende bewustzijn vanklimaatverandering en de opwarming van de aarde. Een ander voorbeeld is het gebruik van socialemedia. De socio-culturele trends zijn een manier voor individuen en gemeenschappen om zich aan tepassen aan de megatrends.De megatrends zijn trends in de breedste zin van het woord. Ze duren 10 tot 50 jaar en zijn grotesociale, economische, politieke, technologische of milieugerelateerde veranderingen. Ze vormen de6 Bron: linkedin.com/in/villetikka7 Bron: slideshare.net/VilleTiggert/trends-framework-1142768 21
  • 23. onderliggende krachten die andere trends veroorzaken. Ville Tikka geeft als voorbeeld de impact vanklimaatveranderingen. Andere megatrends zijn: invoering van het internet, democratisering vanOost-Europa,… 8Trends kunnen dus allerlei nieuwigheden zijn. Het kan het laatste nieuwe speeltje van Apple inc. zijn,maar het kan even goed om een volledig nieuwe manier van leven gaan. De uitdaging is natuurlijkom trends te ontdekken en ze te vertalen naar toepassingen en oplossingen die voor ondernemershaalbaar en wenselijk zijn.Wat is innovatief ondernemen?Er bestaat geen handboek voor innovatief ondernemen. Innovatie is per definitie een uniek procesdat aangepast moet worden aan de noden van elk individueel geval. Toch kunnen we proberen omvanuit onze eigen definitie van innovatie een vertaling naar de bedrijfswereld te maken – daar ligtimmers onze interesse. Innovatief ondernemen is het herhaaldelijke proces waarbij een bedrijf de vernieuwing van een bestaand product, proces, dienst of idee of een volledig nieuw concept ontwikkelt en produceert met het oog op een duurzame toename in productiviteit, marktaandeel en/of winst, wanneer het bedrijf en zijn stakeholders dit concept als nieuw ervaren.De opmerkzame lezer zal merken dat in deze tweede definitie enkele elementen werdentoegevoegd. Zo werd al meteen gezegd dat het om een herhaaldelijk proces gaat, omdat een bedrijf8 De rechten voor deze figuur blijven bij Ville Tikka en Wevolve. De figuur werd enkel aan deze bachelorproeftoegevoegd voor educatieve doeleinden en niet om winst te maken of eigenbelang te winnen. 22
  • 24. moet blijven innoveren om de concurrentie telkens een stap voor te zijn. Het is met andere woordengeen eenmalige actie, maar een cyclus die telkens opnieuw begint en sterk verbonden is met delevenscyclus van een product9.Succes werd vertaald als een duurzame toename in productiviteit en winst. We gaan er vanuit dathet primair doel van elk bedrijf winst is, maar toch willen we over het duurzame karakter ervanuitbreiden. Duurzaam succes betekent dat dit succes niet ten koste gaat van mensen en het milieu,dat de kwaliteit behouden blijft en dat het dus ook op termijn goed is voor het zakencijfer. Eenduurzame toename in productiviteit en winst betekent dus dat de innovatie een toename in winstvoor het bedrijf moet genereren, zonder daarbij mens en milieu te schaden.Bijvoorbeeld: een interne, ecologische procesinnovatie zal op korte termijn hoogstens enkelewerknemers tevreden stellen en op die manier de productiviteit verhogen, maar voor het bedrijf zalhet toch voornamelijk een kost zijn. Pas op de lange termijn zal het bedrijf kunnen profiteren van deverbetering van het imago en – in de eerste plaats – een gezond milieu om te ondernemen. Wanneerde vernieuwing geen duurzaam karakter meedraagt, en dus schadelijk is voor één van de drie P’s(People, Planet, Profit), is de innovatie mislukt.De eerste keer werd ‘de relevante adoptiegroep’ vertaald als ‘het bedrijf’ en de tweede keer werdhet vertaald door ‘het bedrijf en zijn stakeholders.’ De reden hiervoor is duidelijk: Het bedrijf voertde vernieuwing uit, maar we spreken pas van een innovatie wanneer de mensen voor wie deinnovatie relevant is (toeleveranciers, werknemers, overheid, klanten,…) het als ‘nieuw’ ervaren.Innovatie is een wondermiddel. Of toch niet?Het woord werd in deze bachelorproef al veel aangehaald, waardoor innovatie als een wondermiddelvoor economisch succes afgeschilderd wordt. Dat is vanzelfsprekend niet het geval. Natuurlijk zijn ernadelen aan een innovatieproces verbonden, zijn er moeilijkheden waarmee een ondernemer temaken zal krijgen. Succes is niet gegarandeerd en – zoals in de inleiding al werd aangehaald – nietiedereen staat open voor verandering. In dit deel gaan we even in op de inherente drempels dietevens als kanttekeningen voor deze bachelorproef kunnen dienen.Alles wedden op één paardHoewel innovatie een belangrijke bedrijfsactiviteit moet zijn, kan het niet de enige bedrijfsactiviteitzijn. Op deze regel bestaan gerenommeerde uitzonderingen – kijk maar naar de modewereld, Appleinc.,… - maar wanneer een bedrijf op de korte termijn winst wil maken en op de lange termijn wiloverleven, zal hij toch het evenwicht tussen exploitatie en exploratie moeten vinden (A. Geerts et al2010).Over deze nood aan een gebalanceerde verhouding bestaat algemene consensus in de literatuur, ener worden zelfs twee manieren gepresenteerd om dit evenwicht te bereiken. De theorie van hetsimultane evenwicht (Gupta, Smith, Shalley 2006) stelt voor om het exploitatie- en hetexploratieproces tegelijkertijd, parallel naast elkaar uit te voeren, waarbij verschillende afdelingenzich met deze twee verschillende activiteiten bezighouden. De werkwijze vergt een andere manier9 De eerder vernoemde Theodore Levitt was de eerste die het concept van de Product Life Cycle introduceerde.Dit concept zegt dat elk product 4 fasen doorloopt, waaraan de marketingstrategie moet aangepast worden:introductie, groei, volwassenheid en terugval. Wil een bedrijf de laatste fase vermijden, dan moet innovatieworden toegepast. (Bron: Exploit the Product Life Cycle, T. Levitt, 1965) 23
  • 25. van denken en een andere managementstijl. Het personeel moet enkel gespecialiseerd zijn in wathun taak is.De theorie van het periodieke evenwicht (Gupta et al. 2006) daarentegen stelt voor om met periodeste werken, waarbij hetzelfde personeel afwisselend een periode exploratiewerk en exploitatiewerkdoet. Hierbij moet het personeel dus een beetje van alles weten en over een meer verscheidenvaardighedenpakket beschikken.In de dienstensector – en dus ook in toerisme – zal men doorgaans de theorie van het periodiekeevenwicht verkiezen. En wel om twee redenen: enerzijds is het bewezen dat het simultane evenwichttussen exploratie en exploitatie minder belangrijk is in de dienstensector, omdat het niet gaat omeen O&O-intensieve sector (Uotila, Maula, Keil & Zahra 2009). Bovendien zou de oprichting van eenaparte innovatieafdeling in een dienstenbedrijf niet winstgevend zijn. Diensteninnovatie is veel meerincrementeel van aard, omdat de klant radicale veranderingen niet zou verstaan. Een afdeling die erdus fulltime mee bezig zou zijn, is niet haalbaar voor een dienstenbedrijf, waar het innovatiebudgetsowieso al kleiner is (Thomke 2003). Later zal innovatie in de dienstensector echter meer in detailbesproken worden.Als water in je handen…Innovatie is zeer moeilijk te substantiëren, waarmee bedoeld wordt dat het een paraplubegrip is,waaronder zoveel thuishoort dat het niet meer duidelijk is. Iedereen heeft wel een notie van watinnovatie ongeveer wil zeggen, maar om het precies aan te wijzen is een ander paar mouwen.Immers, wie maakt uit wat revolutie is en wat evolutie is?Het staat buiten kijf dat de overheid een klimaat moet creëren waarin nieuwe ideeën de kans krijgenom ontwikkeld te worden en om tot een commercieel gezond product uit te groeien. Voorinstellingen die innovatiesubsidies moeten uitdelen is het herkennen van innovatie dus een extragevoelige zaak. Zij moeten onpartijdig kunnen beslissen welke initiatieven ze willen steunen, enwelke initiatieven het alleen zullen moeten doen. Daarvoor bestaat nog geen enkele beproefde enwaterdichte, objectieve methodiek.Toerisme is grotendeels een dienstensector en één van de eigenschappen van een dienstenproduct isdat het ontastbaar is. Diensteninnovatie zijn dus twee ontastbare begrippen in één, wat de zaak erzeker niet gemakkelijker op maakt. Een nieuwe smartphonetoepassing of een innovatief designaanduiden is relatief gemakkelijk, maar een innovatie in arbeidsorganisatie of toeristisch onthaal is alheel wat moeilijker te identificeren. Dat is waarschijnlijk één van de redenen waaromdiensteninnovatie onevenwichtig weerspiegeld wordt in het innovatiebeleid.Ook de return on investment (ROI) is bij diensteninnovatie heel moeilijk vast te stellen. De enigebarometer die daarvoor gebruikt wordt is bedrijfsinkomsten, maar deze volstaan in de meestegevallen niet om na te gaan of de geleverde inspanning wel de moeite waard was. Het ontbreekt dusook hier aan een sluitende methodiek om investeringen voor innovatie te evalueren.Innovatie is dus ontastbaar, maar iedereen weet wel ongeveer hoe de vork in de steel zit. Dat ishelaas niet altijd voldoende als we het hebben over onderzoeken. Ook wanneer innovatiesubsidiesuitgedeeld worden moet het onderscheid gemaakt kunnen worden tussen innovatieve projecten ende rest. Ondanks zijn ontastbare aard, is het dus toch enigszins nodig om innovatie te meten. 24
  • 26. Meten is weten. Helaas…Over het meten van innovatie is nog niet veel onderzoek gebeurd, en wanneer men dan toch eenpoging onderneemt om innovatie te meten gebruikt men graag factoren als het budget voor O&O,het aantal onderzoekers die met O&O bezig zijn, het aantal patenten,… Die methodiek gaat natuurlijkniet altijd op, want het O&O-budget kan oplopen in de triljoenen zonder ook maar 1 concreteinnovatie, een aantal onderzoekers hoeven ook niet noodzakelijk elke maand een innovatie op demarkt te brengen en de meerderheid van de geregistreerde patenten wordt nooit omgevormd toteen commercieel succes. Bovendien zijn sommige innovaties helemaal niet geschikt voor een patent.De Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) heeft recent wel enkelemethoden ontwikkeld die het mogelijk moeten maken om innovatie op macro-economische schaal temeten. Het Oslo Manual (OECD 2005) beschrijft een methodologie om wetenschappelijke entechnologische gegevens van een land te verzamelen en interpreteren via een benchmarking10 metandere landen. Het Frascati Manual (OECD 2002) voegt daar een methodologie aan toe die ons instaat stelt om onderzoek- en ontwikkelingsgegevens te verzamelen en interpreteren. Dezehandleidingen zijn echter niet geschikt om individuele innovaties te evalueren.Ook de Europese Commissie zette enkele stappen naar een gestandaardiseerde meting van innovatiemet de Community Innovation Survey (CIS). Dit was een grootschalig onderzoek van de EuropeseCommissie, maar werd door vele innovatieonderzoekers bekritiseerd omdat het niet alle vormen vaninnovatie zou betrekken (Lambert 2003, Nas 2003), omdat bedrijven de enquêtes niet correctingevuld zouden hebben (Kleinknecht 2000) of omdat de dienstensector – zoals altijd – genegeerdwerd.Toch is er een groeiende interesse in het meten en evalueren van toeristische innovatie, medevanwege het steeds duidelijkere belang van toerisme in bepaalde nationale economieën (Jacob et al.2003). Dat het toerisme als sector enkele specifieke moeilijkheden bezit – het feit dat toerismeeigenlijk een bundeling van sectoren is, bijvoorbeeld… – maakt de ontwikkeling van eenmeetinstrument voor toeristische innovatie niet gemakkelijker.De Italiaanse onderzoekster Serena Volo11 is één van de weinigen die een relatief degelijke macro-economische methodiek ontwikkelde om toeristische innovatie bij KMO’s te meten. Net omdat hettoerisme zo een gesegmenteerde sector is, mogen we ons niet beperken tot de aanbodzijde, aldusVolo, en moeten we kijken naar de ervaring van de toerist. Volgens haar moeten we elke zogezegdeinnovatie bij de toerist aftoetsen naar haar impact op de toeristische ervaring. Daarbij moet zetegenover vier dimensies geplaatst worden: toegankelijkheid, affectieve betrokkenheid, comfort eneconomische waarde. Op die manier kan een innovatie bestempeld worden als zijnde innovatief, enkunnen we dus ook ‘makkelijker’ innovatie meten.Ook de Scandinavische organisatie Nordic Innovation Centre heeft in samenwerking met OECD eenmethode ontwikkeld waarmee innovatie in een bedrijf gemeten kan worden. Hier zullen we ietsdieper op in gaan in hoofdstuk 4.10 Benchmarking is het proces waarbij een bepaalde zaak (in dit geval: Vlaanderen) vergeleken wordt metandere zaken (andere Europese regio’s en landen) en waarbij verondersteld wordt dat het eerlijk is om dievergelijking te maken.11 Serena Volo: Italiaanse professor in Toerisme- en Vrije Tijdsstudies. 25
  • 27. Het meten van innovatie is een zeer interessant domein, waar nog veel onderzoek verricht moetworden. Specifieke tools en instrumenten moeten worden ontworpen, om ook voor het toerisme toteen aanvaardbare methodiek te komen. Helaas is dat intellectueel voer voor anderen, en hebben wein deze bachelorproef geen tijd en middelen om een dergelijk meetinstrument te ontwikkelen.Eén voor allen, allen voor innovatie! Of toch niet…Pythagoras en Jezus Christus zullen ongetwijfeld ver van het bed van de lezer lijken, en dat zij hetmoeilijk hadden om hun tijdsgenoten te overtuigen van hun ideeën, dat vinden wij vandaag normaal.De tijd dat een nieuwe manier van denken bestraft werd door de inquisitie mag dan wel voorbij zijn,ook nu nog stuit vernieuwing vaak op tegenstand. Deze keer niet zozeer op maatschappelijk vlak,maar eerder op niveau van het individu. Want terwijl grote bedrijven en overheden hopen geldbesteden aan futuristische topprojecten en O&O, krijgt innovatie telkens te maken met waar elkebeslissing die topdown genomen wordt mee te maken krijgt: protest. He that will not apply new remedies must expect new evils, for time is the greatest innovator (Francis Bacon12)Wanneer werknemers niet betrokken worden bij het beslissingsproces voor een innovatie is ersowieso minder engagement en motivatie om actief bij te dragen aan de veranderingen. Dat bewijsteen onderzoek naar de tevredenheid en motivatie van de Belgische werknemer dat ZebraZoneBenchmark13 voerde in 2008 (Zie bijlage 1 voor grafieken). Relevant voor ons onderzoek is hetdomein ‘Beleid en Verandering’14 dat significant onder de algemene tevredenheidsgraad15 en deNederlandse en Franse cijfers ligt. Toch zou ‘Beleid en Verandering’ een hoge impact hebben op dealgemene tevredenheid van de werknemer. Onderstaande cijfers bewijzen dat heel wat individuentegen verandering – en dus per definitie innovatie – gekant zijn.Er zijn ook enkele opvallende resultaten wanneer we de cijfers volgens enkele belangrijke socio-demografische factoren opdelen. Zo scoren werknemers met een hogere anciënniteit (21 jaar enmeer) opmerkelijk slechter op de indicatoren ‘Beleid en Verandering’ maar ook op‘Veranderingsbereidheid’16. Hoe langer men bij een bedrijf werkt, hoe minder men dus openstaatvoor verandering. Weigerachtig staan tegenover innovatie is dus niet zozeer een generatieprobleem,maar eerder een anciënniteitsprobleem.12 Francis Bacon: Brits wetenschapper, filosoof en politicus. °1561 - *162613 ZebraZone Benchmark is een onderdeel van het innovatiekantoor ZebraZone dat dochteronderneming vande groep Securex is. Ze voeren jaarlijks een groot tevredenheidonderzoek uit bij werknemers in België,Frankrijk en Nederland. (Bron: zebrazone.eu/be)14 ‘Beleid & Verandering’: de mate waarin de werknemer voldoende geïnformeerd, gesteund en begeleid wordtwanneer er een veranderingsproces aan de gang is. Deze Key Performance Indicator (KPI) bundelt factorenzoals toekomst en ondersteuning.15 De algemene tevredenheid in Vlaanderen (tevredenheidindex: 6.99/10) is voor het derde opeenvolgendejaar gestegen in vergelijking met de cijfers van het vorige jaar. In Brussel (6.56/10) en Wallonië (6.63/10) bleefhet cijfer ongeveer hetzelfde.16 ‘Veranderingsbereidheid’: uit zich in de waarneembare bereidheid van werknemers ten aanzien van deinvoering van een verandering in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterendin een inspanning van de werknemer om het veranderingsproces te ondersteunen of te versnellen. De factoreninspraak en actieve bijdrage vallen onder andere onder deze KPI. 26
  • 28. Er is ook een opdeling gemaakt naar sector en daarbij werd een onderscheid gemaakt tussenindustrie, commerciële dienstensector en niet-commerciële dienstensector. Industrie scoort op‘Veranderingsbereidheid’ en ‘Verandering en beleid’ gemiddeld. De niet-commerciële dienstensectorscoort ronduit slecht (hiertoe behoren ook de overheidsinstellingen), terwijl de commerciëledienstensector (hiertoe behoort bijvoorbeeld de horecasector) net heel goed scoort.Ook wanneer men de cijfers opdeelt naar type werknemer komen enkele significante verschillennaar boven. Personen die als statutair ambtenaar tewerkgesteld zijn scoren over de hele lijn slechteren zijn dus minder gemotiveerd (tevredenheidindex: 6.54/10) dan contractuele ambtenaren(6.80/10) en werknemers bij een privébedrijf (6.91/10). Ook bij de indicatoren ‘Verandering enbeleid’ en ‘Veranderingsbereidheid’ vertalen deze cijfers zich naar slechte scores voor statutairbenoemde werknemers bij een overheidsinstelling, wat het stereotiepe beeld van de ambtenarijenkel bevestigt.Er is ten slotte ook nog een duidelijk verschil merkbaar tussen leidinggevende werknemers – diebeter scoren op ‘Veranderingsbereidheid’ en ‘Verandering en Beleid’ – en niet-leidinggevendewerknemers – die slechter scoren.Toch is het in dit geval belangrijk om deze resultaten te nuanceren. De bereidheid om te veranderenbetekent niet dat een bedrijf alle nieuwste trends opvolgt en elke maand met vernieuwingen op demarkt komt. Kleine bedrijfjes hebben daar immers de budgetten niet voor, maar missen vaak ook detijd, energie en kennis. Andere KMO’s voelen zelfs de nood niet om te innoveren omdat ze tevredenzijn met de huidige situatie. In vele gevallen gaat het om een familiebedrijfje dat voldoening scheptuit het persoonlijk contact, kwalitatieve dienstverlening, goede reacties,… en wiens hoofddoelstellingniet winstmaximalisatie en groei is17.Maar innovatie is dus toch nog niet zo vanzelfsprekend als we aanvankelijk dachten. De zogenaamdeinnovators en early adopters18 moeten vaak tegen de stroom ingaan wanneer ze een nieuw –potentieel goed – idee willen lanceren in een bepaalde groep. Zeker als die groep bestaat uitstatutaire ambtenaren in een grote overheidsinstelling die daar al meer dan 20 jaar een niet-leidinggevende positie bekleden, zoals blijkt uit bovenstaand onderzoek…Bedrijven zouden volgens ZebraZone daarom meer moeten investeren in duidelijkere communicatienaar hun werknemers. Bovendien moeten ze hun werknemers ook beter begeleiden wanneerveranderingen – zoals innovatie – plaatsvinden binnen het bedrijf en zal de algemene tevredenheidop die manier stijgen.17 Zie debat ‘innoveren in toerisme’ aan de KUL (02-03-2011).18 Innovators en Early Adopters zijn de eerste twee categorieën van consumenten op Roger’s innovationadoption curve. Dit schema komt later nog aan bod, in het deel over Innovatiemodellen. 27
  • 29. Het innovatiesysteem (ook wel: innovatiedoolhof)Christopher Freeman19 introduceerde samen met Lundvall20 en Nelson21 het concept van hetNational Innovation System. Dit concept beschrijft de stroom van technologie en informatie tussenmensen, bedrijven en instellingen die belangrijk is voor het innovatieproces op nationaal niveau.Innovatie en ontwikkelingen in technologie zouden het resultaat zijn van een complex netwerk vanactoren binnen het systeem, zoals bedrijven, universiteiten en onderzoeksinstellingen.Een innovatiesysteem werd lange tijd gemeten op basis van input (O&O-budget, aantalonderzoekers,…) en output (geregistreerde patenten,…) (OECD 1997) maar het werd steedsduidelijker dat deze indicatoren een indruk geven over de richting en strategie van een bepaald land,maar onvoldoende zijn om een compleet beeld te krijgen van de ‘innovativiteit’ van een land.Daartoe dient het nationale innovatiesysteem. De complexiteit en de onderlinge relaties binnen ditnetwerk begrijpen is niet alleen belangrijk om innovatie te meten, het zou ook het innovatiebeleidten goede komen.Een sluitende definitie van het nationale innovatiesysteem bestaat helaas niet, maar Freeman,Lundvall en Nelson hebben alle drie hun eigen respectievelijke versie: “ .. the network of institutionsin the public and private sectors whose activities and interactions initiate, import, modify and diffusenew technologies.” (Freeman 1987); “ .. the elements and relationships which interact in theproduction, diffusion and use of new, and economically useful, knowledge ... and are either locatedwithin or rooted inside the borders of a nation state.” (Lundvall 1992); “... a set of institutions whoseinteractions determine the innovative performance ... of national firms” (Nelson 1993).Freeman was dus de eerste die een min of meer volwaardige definitie formuleerde, maar het valt opdat de nadruk in zijn versie nog sterk in de technologische sector verankerd was. Lundvall en Nelsonstappen weg van die beperking en houden ruimte vrij voor andere sectoren maar blijven dan weerhangen in het algemene, waardoor de definitie minder sluitend is.In deze uiteenzetting verstaan we onder innovatiesysteem: het geheel van actoren die zich metinnovatie bezighouden, behalve de ondernemingen zelf. Dit kan dus gaan van deoverheidsinstellingen die het innovatiebeleid opstellen over de private innovatiekantoren diebedrijven helpen om creatiever te denken tot de banken die risicokapitaal voorzien voor jonge,innovatieve denkers. Bedrijven worden in bovenstaande definities ook tot het nationaalinnovatiesysteem gerekend, maar in deze bachelorproef vermelden we ze steeds apart.In het innovatiesysteem vinden we verschillende soorten organisaties, bedrijven, instellingen,instrumenten, centra,… terug die allemaal een eigen functie hebben. Wat ze gemeenschappelijkhebben is dat ze allemaal – rechtstreeks of onrechtstreeks – een dienstverlening hebben voorondernemingen die willen innoveren. Vanuit die benadering zullen we een proceswerking kunnenopstellen, maar voor we onze eigen versie van het innovatieproces ontwikkelen, kijken we eerst watde literatuur te zeggen heeft over een innovatieproces.19 Christopher Freeman: Brits econoom aan de universiteit van Sussex. °1921 - *201020 Bengt-Åke Lundvall: Deens econoom en professor aan de universiteit van Aalborg. °194121 Richard R. Nelson: Amerikaanse professor aan de Columbia universiteit. °1930 28
  • 30. Het innovatieprocesOmdat niet elke ondernemer over onbegrensde creativiteit beschikt en omdat niet iederecreatieveling een onderneming kan leiden kunnen we niet zomaar zeggen dat iedereen moetinnoveren. Beginnen aan zo’n proces vergt enkele specifieke eigenschappen die niet iedereen beziten niet altijd aangeleerd kunnen worden. Realistischer zou het dus zijn om te stellen dat innovatieeen proces is, waar iedereen zijn rol in kan spelen. Daarmee wordt bedoeld dat niet iedereenbriljante ideeën moet hebben, maar dat iedereen wel kan bijdragen aan het innovatieproces, vanuitzijn of haar eigen talent.InnovatiemodellenHet innovatieproces is een veelbesproken onderwerp in de literatuur. Vele auteurs hebbenonafhankelijk van elkaar een theorie opgesteld over het verloop van innovatie en de verspreidingervan. Zoals in alle literatuur over innovatie ligt de nadruk ook hier in de meeste gevallen optechnologische innovatie, maar in vele gevallen zijn er overlappingen met diensteninnovatie.Bovendien blijft toerisme een bundeling van verschillende producten, zowel technologisch alsdienstverlenend van aard.Toch mag het begrip innovatieproces volgens Keith Pavitt22 niet te lineair opgevat worden. Hijgebruikt de termen stadia, fasen en stages zo weinig mogelijk in zijn paper ‘The Process ofInnovation’ en stelt dat deze woorden een onrealistische voorstelling van verschillendeinnovatieprocessen suggereren. Er zou geen enkel alomvattend kader bestaan waarin elkinnovatieproces past en dat lijkt ook maar logisch. Innovatie is per definitie iets nieuws waarvoorgeen guidelines zijn. Bestaande richtlijnen of handboeken voor innovatie moeten dan ook met hetgrootste wantrouwen bekeken worden. Realistischer dan een lineaire voorstelling, zou eeninnovatiemodel zijn, met overlappende en onderling verbonden processen.Maar niet elke auteur maakt die kanttekening. Innovatie is een toverwoord en dat weten veleconsultants, goeroes en opportunisten ook. Het internet is gevuld met individuen die allemaalverklaren het enige echte gepaste kader voor innovatie te hebben gevonden. Sommige daarvan zijnongetwijfeld nuttig, andere zijn niet meer dan hocus pocus. In het volgende deel behandelen we demeest relevante en prominente bijdragen uit de (populaire) literatuur over het innovatieproces. Dissecting innovation is all too often like dissecting a frog: We learn a lot but the frog dies. (Paul Valerio 2010)Het lineaire model van innovatieEén van de eerste theoretische innovatiemodellen werd ontwikkeld in het begin van de 20ste eeuw(Godin 2005). Oorspronkelijk bestond het lineaire model uit slechts twee stappen: ‘basisonderzoek’en vervolgens ‘toegepast onderzoek.’ De eerste helft van die eeuw was namelijk een periode vanpure wetenschap. Talloze uitvindingen werden gelanceerd en duizenden patenten aangevraagd.Hoewel de precieze oorsprong van het model niet bekend is, verwijzen vele auteurs in dit verbandnaar Vannevar Bush23.22 Keith Pavitt: Brits academicus in wetenschaps- en technologiebeleid. °1937 - *200223 Vannevar Bush: Amerikaanse ingenieur. °1890 - * 1974. Vooral bekend vanwege zijn politieke rol in hetManhattanproject en als bedenker van de voorloper van het wereldwijde web. 29
  • 31. Het was pas vanaf 1934 dat de stap ‘ontwikkeling’ toegevoegd werd en het standaardmodel totstand kwam. Dit was niet zozeer een vernieuwing dan wel een opsplitsing van de fase ‘toegepastonderzoek’ die te danken was aan de toenemende interesse vanuit de industriële sectoren voorbedrijfsorganisatie. Vele bedrijven hadden al een afdeling die ‘research and development’ heette – indie tijd een supernieuwe en hippe term – maar het werd duidelijk dat deze laboratoria een dubbelefunctie hadden. Enerzijds was er de pure wetenschap, maar anderzijds was er ook het vertalen entransformeren van die wetenschap naar praktische toepassingen voor het bedrijf. Ontwikkelingmoest duidelijker zichtbaar worden in de bedrijfsstructuur en werd dus ook meteen een plaatsjetoegewezen in het innovatiemodel.De jaren ’50 waren gouden tijden voor business schools en economen en ze werden dan ook metveel aanzien bekeken. Economen analyseerden, discussieerden en bekritiseerden alle gekendeinnovatietheorieën en werden het er – na ellenlange debatten – over eens dat het lineaire modelmet drie stappen correct was. Niets nieuws onder de zon dus, maar diezelfde economen voegden inde jaren ’60 wel enkele stappen toe, waardoor het model eindelijk een innovatiemodel werd. Destadia ‘productie’ en ‘verspreiding’ zorgen er namelijk voor dat onderzoek niet alleen uitvindingenvoortbrengt, maar ook innovaties. Recent werd ook marketing door sommige auteurs toegevoegdaan het model, maar marketing hoort strikt gezien niet tot de innovatieactiviteit, tenzij het eeninnovatie in marketing zelf is, natuurlijk… Basic Research  Applied Research  Development  Production  Diffusion (  Marketing )Het lineaire model is een zeer eenvoudig model van innovatie en blijft heel algemeen, waardoor hetals relatief compleet gezien kan worden. Toch wordt innovatie in dit model te veel vereenvoudigd enis het exclusief gericht op industriële innovatie. Innovatie moet volgens het model bovendien altijdvooraf gegaan worden door onderzoek, waaruit blijkbaar spontaan ideeën groeien. Er wordt ook metgeen woord gesproken over de rol van onderwijs en overheid en evaluatie van innovatie moetvolgens het lineaire model ook niet.Schumpeters trilogieJoseph Schumpeter werd al eerder vermeld, en ook op het vlak van innovatiemodellen heeft de maneen bijdrage geleverd. Hij had eveneens een vrij lineaire opvatting en beschreef drie stappen in hetproces. We schreven al eerder dat Schumpeter in zijn onderzoeken naar innovatie de nadruk legdeop O&O. Dat is dan ook de eerste stap in zijn model: uitvinding.De tweede stap in Schumpeters trilogie is innovatie zelf. Daarmee wordt in dit geval bedoeld dat hetonderzoek – door hem benoemd als de uitvinding – uit het labo wordt gehaald en een toepassingkrijgt. Wij noemen het ontwikkeling en productie.Dan, zegt Schumpeter, volgt de verspreiding (diffusion) van de innovatie. Vooral het tempo van dezelaatste stap boeit hem en is volgens hem bepalend voor het commercieel succes of het falen van een‘uitvinding’. Over de verspreiding van innovaties is er echter een veel toonaangevendere auteur… 30
  • 32. De verspreiding van innovatie volgens RogersEverett Rogers is de autoriteit wanneer we het hebben over verspreiding van innovatie. In zijn‘Diffusion of Innovations’ (Rogers 1962) – die trouwens gebaseerd was op maar liefst 508 andereonderzoeken – stelt hij dat de succesvolle verspreiding van een innovatie binnen een bepaaldemaatschappij afhankelijk is van vier factoren: de innovatie zelf, de communicatiekanalen, detijdsdimensie en het sociale systeem waarbinnen het verspreid moet worden.Individuen moeten volgens Rogersvijf belangrijke fasen doorlopen omeen innovatie volledig teaccepteren: kennismaking met deinnovatie, overtuiging van devoordelen, beslissing om deinnovatie aan te nemen,implementatie van de innovatie enbevestiging dat de innovatieinderdaad beter is dan de eerste,zodat men de innovatie zal blijventoepassen.Rogers’ meest bekende bijdrage is echter de adoptiecurve. Daarop beeldt hij vijf klassen van mensenaf op een tijdschaal, ten opzichte van het marktaandeel dat de innovatie verovert. Hij onderscheidtde innovators, de early adopters, de early majority, de late majority en ten slotte de laggards (ziebovenstaande figuur).Keith PavittKeith Pavitt was een Britse academicus en zoals eerder vermeld was hij gekant tegen een te lineairevoorstelling van het innovatieproces. In plaats daarvan stelt hij een concept voor dat bestaat uit drieoverlappende en onderling verbonden processen: de productie van kennis, de transformatie vankennis naar producten, diensten, systemen en processen en het continue terugkoppelen van dezetransformaties naar de noden en vragen van de vrije markt (Pavitt 2003).Onder de productie van kennis verstaat Pavitt: onderwijs, opleiding en bijscholing, het opzetten enbeheren van laboratoria en onderzoeksinstellingen en de verbetering van experimenterings- enmeettechnieken.Maar theorie is niet voldoende om een succesvol bedrijf te runnen. De transformatie van kennis naarproducten, diensten, systemen en processen houdt het zien van kansen en potentieel in, maar ookhet commercialiseren van ideeën en onderzoeken, de link tussen onderwijs en de bedrijfswereld,subsidies van de overheden en netwerking en partnerschappen.Een continu overlappend subproces binnen dit innovatieproces van Keith Pavitt is de terugkoppelingvan de kennis en getransformeerde kennis naar de noden en vraag van de markt. Bedrijven moetendus niet alleen technische kennis over nieuwe producten verzamelen, maar ook informatie over demarkt en de consumenten van de markt. Op die manier kan niet alleen een zorgvuldige focus gelegdworden in de opbouw van kennis, maar ook wat betreft de transformatie naar producten en dienstenmoet het bedrijf constant op de hoogte zijn van de voorkeuren van de vragende partij. 31
  • 33. Dit concept van het innovatieproces benadert de realiteit maar is op vele vlakken te algemeen.Bovendien is de theorie die verder uitgewerkt wordt in de paper ‘The Process of Innovation’ enkelvan toepassing op grote bedrijven en wordt weinig rekening gehouden met overheidsinstellingen ofKMO’s. Over die laatste heeft Pavitt enkel het volgende te zeggen: “The processes of innovation insmall and medium sized enterprises differ considerably from those of large firms…”Daar voegt Rothwell24 het volgende aan toe. Hoewel KMO’s een aantal belangrijke voordelengenieten ten opzichte van hun grotere marktgenoten (b.v.: sneller reageren op bedreigingen, meerefficiënte interne communicatie, interactiever management), leiden ze ook onder een aantalmateriële nadelen (risico’s spreiden over verschillende opdrachten, moeilijker buitenlandse marktenaansnijden, problemen met lange termijnfinanciering van O&O). Het belangrijkste nadeel dat KMO’shebben is echter het onvermogen om een geschikt netwerk op te bouwen met contacten in kennis-en onderzoeksinstellingen waar men technische expertise en advies kan verlenen (Rothwell &Dodgson 2007).Jeffrey BaumgartnerBaumgartner is een goeroe in de e-commerce en werkte ook al voor de EU rond dit thema, maarondanks zijn reputatie die vooral online geldt, bespreken we hem hier toch. Hij is geen academicusvan opleiding maar schreef enkele boeken over innovatie in een bedrijfsmilieu, waardoor zijn modelde theorie overstijgt en ook enkele praktische stappen aan het innovatieproces toegevoegdworden25.Het begint met (1) een probleem. Een bedrijf of organisatie heeft altijd wel een probleem. Zo kunnende winsten altijd hoger, is meer productiviteit een eeuwige doelstelling en kan de concurrentie eenstap voorblijven eveneens als een constante uitdaging beschouwd worden. Ook een bepaaldedoelstelling van het bedrijf kan het vertrekpunt zijn van een innovatie, wanneer die doelstelling nogniet behaald is. Een tweede stap in het proces is het omzetten van dat probleem in een concreteuitdaging (2): een korte, heldere vraagstelling of oproep. Het is volgens Baumgartner belangrijk ommeteen duidelijk te stellen wat nu het probleem is dat opgelost moet worden, om in latere stadiaeen massa aan ideeën voor oplossingen te kunnen sturen naar enkele goede ideeën.De uitdaging die gevormd wordt door het probleem moet gecommuniceerd worden (3) aan collega’s,zakenpartners, klanten en zelfs aan het grote publiek. Daarna gaat Baumgartner over tot deideeëngeneratie (4). Dat kan in de vorm zijn van een brainstorming, ideesoftware of allerlei anderetechnieken. Een team zou meer ideeën kunnen genereren dan individuen. Een idee is volgensBaumgartner waardeloos als het niet geïmplementeerd kan worden in de bedrijfsactiviteiten.De ideeën worden gebundeld en geëvalueerd waarna de beste geselecteerd worden (5). Het isbelangrijk om hier nuchtere en rationele mensen als evaluators te gebruiken. Zij zullen de neiginghebben om overdreven negatief te reageren, maar daarom moet er – wanneer ze een ideeafschieten – ook gevraagd worden of er een oplossing bestaat om het idee wel te doen werken.Daarna is het tijd om de ideeën te ontwikkelen en op haalbaarheid te testen (6). Het is belangrijk ombij revolutionaire ideeën ook een prototype te maken, omdat ze dan makkelijker verkocht zullen24 Roy R. Rothwell: Britse socioloog aan de Universiteit van Sussex. °1941 - *200325 Bron: jpb.com/creative/innovationprocess.php 32
  • 34. worden aan managers en uitvoerders. Dan pas kunnen de ideeën uitgewerkt worden tot eeninnovatie en kan de effectieve uitvoering (7) beginnen.Hoewel dit innovatieproces zeker enkele belangrijke stappen behandelt, is het verre van compleet.Bovendien beweert Baumgartner dat alle innovatie vertrekt uit een probleem waarmee een bedrijfte maken heeft, terwijl een spontaan idee of primair onderzoek evengoed aanleiding kunnen geventot innovatie in de bedrijfswereld.De meest relevante en vernieuwende stappen in Baumgartners innovatieproces26 zijn deideeëngeneratie en de haalbaarheidstest. Belangrijke ontbrekende fases zijn kennis opbouwen,innovatieaudit uitvoeren, netwerking en partnerschappen aangaan, subsidies of financieringopzoeken en evaluatie van de innovatie.Een eigen innovatiemodelRekeninghoudend met alles wat voorafging, maar ook met wat nog komen moet, heb ik in allebescheidenheid een poging gedaan om een eigen innovatiemodel op te stellen. Het bestaat uit eenaantal ‘modules’ die opgesteld zijn op basis van de dienstverlening die aan een bedrijf geleverd kanworden. Dit is een overzicht van hoe ik de modules zou ordenen, indien dat nodig zou zijn. Kennis Informeren & Idee Sensibiliseren Beleid Innovatieaudit Advies & Begeleiding Financiering Ideebescherming Commercialisering & Haalbaarheidsstudie Netwerking Innovatiedoorvoering EvaluatieDit modulemodel is ontstaan vanuit een internetscan die ik in het kader van mijn stage uitvoerde, omop korte termijn veel te weten te komen over het innovatiesysteem. Mijn stagesupervisor had devoorbije zes maanden al heel wat informatie verzameld over organisaties, bedrijven,overheidsinstellingen, vzw’s,… die allemaal bezig zijn met innovatie. Het was mijn taak om zeallemaal eens uit te pluizen, te weten te komen wat hun rol binnen het systeem is en welke steun zijaan toeristische ondernemers kunnen leveren.26 Vele private innovatiekantoren beweren hun eigen model opgebouwd te hebben, maar zijn eigenlijk nietsmeer dan een manier om tot enkele goede ideeën te komen of om ideeën te selecteren. Daarom beperken weons in deze uiteenzetting tot Jeffrey Baumgartners innovatieproces, en nodigen we de lezer die geïnteresseerdis in andere soortgelijke modellen uit voor een snelle zoekactie op het internet. 33
  • 35. Tijdens deze doorlichting werd al snel duidelijk dat verschillende organisaties soortgelijke dienstenaanbieden en dat er andere instellingen zijn die een dienst aanbieden die niemand anders aanbiedt.Op deze manier tekenden zich een aantal domeinen af, die ik modules genoemd heb. Je zou duskunnen zeggen dat dit model een gebruikersgeoriënteerde voorstelling is van de steun voorinnoverende ondernemers in Vlaanderen.We zullen nu elk van deze modules behandelen om duidelijk te maken welke diensten onder welkemodule thuishoren en welke rol ze spelen voor de innovatieactiviteiten van ondernemers. Eensuccesvolle innovatie hoeft echter niet noodzakelijk al deze modules doorlopen te hebben en alhelemaal niet in deze exacte volgorde. Sommige modules zijn bovendien overkoepelend, anderelopen soms parallel.Module 1: KennisHet bleek al uit de vele definities van innovatie en het innovatiesysteem: de kennisstroom isonlosmakelijk verbonden aan innovatie. Niet alleen innovatiekennis – hoewel dat een hele disciplineop zich is – maar vooral gedeelde, vakspecifieke kennis die leidt tot verder onderzoek, waarvan deresultaten opnieuw gedeeld worden onder alle spelers die er belang bij kunnen hebben. Het belangvan de opbouw, verzameling en verdeling van kennis en informatie geldt zeker ook voor het toerismeen bij uitbreiding de dienstensector.De kennisstroom is misschien wel het moeilijkst in beeld te brengen omdat deze niet alleen officieelvia klassieke onderwijskanalen en kenniscentra gebeurt. Kennis kan namelijk ook – en misschien welvooral – mondeling gevaloriseerd worden. Inter-persoonlijke relaties spelen dus ook een grote rol inde verspreiding van kennis. Data is the new oil… (Ben Reason and Jeremy Walker27)Toeristische vakkennis wordt op allerlei niveaus opgebouwd en verzameld: op regionaal niveau(regionale toeristische overheden), op academisch niveau (STeR28) op gewestelijk niveau (ToerismeVlaanderen), Europees niveau (Europese Commissie) en zelfs op supranationaal niveau (WorldTourism Council, World Tourism Organisation,…).Buiten deze politiek verankerde instellingen, speelt het onderwijs een grote rol in de verspreidingvan kennis – en in sommige gevallen ook bij de opbouw ervan. Er zal getracht worden om ook dieinstellingen aan bod te laten komen in deze bachelorproef – vanwege het belang van dekennisstroom – maar aangezien onze aandacht in de eerste plek naar de ondernemingen gaat, konhelaas geen diepgaand onderzoek gepleegd worden naar de rol van onderwijs en kennisopbouw inhet toeristisch innovatieproces. Dit thema zou een hele bachelorproef op zich kunnen zijn, en hetloont dan ook zeker de moeite om dit thema verder te verkennen in toekomstig onderzoek. Helaaswas in deze bachelorproef geen tijd om dieper in te gaan op dit specifieke facet van hetinnovatieproces.27 Bron: livework.co.uk/articles/data-is-the-new-oil-part-1-business-information28 Steunpunt voor buitenlands beleid, Toerisme en Recreatie. 34
  • 36. Module 2: BeleidEen degelijk beleid – in eender welk vakgebied – moet aan twee voorwaarden voldoen. Ten eerstemoet er een volledig wettelijk kader bestaan waarbinnen steeds kansen bestaan voor constructieve,andere concepten. Ten tweede moet er ook visie zijn, wat betekent dat er duidelijke keuzes moetenworden (durven) gemaakt door een leider die werkelijke macht heeft. Dit betekent niet dat allebeslissingen topdown genomen moeten worden – een beslissingsproces is het best wanneertopdown en bottom-up gecombineerd worden – maar wel zodat er iemand verantwoordelijkheiddraagt voor de keuzes die genomen worden en dat de beslissingen toegepast worden in de helesector.Wanneer in deze uiteenzetting over beleid gesproken wordt, dan hebben we het vooral over deoverheidsinstellingen die met innovatie bezig zijn. Deze overheidsinstellingen worden beïnvloed doorde politiek die – we leven tenslotte in een democratie – een grillig karakter heeft. Omwille van degevolgen van deze veranderlijke aard voor een strategisch beleid, gaat beleid in deze bachelorproefdus vooral om regels en richtlijnen, die per slot van rekening toch iets stabieler zijn. Maar beleid gaatook over instrumenten, aangezien zij de visie van de politiek omzetten in de praktijk. Dezeinstrumenten, in combinatie met de meer permanente regels en richtlijnen vullen samen deregisserende rol van de overheid in en zullen dus het beleid weerspiegelen.Wanneer we het over een toeristisch innovatiebeleid hebben wordt vooral de rol van hetdepartement Internationaal Vlaanderen en het agentschap Toerisme Vlaanderen bedoeld. Recentwerd een nieuw beleid uitgetekend door de Vlaamse minister van Toerisme29, die een nieuwe winddoor het agentschap Toerisme Vlaanderen zou moeten blazen30 en nu zoekt men dus ook naar eenspecifiek innovatiebeleid.Module 3: Informeren & SensibiliserenInformeren houdt in dat bedrijven op proactieve manier geïnformeerd worden over hetinnovatiesysteem en al haar mogelijkheden. Het houdt ook in dat de kennis over innoveren –opnieuw proactief – aan de ondernemer aangereikt wordt, zodat hij of zij weet welke instrumententer zijner beschikking staan. Dat wil zeggen dat ook de manier waarop het best aan innovatie gedaanwordt, uitgelegd wordt aan de ondernemer, zonder dat hij daar zelf om moet vragen.Sensibiliseren betekent in deze context: ondernemers tonen welke voordelen innovatie kan hebben.In de eerste plek natuurlijk voor het zakencijfer, maar ook bijkomstige voordelen zoals motivatie enimagoversterking. Deze sensibilisering gebeurt natuurlijk wel al impliciet door het informeren, maarhier is het persuasieve aspect wel het expliciete uitgangspunt. Men wil de ondernemer overtuigendat innovatie een vast onderdeel van de bedrijfsactiviteiten moet worden en dat het loont om erin teinvesteren. Men wil hem of haar ten slotte ook overtuigen om gebruik te maken van desteunmiddelen voor innovatie en om de beschikbare instrumenten en begeleiding op te zoekenwanneer hij of zij daar nood aan heeft.29 Bevoegde minister voor Toerisme in Vlaanderen anno 2011: Geert Bourgeois (N-VA), Viceminister-presidentvan de Vlaamse regering en Vlaams minister van Bestuurszaken, Binnenlands Bestuur, Toerisme, Inburgeringen Vlaamse Rand.30 In 2009 werd besloten dat het agentschap Toerisme Vlaanderen geherstructureerd zou worden. Met debenoeming van Peter de Wilde als Administrateur-Generaal werd ‘Het Nieuwe Toerisme Vlaanderen’ in ganggezet. Nieuw was ook de oprichting van de afdeling ‘Kennis en Innovatie’, waar ik stage liep. 35
  • 37. Hoewel informeren en sensibiliseren in de kern twee verschillende activiteiten zijn, gebeurt deuitvoering ervan in de praktijk wel vaak door dezelfde instellingen. Daarom zetten we ze samen indeze module.Module 4: InnovatieauditDeze module houdt een zeer specifieke dienst in, die een bepaalde dienstverlener kan bieden aan deondernemer. Een innovatieaudit is een scan, een stand van zaken, een analyse van hoe innovatiefeen bedrijf al is, nog voor ze aan een specifiek innovatietraject beginnen. Daarbij wordt het bedrijfdoorgaans getoetst aan een aantal trends die zich op enkele duidelijk afgelijnde bedrijfsdomeinenvoordoen. Op basis van de resultaten wordt een auditrapport opgesteld.Deze innovatieaudit kan op elk moment in de levenscyclus van een bedrijf uitgevoerd worden, maarzich voorbereiden op een innovatieproces en het maximum aan zelfkennis verzamelen blijftnatuurlijk wel de bedoeling van de audit voor de ondernemer. Op die manier heeft de innovatie ookde grootst mogelijke kans op succes.Hoewel een innovatieaudit zeer nuttig kan zijn, moeten we echter het belang ervan nietoverschatten. Een audit zal voor bepaalde ondernemers die geen ervaring met innovatie hebben eenmeerwaarde betekenen. Een bedrijf is bovendien niet altijd in zijn geheel innovatief en ook hier kaneen audit helpen om een bepaalde afdeling vooruit te helpen. Toch kan innovatie in vele anderegevallen organisch zijn en door het te proberen kanaliseren in structurele instrumenten als deze,doen we daar misschien afbreuk aan. Een innovatieaudit kan dus een zekere meerwaarde hebben,maar is helemaal niet noodzakelijk voor succes.Module 5: IdeeZoals gezegd in de vorige module, moet innovatie organisch zijn. Aan de basis van heel watvernieuwingen ligt immers een origineel idee. Of het nu een goed of een slecht idee was en of hetidee het aanvankelijke probleem oploste, dat laten we hier in het midden. Vele revolutionaireuitvindingen of ontdekkingen gebeurden tenslotte per vergissing, maar aan de basis van minstensevenveel innovaties liggen creatieve ideeën. En ideeën kunnen op twee manieren tot stand komen.Enerzijds ontstaan ideeën vaak spontaan en door creativiteit. Het is moeilijk om creativiteit teverplichten of te forceren en dat mag ook zeker niet de bedoeling zijn, maar wat de overheid wel kandoen is een klimaat creëren waarin creativiteit alle kansen krijgt en proberen om creativiteit op tepikken en te ontwikkelen tot commerciële ideeën. Het valt op dat vele goede toeristische ideeën nietuit de toeristische wereld komen, maar uit een totaal andere discipline. De dienst die in deze moduleaangeboden wordt, beperkt zich doorgaans tot technieken om nieuwe of betere ideeën te verzinnen,brainstormsessies, inspiratiemomenten,… Vaak gaat het hier om private innovatiekantoren, maar erzijn ook enkele overheidsinstellingen die creativiteit stimuleren via enkele tools of technieken.Anderzijds kunnen ideeën (en hun toepassingen) ook ontstaan door onderzoek. Dit onderzoek kan inuniversiteiten gevoerd worden, maar ook in onafhankelijke en publieke onderzoekscentra en in debedrijven zelf. Deze instellingen kunnen samenwerken met bedrijven om basisonderzoek om tezetten in toegepast onderzoek en vervolgens te ontwikkelen tot concrete diensten, producten enconcepten. 36
  • 38. Module 6: Advies & BegeleidingOndernemingen – en zeker KMO’s – hebben meestal niet de expertise in huis om van innovatie eenvaste schakel in hun bedrijfswerking te maken en daarom is externe begeleiding nodig. Dezebegeleider kan eigen ervaring of praktische kennis van het innovatiesysteem inschakelen om hetinnovatieproces van de onderneming in gang te zetten.In sommige gevallen gaat het om specifieke vragen waarmee de ondernemer geconfronteerd wordt,en die beantwoord worden door de dienstverlener. Deze biedt dan snelle en duidelijke antwoordenin de vorm van een eerstelijnsadvies.In andere gevallen gaat het om het opstellen van een strategisch plan. De dienstverlener – somsdezelfde als de uitvoerder van de innovatieaudit – helpt een ondernemer om een strategie teontwikkelen die het bedrijf op een aantal geselecteerde domeinen innovatiever moet maken.Advies en Begeleiding kan ook duiden op een peterschap of meterschap, waarbij de ondernemeronder de hoede van een grotere, meer ervaren sectorgenoot genomen wordt en gedurende eeninnovatie- of groeiproces begeleid wordt dankzij de jarenlange ervaring en het uitgebreidesectornetwerk van de peter of meter.Module 7: IdeebeschermingHet beschermen van ideeën is niet alleen minder vanzelfsprekend, maar ook gewoon minderbelangrijk voor diensteninnovatie. Het zijn vooral technologische innovaties die aanspraak kunnenmaken op een patent of een octrooi. Toch kan in deze module begeleiding nodig zijn, aangezienoctrooien en patenten aanvragen een ingewikkelde procedure blijkt te zijn. Binnen het toerisme zijnbovendien ook heel wat innovaties technisch of technologisch van aard.Module 8: Commercialisering & HaalbaarheidDeze module kan ruim ingevuld worden en leunt aan bij ‘Module 6: Advies en Begeleiding’, maar dehoofdzaken zijn de ontwikkeling van het idee tot een verkoopbaar product en de link met hetonderwijs – zodat kennis en ideeën die daar ontstaan ook een commercieel nut krijgen.Commercialisering is het ontwikkelen van een goed idee, tot een verkoopbaar product. Dit is deelslaboratoriumwerk en deels strategische visie, maar niet elk bedrijf kan dit zomaar op zichzelf doen.Daarom kan begeleiding in deze module ook van pas komen.De haalbaarheidsstudie is verschillend van de commercialisering om die reden dat haalbaarheid omeen soort businessplan gaat. Het gaat niet meer enkel om ontwikkeling, maar ook om alles watdaarbij hoort: marketing, distributie, prijsbeleid,… Het bedrijf dat de innovatie doorvoert moet opvoorhand (laten) onderzoeken of het wel degelijk een meerwaarde betekent voor de zakencijfers ofde efficiëntie. Ook voor het toekennen van subsidies is de correcte uitvoering van eenhaalbaarheidsstudie essentieel.Vooral private innovatiekantoren zijn doorgaans sterk aanwezig in deze module. Zij adviseren hunklanten maar al te graag over de manieren waarop goede ideeën in goede producten kunnen wordenomgezet – zij het met wisselende doelstellingen. 37
  • 39. Module 9: NetwerkingSommige onderzoekers zijn van mening dat innovatie altijd samenwerken betekent. Of het nu gaatom de uitwisseling van kennis, ervaringen, ideeën of een peterschapsverband of de effectievestroom van technologische kennis en de uitwisseling van expertise… Op deze manieren kwamenreeds enkele van de meest succesvolle projecten tot stand. Het spreekt dan ook voor zich datnetwerking – en dus het zoeken naar partners om mee samen te werken – een belangrijke module inhet innovatieproces is.De praktische invulling van netwerking kan op verschillende niveaus plaatsvinden en lijkt een beetjeop een liefdesrelatie. Enerzijds zijn er de conferenties, infomomenten, opleidingen,… waarop fysiekenetwerking kan plaatsvinden. Ondernemers nemen zelf het initiatief en merken meteen of deverstandhouding tussen hen klikt of op een flop zal uitdraaien. Ook in de privésfeer worden de meestcreatieve samenwerkingsverbanden gesloten, tussen vrienden en familie.Er is echter ook nog een heel andere manier om te netwerken, en wel via tussenpersonen – zoals erook matchmaking bureaus voor eenzame zielen bestaan. Gespecialiseerde organisaties kunnen aande hand van uitgebreide databases een match zoeken wanneer een bedrijf op zoek is naar eenbepaalde technologie of expertise. Het systeem zoekt de meest geschikte partner en brengt hensamen op – letterlijk – matchmaking evenementen.Hoe dan ook is dit een module die veel overlapt met andere modules en eigenlijk gedurende het heleinnovatieproces kan plaatsvinden. Vooral met ‘Module 1: Kennis’ bestaan er veel overlappingen en indat opzicht is het belangrijk om de term lerende netwerken te vermelden. Deze term duidt op deverzamelde kennisopbouw die plaatsvindt gedurende de samenwerking tussen een bedrijf en zijnpartners (bedrijven en kennisinstellingen).Module 10: Financiële steunIn deze module komt alles wat met subsidies en financiering te maken heeft aan bod. Dat gaat van degidsende steun die een bepaalde dienstverlener kan bieden in de zoektocht naar een evenwichtigefinanciering, over de effectieve subsidiewerking van bepaalde overheidsinstellingen, tot het verlenenvan risicokapitaal door banken en andere investeerders.Het kluwen van het innovatiesysteem is sowieso al moeilijk te ontwarren, maar wanneer we het overfinanciële steun hebben is het extra ingewikkeld. Daarom kan de ondernemer wel een handjegeholpen worden om zijn weg te vinden in dit doolhof. Het is ook belangrijk om als ondernemer eencorrect evenwicht te vinden tussen eigen kapitaal en vreemd kapitaal. Ook hierbij kunnen bepaaldespelers uit het innovatiesysteem helpen, in de vorm van begeleiding en advies.Subsidies zijn er in overvloed, maar komen de juiste centen tot bij de juiste doelgroep? Wat is dan dewerkelijke steun? Subsidie is namelijk een volks toverwoord, maar vaak hangen er strengevoorwaarden aan vast en is de aanvraag van een subsidie zo’n bureaucratische aangelegenheid, datkleine ondernemers er geen tijd en energie voor hebben en dus ook de moeite niet nemen om eraante beginnen. Deze administratieve vervreemding heeft nefaste gevolgen en is dan ook een bekendedrempel voor innovatie. 38
  • 40. Risicokapitaal31 is een vaak genegeerde vorm van financiering. Ook vanuit de overheid wordt nog teweinig naar dit alternatief voor subsidies gekeken. Maar al te vaak wordt er met geld gestrooidzonder dat er achteraf gecontroleerd wordt of het goed geïnvesteerd, dan wel verspild geld is.Risicokapitaal kan hier soelaas bieden. De markt voor risicokapitaal is gewoonlijk opgedeeld in drieverschillende soorten investeringen. Deze opdeling is gemaakt op basis van de levensfase waarin hetsteunzoekende bedrijf verkeert. We bespreken de drie soorten hier kort:Een beginnende ondernemer – of starter – die een plekje wil verwerven binnen de markt van zijnbepaalde sector, heeft nood aan startkapitaal. De markt voor startkapitaal is doorgaans gedomineerddoor nationale of regionale, maar vooral publieke fondsen. Behalve de uitzonderlijke ‘angel investor’is er weinig privékapitaal aanwezig in deze fase van een bedrijf.Groeikapitaal is nodig wanneer een bedrijf dat verkeerd in de vroege ontwikkelingsfase of een lateregroeifase een nieuwe markt wil aanboren of een nieuw product wil ontwikkelen. In deze levensfasekunnen bedrijven rekenen op kapitaal van zowel publieke fondsen als privéfondsen. Deze laatstekunnen variëren in schaal en grootte, maar ze zijn gewoonlijk sectorgeoriënteerd.Ten slotte zijn er ook nog fondsen die zich specialiseren in rijpere bedrijven die in een laterelevensfase verkeren. De investeerders kopen in die fase een meerderheid van het bedrijf – zij het viaeigendom of aandelen – en krijgen zo de controle over een bedrijf. Deze markt is van minder belangvoor innovatie en vernieuwing dus wordt, wanneer het gaat over risicokapitaal, in dezebachelorproef vooral startkapitaal en groeikapitaal behandeld.Module 11: InnovatiedoorvoeringDit is de uitwerking van de innovatie, de introductie ervan bij de relevante adoptiegroep en deeventuele verspreiding in de markt. Ook de eventuele begeleiding die organisaties kunnen leverentijdens de effectieve uitvoering van innovatie hoort in deze module thuis. Toch zijn het vooral deondernemingen die dit zelf moeten doen en leggen we hier dus minder focus dan op de anderemodules.Module 12: EvaluatieWe spraken eerder al over het meten van innovatie en hoewel we het toen vooral over macro-economische evaluatie hadden, gelden hier dezelfde beperkingen. Er bestaat nog geen enkeleeenvoudige, objectieve en correcte evaluatie van innovatie op individueel niveau en al helemaal nietvoor de specifieke toeristische sector.31 Risicokapitaal: Wanneer een veelbelovend project op zoek gaat naar financiering is het niet altijdvanzelfsprekend dat banken leningen verstrekken aan deze projecten. Vaak gaat het immers om jongeondernemers of risicovolle investeringen. Daarom zijn er bepaalde fondsen die gespecialiseerd zijn inrisicokapitaal. Deze fondsen lenen tegen aangepaste voorwaarden geld aan veelbelovende – maar risicovolle –projecten in de hoop er later de vruchten van te kunnen plukken. Typisch voor dit deel van definancieringsmarkt zijn de overheidsfondsen die lage rentevoeten aanrekenen, maar er zijn ook heel watprivate investeerders actief in de markt van het risicokapitaal. 39
  • 41. DiensteninnovatieHet werd al enkele keren aangehaald: bij innovatie wordt al snel gedacht aan technologischehoogstandjes en hypermoderne laboratoria. De meest revolutionaire en duidelijkste innovatieswaren dan ook technologisch of industrieel van aard. Ook historisch gezien zijn dit de gebiedenwaarop het snelst en het meest geïnnoveerd werd en dit wordt nog steeds weerspiegeld in hethuidige innovatiesysteem. Toch is er nog een andere vorm die altijd vergeten wordt:diensteninnovatie. Waarom wordt deze altijd genegeerd?Één van de redenen werd al gegeven: het is een weinig tastbaar vakgebied, waarvan weinig gegevensbekend zijn omdat diensteninnovatie ook zo moeilijk te meten is. Er is ook een historische reden…Een lange weg32De modellen die we eerder bespraken zijn stuk voor stuk ontwikkeld vanuit een technologischstandpunt. Vele van bovenstaande boeken en papers werden dan ook geschreven in de nasleep vande tweede industriële revolutie, toen de mogelijkheden van de nieuwverworven elektriciteitonbeperkt leken. Treinen, aardolie, staal, motoren,… Het aantal uitvindingen steeg exponentieel endat betekende dat er niet alleen veel meer onderzoek gevoerd werd naar innovatie entechnologische verandering, maar ook dat deze onderzoeken een zeer industriële invalshoek hadden.Tot eind de jaren ‘70 was er weinig of geen aandacht voor diensteninnovatie omdat men het concepttoen enkel associeerde met technologische vooruitgang voor machines, materiaal en de processenom deze te maken. Low-Tech sectoren en de dienstensector werden eerder aanzien als adopters ofinnovation dan als innovator. In het beste geval waren dienstverlenende bedrijven een instrument inde verspreiding van de ‘echte’ innovatoren uit de industriële sector of waren het bedrijven dieideeën imiteerden en toepasten binnen hun respectievelijke sector. In het slechtste geval werden zebeschouwd als trage, passieve elementen binnen de economie die niet voor innovatie vatbaar warenen ‘achterbleven’ (Miles 1993).Het was pas in het begin van de jaren ’80 dat de dienstensector een belangrijker deel van deeconomie werd en dat economen ook onderzoek begonnen te verrichten naar dit deel van deeconomie. Dat onderzoek werd echter verricht met de methodes en inzichten die gebruikt waren ominnovatie in technologie te onderzoeken en dus stond O&O centraal.In de jaren ’90 begon men diensteninnovatie dan toch als iets apart te beschouwen. Lundvallbenadrukte eerder al het belang van enkele bepaalde diensten zoals onderwijs en opleidingen, maarsamen met de derde industriële (of digitale) revolutie kwam ook het inzicht dat dienstverlening eenvolwaardig deel van de economie is. Het wereldwijde web is bovendien al even tastbaar als dedienstensector en is er dikwijls nauw mee verbonden. Men focuste in deze periode in deonderzoeken naar innovatie op hoe diensten verschillen ten opzichte van de technologische sector.Vandaag wil men echter innovatie in z’n geheel onderzoeken, en aanvaarden onderzoekers datinnovatie belangrijk is in zowel de industriële als de niet-industriële sectoren.Hoewel de interesse voor diensteninnovatie duidelijk toeneemt is het nog steeds gissen naar hetaandeel van de dienstensector in de innovatie. Innovatie wordt nog te veel gemeten met32 Bron: Innovation in Services, Department of Trade and Industry, 2007 40
  • 42. technologische indicatoren. Vele van de innovaties in de dienstensector zijn echter helemaal nietgerelateerd aan O&O en ontsnappen zo aan het totaalcijfer (OECD 1999).Diensten zijn anders‘A service is any activity or benefit that one party can offer another, which is essentially intangibleand does not result in the ownership of anything.’ Dit is hoe Baker33 diensten definieert. Hij voegtdaar echter wel meteen aan toe dat er zo goed als geen enkele pure dienst en geen enkel puur goedbestaat. Elk product is het resultaat van een mix van diensten en goederen. Zo bestaat de dienst vaneten in een restaurant uit de service en het eten en betaal je bij hout niet alleen voor het hout zelf,maar ook voor transport van het bos naar de verwerkingsplaats (Baker 2002).Het toerisme is sowiesoal een bundeling van producten, dus kunnen we ervan uitgaan gaan dat we ook hier te makenhebben met zowel een dienstverlenend aspect als een technisch aspect. Aangezien de technischekant van het verhaal goed vertegenwoordigd is, kan het nuttig zijn om ook de dienstensector eensonder de loep te nemen en te kijken wat er nu zo verschillend is aan die tertiaire sector. Services can be bought and can be sold, but they cannot be dropped on one’s foot. (The Economist, 12 oktober 1985)Een dienstenproduct heeft 4 karakteristieke eigenschappen die vaak vernoemd worden (Lovelock &Wirtz 2006). Ze zijn ontastbaar, wat verwijst naar de afwezigheid van een fysieke drager. De dienst isook onafscheidelijk, waarmee bedoeld wordt dat er in de regel sprake is van gelijktijdige productieen consumptie. Diensten kunnen bovendien niet opgeslagen of gestockeerd worden, dus zijn ze ookvergankelijk en bijgevolg heel heterogeen. Zelfs gestroomlijnde processen zijn bij elke uitvoering eenbeetje anders (Tiri et al. 2010).Ian Miles is een autoriteit op gebied van diensteninnovatie. Hij werkte aan de universiteit van Sussexen geeft nu les aan de universiteit van Manchester. Zijn interesse ligt vooral bij de dienstensector alsbron en als gebruiker van innovatie en hij is dan ook de uitgelezen onderzoeker om te citeren in diteindwerk. In bijlage 2 heeft Miles de eigenschappen die typisch zijn voor diensten endienstverlenende bedrijven opgesomd (Miles 2000). Wat toerisme betreft zijn volgende van dezeeigenschappen het meest relevant:Dienstverlenende bedrijven zijn doorgaans overheidsinstellingen en KMO’s. Grote schaalbedrijvenzijn er niet echt. In het toerisme gaat deze eigenschap natuurlijk maar deels op. Vooral in hetuitgaand toerisme vormen de grote hotelketens en touroperators de uitzondering. Wat inkomendtoerisme in Vlaanderen betreft klopt de eigenschap wel, omdat dat grotendeels KMO’s (horeca,materiaalverhuur,…), vzw’s (bezienswaardigheden, toeristische diensten, gidsenverenigingen,…) enoverheidsinstanties (Toerisme Vlaanderen, departement Internationaal Vlaanderen,…) zijn.Een andere eigenschap van een diensteneconomie die voor het toerisme van toepassing kan zijn, ishet feit dat de producten zeer kennisgedreven zijn en daarom moeilijk te beschermen zijn – vanwegehun immateriële karakter. In het toerisme geldt dat ook. Het kopiëren van toeristische formules,producten of ideeën gebeurt dagelijks en dat is in feite niet eens zo erg. Op die manier wordt dereputatie van onze bestemming alleen maar gevoed. En reputatie betekent in toerisme alles, want33 Michael J. Baker: professor aan het departement Marketing van de Universiteit van Strathclyde. °1935 41
  • 43. de marketing is zeer moeilijk te voeren omdat we ons product niet op voorhand kunnen laten zienaan de toerist.Ten slotte draait het toeristisch product helemaal rond de consument. Niet alleen is hij actiefbetrokken bij de uitvoering, hij wordt ook verwacht om een bijdrage te leveren aan het vormgevenvan de dienst voor de consumptie plaatsvindt.Diensteninnovatie is andersFreeman zegt dat diensteninnovatie enkel organisatorisch van aard zou kunnen zijn en dat elkeandere innovatie binnen de dienstensector nauw verbonden zou zijn aan technologie. De nuance dieBaker maakt lijkt realistischer: elk product is een mix van technologie en diensten. Ookdiensteninnovatie zal dus altijd wel een technische of technologische ondersteuning vragen, maardat hoeft zeker niet het zwaartepunt te zijn van de innovatie.Ian Miles en andere onderzoekers wijzen op enkele verschillen tussen innovatie in dienstverlenendebedrijven en in producerende bedrijven. Zo zegt Miles (2008) dat innovatie in producerendebedrijven opgenomen is in de bedrijfsstructuur via de afdeling Research & Development (R&D) eningenieursafdelingen. Slechts een klein aantal dienstverlenende bedrijven is ook op die maniergeorganiseerd.Een ander opmerkelijk verschil komt van Arundel et al (2007). Zij merken op dat innovatiebudgettenkleiner zijn bij dienstverlenende bedrijven dan bij producerende bedrijven maar bewijzen ook datdiensteninnovatie minder kost. Ze bemerken ook dat patenteren een zeer weinig gebruikte vorm vanbescherming van intellectuele eigendom is en dat handelsmerken en ontwerprechten frequentergebruikt worden.Tether (2005) maakt een onderscheid tussen ‘harde’ en ‘zachte’ bronnen van innovatie. De hardebronnen – technologische vernieuwing, kennisopbouw,… - vinden vooral plaats in producerendebedrijven, terwijl de zachte bronnen – samenwerking tussen bedrijven, klantenrelaties – vooral indienstverlenende bedrijven voorkomen.Met deze specifieke eigenschappen in het achterhoofd, is er volgens Pires, Sarkar en Carvalho (2008)geen enkele reden waarom er minder innovatie zou zijn in de dienstensector. Hoewel producerendebedrijven natuurlijk meer focussen op interne O&O, pionieren, procesinnovatie enmachinevernieuwing, focussen dienstverlenende bedrijven gewoon op samenwerking voor O&O,opleidingen en productinnovatie (het product is in dit geval natuurlijk wel een dienst).Veel verschillen dus, ook tussen bedrijven in dezelfde sector –een vaste innovatieformule bestaatimmers niet – maar geen enkele reden om aan te nemen dat er in de dienstensector mindergeïnnoveerd zou worden dan in de technologische en industriële sectoren.Nu we weten wat innovatie is, hoe dat proces verloopt, wat dat betekent voor een onderneming, watde specifieke eigenschappen van diensteninnovatie zijn en wat we verstaan onder innovatiesysteem,is het tijd om dat theoretische kader achter ons te laten. Laten we onze eigen situatie eens onder deloep nemen en kijken hoe het Vlaamse innovatiesysteem eruit ziet, wat innovatie in de Vlaamsetoeristische sector betekent en waar de knelpunten in het systeem liggen. 42
  • 44. Hoofdstuk 3: Status Questionis InnovatioHet Vlaamse InnovatiesysteemWe zagen eerder al dat Freeman, Lundvall en Nelson het concept van een nationaalinnovatiesysteem introduceerden. Ook in België kunnen we spreken over een dergelijk systeem, alzijn de spelers voornamelijk actief op gewestelijk niveau. Aanvullend bevinden zich ook heel watinstellingen, netwerken en instrumenten op Europees niveau.In 2007 werd het eindrapport van de expertgroep voor de doorlichting van het Vlaamse innovatie-instrumentarium gepubliceerd. Deze expertgroep werd opgericht in opdracht van toenmalig Vlaamsminister van Innovatie Fientje Moerman en werd aangevoerd door professor doctor Luc Soete1.Dit overzicht werd toen als vrij compleet aanvaard, al werden niet alle spelers en instrumentenbesproken in het rapport, omdat gefocust werd op overheidsagentschappen. Vier jaar na datum zoueen nieuwe doorlichting op zijn plaats zijn en deze keer gaat onze interesse naar instrumenten enspelers die relevant zijn voor de toeristische ondernemer. De interviews die voor deze bachelorproefafgenomen werden boden telkens een update en zorgden voor de nodige vertaalslag naar toerisme.Bijlage 3 geeft een overzicht weer van het innovatiesysteem, zoals opgesteld door de expertgroep in2007.Dat we ondertussen vier jaar verder zijn, wil echter niet zeggen dat sommige van de conclusies die inhet doorlichtingsrapport gemaakt werden niet meer gelden. Zo was de expertgroep het er toen alover eens dat het innovatiesysteem vrij volledig was, maar dat het ook te complex was. Tijdens deinterviews die toen werden afgenomen werd al snel duidelijk dat het overheidsinstrumentarium voorinnovatie zeer versnipperd was en dat er tussen de verschillende spelers zeer weinig wisselwerkingbestond. Deel van de reden was volgens de expertgroep juridisch. De instellingen die actief zijn in hetinnovatiesysteem zijn namelijk zeer verscheiden: departementen, maatschappijen, vzw’s,publiekprivate samenwerkingen en agentschappen – al dan niet verzelfstandigd.In de aanbeveling die toen gemaakt werd, zei de expertgroep dat het Vlaamse innovatie-instrumentarium relatief compleet was, maar dat er nood was aan “segmentering die vertrok van dedoelgroep en de missie van elk agentschap, tegen de achtergrond van een beleid op lange termijn eneen innovatiestrategie.”In het volgende hoofdstuk wordt geprobeerd het innovatiesysteem opnieuw bloot te leggen, metoog voor andere spelers dan de Vlaamse overheid en met een zwaardere klemtoon op deeindgebruikers: de ondernemers. Toch moeten we blijven onthouden dat het innovatiesysteemsowieso een complex geheel van instellingen, instrumenten en onderlinge relaties blijft, waar geenechte transparantie bestaat. In deze bachelorproef werd een poging gedaan om inzicht te krijgen inhet innovatiesysteem, zodat de Vlaamse toeristische overheid een complementaire plek kan vindenbinnen dit labyrint.1 Luc Soete: Belgisch econoom, gespecialiseerd in innovatie. °1950. Hij werkte al regelmatig samen met andereautoriteiten op innovatievlak zoals Freeman, Dosi en Pavitt en met hen publiceerde hij vele werken dietoonaangevende literatuur zijn wanneer we het over innovatie hebben. 43
  • 45. In bijlage 4 vindt de lezer een reeks fiches over de belangrijkste spelers van het innovatiesysteemmet telkens een korte beschrijving van de instelling in kwestie. Daarna worden hun dienstenopgesomd aan de hand van de modules van het innovatieproces. Ook hun (eventuele) belang voortoerisme werd toegelicht. Deze fiches zijn user-centric omdat ze duidelijk maken welke steun dedesbetreffende instellingen en organisaties kunnen bieden aan de ondernemers. Het wordt de lezerten zeerste aangeraden deze fiches door te nemen voor hij of zij verder gaat met de rest van dithoofdstuk.In het onderstaande deel ‘conclusies per instelling’ wordt telkens een samenvatting van deinformatieve fiches gegeven. Deze samenvattingen worden telkens aangevuld met informatie dieopgedaan werd tijdens de interviews of de actualiteit. Vervolgens gaan we na in hoeverre debetreffende organisatie nuttig kan zijn om mee samen te werken, in het kader van een nieuwtoeristisch innovatiebeleid.Actoren die niet relevant (kunnen) zijn voor toerisme maar bijvoorbeeld wel opgenomen waren inhet doorlichtingsrapport van 2007 (Herculesstichting, Fonds voor Wetenschappelijk Onderzoek,Hermesfonds,…) kregen geen fiche en worden ook niet besproken – teneinde de lezer niet tevermoeien. Toch moet bemerkt worden dat in sommige gevallen basisonderzoek verricht wordt,waarvan de resultaten op termijn belangrijk kunnen zijn voor toerisme, zelfs al was dat misschienniet de aanvankelijke doelstelling.Conclusies per instellingEWI – Departement Economie, Wetenschap en InnovatieHet departement EWI is vooral actief in drie modules: ‘Module 1: Kennis’, ‘Module 2: Beleid’ en‘Module 3: Informeren en Sensibiliseren’. Het departement verzamelt kennis, bundelt ze, publiceertze, maar EWI ondersteunt ook bepaalde kenniscentra. Zo wordt het Steunpunt voor Toerisme &Recreatie voor 2/3 gefinancierd door EWI2 en liggen ze ook aan de oorsprong van het kenniscentrumvan Flanders DC. Hun primaire doelstelling is echter het voorbereiden en evalueren van hetinnovatiebeleid in de breedste zin van het woord. Aanvullend voeren ze ook enkele grootschaligecampagnes voor innovatie naar ondernemers, jongeren en starters.Toerisme is een toegepast economisch vakgebied en zeker wanneer we spreken over innovatie,komen we helemaal in het vaarwater van het departement voor Economie, Wetenschap enInnovatie. Het lijdt dan ook weinig twijfel dat het departement EWI op één of andere manierbetrokken zal zijn bij de opbouw van een toeristisch innovatiebeleid.Wanneer we over een eventueel partnerschap met EWI denken, moeten we de sterktes van hetdepartement benadrukken. Ze hebben al heel wat ervaring op vlak van innovatiebeleid en met hunbrede bereik zijn ze de belangrijkste innovatiespeler in Vlaanderen. Ze beschikken reeds over eenuitgebreid instrumentarium dat over alle sectoren heen werkt, waaronder de directe financiering vanhet Steunpunt voor Toerisme en Recreatie.Toch denk ik dat de samenwerking met EWI beperkt zal (moeten) blijven. De focus ligt er tenadrukkelijk op fundamenteel wetenschappelijk onderzoek – iets wat voor een toegepaste sector als2 Het resterende derde deel van de financiering gebeurt door het departement Internationaal Vlaanderen. 44
  • 46. toerisme misschien minder relevant is3. Het beleid dat ze uitvoeren is bovendien niet eens zo uniek,aangezien zo goed als alle landen inzetten op de sectoren die ook EWI ondersteunt. Dat deorganisatie zo groot is, kan zeker ook nadelen meebrengen voor een partnerschap, wantbureaucratie is dan niet veraf. EWI staat bovendien niet meteen bekend voor haar flexibiliteit en desnelheid waarmee ze werkt.IWT – Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en TechniekHet IWT is vooral actief in ‘Module 10: Financiële Steun.’ Ze zijn het beleidsuitvoerende agentschapvan het departement EWI en ze zijn de belangrijkste speler in Vlaanderen voor innovatiesubsidies. Zobeheren zij naast – voor ons – minder relevante steunprogramma’s ook de KMO-prgramma’s, deO&O-programma’s, het programma Strategisch Basisonderzoek, financieren zij de ProvincialeInnovatiecentra en coördineren ze het programma Innovatief Aanbesteden. Bij dit laatsteprogramma lost een overheidsinstelling telkens een innovatievraag op, in samenwerking met deprivésector, en wordt een creatieve draai gegeven aan de wet op de overheidsopdrachten.Bijkomende modules zijn ‘Module 9: Netwerking’, omdat het IWT streeft naar duurzamesamenwerkingen tussen verschillende partners, ‘Module 6: Advies & Begeleiding’ en ‘Module 8:Commercialisering & Haalbaarheid.’Hoewel het IWT zeker een nuttige organisatie is en voor vele projecten een belangrijke steun kanbieden, is het onduidelijk of dit agentschap voor de toeristische overheid van belang kan zijn. Deredenen hiervoor zijn talrijk.Ten eerste komen de bestaande precedenten van projecten die het IWT goedkeurt en die betrekkinghebben op toerisme niet vanuit de toeristische sector, maar uit zeer specifieke, fundamenteelwetenschappelijke en technologische vakgebieden. Dat zorgt er voor dat Toerisme Vlaanderen er dusgeen rechtstreeks overzicht op kan hebben – wat ook niet nodig is.Ten tweede is voor dienstverlenende bedrijven doorgaans minder vanzelfsprekend om op steun vanhet IWT te rekenen, zelfs nu het IWT in een veranderingsfase verkeert en vele van de instrumentenherzien worden. In theorie kan elk soort bedrijf aankloppen bij het agentschap, maar in praktijk zijnhet nog steeds de technologisch en wetenschappelijk georiënteerde projecten die voorrang krijgen.Dienstverlenende bedrijven doen niet (altijd) aan kennisvalorisatie en de economische valorisatie isminimaal. Door besparingen van de Vlaamse overheid moet het IWT prioriteiten stellen en zullendienstenbedrijven onderaan de lijst geplaatst worden.Ten derde is het instrumentarium van het IWT ook niet meteen afgestemd op toeristische bedrijven.Deze sector wordt namelijk gekenmerkt – zeker wat betreft inkomend toerisme – door KMO’s envzw’s en lage winstmarges. Daardoor hebben de toeristische ondernemers dikwijls geen tijd om aanonderzoek en ontwikkeling te denken, laat staan dat ze het geld hebben om er mee bezig te zijn. Hetgebeurt zelden of nooit dat een toeristische KMO bezig is met fundamenteel onderzoek, en dus kanhet IWT eigenlijk weinig voor hen doen. Toch zouden deze ondernemers aangespoord kunnenworden om toch meer energie aan O&O te besteden, door mee te stappen in lopende projecten die3 Hier kan men natuurlijk bedenkingen bij maken. Er zijn verschillende toepassingen denkbaar, waarbijbasisonderzoek rechtstreekse voordelen kan bieden voor het toerisme. Denk maar aan archeologie, zoölogie ofmobiele technologie. Deze en meer vakgebieden kunnen toeristische attracties en producten voortbrengen, endan stelt de vraag zich, of Toerisme Vlaanderen dan toch geen (financiële) steun moet bieden aan deonderzoeker in kwestie. 45
  • 47. belang zouden kunnen hebben voor hen, door zich te verzamelen en als collectief subsidies aan tevragen of door meer met kennisinstellingen en universiteiten samen te werken. De programma’sstaan immers in theorie wel al open voor onze toeristische ondernemers.Momenteel krijgen vzw’s slechts beperkte toegang tot de beschikbare steunmiddelen van het IWT.Zij vallen veelal uit de boot omdat ze niet aan de zogenaamde ‘economische valorisatie’ doen – ofte:winst maken. Omdat het IWT steeds meer inzet op kennisvalorisatie zouden vzw’s in de toekomsttoch gebruik moeten kunnen maken van de beschikbare middelen, al is dit een proces dat tijd nodigheeft.De huidige doelstellingen van het IWT zijn echter duidelijk: grote, economisch valoriseerbareprojecten financieel steunen. Het agentschap zal dus eerder € 500 000 in één project pompen inplaats van € 5 000 in 100 kleinere projecten – iets wat het toerisme als sector misschien meer vooruitzou kunnen helpen.De regionale innovatiewerking (RIS) – met name de provinciale innovatiecentra – kunnen echter weldegelijk een rol spelen in het toekomstige innovatiebeleid van Toerisme Vlaanderen, wat ook tijdenshet interview duidelijk werd. Ook het project ‘innovatief aanbesteden’ werd nogmaals aangeboden –zij het op een onconventionele manier – iets wat ze niet noodzakelijk hoefden te doen.Het IWT is dus wel degelijk een functioneel en nuttig agentschap, alleen is het instrumentarium enhet beleid niet aangepast aan de specifieke eigenschappen van de toeristische sector en zijn het IWTen haar subsidies ook niet bekend bij toeristische ondernemers. Daarom zou een eventuelesamenwerking al snel grote structurele veranderingen moeten inhouden voor zowel het IWT alsToerisme Vlaanderen – iets wat niet meteen zal gebeuren. Toerisme Vlaanderen zal dus eencomplementair, eigen instrumentarium moeten ontwikkelen, maar kan tegelijk ook meerondernemers leiden naar de bestaande subsidies van het IWT.AO – Agentschap OndernemenHet AO is actief in ‘Module 10: Financiële Steun’ met de KMO-portefeuille, ‘Module 6: Advies enBegeleiding’ met een dienst voor eerstelijnsadvies over allerlei onderwerpen waaronder innovatie,‘Module 7: Ideeënbescherming’ omdat ze octrooi- en patentadvies verlenen en ‘Module 9:Netwerking’ als vertegenwoordiger van andere netwerken in Vlaanderen. AO is een jong agentschap4die het aanvankelijk moeilijk had om zijn plek te vinden in het innovatiesysteem. Ook nu nog lijkt hetniet helemaal overtuigd te zijn van haar dienstverlening op vlak van innovatie. Toch hebben zeenkele opmerkelijke sterktepunten die van hen een onmisbare schakel in de innovatieketting maakt.Zo zijn ze in de eerste plek een uitstekend aanspreekpunt voor ondernemers, omdat ze ook op talvan andere vakgebieden advies en informatie geven aan ondernemers – in het bijzonder starters engroeiers, naar wie hun sensibilisering ook gericht is. Via regionaal eerstelijnsadvies en laagdrempeligediensten kunnen zij makkelijk hun weg vinden naar het agentschap en haar adviseurs.Een ander pluspunt van het Agentschap Ondernemen is de proactieve aard van hunsensibiliseringsactiviteiten. Zo kan de geïnteresseerde ondernemer bijvoorbeeld een brochuredownloaden van hun site, die alle innovatiesubsidies bundelt, een unicum in Vlaanderen. Geen4 Het Agentschap Ondernemen is ontstaan in 2009 bij de samensmelting van het Agentschap Economie en hetVlaams Agentschap Ondernemen (VLAO). (Bron: het doorlichtingsrapport van de expertgroep, 2007) 46
  • 48. enkele andere instelling in het innovatiesysteem bundelt alle financieringsmogelijkheden op zo’nduidelijke en overzichtelijke wijze, zonder dat daar adviseurs aan te pas moeten komen.Ook hun eigen subsidiewerking (KMO-portefeuille) biedt mogelijkheden voor toeristischeondernemers, al kan de vraag gesteld worden of ze breed toepasbaar zijn. Er kunnen voorbeeldenbedacht worden voor elk van de vijf pijlers van dit programma (Opleiding, Advies,Technologieverkenning, Internationaal ondernemen en Strategisch advies), maar het is niet echtduidelijk in hoeverre toeristische bedrijven echt gebruik maken van de KMO-portefeuille. Als dat nietzo zou zijn, moet het AO misschien wel iets actiever naar voor gebracht worden in de toeristischesector.Een samenwerkingsverband tussen Toerisme Vlaanderen en het Agentschap Ondernemen is meerdan wenselijk. Hun eerstelijnsadvies over innovatie kan bovendien aangevuld worden met de nieuwebeleidsinstrumenten van Toerisme Vlaanderen en omgekeerd kan Toerisme Vlaanderen ook heel watondernemers naar hen verwijzen.FDC – Flanders District of CreativityHun kernactiviteit ligt in ‘Module 3: Informeren en Sensibiliseren’, met het sensibiliseren vanondernemers, starters en de algemene bevolking, over creativiteit in ondernemingen. Naast dezesensibiliseringstaak – die volgens Flanders DC nog altijd broodnodig is – reikt de vzw ook enkelespecifieke tools aan de ondernemer om ideeën te genereren (‘Module 5: Idee’) en baten ze ook eenkenniscentrum uit over ondernemerscreativiteit en innovatie (‘Module 1: Kennis’). Ten slotte zijn zeook actief in ‘Module 9: Netwerking’ omdat Flanders DC een eigen netwerk van innovatieve regio’sover de hele wereld opgestart heeft en omdat ze regelmatig evenementen organiseren waarondernemers de kans krijgen om in contact te komen met andere ondernemers.Hoewel Flanders DC sterk verankerd is in de structuur van de Vlaamse overheid, is het één van demeest flexibele publieke instellingen die bovendien intensief naar de doelgroep werkt – althans, zolijkt het, dankzij haar hippe huisstijl. Dit kan echter ook liggen aan het feit dat Flanders DC een vzw isen misschien heeft het feit dat er eigenlijk maar een 13tal mensen werken er ook wel iets mee temaken. Hun bereik is bovendien vrij breed – door al hun verzamelde campagnes zouden zeondertussen de helft van de Vlaamse bevolking bereikt hebben – en lijken dus een succesvolleinstelling te zijn.Toch is de invloed van FDC beperkt, aangezien de activiteiten van Flanders DC ook zeer technologischgeoriënteerd zijn. Wetenschap, technologie en industrie zijn de belangrijkste vakgebieden, aangevuldmet mode5.Toch drukte de expertgroep voor doorlichting van het Vlaamse innovatie-instrumentarium in huneindrapport (2007) hun twijfels uit over het nut van Flanders DC. Zij vroegen zich af in hoeverre hunopdracht niet door andere instellingen al ingevuld waren en of meer praktische samenwerking nietbeter zou zijn voor de bestaansreden van FDC. Ook in de evaluatie na afloop van de eerstebeheersovereenkomst in 2008 werd het advies gegeven om steeds minder af te stappen van hun5 Flanders Fashion Institute is onderdeel van Flanders DC en stimuleert ondernemerschap in de mode-industriein Vlaanderen, begeleidt ontwerpers in hun loopbaan en promoot mode uit Vlaanderen nationaal eninternationaal. (Bron: flandersdc.be) Helaas is de financiering van deze instelling stopgezet en liggen deactiviteiten van Flanders Fashion dus momenteel nogal stil. 47
  • 49. sensibiliseringstaak. Helaas is er op dat domein nog veel werk voor de boeg en dat is meteen ook dereden waarom Toerisme Vlaanderen een partnerschap zou moeten aangaan met Flanders DC. Dat,en omdat ze ook gewoon enkele goeie tools aanbieden…PMV – Participatiemaatschappij VlaanderenDe participatiemaatschappij is aanwezig in ‘Module 10: Financiering’ en biedt dan ook een zeerspecifieke vorm aan: leningen. Hoewel ze in sommige gevallen putten uit fondsen, is hun grootstebijdrage aan het innovatiesysteem het uitlenen van risicokapitaal aan jonge of groeiende bedrijvendie willen innoveren.Hoewel risicoleningen een zeer beloftevolle financiering kan zijn, wordt er nog maar bitter weiniggebruik gemaakt van de mogelijkheden die het biedt – ook in het toerisme niet… Het loont daaromwaarschijnlijk wel de moeite om dieper te graven in dit soort kapitaalvoorziening als alternatief voorsubsidies. Voorwaarden die er altijd aan blijven hangen zijn: cofinanciering met de ondernemers ofandere private investeerders, snelle en bevattelijke behandeling van de dossiers, een grondigeevaluatie en ten slotte ook duidelijk afgesproken terugbetalingscondities.Wanneer rekening gehouden kan worden met deze voorwaarden, is een samenwerking met departicipatiemaatschappij zeker mogelijk. ‘PMV Toerisme’ zou een mooie aanvulling kunnen vormenop de bestaande programma’s en de toeristische expertise van Toerisme Vlaanderen bundelen metde financiële expertise van de participatiemaatschappij. Toch denk ik dat een samenwerking metPMV maar een maatregel op de lange termijn zal kunnen zijn. Een dergelijke werking zou veelvoorbereidend werk vergen vooraleer het helemaal op punt staat. Dit voorbereidingsproces kan nu alvan start gaan, maar er mag niet gewacht worden met het aanbieden van andere steunmiddelenvoor de toeristische ondernemer. Daarvoor is de nood te hoog…Provinciale innovatiecentraDe provinciale innovatiecentra hebben de breedste waaier aan activiteiten van alle spelers in hetinnovatiesysteem. Ze zijn actief in ‘Module 3: Informeren en Sensibiliseren’ in de vorm vaninfosessies over een heel verscheiden reeks onderwerpen; in ‘Module 4: Innovatieaudit’, want zij zijnde enige speler die een gratis audit aanbieden; in ‘Module 5: Idee’, omdat ze brainstormsessiesorganiseren voor bedrijven; in ‘Module 6: Advies en Begeleiding’, aangezien de innovatiecentra metadviseurs werken, die ondernemers helpen om een SWOT-analyse te maken en om een strategischplan op te stellen; in ‘Module 7: Ideebescherming’ omdat ze speciale informatiesessies geven overoctrooiaanvragen en omdat ook de adviseurs hierover adviseren; in ‘Module 9: Netwerking’ omdatde adviseurs van de innovatiecentra op zoek gaan naar zakelijke partners voor innovatie; en tenslotte in ‘Module 11: Innovatiedoorvoering’ want de adviseurs blijven tot het einde van hetinnovatieproces bij de ondernemers, ook tijdens de uitvoering ervan.Zoals in de conclusie van het IWT te lezen staat, kan deze invulling van de RegionaleInnovatiesamenwerking erg nuttig zijn voor de toeristische sector. Er zijn helaas geen cijfers over hetaantal toeristische bedrijven die reeds bij de innovatiecentra aangeklopt hebben beschikbaar, maartijdens het interview met het IWT werd duidelijk dat dit aantal hoogst waarschijnlijk verwaarloosbaaris. Ook tijdens interviews met toeristische ondernemers bleek slechts een miniem aantal van hengehoord te hebben. 48
  • 50. De vernieuwde innovatieaudit, de werking via persoonlijke adviseurs, de KMO-oriëntatie en ook hetfeit dat vzw’s voor begeleiding bij de centra terecht kunnen, zorgen ervoor dat de innovatiecentravoor Toerisme Vlaanderen een regionale partner zouden kunnen worden.Toch zal duidelijk afgelijnd moeten worden hoe deze samenwerking precies zal verlopen. Eenmogelijke denkpiste kan zijn dat de provinciale centra geen specifieke sensibilisering naartoeristische ondernemers voeren (wel opnemen in hun gewone communicatiedatabank), maar dattoeristische ondernemers wel gesensibiliseerd worden over het bestaan van de innovatiecentra doorToerisme Vlaanderen of een andere partner.Een andere denkpiste zou kunnen zijn dat zodra er een toeristisch bedrijf aanklopt bij deinnovatiecentra, Toerisme Vlaanderen een observerend en adviserend lid van de raad van bestuurwordt, zodat ook hun expertise aangeboden kan worden aan het bedrijf in kwestie.Unizo – Unie van Zelfstandige OndernemersDe kernactiviteit van Unizo op vlak van innovatie bevindt zich in ‘Module 3: Informeren enSensibiliseren’ en wel met het project ‘Innovatiecoach’ van Unizo KMO Contact, dat ondernemers wilaansporen tot innovatie via allerlei evenementen. Ook in ‘Module 2: Beleid’ is Unizo in beperktemate actief, omdat ze het beleid van de overheid constant onder de loep nemen, in naam van dezelfstandige ondernemer. Ten slotte is Unizo ook nog actief in ‘Module 9: Netwerking’, vanwege devele evenementen die ze organiseren in het kader van ‘Innovatiecoach’ en de rol die ze dus spelen inhet samenbrengen van ondernemers.We moeten ons vragen stellen bij het succes van de Innovatiecoach. Tijdens het interview met debetrokken medewerkers van Unizo werd Innovatiecoach als enige innovatie-instrument van Unizoaangehaald. Cijfers over het succes van inspiratietours, innovatiecongressen,… waren nietbeschikbaar, en ook het aandeel toeristische ondernemers dat gebruik maakt van de innovatiecoach,is onbekend.Ondanks de vraag of ‘innovatiecoach’ werkt of niet, is het wel zo dat het bereik van Unizoontegensprekelijk hoog is en dat er veel ondernemers op de initiatieven van dezewerkgeversorganisatie afkomen. Ze lijken zelf ook ambitieus om een innovatiewerking op te starten,en misschien maakt dat van hen dan ook een goede partner voor Toerisme Vlaanderen. Unizo isimmers, in de ogen van de ondernemer, een veel meer betrouwbare organisatie… Vooral op vlak vancommunicatie, bereik en hun contacten met de beroepsfederaties, zal Unizo ongetwijfeld betrokkenmoeten worden in een partnerschap met Toerisme Vlaanderen.VokaVoka is een belangenverdedigende organisatie met een beperkte innovatiewerking. De voornaamstediensten die ze aanbieden bevinden zich in de ‘Module 3: Informeren en Sensibiliseren’, in de vormvan vormingen over innoverend ondernemen. Ze zijn ook beperkt actief in ‘Module 1: Kennis’ en in‘Module 5: Idee’ omdat ze structurele partner zijn van het Challenge Me-platform. Dit platform is eengerichte vorm van crowdsourcing, waarbij een bedrijf een uitdaging post op Challenge Me enstudenten een oplossing moeten verzinnen. Zelf denken ze echter dat hun rol als innovatie-aanjagervoor de toeristische sector eerder beperkt zou zijn. Omdat we geen interview hebben afgenomenmet Voka, kunnen we hier geen verder uitspraken over doen. 49
  • 51. NetwerkenEnterprise Europe Network, Business Angels Network en het Eureka Network zijn slechts drie van devele netwerken die actief zijn op vlak van innovatie. Zo is er het PLATO Netwerk, gericht op KMO’s –zoals zoveel netwerken – die onder het peterschap van grote bedrijven met elkaar knowhow, kennis,ideeën en ervaringen kunnen uitwisselen. Het Innovatienetwerk ‘on the road’ is voor Vlaamsebedrijven die al actief aan innovatie doen en dus gevorderd zijn in de discipline. Ze komen samen inkleine sessies waar de deelnemers ideeën, tips, best practices, concrete actieplannen delen.Tenslotte is er ook nog het PLATMA Netwerk dat op poten gezet is door de UNWTO6 onder Spaanseimpuls. Het verbindt vooral grote spelers uit de toeristische sector, maar ook universiteiten,bestemmingsorganisaties,… Platma is een netwerk dat kennis, ideeën, informatie,… uitwisselt entegemoet wil komen aan de echte noden van de toeristische sector.Het aantal netwerken is hoog, de bedoelingen zijn goed maar het succes van deze netwerken isonduidelijk. Alk van hen heeft ongetwijfeld zijn nut, maar het is pas wanneer netwerken in eenofficiële structuur geënt zijn en wanneer bedrijven zien dat ze er iets uit kunnen halen voor zichzelf,dat ze lid zullen worden van dat netwerk. Ik zet dus vraagtekens bij het nut van enkele van dezenetwerken voor toerisme.OnderwijsHet toeristisch onderwijs is over het algemeen niet innovatief – al kunnen we misschien welveralgemenen en stellen dat het onderwijs niet innovatief is… Het belang van toeristisch onderwijswordt misschien overschat, gezien de praktijk bewijst dat een groot deel van het personeel dattewerkgesteld is in de toeristische sector niet geschoold is, of niet specifiek geschoold is in toerisme.Toch moet het een streefdoel zijn om van de toeristische opleidingen in Vlaanderen een volwaardigetoegepast economische richting te maken. Pas dan kunnen we spreken over innovatie in hettoeristisch onderwijs.Vanuit het onderwijs zelf, komen nu al enkele impulsen voor verandering en daar kan ToerismeVlaanderen alleen maar blij mee zijn. Pas echt interessant wordt het echter, wanneer vanuit hettoeristisch onderwijs ook innovatie-impulsen ontvangen worden.BeroepsverenigingenDe Federatie HoReCa Vlaanderen, de Federatie van de Toeristische Industrie (FTI), de Associatie voorBelgische Touroperators (ABTO), Vlaamse Associatie voor Vlaamse Reisagenten (VLARA), deVereniging van Vlaamse Reisbureaus (VVR) en de Federatie van toeristisch vastgoed,vakantiewoningen en tweede verblijven (CIB Toerisme) kregen geen eigen fiche, omdat ze geenspecifieke innovatiewerking hebben – wat op zich natuurlijk al een vreemde vaststelling is7.Natuurlijk zijn deze organisaties nodig voor de goede werking van de toeristische industrie en mogenwe hun belang en gewicht niet onderschatten. Hun werking is echter vrij traditioneel, waardoor eeneerste stap bestaat uit modernisering, vooraleer we het over innovatie kunnen hebben.6 UNWTO: United Nations World Tourism Organisation.7 Wanneer de lezer naar hun website surft, wordt trouwens al snel duidelijk dat dit geen vernieuwendeorganisaties zijn. Hun website is weinig aantrekkelijk en structureel niet echt toegankelijk. 50
  • 52. Hier hebben we de kans om ze van in het begin te betrekken in een toekomstgericht project datzonder twijfel een meerwaarde zal bieden voor hun leden. Bovendien kunnen ze helpen met hetovertuigen van de beleidsmakers om het innovatiesysteem meer dienstensectorgericht te maken.Hun inzichten en belangen zullen zeker niet genegeerd mogen worden, maar de samenwerking zalniet te ver doorgedreven mogen worden, willen we niet meegezogen worden in de eerderstationaire aard van deze organisaties. 51
  • 53. De Vlaamse toeristische sectorEen hele sector beoordelen op innovatie is een hele opgave, zelfs nu we de sector in dezebachelorproef reeds verengden tot enkel inkomend toerisme. Het is dan ook onmogelijk om metbeperkte middelen en tijd een allesomvattend oordeel te vellen over de hele Vlaamse toeristischesector. Toch zullen we een knoop moeten doorhakken door te stellen dat het toerisme in Vlaanderenweinig innovatief is.Maar voor we overgaan tot de effectieve evaluatie van onze eigen sector, kan het nuttig zijn om tekijken wat innovatie in toerisme kan betekenen. In de inleiding werden reeds enkele voorbeeldengegeven van hoe innovatie de motor van toerisme kan zijn en hoe het een toeristisch probleem opkan lossen. In het volgende hoofdstuk kijken we naar enkele toeristische vernieuwingen, diebeschouwd worden als innovatief. Deze voorbeelden zijn subjectief en zullen misschien doorsommige lezers niet als innovatie bestempeld worden. Aan die lezers vraag ik om elke innovatie inzijn respectievelijke tijdsgeest te plaatsen en hun impact op de toeristische sector redelijk teevalueren.Wat betekent innovatie in toerisme?Toerisme is een relatief jonge sector – als we de kruistochten en ontdekkingsreizen niet meetellen –die doorheen zijn recente geschiedenis al vele omwentelingen doormaakte. Innovaties bij de vleet,maar stilstaan is achteruitgaan en dus kunnen we nu niet stoppen met innoveren.We besloten eerder al dat innovatie veelal een technologische factor en een dienstverlenende factormet zich mee zal dragen. Hoewel er naast technologische innovatie en diensteninnovatie nog heelwat andere vormen van innovatie bestaan8, bespreken we hier enkele voorbeelden uit deze tweeverschillende vakgebieden die in de loop der jaren een grote meerwaarde voor toerismebetekenden. We bespraken al eerder enkele praktische voorbeelden om het belang van innovatievoor toerisme te illustreren, maar bij deze toepassingen leggen we de nadruk op de bijdrage die zeleverden aan de ontwikkeling van het toerisme als economische sector.Technologische innovatie in toerismeDe oververtegenwoordiging van de technologische en industriële innovatie in het innovatiebeleid en–systeem kwam al eerder aan bod, maar technologie is natuurlijk niet het tegenovergestelde vantoerisme. Er kunnen veel voorbeelden gegeven worden waarbij toerisme en technologie hand inhand gaan, elkaar ondersteunen, verbeteren en zelfs zin geven.De eerste technologische innovatie die het moderne toerisme pas echt een duw in de rug gaf – eneigenlijk mee vormgaf – was de straalmotor in de luchtvaart. Hoewel het misschien wel eenvergezocht voorbeeld is dat een veel bredere betekenis had dan toerisme, is het een understatementom te zeggen dat het commercialiseren van deze vernuftige uitvinding reizen beschikbaar enbetaalbaar maakte voor het grote publiek. Meer zelfs, het kan worden gesteld, dat het internationaletoerisme tot dan toe een nicheproduct was dat enkel voor rijkelui en avonturiers beschikbaar was.Pas in de jaren ’50 werden de nieuwe technieken – die in feite ontwikkeld waren voor de tweedewereldoorlog – toegepast op commerciële vliegtuigen. Dat betekende de take-off voor hetinternationale toerisme. Het lijkt misschien een uitvinding uit een ver verleden, maar sindsdien was8 Denk maar aan innovatie op de werkplek, qua doelgroep, marketingtechniek, productieproces, concept- ofideeëninnovatie, mentaliteit,… 52
  • 54. een hele reeks technologische verbeteringen nodig om een vliegende doodskist te veranderen in hetveilige, comfortabele en snelle vervoersmiddel dat het vandaag is (Bhatia 2002).De meest populaire toeristische innovatie van de voorbije 20 jaar was ook puur technisch van aard, algaat het hier niet om hoogtechnologische motoren. De valies op wieltjes – kenners noemen het detrolley – betekende een ommekeer voor reizen in comfort en zou volgens sommige bronnen in degeheime laboratoria van Samsonite9 ontwikkeld zijn, terwijl anderen verklaren dat de Duitseproducent van robuuste koffers Rimowa verantwoordelijk zou zijn voor deze innovatie. Hoe dan ook,de trolley’s betekenden een niet te onderschatten boost voor het reizen. Er is weinig cijfermateriaalbeschikbaar over een eventuele toename in reizigers sinds de introductie van de trolley, maar hetstaat buiten kijf dat reizen – tot dan toe een kwestie van sleuren met loodzware koffers – sindsdienveel comfortabeler is geworden. En dat allemaal dankzij een onbekende onderzoeker10.Maar ook vandaag, in een tijd waarin soms beweerd wordt dat alles al uitgevonden is en slechtskleine verbeteringen mogelijk zouden zijn, is er nog veel plaats voor technologische innovatie. Denkmaar aan de golf van toeristische apps – of applications zoals ze in den beginne nog heetten – die hetde bezoeker van menig stad en bezienswaardigheid gemakkelijker moeten maken, verdereinformatie kunnen geven, van handige tips kunnen voorzien en zelfs een extra dimensie kunnengeven – cfr. augmented reality. Deze innovatieve oplossingen om informatie op een slimme manierte kanaliseren naar de reiziger maken gebruik van de laatste hightech mogelijkheden en zijn dusverankerd in een technologische basis. In dit specifieke geval zien we echter al dat de grens tussentechnologie en dienst vager wordt, aangezien hier in feite een dienst via een technologisch mediumaan de man wordt gebracht.De voorbeelden van technologische innovaties zijn ontelbaar en zullen enkel toenemen, zij hetmisschien in minder revolutionaire mate. Ook uitvindingen die strikt gezien weinig met toerisme temaken hebben, speelden mee in de ontwikkeling van enkele toeristische praktijken die onmisbaarlijken te zijn in de hedendaagse maatschappij. Denk aan het internet: op zich geen specifiektoeristische innovatie, maar de online boekingsplatformen dan weer wel. Of ontwikkelingen induurzame bouwmaterialen: op het eerste zicht weinig relevant voor toerisme, tot er een hotel neergeplant moet worden.Diensteninnovatie in toerismeEen mooi voorbeeld van een toeristische innovatie waarbij het dienstverlenende aandeel doorweegtop het technologische, is ons eigenste fietsknooppuntennetwerk. Dit ingenieuze systeem werd‘uitgevonden’ door een Limburgse mijnwerker die het netwerk van ondergrondse tunnels gewoonaan de oppervlakte introduceerde. Deze eenvoudige maar bijzonder doeltreffende manier om delandelijke – en lieflijke – plekjes van Vlaanderen te verkennen heeft natuurlijk ook een technischkantje. Zo moest men de fietspaden aanpassen, nieuwe bewegwijzering plaatsen, nieuwefietskaarten ontwikkelen en recent komen daar ook nog apps en GPS-systemen bij. In de kern blijfthet echter vooral een nieuw idee en de aanpassing van de dienstverlening.9 Bron: Suitcases, Their History And Use, http://www.bukisa.com/articles/415312_suitcases-their-history-and-use, 201010 Hoewel de onderzoekers onbekend blijven, werd in 1981 de patent toegewezen aan uitvinders Khalil A. I.Cassimally en Horace Frommelt. Zij waren niet verbonden aan een bedrijf tijdens de patentaanvraag. (Bron:patentstorm.us) 53
  • 55. Een andere recente diensteninnovatie die belangrijk was voor toerisme is de user-defined marketingvia sociale netwerksites. Sociale netwerken – wat ik beschouw als een technologische innovatie –bestaan nu al een tiental jaren, maar wat we niet hadden kunnen voorzien is dat de marketing vanzowel bestemmingen als individuele bedrijven hierdoor helemaal omgegooid zou worden.Hotelketens, luchtvaartmaatschappijen, DMO’s11,… Ze nemen tegenwoordig allemaal mensen aandie zich de hele dag bezighouden met het onderhouden van klantenrelaties via twitter, facebook,…En hoe vaak horen we hoteliers niet klagen over ‘die verdomde trip advisor’, de site waarop éénslechte recensie je hele reputatie om zeep kan helpen. Innoverende hoteliers hebben deze maniervan marketing voeren echter omhelsd en zien de voordelen in: sneller en directer kunnen omgaanmet de werkelijke noden van de klant. “I realize everyone is telling you social media is a unicorn, but maybe it’s just a horse?” (Jay Baer12)Niet alleen de marketing, maar ook de distributiemodellen voor uitgaand toerisme zijn de laatstejaren grondig hervormd. We zagen de laatste jaren een polarisatie van touroperators die onlineboeking hanteren – een snelle en doorgaans goedkope manier – en touroperators die bij de basisblijven – reisagenten verkopen hun producten op een persoonlijke manier. Zolang men één van dezetwee distributiemodellen koos, kon men rekenen op een vast publiek. Touroperators die van tweewalletjes wilden snoepen – denk maar aan Besttours – zagen hun boekingscijfers steeds dieperzakken. Een technologische innovatie als de online boekingmodules ligt dus aan de basis van eennieuwe distributiepolitiek.Is de Vlaamse toeristische sector innovatief?Wanneer we stellen dat de toeristische sector in Vlaanderen niet innovatief is, zullen enkele trotseondernemers zich ongetwijfeld tegen de borst gestuit voelen. Toch valt het niet te ontkennen dat inhet Vlaamse toerisme weinig sprake is van innovatie en dat de uitzonderingen niet voldoende steunkrijgen van de overheid.De literatuur over innovatie in toerisme is het er grondig over eens: het toerisme in de algemenebetekenis is een conservatieve sector. Innovatie werd steeds populairder in de literatuur gedurendede eerste helft van de 20ste eeuw. Toen bleek dat innovatie te beperkt was tot de industriële enwetenschappelijke sectoren werd de blik van de onderzoekers breder en keek men ook naardiensteninnovatie. En hoewel de toeristische sector algemeen beschouwd wordt als eendienstensector, werd toerisme altijd gezien als imiterend, eerder dan innoverend.Jensen & Sundbo (2001) en vooral Hjalger (2002) zijn allemaal autoriteiten in het domein vantoeristische innovatie en zijn het erover eens dat de voorwaarden om te innoveren in toerisme nietgunstig zijn. Daarvoor zijn volgens hen heel wat redenen. Zo speelt de kleine gemiddeldebedrijfsgrootte een rol, het hoge aantal faillissementen in vergelijking met het aantal starters, hetwettelijke kader,… Het grootste knelpunt ligt volgens Hjalager bij het gebrek aan kennis(transfer) en11 DMO: Destination Management Organisation. De organisatie die een bepaalde sector vermarkt in hetbuitenland, maar ook de toeristische infrastructuur in goede banen leidt, het beleid uitvoert en algemene vormgeeft aan het toerisme. In Vlaanderen is dit Toerisme Vlaanderen, maar ook op lokaal en provinciaal vlakkunnen dit soort organisaties voorkomen, denk maar aan: Westoer, Toerisme Oostende, Brussels International– Tourism & Convention,…12 Jay Baer: Amerikaanse social-media strateeg, auteur en spreker. °1971 54
  • 56. het gebrek aan een algemeen besef dat kennis evenveel waard is als geld. Volgens Syrjämaa (2001)zijn de lage winstmarges de basis van het probleem en wordt dat op zijn beurt veroorzaakt door dealom bekende seizoensproblematiek13. Een indirect gevolg van de lage winstmarges en de kleinebedrijfsgrootte is dat er geen management of personeel is dat kennis kan opbouwen en deze kanimplementeren in nieuwe toeristische producten en diensten. Een belangrijke uitdaging is om deversplintering en het zeldzame karakter van toeristisch onderzoek te verbeteren.Het toerisme in de hele wereld is dus weinig innovatief, zegt de literatuur. Maar geldt die conclusiedan ook voor Vlaanderen? Zoals beschreven in de inleiding, is tijdens het schrijven van dezebachelorproef veelvuldig gebruik gemaakt van interviews. Deze interviews waren zeer divers, in diezin dat ze met allerlei verschillende actoren uit de toeristische sector en het innovatiesysteem waren.Kaderleden van overheidsinstellingen, bedrijfsleiders, voorzitters van vzw’s en andere bevoorrechtegetuigen werden bevraagd en geen van hen vond dat het toerisme een innovatieve sector is.Van de 13 ondervraagde toeristische ondernemers (zowel van vzw’s als van bedrijven) gaf elk vanhen te kennen dat de toeristische sector volgens hen niet innovatief genoeg was. Anderegeïnterviewden die niet in de toeristische sector actief waren konden dan weer moeilijk inschattenwat het toerisme in de eerste plek was, laat staan of ze een idee hadden of de sector innovatief was.Ook bij de talrijke discussies die ik in het kader van mijn stage-opdracht heb bijgewoond, was er eenvrij grote consensus dat het toerisme in Vlaanderen – zowel overheid als privé – veel beter kanscoren op innovatief vlak.Weinig positieve berichten dus, en misschien moeten we dat een beetje nuanceren. Natuurlijk zijn erwel innovatieve ondernemers in het Vlaamse toerisme. Kijk maar naar de eigenaar van een vervallenkerkje dat omgebouwd werd tot een hypermoderne venue voor tentoonstellingen, recepties enevenementen die zelfs beveiligd kunnen worden tot het niveau van staatsleiders. Hij knapte nietalleen een kerkje op, hij voegde er de nieuwste technologieën aan toe, zodat een volledig nieuwedoelgroep kon bereikt worden.We moeten het misschien niet zo hoogtechnologisch gaan zoeken. De eigenaar van een hotel in DePanne was ook de eigenaar van een frituur. Hij had het echter moeilijk om klanten naar zijn zaak tekrijgen en nam dus iemand fulltime aan. Deze werknemer kreeg de taak om van elke klant die hijkreeg het telefoonnummer te noteren en telkens wanneer hij een moment vrij had, moest dewerknemer acties versturen naar al die nummers. Deze acties gingen van een gratis portiebitterballen tot een grote pak frieten aan de helft van de prijs, telkens wanneer de klant binnen hetuur naar de frituur kwam. Nauwelijks een maand later moest de eigenaar een tweede werknemeraannemen omdat de zaak zo’n succes geworden was. Over een innovatieve en misschien –arbeidsintensieve, maar zeker ook effectieve marketingtechniek gesproken…Een derde en laatste voorbeeld komt uit Ieper, waar de eigenares van een B&B het in haar hoofdgestoken had om zich te richten op andere markten dan de Britse. Hoewel heel Ieper profiteert vanhet feit dat jongeren in Groot-Brittannië eenmaal in hun leven een battlefield uit de EersteWereldoorlog gezien moeten hebben, besloot deze vrouw om het anders te doen. Ze richtte zich op13 Seizoensproblematiek: in de meeste landen heeft de toeristische sector een hoogseizoen en een laagseizoen.Dat betekent dat een toeristische ondernemer bijna al zijn inkomsten voor het hele jaar moeten verdienentijdens het hoogseizoen. Tel daar economische crisissen en af en toe een slecht seizoen bij op en het wordt alsnel knap lastig… 55
  • 57. Nederlandse, Duitse en Franse boekingssites in plaats van de Angelsaksisch gedomineerde – en bijnastereotiepe – booking.com, tripadvisor, expedia,… Met dit aangepaste marketingplan en deduidelijke positionering van haar B&B wist ze op twee jaar tijd een bloeiende zaak uit te bouwen dieheel het jaar door goed draait. Ze voegde aan die positionering bovendien een duurzaam aspect toe,waardoor ze nu nog een eco-label erbij krijgt.Er zijn dus zeker enkele ondernemers in Vlaanderen die innoveren – incrementeel of radicaal – in huntoeristisch aanbod. Helaas zijn het net deze uitzonderingen die de regel bevestigen en moeten weconcluderen dat het brede plaatje weinig vernieuwend te noemen valt. Misschien ligt de oorzaak bijhet gebrek aan innovatief ondernemerschap en misschien ligt de oorzaak bij de overheid. We zien inelk geval dat heel wat andere Europese landen uitpakken met een programma voor innovatie intoerisme en er krachtige steuninstrumenten voor oprichten. Dat is totnogtoe in Vlaanderen niet hetgeval en dat is nu net de doelstelling van deze bachelorproef: een voorstel formuleren voor demanier waarop de Vlaamse toeristische overheid het best een innovatieklimaat zou kunnen creëren.Hoewel deze negatieve stelling een uitgangspunt van deze bachelorproef vormt, is het zeker nietdeel van de prioriteiten. We zullen het dus met deze beperkte bewijsvoering moeten doen, in dehoop dat toekomstig onderzoek zal bewijzen dat toeristisch Vlaanderen best een tandje magbijsteken. 56
  • 58. Een waslijst met knelpuntenIn de loop van het schrijven van deze bachelorproef werden een aantal inzichten vergaard en begonik met het verzamelen van knelpunten. Sommige van deze knelpunten zijn vrij algemeen toepasselijk,andere knelpunten zijn eigen aan het toerisme. Al deze drempels hebben echter ééngemeenschappelijke eigenschap: ze staan allemaal innovatie in toerisme in de weg! Naarmate ikmeer interviews afnam en verder schreef aan deze bachelorproef, groeide de lijst tot een alarmerendhoog aantal knelpunten en werd duidelijk dat er met het opstellen van een nieuw toeristischinnovatiebeleid rekening zal moeten gehouden worden met deze waslijst: Algemene knelpunten: o Het innovatiesysteem is te complex; o De wetgeving is te complex om snel te kunnen (re)ageren op de sector; o De toeristische sector wordt niet naar waarde geschat; o Het innovatiesysteem is te technologisch georiënteerd; Specifieke knelpunten: o Kenniscentra over toerisme en innovatie hebben een te passieve rol; o Kennis over innovatie wordt te weinig gedeeld tussen verschillende kenniscentra, onderzoeksinstellingen, onderwijsinstellingen; o De kwaliteit van de toeristische opleidingen in hoger onderwijs is te laag; o KMO’s en kleine vzw’s hebben geen kennis over toeristische macro-trends; o Het overheidsapparaat is te traag om snel te kunnen (re)ageren op de sector; o Teveel organisaties verspreiden de boodschap van innovatie waardoor het verwarrend wordt; o KMO’s zijn moeilijk bereikbaar; o Paradoxaal met vorig knelpunt: zo goed als niemand (zeker de KMO’s en kleine vzw’s niet) kent de specifieke innovatiespelers ; o De bestaande innovatieaudits zijn ontoereikend voor de toeristische sector; o In toerisme heerst een tekort aan creativiteit of ze wordt niet voldoende geoogst; o Link tussen het toeristisch onderwijs en de bedrijfswereld is te zwak; o Er bestaan veel netwerken over innovatie, terwijl ze wisselend succes kennen in functie van toerisme; o Vlaamse subsidiewerking is versnipperd en ongestructureerd; o Er is een gebrek aan methodiek om individuele innovaties te evalueren op ROI.Algemene knelpuntenDe volgende knelpunten zijn niet enkel geldig voor innovatie in toerisme, maar zijn in feite algemeneproblemen waar dringend werk van zou moeten worden gemaakt.Het innovatiesysteem is te complexDe kans is groot dat we enkele spelers van het innovatiesysteem vergeten zijn, dat niet alleinstrumenten aan het licht kwamen en dat er meer onderlinge relaties zijn dan hier in kaart gebracht.Indien dat het geval is, verontschuldig ik me bij de lezer. Toch zou dat slechts een bevestiging zijn vanhet punt dat we hier willen maken: het innovatiesysteem is onoverzichtelijk. In bijlage 5 werd eenpoging gedaan om ook een visueel overzicht van het innovatiesysteem te bieden.Deze conclusie werd in 2007 al gemaakt, in het doorlichtingsrapport en lijkt nog steeds op te gaan.Het innovatie-instrumentarium is nog steeds redelijk volledig maar complex, al is er ondertussen welal een zekere filtering gebeurd (onder andere de samensmelting van Agentschap Economie enAgentschap Ondernemen in 2009). De bijhorende aanbeveling van de expertgroep lijkt ook slechts 57
  • 59. deels ter harte genomen te zijn, al is dat proces misschien nog maar net op gang aan het komen. Erwerd aanbevolen om meer te segmenteren en sterker naar de doelgroep te werken. Enkel de nieuwedienstenwind die door het IWT en de provinciale centra waait kan getuigen van enige aanpassing infunctie van de doelgroep, al blijft die doelgroep onnoemelijk divers.De ondernemer die in zijn zoektocht naar innovatiesteun de stap naar de overheid wil zetten, staateen heus hindernissenparcours te wachten. Hij zal – op voorwaarde dat hij of zij één van deze spelersop het spoor komt – hoogst waarschijnlijk een paar keer doorverwezen worden voor de ondernemerbij de juiste partij is aangekomen, die hem of haar kan helpen gedurende één of meerdere modulesvan het innovatieproces.Ook tijdens de interviews kwam dit knelpunt regelmatig aan bod: de vereenvoudiging van hetinnovatiesysteem. Om de zaken net iets gemakkelijker te maken, zou het innovatiesysteem in hetmeest ideale geval per sector moeten kunnen functioneren, met één overkoepelend orgaan dat alleinnovatiesectoren verbindt. En hoewel het lijkt alsof dit de zaken enkel complexer maakt – en het datop een structurele manier ook wel zou zijn – zou een sectorale dienstverlening in de ogen van deondernemer veel overzichtelijker zijn.Een ondernemer heeft dan één aanspreekpunt waar hij altijd terecht kan met zijn vragen overinnovatie, voor de begeleiding van het innovatieproces en met de vraag naar informatie overeventuele subsidies. Wanneer er duidelijk gecommuniceerd wordt, zijn er enkele organisaties diedeze taak op zich zouden kunnen nemen: Unizo, het Agentschap Ondernemen of misschien zelfs deambtenaar lokale economie, ondernemerscentra en in het specifieke geval van toeristischeondernemers: Toerisme Vlaanderen. Het gaat in elke geval telkens om een instantie die de sectorkent – of toch zou moeten kennen – en nu al een rechtstreekse dienstverlening aan de sector heeft,zodat ondernemers vertrouwen hebben in dit aanspreekpunt.De wetgeving is te complex om snel in te kunnen (re)ageren op de sectorTijdens interviews en panelgesprekken kwam al dikwijls naar boven dat wetgeving niet duidelijk en tecomplex is. Wetgeving wordt hier in de breedste zin van het woord opgevat. Er komen namelijksignalen uit het werkveld die duidelijk te kennen geven dat innovatie vaak bemoeilijkt wordt dooreen onduidelijke toeristische wetgeving. Niet enkel voor de privésector, maar ook voor publieke ensemipublieke instellingen is de nood aan een vereenvoudigde regelgeving groot. De reden daarvooris evident: innovatie is per definitie snel kunnen handelen. Iets wat een complex wetgevend kaderniet meteen bevordert…Vanuit de publieke en semipublieke sector wordt voornamelijk geklaagd over de ingewikkelde enlange procedure die beschreven wordt in de wet op de overheidsopdrachten. Deze stelt dat eendergelijke organisatie – vzw’s, agentschappen, departementen,… - wanneer zij beroep willen doen opeen extern privaat bedrijf in het kader van een bepaald project, eerst de opdracht moetenomschrijven, deze daarna publiceren, moeten afwachten welke reacties uit de privésector komen endan pas het bedrijf met de beste offerte kunnen selecteren.Deze wet is ingevoerd om ‘vriendjespolitiek’ te vermijden en om elk privébedrijf dat aanspraak wilmaken op de opdracht een eerlijke en gelijke kans te geven. Zo zou het geld niet alleen beterverdeeld worden, maar zou de algemene kwaliteit van de uitvoering van overheidsopdrachten doorexternen ook moeten stijgen. De wet op de overheidsopdrachten heeft dus zeker zijn nut, maar deze 58
  • 60. procedure wordt vaak ervaren als te lang en omslachtig wanneer het om innovatie gaat. Tijdensverschillende van de interviews werd verwezen naar de uitvoerige aanbestedingsprocedure, alkunnen we natuurlijk geen praktische voorbeelden geven, vanwege het gevoelige karakter van dezekritieken.Ook vanuit de private sector komen signalen die vragen om een eenduidige, heldere en eenvoudigeregelgeving in de breedste zin van het woord. Een praktisch voorbeeld komt van een Belgischetouroperator die enkel via het internet verkoopt. Zij wilden tijdens een soldenperiode een ‘onlinereisagentschap’ huisvesten in een leegstaand pand in de winkelstraat van Antwerpen. Concreet zoudit een pop-up store zijn, waar enkel vakanties met deze touroperator geboekt zouden kunnenworden. Toen de touroperator aan de bevoegde instanties vroeg of hiervoor een reisagentlicentienodig was, moest men hen het antwoord schuldig blijven. De touroperator is uiteindelijk niet verderkunnen gaan met dit vernieuwende idee, omdat ze het risico niet wilden nemen om dit concept uit tewerken en één dag na opening weer te moeten sluiten omdat ze geen licentie hadden.Een ander voorbeeld komt van een wellnesscenter die zijn activiteiten wou uitbreiden met een B&B,maar omdat dat centrum een reeds naam had die overeenkwam met een beschermde benamingvoor een logiestype in het logiesdecreet, moesten de ondernemers op zoek gaan naar een tweedenaam voor hetzelfde bedrijf…Dit zijn slechts enkele van de vernieuwende ideeën die uit de privésector kwamen en niet uitgevoerdkonden worden omdat er geen verstaanbaar wettelijk kader bestaat. Vanuit de sector klinkt dan ooksteeds luider de vraag naar een adviseur die via een bedrijfsbezoek begeleiding geeft over detoeristische wetgeving en op die manier dus helderheid schept in de duisternis. Een radicaleralternatief zou zijn om de wetgeving gewoon eenvoudiger te maken, al is dan natuurlijk mindervanzelfsprekend dan het klinkt.Ik ben een leek op vlak van toeristische wetgeving, en ken eigenlijk nog veel minder op vlak vanalgemene wetgeving. Ik besef goed dat een wettelijk kader tijd vergt om te ontwikkelen, maar toch ishet belangrijk om te benadrukken dat de huidige toeristische wetgeving in de weg van kwaliteit eninnovatie staat.De toeristische sector wordt niet naar waarde geschatDe directe bijdrage aan het Belgische bruto binnenlands product (bbp) wordt door de World Travel &Tourism Council geschat op ongeveer 1,98 %, maar omdat het toerisme ook nog betrekking heeft opverschillende andere sectoren, zou de totale bijdrage bijna 5% zijn14. Daar zitten directesubproducten als overnachtingen, gidsen, arrangementen en bezienswaardigheden bij, maar ookrestaurants, cafés, transport,… maken deel uit van het toeristische totaalproduct15.Het valt op dat voor een sector die zo’n brede invloed heeft op de economie, slechts een zeerbeperkt aandeel van de totale overheidsuitgaven naar toerisme gaan: de directe bijdrage aan14 Bron: Travel & Tourism – Economic Impact Belgium 2011, World Travel & Tourism Council15 Zelfs sectoren die op het eerste zicht weinig met toerisme te maken hebben zoals de bouwsector, hetbankwezen, cultuur & media, de uitgeverswereld en de immobiliënmarkt zijn onrechtstreeks verbonden methet toerisme. 59
  • 61. toerisme bedraagt 0,6 %16 en de totale economische uitgaven met betrekking op toerisme wordtgeschat op 3,2 % van het overheidsbudget – wat nog een optimistische schatting is.Het aandeel van de toeristische sector in het bbp ten opzichte van de overheidsuitgaven voortoerisme staat al jaren in een soortgelijke verhouding, wat erop kan wijzen dat de toeristische sectorondergewaardeerd wordt in België. De overheid ziet het economische belang van toerisme nietvoldoende in en behandelt het daarom als een nevensector. Hier benaderen we dan ook eenwerkpunt voor innovatie binnen toerisme: streven naar een volwaardige behandeling en eencompleet beleid dat visie en volwassenheid uitstraalt, zodat toerisme een gelijkwaardige plaats krijgttussen andere toegepaste economische sectoren.Maar omdat dit betoog verdacht veel begint te lijken op een klaagzang voor toerisme, kunnen wedeze problematiek best doortrekken naar andere dienstensectoren. Er zijn immers nog heel watandere branches die niet voldoende naar waarde geschat worden, en al helemaal niet door deinnovatiebeleidsmakers. Dat brengt ons bij het volgende algemene knelpunt.Het innovatiesysteem is te technologisch georiënteerdEen volgende algemene conclusie die we meteen kunnen maken betreft de oververtegenwoordigingvan technologische innovatiesteunmaatregelen. Het gros van de subsidies werd speciaal ontwikkeldvoor technologische, industriële of wetenschapsinnovatie en aan vele van de subsidies hangen danook specifieke voorwaarden vast. In theorie is er doorgaans wel plaats voor andere soorten – zoalsinnovatie van diensten, processen of ideeën – maar in de praktijk wordt bijna altijd voorrang gegevenaan duidelijk tastbare innovatie. Dat zorgt ervoor dat diensteninnovatie – die zoals we eerder lazensowieso al te maken heeft met een achterstand qua kennis – met een handicap moet werken, watsteunmiddelen betreft.De namen alleen al: Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Techniek (IWT), Departementvoor Economie, Wetenschap en Innovatie (EWI), Technologie Transfer (TETRA-fonds),… Maar ook deinnovatiecentra, het risicokapitaal van de Participatiemaatschappij, het EUREKA netwerk,… zijnallemaal speciaal in het leven geroepen voor de technologische sectoren. In sommige gevallen staanze wel open voor andere sectoren, maar de praktijk bewijst dat dienstverlenende bedrijven – en alzeker de toeristische bedrijven – veel minder gebruik maken van de steunmiddelen die dezeinstellingen uitgeven.16 Bron: www.wttc.org 60
  • 62. Specifieke knelpuntenHet valt op dat bepaalde modules een hoog aantal dienstverleners tellen en dat in andere modulesgeen enkele dienstverlener actief is. In het volgende onderdeel wordt per module besproken wat desterktepunten en de knelpunten zijn.Module 1: KennisWe merken dat heel wat instellingen een kenniscentrum omtrent innovatie hebben. Dit kan enkelpositief zijn, of het nu gaat om instellingen die primair onderzoek verrichten of wanneer het gaatover een kenniscentrum dat onderzoeken verzamelt en beschikbaar stelt aan de ondernemers. Tochzijn er enkele bedenkingen bij deze module.Een eerste knelpunt in deze module is dat kenniscentra over toerisme en innovatie een te passieverol hebben. Ze verzamelen allemaal wel gegevens, maar niemand gaat er ook actief mee naar deondernemer om de conclusies van technische rapporten, uitvoerige enquêtes en ingewikkeldestatistieken te vertalen naar concrete kansen voor hem. Sommige kenniscentra publiceren wel alenkele dingen op hun site, maar deze informatie is niet gemaakt op maat van de ondernemer. Ermoet dus een betere en vooral aangepaste kennisstroom komen naar de ondernemer toe.Ten tweede is er de vraag of de kennis die opgebouwd en verzameld wordt wel voldoende gedeeldwordt tussen verschillende kenniscentra, onderzoeksinstellingen, onderwijsinstellingen. Wanneerelke instelling zijn eigen kenniscentrum inricht en bedrijven dan nog eens zelf hun eigen onderzoekenvoeren, kan het aan wisselwerking ontbreken. Momenteel is het niet duidelijk of deze uitwisselingvan kennis ook voldoende plaatsvindt tussen toeristische kenniscentra.Een derde knelpunt is de lage kwaliteit van de toeristische opleidingen in het hoger onderwijs. Dezeopleidingen zijn niet toekomstgericht noch voldoende verbonden met het werkveld. Een universitaireopleiding heeft doorgaans al wat meer last van wereldvreemdheid dan de meer praktisch ingesteldehogescholen, maar de vraag of ze een voldoende innovatieve werking heeft die een maatschappelijkof economisch doel kan dienen blijft onbeantwoord.De toeristische opleidingen in Vlaanderen zijn momenteel aan een heroriëntatie bezig en dat kanenkel bijdragen aan de opwaardering van de opleidingen zelf en de toeristische sector in hetalgemeen. Vanuit ervaring kan ik enkel mijn eigen opleiding evalueren, maar ik denk dat volgendetwee pijnpunten geldig zijn voor alle scholen in Vlaanderen en eerst moeten aangepakt wordenvooraleer de link met de bedrijfswereld gelegd kan worden.De nadruk ligt volgens mij teveel op uitgaand toerisme en op het beroep van de reisagent. Uitgaandtoerisme is ontegensprekelijk zeer belangrijk voor het inkomend toerisme, maar daar mag de nadrukniet op liggen wanneer we een stevige toeristische sector willen opbouwen in eigen land. Zonder aanbepaalde persoonlijke frustraties toe te geven kan ik vrij objectief zeggen dat, bijvoorbeeld, devaardigheid van het omgaan met toeristische boekingssoftware veel beter, sneller en effectiever inhet werkveld opgedaan wordt. Ook het van buiten leren van luchtvaartafkortingen is enkel nuttigwanneer dat belangrijk blijkt te zijn voor een bepaalde job. We kunnen ons trouwens afvragen, nu ditberoep in een identiteitscrisis verkeert, of dit nu de meerwaarde is van de reisagent?Een tweede pijnpunt waarmee de toeristische opleidingen te maken hebben is het feit dat ze –paradoxaal genoeg – te toeristisch zijn, terwijl ze beter wat economischer zouden zijn. Deopleidingen zouden creatief ondernemerschap sterker moeten benadrukken om het ook te 61
  • 63. stimuleren. Hoewel specifieke vakkennis zeker niet onderschat mag worden, is een algemenemanagement- en economische vorming minstens even belangrijk. Pas wanneer deze tweepijnpunten aangepakt worden kan er werk gemaakt worden van een kwalitatieve link met hetwerkveld.Module 2: BeleidHet grootste knelpunt in deze module is dat het overheidsapparaat als te traag wordt ervaren omsnel te kunnen (re)ageren op de sector.Een praktisch voorbeeld komt van de uitbater van een outdoor sports-bedrijfje. Hij biedt naastzomerse waterpret op een artificieel meertje ook sportdagen aan voor scholen en heeft enkelegepatenteerde activiteiten die de scholieren kunnen beoefenen. Om zijn doelmarkt te vergrotenhuurt hij een camping, met een jaarlijkse vergunning. Omdat het project al jaren loopt, hoopte hijook dit jaar sportdagen te kunnen organiseren op de camping, en dus liet hij scholen toe omboekingen te maken. Helaas liet de vergunning te lang op zich wachten en zag hij zich dus verplichtde boeking af te zeggen.Door de actuele vernieuwing in het Vlaams toeristisch beleid zou aan de vraag naar een snelleredienstverlening tenminste gedeeltelijk tegemoet kunnen worden gekomen. Er is in elk geval noodaan een interne innovatiewerking, die Toerisme Vlaanderen in staat stelt om zichzelf constant tevernieuwen en te verbeteren.Maar zelfs wanneer het juiste wettelijke kader aanwezig is en de dienstverlening vlotjes verloopt,moet er ook nog een visie zijn, die gecommuniceerd wordt naar de sector. Deze vraag komt vooralvan de kleinere spelers in het werkveld. KMO’s en kleine vzw’s hebben immers dikwijls geen visieover toeristische macro-trends. Zij hebben doorgaans wel een notie van de richting waarin ze willengaan, maar hebben geen kennis van het bredere plaatje. Hiervoor willen ze naar de overheid kunnenkijken, op zoek naar een leidersfiguur die visie heeft en een beleid op lange termijn doorvoert.Het is volgens de ondernemers de taak van Toerisme Vlaanderen om de brede trends in de gaten tehouden, om op basis daarvan een visie te ontwikkelen en vervolgens een beleid voor te schrijven datvoor de hele sector van toepassing moet zijn. Wanneer KMO’s en kleine vzw’s een innovatief projectwillen opstarten hebben ze doorgaans hun eigen doelstellingen, maar ze vragen aan ToerismeVlaanderen om hen de juiste richting te duiden.Een praktisch voorbeeld komt van de uitbater van het een kleinschalig ambachtmuseum. Ditmuseum is een kleine vzw en heeft een grote collectie ambachtspatrimonium. Zij willen in de nabijetoekomst hun hele scenografie hertekenen en voor een volledig nieuwe look gaan, wat ongetwijfeldeen lang en kostelijk proces zal zijn. De uitbater heeft een duidelijke visie wat zijn museum betreft:het moet een doe-museum worden dat gebruik maakt van nieuwe technologieën en meerderedoelgroepen aanspreekt. Wat hij niet weet is hoe hij dat moet doen. Hij houdt beroepshalvenatuurlijk wel de nieuwigheden van de museale wereld in het oog, maar wat de uitbater mist, isiemand met een duidelijke visie, die hem en het museum in een groter geheel plaatst. Of dit de rolvan de overheid is, is nog maar de vraag.Module 3: Informeren & SensibiliserenHet probleem van de complexiteit van het innovatiesysteem werd al eerder aangekaart en deoverdaad aan spelers is waarschijnlijk nergens zo overbodig als in deze module. Er zijn heel wat 62
  • 64. instellingen en organisaties die de boodschap van innovatie verkondigen. Bijna iedere speler vanhet innovatiesysteem geeft infosessies, opleidingen, congressen, publicaties,… en dan komen daarook nog eens honderden private innovatiekantoren bij. Wanneer zoveel verschillende zenders eengelijkaardige boodschap sturen, wordt de boodschap verwarrend…Een ander knelpunt in dit verband is dat heel wat KMO’s moeilijk bereikbaar zijn. Ze zijn soms welgeïnteresseerd in vernieuwing en innovatie, maar hebben meestal een permanent tijdstekort. Als ereen kostprijs is voor de sessies of de adviezen van de centra is die meestal relatief laag, maar deKMO’s kunnen zich de ‘verloren’ tijd niet permitteren. Er zou dus een manier moeten gevondenworden om deze uitbaters toch te overtuigen om hun tijd aan innovatie te besteden, of om dezerechtstreeks te implementeren in de dagelijkse gang van zaken.Ten slotte is het nog maar de vraag of de boodschap eigenlijk wel overkomt. Heel wat van detoeristische ondernemers hebben nog nooit gehoord van specifieke spelers van hetinnovatiesysteem, terwijl de geïnterviewde ondernemers wel degelijk geïnteresseerd waren in dediensten die ze aanbieden. Dat er zo veel spelers zijn die de boodschap van innovatie verkondigen,terwijl de boodschap niet eens overkomt is duidelijk. Nu stelt zich de vraag: wie is het meest geschiktom ondernemers te informeren over innovatie en hen te sensibiliseren om het ook toe te passen engebruik te maken van de bestaande steuninstrumenten?Module 4: InnovatieauditAl die zenders van dezelfde boodschap lijken bitter weinig begaan te zijn met de ontvanger, want allebestaande innovatieaudits zijn ontoereikend voor de toeristische sector. De audit van deinnovatiecentra “meet de innovatieslagkracht van een productiegerichte KMO. Op basis van eeninterview van 2 uur worden 49 beste praktijken rond innovatie afgetoetst. De adviseur die hetinterview afneemt treedt tegelijkertijd op als klankbord. De vragen zijn opgedeeld naar achtverschillende bedrijfsdomeinen. Niet alleen technologische bedrijfsdomeinen zoals product- enprocesinnovatie komen aan bod maar ook bijvoorbeeld strategie, HRM, netwerking, ...”17 Dezeinnovatieaudit biedt enkele beperkingen: ze is – surprise, surprise… – vooral voor technologischebedrijven en ze is speciaal voor KMO’s. Het voordeel is dat deze audit kosteloos is, dankzij Europeesgeld.In de markt van de private onderzoeksbureaus zijn er wel innovatieaudits die voor toeristischebedrijven ontwikkeld zijn. Daarbij wordt vaak een gelijkaardige methodiek gehanteerd als deinnovatieaudit van de innovatiecentra. Eerst worden de nieuwe trends in toerisme behandeld, danwordt een soort scan van het bedrijf uitgevoerd en onderzoekt men waar er mogelijkheden voorinnovatie zijn. Daarna wordt er gefocust op één van die innovaties en gaan ze er dieper op in. Dat erinnovatieaudits speciaal voor toerisme ontwikkeld zijn, lijkt een godsgeschenk, maar er hangt dikwijlseen stevig prijskaartje aan vast en succes is niet altijd gegarandeerd.Hoewel we dus niet willen streven naar een nog grotere complexiteit van het innovatiesysteem, ishet onduidelijk of de audits van de provinciale innovatiecentra en de private innovatiekantorengeschikt zijn om te introduceren aan de toeristische ondernemers. Ze mogen immers niet exclusieftechnologisch georiënteerd zijn, moeten dus toegepast kunnen worden bij dienstverlenende17 Bron: innovatiecentrum.be 63
  • 65. bedrijven – en bij toeristische bedrijven – en moeten het liefst van al ook nog eens gratis zijn. Eenlogische stap zou zijn dat de provinciale centra en Toerisme Vlaanderen de handen in elkaar slaan.Module 5: IdeeIdeeën kunnen op allerlei manieren ontstaan. Er zijn dan ook een aantal instellingen die creativiteitstimuleren en bedrijven willen helpen om frisse ideeën te bedenken, die tot innovatie kunnen leiden.Deze organisaties worden ‘bijgestaan’ door een groot aantal creativiteitsbureaus die techniekenaanbieden die slechts in sommige gevallen daadwerkelijk leiden tot goede ideeën.Toch lijkt het alsof er in de toeristische sector een tekort aan creativiteit heerst, of dat creativiteitniet de kansen krijgt die het verdient. Het is een uitgangspunt van deze bachelorproef en zal wellichtnooit echt empirisch bewezen kunnen worden, maar het toerisme in Vlaanderen is niet creatiefgenoeg om te concurreren met omliggende regio’s. Toch moeten toeristische ondernemerscreatiever worden, of moeten creatievelingen ondernemender worden. Creativiteit kun je echter nietforceren en creatieve geesten worden ook niet graag in structuren geplaatst – laat staan dat ze vooriemands kar gespannen willen worden.We zullen dus op zoek moeten gaan naar een manier om toch ideeën te oogsten, zonder dat iemandhet gevoel krijgt dat hun creativiteit misbruikt wordt. Deze ideeën zullen moeten vloeien naar departijen die weten hoe het best omgegaan wordt met goede ideeën, zodat er een commercieelproduct uit kan groeienModule 8: Commercialisering & Haalbaarheid18Een haalbaarheidsstudie of begeleiding bij het opstellen van een businessplan wordt zelden alsindividuele dienst aangeboden door instellingen, omdat dit in feite de taak van de bedrijven zelf is.Het IWT heeft wel een deel van haar KMO-programma gereserveerd voor dergelijke studies, maardaar blijft het dan ook bij. We kunnen er van uit gaan dat elk bedrijf haalbaarheidsstudies maaktvooraleer er geld wordt utgegeven en dat ze een stevig businessplan moeten bijvoegen in hunsubsidiedossier. Voor KMO’s is dit echter minder vanzelfsprekend, en nog veel minder voor startendeondernemers. Hoewel de innovatieadviseurs van de provinciale innovatiecentra best een handjekunnen toesteken in dit segment, denk ik niet dat dit knelpunt een hoge prioriteit moet hebben,omdat er – naast de innovatiecentra – nog heel wat andere mogelijkheden zijn om advies enbegeleiding in te winnen voor het opstellen van een goed businessplan. Denk maar aan hetAgentschap Ondernemen, de belangenorganisaties,… en dan hebben we het nog niet eens over hethoge aantal opleidingen dat aangeboden wordt door allerlei onderwijs- en vormingsinstellingen.Vele van de subsidies voor eindejaarsstudenten, doctoraatstudenten,… die een studie willen makenin functie van een bedrijf zijn enkel voor industriële sectoren. Voor de toeristische sector bestaaneigenlijk geen dergelijke subsidie-instrumenten. Dit is één van de voorbeelden die illustreren dat delink tussen het toeristisch onderwijs en de sector te zwak is.Een andere reden kwam al aan bod in ‘Module 1: Kennis’: de kwaliteit van het onderwijs is te laag endus zijn bedrijven eigenlijk ook niet geïnteresseerd in actieve banden met toeristische opleidingen.Om deze link toch sterken te maken moet de kwaliteit van de opleidingen dus omhoog, maar scholenkunnen hun leerlingen ook actief motiveren om voor hun eindwerk een externe promotor te vinden.18 In ‘Module 6: Advies en Begeleiding’ en ‚Module 7: Ideebescherming‘ werden geen – of toch weinig –(dringende) knelpunten waargenomen. 64
  • 66. Een specifieke vraag van een kenniscentrum, een intersectorale samenwerking, een product voorinkomend toerisme ontwikkelen,… zijn ook voorbeelden van werkvelden waarop een school kanoptreden als liaison om de werking van het onderwijs en de bedrijfswereld op één lijn te krijgen.Module 9: NetwerkingEr zijn veel netwerken over innovatie, terwijl ze eigenlijk maar een wisselend succes kennen. Ookhet aantal peterschapsprojecten, partnerschappen, virtuele netwerkfora,… ligt ongezond hoog endus kunnen we meteen de vraag stellen of deze niet gewoon naast elkaar bestaan, in plaats van metelkaar – waar het bij netwerking tenslotte toch om gaat… Het antwoord is natuurlijk niet eenduidig.Vele van de netwerken hebben een specifieke doelstelling en een duidelijk afgelijnde doelgroep, watervoor zorgt dat ze ook elk wel hun nut hebben. Bovendien kan netwerking bijna niet slecht zijn,omdat het ondernemers samenbrengt en op die manier nieuwe projecten zouden kunnen ontstaan.Hoewel we vragen kunnen stellen bij het succes van alle individuele netwerken, valt het op dat erspecifiek voor toerisme bitter weinig netwerkverbanden bestaan. Behalve enkele goedbedoeldeinternationale netwerken is het aantal netwerken voor innovatie in toerisme beperkt.Toch is het succes van een aantal van deze netwerken twijfelachtig. Het is misschien tijd om de blik teverruimen en om de netwerken te verzamelen onder één gemeenschappelijke noemer of samen tewerken op Europees niveau. We gaan verder in op het gebrek aan een Vlaams toeristischnetwerkverband in het advies dat in hoofdstuk 5 beschreven wordt.Module 10: Financiële steunDeze drieledige module bestaat enerzijds uit begeleiding in de zoektocht naar financiering, anderzijdszijn er de subsidies van de overheid en ten derde is er de financiering via risicokapitaalleningen.De Vlaamse subsidiewerking is in feite versnipperd en ongestructureerd. Ten eerste moet deondernemer al op de hoogte zijn van de beschikbare programma’s, wat veelal niet het geval is. Tentweede is het niet duidelijk bij wie je allemaal terecht kunt voor subsidies, omdat ze vanverschillende niveaus moeten komen. Een online tool kan hierbij helpen, op voorwaarde dat die tevinden is op de site van een gecentraliseerd aanspreekpunt waarover we het al eerder hadden en datdeze keer echt alle subsidies in de tool verwerkt zijn.Module 12: EvaluatieWat de evaluatie van de innovatie betreft is er praktisch geen enkele speler die zich hierop toespitst.De reden hiervoor is eenvoudig: er bestaat simpelweg geen enkele methodiek om de ROI vaninnovatie te meten en al zeker niet om ze te meten in een dienstensector, waar zoveel anderefactoren ongecontroleerd meespelen. Een evaluatiemethodiek is overigens niet alleen nuttig om depositieve effecten te kunnen zien, maar ook – indien het project mislukte – om te zien waar het foutging en waar verbeteringen nodig zijn.Het is duidelijk dat een individuele methodiek moet ontwikkeld worden, al staat niemand daarblijkbaar voor te springen. Op macro-economisch vlak zijn er altijd wel mechanismen om hetinnovatiegehalte van een sector of een nationale economie te evalueren – crf. OECD. Op individueelvlak is het echter minder vanzelfsprekend dat men het succes van een bepaalde innovatie kanafmeten en dus is er ook geen enkele stimulans om verder, uitdagender en revolutionairder teinnoveren. 65
  • 67. Alles kan beterEr scheelt dus zeker een en ander met het huidige systeem en het zal geen eenvoudige klus zijn omdeze knelpunten aan te pakken bij de ontwikkeling van een nieuw innovatiebeleid. Toch moet ernaar gestreefd worden om de hierboven gepresenteerde problemen te rangschikken naar prioriteiten om er zoveel mogelijk uit de weg te ruimen. De overheid moet doen wat ze kan, maar is natuurlijkgeen tovenaar die alles goed maakt. Ook van de ondernemer moet een inspanning gevraagd worden,zodat ze er zelf ook van zullen kunnen genieten.Nu de waslijst van algemene en specifieke knelpunten besproken is, is het hoog tijd om naaroplossingen te zoeken. Daarom gaan we in het volgende hoofdstuk naar het buitenland – bij wijzevan spreken weliswaar – op zoek naar best practices van beleidsinstrumenten die helpen om eeninnovatief klimaat te creëren voor ondernemers. 66
  • 68. Hoofdstuk 4: Best PracticesDe knelpunten en conclusies beschreven in het vorige hoofdstuk zijn in sommige gevallen specifiekvoor de Vlaamse situatie, maar in andere gevallen zijn ze algemeen gegeven feiten, waarmee ookandere regio’s in Europa te maken krijgen. Daarom kan het nuttig zijn om te onderzoeken hoeandere landen het innovatiesysteem organiseren en welke instrumenten zij inschakelen om hunondernemers een gezond innovatieklimaat te bieden. In het volgende hoofdstuk gaan we in openkele van de meest interessante buitenlandse initiatieven.De Studiedienst van de Vlaamse overheid publiceerde in februari 2011 een benchmarking van deEuropese regio’s op basis van enkele innovatie-indicatoren1 om de positie van Vlaanderen in Europate schetsen. Daarbij belandden we op de 35ste plek van de 131 regio’s2. De top 15 van dierangschikking staat hieronder weergegeven. Hoewel deze lijst natuurlijk samengesteld is op basis vanallerlei factoren en op meer sectoren dan enkel toerisme van toepassing is, zullen we toch in deeerste plek kijken naar regio’s en landen die voorkomen in deze top 15. Het merendeel van de DMO’svan deze regio’s heeft trouwens een actieve innovatiewerking – iets wat bij Toerisme Vlaanderen nogin zijn kinderschoenen staat… 1. Denemarken 2. Baden-Wurttemberg 3. Beieren 4. Het Baskenland 5. Midi-Pyrénées 6. Oost-Nederland 7. West-Nederland 8. Zuid-Nederland 9. Finland 10. Zweden 11. North West (VK) 12. Eastern (VK) 13. South East (VK) 14. South West (VK) 15. SchotlandNet als bij de doorlichting van het Vlaamse innovatiesysteem vindt de lezer fiches van deverschillende best practices in bijlage 6 en volgen hier enkel de conclusies. Het wordt de lezer danook opnieuw aangeraden om eerst de fiches door te nemen, alvorens verder te gaan met dithoofdstuk.Deze best practices werden geselecteerd op basis van nuttigheid voor de toeristische sector ensucces in de desbetreffende regio. Daarom is het belangrijk om op te merken dat deze best practicesenkel dienen als inspiratie en dat de beste elementen eruit gepuurd zullen worden om mee te1 De 131 regio’s van Europa werden gerangschikt op basis van o.a. bbp per inwoner, arbeidsproductiviteit,werkgelegenheidsgraad, aandeel van de bevolking tussen 15 en 64 jaar, arbeidseenheidskost, aantalwerkenden in diensten & industrie, aantal werkenden met hoger opleidingsniveau, aantal patentaanvragen,aandeel volwassen bevolking dat deelneemt aan Levenslang Leren (LLL).2 Op zich niet eens zo’n slecht resultaat, ware het niet dat de Scandinavische landen – bekend om huninnovatief vermogen – allemaal beschouwd werden als 1 regio in dit onderzoek. Werden de Scandinavischelanden onderverdeeld in regio’s zou Vlaanderen verder zakken in de rangschikking. 67
  • 69. nemen in het voorstel voor een Vlaams toeristisch innovatiebeleid. Toerisme Vlaanderen zal immersop andere manieren en via andere invloeden – zoals crowdsourcing3, interviews met grotetoeristische spelers,… – proberen om nog andere instrumenten te ontwikkelen. Deze buitenlandsecases zijn dus slechts een deel van de invloedsfeer.In dit hoofdstuk worden de doorlichtingen van de best practices (zie bijlage 6) beoordeeld,afgewogen en geëvalueerd. Daarbij worden telkens voor- en nadelen opgesomd, waarna we dehaalbaarheid in Vlaanderen behandelen. Bij de selectie van de cases werd hier vanzelfsprekend ookal deels rekening mee gehouden.NICe – Nordic Innovation Centre (Scandinavië)NICe is een internationale organisatie die de 5 Scandinavische landen verbindt op een platform datinnovatie en samenwerking stimuleert. Ze zijn actief in ‘Module 1: Kennis’ omdat ze regelmatigalgemene studies publiceren over innovatie, maar ook over innovatie in een specifieke sector. Ze zijnook actief in ‘Module 9: Netwerking’ omdat de kernwaarde van NICe de samenwerking tussenbedrijven uit verschillende landen van Scandinavië is. Dat weerspiegelt zich ook in ‘Module 10:Financiële steun.’De grote kracht van NICe is de internationale samenwerking, die het niet alleen in zijn missie staanheeft, maar ook weerspiegeld wordt in hun subsidiebeleid. Projecten die aanspraak willen maken opsubsidies moeten immers samenwerkingen zijn tussen minstens drie Scandinavische landen. Nogopmerkelijker is dat er voorrang gegeven wordt aan projecten die partners uit alle vijf deelnemendelanden betrekt. Deze internationale samenwerking is bewonderenswaardig, hoewel het enkelemoeilijkheden met zich meebrengt – zeker omdat er een partnerschap kan bestaan tussen lidstatenvan de EU en andere landen.Zoals bij elke unie tussen verschillende staten, kunnen er grote verschillen bestaan op vlak vanregelgeving en juridische kaders, die enkel kunnen worden overwonnen wanneer de wettelijkekaders van de deelnemende landen op elkaar afgestemd zijn. In het geval van de Scandinavischelanden is het veilig om te stellen dat wat betreft economie en innovatie de wetgeving gelijkaardig isen dus geen onoverkomelijke problemen met zich mee gebracht zal hebben bij de oprichting vanNICe. In het geval van Vlaanderen voorzie ik daar dan ook meer problemen. Niet alleen deingewikkelde staatsstructuur van België, maar ook het sterke middenveld zullen een internationalesamenwerking op dat niveau bemoeilijken. Een dergelijke unie lijkt dan ook enkel mogelijk wanneerhet beperkt zou worden tot de toeristische sector, hoewel dan nog heel wat juridische strubbelingenzullen moeten worden overkomen.Naast het internationale aspect van NICe is ook de doelstelling van het subsidiebeleid vrij uniek.Waar het bij vele andere financiële innovatie-instrumenten om het bekostigen van onderzoek gaat,subsidieert NICe enkel projecten die concrete resultaten teweegbrengen. Wanneer we naar detoeristische projecten van NICe kijken, zien we vooral grootschalige projecten, maar het zijn wel stukvoor stuk nieuwe toeristische producten of diensten. Daarbij wordt op middellange termijn hoogst3 Crowdsourcing: de praktijk waarbij een organisatie de creativiteit of ideeën van een grote groepongespecificeerde individuen inschakelt voor hun beleid, voor innovatie, voor consultancy of voor onderzoek.Deze praktijk gebeurt doorgaans op het internet, al hoeft dat niet noodzakelijk zo te verlopen. Crowdsourcing isontstaan uit de eerdere trend van user-generated content, waarbij de gebruiker meewerkt aan de ontwikkelingvan iets, of kennis aanlevert om deze ontwikkeling te bevorderen. (Bron: wikipedia.org) 68
  • 70. waarschijnlijk een grotere bijdrage geleverd aan de sector, dan basisonderzoek zou kunnenteweegbrengen op lange termijn. Hoewel het belang van onderzoek zeker niet geminimaliseerd magworden, met het oog op radicale innovaties, is het minstens even belangrijk om incrementeleinnovaties door concrete, innovatieve productontwikkeling te steunen. Zo zullen ook toeristischeondernemers de meerwaarde van innovatie sneller waarderen.Een derde voordeel dat NICe heeft ten opzichte van andere innovatie-instrumenten is deaanvraagprocedure. Elke regio in Europa heeft ermee te maken: bureaucratie en inefficiëntie in deoverheid. Ook tijdens de interviews met toeristische ondernemers kwam deze problematiek vaakterug, dus lijkt de nood naar een snelle behandeling van de subsidiedossiers aan de orde. NICe lijkteen snelle behandeling van de dossiers te kunnen garanderen dankzij een aangepaste procedure. Deondernemers moeten eerst een verkennend document invullen op de site, waarbij ze met eenbeperkt aantal woorden moeten kunnen uitleggen waarover hun project gaat, waarom ze subsidiesnodig hebben, waarom hun project innovatief is en wat de impact van hun geld zou kunnen zijn. Opbasis van deze eerste beschrijving maakt NICe een eerste selectie. Omdat deze formulieren beperktblijven, gaat de behandeling sneller en weten de ondernemers sneller of ze aanspraak kunnen makenop subsidies of niet. Snelle behandeling van de dossiers is dus een onmisbaar concurrentievoordeelvoor innovatie en draagt ook bij tot een algemeen gunstig klimaat waarin ondernemers de zin voorinnovatie niet verliezen door trage overheidsprocedures.Tenslotte is er ook nog het feit dat NICe als enige van de best practices een evaluatiemethode aanhet ontwikkelen is. Hoewel het onduidelijk is in hoeverre de methodiek beproefd en positiefbevonden is4, ondersteunt het wel mijn vermoeden dat er nood aan dergelijk instrument is. Ook inVlaanderen moeten we werken naar een kwalitatief, divers en flexibel meetinstrument waarmeeinnovatie in toerisme gemeten en geëvalueerd kan worden.NICe is dus een zeer interessante instelling met heel wat troeven. En hoewel een dergelijkeinternationale samenwerking niet bijzonder haalbaar lijkt in de Vlaamse context, zijn er toch enkelewaarden en eigenschappen van instrumenten die we kunnen meenemen in het voorstel datbeschreven wordt in hoofdstuk 5.BTM - Bayern Tourismus Marketing GmbH (Beieren)BTM is de bestemmingsorganisatie van Beieren en heeft net als Toerisme Vlaanderen een ietsuitgebreider takenpakket dan de gemiddelde DMO. De reden waarom zij een plekje tussen de bestpractices verdienen, is dat ze een expliciete innovatiewerking hebben. Ze zijn echter vooral actief in‘Module 3: Informeren en Sensibiliseren’ want ze organiseren innovatiedagen, geven een prijs voorbeste innovatie uit, organiseren vormingscursussen,…En hoewel BTM een Gesellschaft mit beschränkter Haftung is (vergelijkbaar met de bvba, beslotenvennootschap met beperkte aansprakelijkheid in België), is het niet ongepast voor ToerismeVlaanderen om zich te spiegelen aan deze innovatieve organisatie. Het is namelijk dankzij dezeorganisatie dat Beieren een duidelijk imago kreeg – laat dat nu net zijn waar Vlaanderen nood aanheeft: een duidelijke positionering. Naast de gewoonlijke taken van een DMO heeft BTM bovendieneen uitgesproken innovatiewerking, waar Toerisme Vlaanderen ook naar streeft. Ten slotte kunnenwe Toerisme Vlaanderen ook vergelijken met BTM omdat zij de duidelijke leidersfiguur van de4 De resultaten van dit project worden pas begin 2012 verwacht. 69
  • 71. toeristische sector in Beieren zijn – iets waar het toerisme in Vlaanderen volgens vele ingewijden ooknood aan heeft. De vergelijking is dus om verschillende redenen terecht.Met enkele verschillende initiatieven draagt BTM actief bij tot de sensibilisering omtrent innovatie inde toeristische sector. Door deze acties creëerden ze bij de toeristische ondernemers in Beieren eenbewustzijn dat innovatie een belangrijk concurrentieel voordeel is in de strijd om toeristen. Daardoorzijn heel wat ondernemers begonnen met eigen projecten rond allerlei thema’s en die elk om diverseredenen innovatief zijn. Deze dienden ondertussen op hun beurt alweer als inspiratie voor nieuweprojecten van andere ondernemers.Behalve enkele praktische innovatie-instrumenten, houdt de creatie van een innovatief klimaat dusook een bewustmaking in. Deze verandering van mentaliteit is in toeristisch Vlaanderen broodnodig.Innovatie als werkmiddel is vandaag immers aanwezig in slechts een klein aantal toeristischeondernemingen die de rest van de sector niet meekrijgen.Toerisme Vlaanderen kan – net als BTM – een voortrekker zijn in deze innovatiegolf door dezesensibiliseringstaak op zich te nemen en zijn leidersrol te valideren, al was het enkel op innovatievlak.Deze leidersrol houdt echter in dat ook intern geïnnoveerd moet worden en hoewel de situatie inDuitsland anders is (omdat de DMO geen overheidsinstelling is) moet ook Toerisme Vlaanderenevolueren naar een organische, klantengerichte instelling dat innovatie hoog in het vaandel draagt5.BTM heeft enkel zijn leidersrol kunnen uitwerken omdat het zelf een innovatieve organisatie is endus de nodige geloofwaardigheid geniet.Hoewel de instrumenten waarmee BTM het innovatiebewustzijn creëert vrij typisch zijn, dragen zewel bij tot een algemeen klimaat en zijn ze dus zeker niet te negeren middelen waarmee ookToerisme Vlaanderen aan de slag kan. Een innovatieprijs, een innovatiedag en enkele cursussen lijkendan niet spectaculair en zijn in feite ook niet vernieuwend, maar dat ze specifiek toepasbaar zijn voortoeristische ondernemers, dat ze ook speciaal aan hen aangeboden worden en dat informatie overdeze instrumenten verzameld is onder een innovatieportaal op hun B2B website, draagt allemaal bijtot dat innovatieklimaat. Op voorwaarde dat Toerisme Vlaanderen dit aanbod aanvult met enkeleeigen initiatieven, zullen ook zij op deze manier – op termijn – een bewustzijn scheppen in deVlaamse toeristische sector.Agentschap NL (Nederland)In Nederland worden enkele interessante instrumenten aan de ondernemer aangeboden die – mitsaanpassing – ook zouden kunnen werken voor de Vlaamse toeristische sector. Het Agentschap NL isactief in ‘Module 3: Informeren en Sensibiliseren’ omdat ze een online informatieportaal overinnovatie aanbieden op maat van Jan Modaal. Ook in ‘Module 9: Netwerking’ zijn ze actief, dankzijhet programma Innovatie in Dialoog, dat verschillende partijen samen zet, en ten slotte zijn ze ookactief in ‘Module 10: Financiële steun.’ Het Agentschap NL biedt namelijk een aantal opmerkelijkesubsidieerformules aan.De Innovatie Toolkit is een verdoken portaal met alle informatie die een innoverende ondernemernodig kan hebben om aan de slag te gaan. Meer dan doorverwijzen wordt er in feite niet gedaan,maar dit verhelpt al één van de grootste drempels waarmee ondernemers te maken krijgen: waar5 Het proces dat tot dit soort werking moet leiden is al in gang gezet door de reorganisatie van ToerismeVlaanderen en het nieuwe beleid dat gevoerd wordt. 70
  • 72. moet hij beginnen? En hoewel dit portaal in feite niet kan tippen aan eerstelijnsadvies zoals dat inVlaanderen aangeboden wordt door het Agentschap Ondernemen, helpt het de ondernemer toch aleen eind op weg. Hier ligt dan ook de sterkte van de Innovatie Toolkit: met de ondernemer aan deslag gaan door hem basisinformatie te geven en hem nadien door te verwijzen naar meergespecialiseerde partijen. Ook dit nemen we mee naar het advies in hoofdstuk 5.Nadeel van dit portaal is wel dat ondernemers zichzelf eerst de vraag moeten stellen of hetgeen zedoen innovatief is, en dat ze dan nog de weg naar de Innovatie Toolkit moeten vinden. Ondernemersuit de toeristische sector zouden misschien niet op dit portaal terecht kunnen komen omdat hetbeheerd wordt door het Agentschap NL en niet door het Nederlands Bureau voor Toerisme enCongressen. Daarom zou het voor Toerisme Vlaanderen beter zijn om een eventueelinnovatieportaal rechtstreeks aan haar B2B website te linken.Een tweede interessante instrument zijn de innovatievouchers, en hoewel ze afgeschaft zijn, valt ertoch nog altijd heel wat te zeggen voor deze formule van subsidiëring. Het succes van de chequesloog er niet om: ze waren bijzonder populair bij de ondernemers, zelfs al ontvingen zij niet de grotebedragen die subsidies normaal gezien zijn. Ook in het toerisme is een grote som geld aan één bedrijfgeven niet altijd de juiste manier van subsidiëren om de sector als geheel vooruit te helpen. Hoeweler ook grotere subsidies verstrekt moeten worden, kan een spreiding van de beschikbare middelenwaarschijnlijk ook goede resultaten leveren. Omdat de bedragen kleiner zijn zou het bovendiengemakkelijker en sneller moeten gaan om de subsidies uit te keren.Nadeel van de innovatievouchers zoals ze uitgegeven werden door het Agentschap NL, is dat ze enkelvoor onderzoeksdoeleinden waren, in plaats van voor concrete realisatie van nieuwe toeristischeproducten en diensten. Bovendien kan de vraag gesteld worden of er op deze manier geen verderversnippering van de kennis plaatsvindt. In toerisme is nog heel veel ruimte voor onderzoek enmisschien moet dat wel prioritair zijn, maar ter aanvulling van het Nederlandse systeem kan ook voorde uitvoering van innovatie een chequeformule overwogen worden.De Innovatie Prestatiecontracten (IPC) zijn misschien wel één van de meest succesvolle subsidie-instrumenten van de divisie NL Innovatie. De kracht van de IPC-projecten ligt in het feit dat hetadministratieve werk niet gedaan wordt door de bedrijven zelf, maar dat ze vertegenwoordigdworden door een penvoerder van een belangenorganisatie. Deze vraagt in naam van een collectiefKMO’s de subsidie aan en begeleidt de groep ook gedurende het project. Zo moeten bedrijfsleidersen drukbezette ondernemers geen tijd investeren in de complexe aanvraagprocedures voor subsidiesmaar kunnen ze toch profiteren van de voordelen die samenwerking en innovatieonderzoek biedt.Net als bij het subsidie-instrument van NICe, moet het altijd om samenwerking gaan, en in dit gevalworden enkel KMO’s gefinancierd. Ook intersectorale en internationale samenwerking wordt opdeze manier een kans gegeven, zonder dat de ondernemer tijd, geld en energie moet investeren inde omslachtige procedures van de subsidies.Net als bij de innovatievouchers, is het nadeel van de IPC’s dat enkel onderzoek gefinancierd wordt,en dat dus geen enkele concrete ontwikkeling gesteund wordt. Ondanks de voordelen die onderzoekkan bieden, moet misschien ook nagedacht worden over een gelijkaardig systeem voor de uitwerkingvan productinnovatie. 71
  • 73. TEKES – Finnish Funding agency for Technology and Innovation (Finland)Deze organisatie kan enigszins vergeleken worden met het Vlaamse IWT. Al zijn hun instrumentenongetwijfeld zeer populair en succesvol, gaat onze interesse vooral naar de manier waarop hetagentschap is georganiseerd. Net zoals het doorlichtingsrapport van Luc Soete (2007) aanbeveeltvoor Vlaanderen, is het innovatiesysteem in Finland opgedeeld in sectorprogramma’s. De tweesterktepunten van deze programma’s zijn dat ze voldoen aan sectorspecifieke vragen en speciaalopgericht zijn om een vooropgesteld doel te bereiken. Zo zijn er programma’s voor de bouwsector,het bootwezen, de ICT-wereld, het onderwijs, veiligheid,… en ook voor toerisme en recreatie.TEKES bewijst dat een sectorale manier van aanpak wel degelijk werkt. Immers, elke branche heefthaar eigen noden en vragen, eigenschappen en karakteristieken. Daarom is het niet onlogisch dat wemet het oog op het advies in hoofdstuk 5 meenemen dat, hoewel er ook over de sectoren heensamengewerkt kan worden, een innovatiesysteem speciaal voor toerisme geen overbodige luxe is –eerder the way to go.Naast deze sectorwerking is het tweede sterktepunt van TEKES dat elk programma naar een specifiekdoel werkt. Voor het Tourism & Leisure Services Programme is dat de ontwikkeling van concrete,nieuwe producten en diensten voor de toerist. Hoewel er ook andere innovaties gemaakt kunnenworden binnen dit programma, ligt de klemtoon toch op de vernieuwende aard van het project.Om de beoordeling van de projecten te objectiveren zijn een aantal mogelijke denkpistes. Bij TEKESwordt een quotering toegekend aan de projecten, maar om deze vrij subjectieve aanpak enigszins teobjectiveren spreidt men het cijfer over een aantal domeinen, waarop het project goed moet scoren.Deze manier van objectief beoordelen op innovatiegehalte nemen we mee, om in combinatie metenkele andere methodieken in het advies te formuleren.Ten slotte moeten we ook het feit dat de private sector mee investeert in het Tourism & LeisureServices Programme bemerken. Omdat deze regeling nogal ondoorzichtig was, kunnen we er helaasniet over uitbereiden, maar we houden de gedachte toch in ons achterhoofd.SchotlandScottish Enterprise is vergelijkbaar met het Vlaamse Agentschap Ondernemen. Zij zijn actief in‘Module 5: Idee’ omdat ze een Tourism Innovation Toolkit aanbieden, die in feite een reeksworkshops is, die bedrijven meer ideeën moet opleveren. Ze zijn ook actief in ‘Module 10: Financiëlesteun’ dankzij het Tourism Innovation Fund.Wat we uit het verhaal van Scottish Enterprise vooral onthouden is het feit dat zij hun projectenbeoordelen door middel van een jury. Zoals we al bij Finland concludeerden, hebben verschillendeorganisaties verschillende methodes om het uitdelen van beperkte financiële middelen terechtvaardigen. Omdat de overheid subjectief hoort te zijn, hebben de Schotten dus een juryingeschakeld, die onafhankelijk hoort te zijn. Hoe deze jury precies samengesteld wordt is echteronduidelijk.TIS is een online bibliotheek over innovatie in toerisme, waarvan iedereen gratis lid kan worden. Zezijn natuurlijk vooral actief in ‘Module 1: Kennis’ aangezien ze alle bestaande kennis bundelden engratis aanbieden aan de toeristische ondernemers. 72
  • 74. Het sterktepunt van Tourism Intelligence Scotland is structureel. De dagelijkse werking van ditkennisplatform wordt beheerd door een team en enkele afgevaardigden van de drie stichtendeoverheidsinstellingen. Waar het in uitblinkt is echter de adviesraad. Deze raad bestaat uit enkelebelangrijke ondernemers uit de toeristische sector. Het geeft advies over beleid en geeft suggestiesvoor toekomstig onderzoek.BTPS - Bank of Tourism Potentials in SloveniaDe werkwijze van BTPS is ongetwijfeld innovatief op zich – anders zou het project ook geen lof enprijzen ontvangen kunnen hebben. BTPS is actief in ‘Module 5: Idee’, omdat het met de formule vaneen sociaal netwerk een brede oogt aan creativiteit binnenhaalt, zonder veel moeite. Via ‘Module 9:Netwerking’ worden investeerders gelinkt aan goede ideeën en met ‘Module 10: Financiële steun’kunnen deze investeerders geld, energie, expertise,… aan het idee naar voorkeur besteden.Een online sociaal netwerk voor innovatie-investering lijkt een fantastisch idee en dat het specifiekvoor het Sloveense toerisme is ontwikkeld, maakt het des te interessanter in deze context. Kunnenwe dit concept echter zomaar kopiëren en introduceren op de Vlaamse markt? Hoewel de inhoudvan de website – goede en minder goede ideeën – beschermd is op allerlei manieren, lijkt hetconcept open te staan voor duplicatie. Helaas is het natuurlijk moeilijk met zekerheid te zeggen of ditzomaar kan en ben ik niet de geschikte persoon om dit te onderzoeken. Toch is deze denkpiste hetonderzoeken waard, gezien het succes en de mogelijkheden die het project met zich meedraagt.Heel wat andere landen en regio’s hebben dus een innovatiewerking – specifiek voor toerisme ofniet. Bovenstaande best practices zijn gekozen omdat ze allemaal een bepaalde eigenschapmeedragen die ik met het oog op een adviesformulering interessant genoeg vond om te bespreken.Zo zal met andere woorden uit elk van deze instellingen en organisaties wel een element genomenworden dat verwerkt wordt in het volgende eindadvies. 73
  • 75. Hoofdstuk 5: Inspiratie voor een nieuw toeristisch innovatiebeleidVanuit mijn stage kreeg ik de opdracht om het Vlaamse innovatie-instrumentarium met betrekkingop toerisme door te lichten, maar eerst moest innovatie gedefinieerd worden. Vervolgens moest erook wat onderzoek gepleegd worden naar het innovatieproces, om te kijken of toerisme in dezekaders past. Uit al deze opdrachten kwam een hele waslijst van knelpunten aan de oppervlakte enkonden dus heel wat innovatiedrempels ontdekt worden die specifiek waren voor de toeristischesector. Toen deze opgelijst waren, was het tijd om voor al die problemen oplossingen te zoeken, enhoewel Toerisme Vlaanderen op allerlei verschillende manieren geïnspireerd wou worden, kreeg ikde opdracht om in het buitenland op zoek te gaan naar best practices van innovatie-instrumenten –via het internet weliswaar…Deze stageopdrachten pasten wonderwel in de structuur van een bachelorproef, maar het resultaatvan al dit werk ontbrak tot nu toe. Gedurende mijn stage, de afgenomen interviews en hetneerschrijven van al deze knelpunten, conclusies, drempels en best practices ontstonden enkeleinzichten. Deze werden verzameld, gebundeld en beschreven in het volgende advies aan de Vlaamseoverheid, meerbepaald Toerisme Vlaanderen, al kunnen ook andere partijen er belang bij hebben –zoals Unizo, departement Internationaal Vlaanderen, EWI, IWT,…Onderstaand advies werd geschreven als een samenhangend verhaal en geeft weer hoe ik hettoekomstig innovatiebeleid zie en zou proberen door te voeren. Het beschrijft een geheel vanmaatregelen en nieuwe instrumenten voor een meer innovatieve toeristische sector, maar het isnatuurlijk geen zwart-witverhaal. Dit advies is met andere woorden geen kwestie van ‘te nemen of telaten.’ De Vlaamse overheid kan onderstaand scenario in zijn totaliteit proberen uitwerken – al lijktdat realistisch gezien eerder onwaarschijnlijk – maar kan het evengoed volledig links laten liggen,slechts enkele elementen selecteren of het advies slechts gedeeltelijk uitwerken.Hoewel mijn advies grotendeels gebaseerd is op suggesties uit het binnenlandse werkveld en bestpractices uit het buitenland, heb ik toch de vrijheid genomen om hier en daar een persoonlijke – enbeperkte – bijdrage te leveren aan dit verhaal.Omdat mijn ervaring met de soms nogal omslachtige procedures van de Vlaamse overheid beperkt is,en mijn kennis van de regelgeving zo mogelijk nog beperkter, werd tijdens het schrijven van ditadvies slechts in beperkte mate rekening gehouden met het wettelijke kader en juridischeconsequenties die de maatregelen en instrumenten zouden vereisen. Waar mogelijk werden dezeinstrumenten natuurlijk afgetoetst bij belanghebbenden of experts, maar dat was niet altijd mogelijk.Toch wordt er zo goed en zo kwaad als kan rekening gehouden met de realistische gang van zaken,zodat dit advies niet verdrinkt in idealisme en hypothetische stellingen – iets waar wij jongeren nueenmaal sterk in zijn.Het volgende advies is opgedeeld in drie delen. Het eerste deel geeft een aantal algemene signalenen aanbevelingen aan de Vlaamse overheid, waar Toerisme Vlaanderen op zichzelf weinig aan kandoen. Het gaat in de meeste gevallen om de algemene conclusies en knelpunten van hetinnovatiesysteem. Dit eerste deel blijft dan ook zeer algemeen en is eigenlijk niet meer dan eenbetoog dat open deuren intrapt en bekende knelpunten nog maar eens aanhaalt. In het tweede deelwordt wel al concreet advies gegeven. Ik maak een voorstel over hoe Toerisme Vlaanderen ook 74
  • 76. intern kan werken aan innovatie, zodat ze geloofwaardig zijn wanneer ze innovatie preken en om eendraagvlak te creëren voor hun externe innovatiewerking. Ten slotte wordt in het derde deel dieperingegaan op het externe innovatiebeleid en de instrumenten die aangeboden moeten worden aan detoeristische ondernemer.Algemene signalen en aanbevelingenOmdat tijdens de doorlichting van het innovatiesysteem gekeken werd naar het bredere plaatje,kwamen ook enkele knelpunten aan het licht die niet specifiek waren voor toerisme, toeristischeondernemers of Toerisme Vlaanderen. Dat wil zeggen dat – wat deze algemene knelpunten betreft –het niet de taak is van Toerisme Vlaanderen of de toeristische sector om naar oplossingen te zoekenvoor die problemen.In vele gevallen zal aan onderstaande oproepen geen – of niet meteen – gehoor gegeven worden, enzijn ze bijgevolg redelijk zinloos. Het is dus eerder vanuit een misplaatst plichtsgevoel en de drangnaar volledigheid dat ik onderstaande knelpunten nogmaals benadruk en vertaal naar een concreteuitdaging voor de Vlaamse overheid.Toch mogen ze niet genegeerd worden en moet minstens een signaal de wereld in gestuurd worden,met de boodschap dat deze knelpunten aanwezig zijn en dat ze verholpen moeten worden om vanVlaanderen een toeristisch innovatieve regio te maken.Het innovatiesysteem moet opengetrokken wordenHet kwam ruimschoots aan bod tijdens deze uiteenzetting: zo goed als alle instrumenten dieaangeboden worden door de grote innovatiespelers in Vlaanderen zijn gericht op industriële,technologische en fundamenteel wetenschappelijke projecten. Vlaanderen zet dan ook heel hard inop beleidsdomeinen als nanotechnologie, health sciences, biotechnologie en kennisplatformen, maarzo goed als alle regio’s in West- en Noord-Europa zetten hier ook zwaar op in. Met deze vakgebiedenzullen we dus zeker niet het verschil maken!Onze dienstensector – die meer dan 70% van onze economie vertegenwoordigt – innoveert dan weerheel weinig. Dat er maar een handvol instrumenten bestaan die specifiek op diensteninnovatiegericht zijn, is dan ook een belangrijke vaststelling. Met het oog op toerisme – als dienstensector – ishet dan ook maar normaal dat in dit betoog gepleit wordt voor een uitbreiding van het bestaandeinstrumentarium of de creatie van enkele programma’s die rekening houden met de specifiekeeigenschappen van de dienstensector. Deze tak van de economie verschilt immers dusdanig van deindustriële sectoren dat het een aparte behandeling vereist. Om dit te verwezenlijken zijn enkeledenkpistes mogelijk, waarvan hier twee – extreme – mogelijkheden kort toegelicht worden.Een vrij radicale denkpiste zou het creëren van een spiegelinstrumentarium zijn, waarbij eengelijkaardig geheel aan kennis, begeleiding, financiële steun en andere middelen aangeboden wordtaan de ondernemers uit de dienstensector die willen innoveren. Het voordeel is dat het beleidaangepast zal zijn aan de typische eigenschappen van de dienstensector. Bovendien zou dedoelgroep doeltreffender bewerkt kunnen worden, met als gevolg dat er ook meer geïnnoveerd zouworden in de dienstensector. Helaas kunnen we daar niet met zekerheid van uit gaan zonder eenmarktonderzoek uit te voeren en zou dit alles dus evengoed verspild geld kunnen zijn.Diensteninnovatie verloopt immers trager en geleidelijker – dat kwamen we in hoofdstuk 3 te weten.Onderzoeken of deze denkpiste de moeite waard zou zijn, zou dus veel energie en kapitaal vereisen, 75
  • 77. maar een parallel innovatiesysteem voor diensten opbouwen zou nog veel meer kosten. Bovendienzou de wisselwerking tussen deze twee takken van het innovatiesysteem misschien uit het oogverloren worden, wat natuurlijk ook niet mag gebeuren.Misschien is het ook gewoon niet nuttig om een spiegelsysteem in te voeren aangezien de kansbestaat dat de kosten hoger zouden zijn dan de baten. Een andere – en waarschijnlijk betere –mogelijkheid is het opstarten van innovatieprogramma’s per sector. Het IWT en departement EWIzijn de enige twee organisaties die groot genoeg zijn om een organisatie van dergelijke schaal tekunnen doorvoeren. Het Finse TEKES, waar een systeem van sectorspecifieke projectwerking lijkt tewerken, valt te vergelijken met het Vlaamse agentschap IWT. Naast het toeristisch programma datbesproken werd in hoofdstuk 4, heeft TEKES trouwens nog enkele andere programma’s voorbepaalde dienstensectoren en één specifiek programma voor innovatie in de dienstensector. Ook inNederland en in het NICe werkt men overigens met afgebakende projecten die vaak één sectoromvatten.Er zijn dus verschillende manieren om het quasimonopolie op innovatiesteun dat de industriële entechnologische sectoren momenteel genieten, te verbreken. Niet alleen is het stimuleren vandiensteninnovatie nodig voor de dienstentak van de economie, het is ook nodig om Vlaanderen in z’ngeheel innovatief te maken. Wanneer we enkel zouden innoveren in bedrijven diehoogtechnologische nieuwigheden of wetenschappelijke hoogstandjes produceren, blijft de rest vanonze economie achter, wat natuurlijk een slechte zaak zou zijn.Het stereotype ‘innovatie = technologische vernieuwing’ wordt nog te vaak ondersteund door destructuur en werking van het innovatiesysteem. Hoewel heel wat spelers hun instrumenten aan hetherzien zijn en andere spelers zelfs diensteninnovatieprojecten opstartten, moet dezementaliteitsverandering ook weerspiegeld worden in de structuur of de algemene werking van deverschillende organisaties. En ondanks de algemene consensus dat innovatie verder reikt dantechnologische vernieuwing, wordt deze mentaliteitsverandering nog te weinig omgezet in daden.Het is ook volgens Pascal Cools van Flanders DC tijd om “zoals de Engelsen het zeggen: to put ourmoney where our mouth is.”Ik stel dan ook voor om het aanbod aan instrumenten verder te verbreden, aan te passen of uit tebreiden, zodat ook dienstverlenende bedrijven aanspraak kunnen maken op de beschikbaremiddelen, in plaats van de huidige situatie, waarin het geld stroomt naar sectoren waarmee we geenverschil maken ten opzichte van onze Europese concurrenten.Het innovatiesysteem moet gestructureerd wordenEen tweede signaal dat ik wil geven is dat het innovatiesysteem niet geordend is, en datondernemers er vaak geen zicht op krijgen waar ze nu precies naartoe moeten met hun vragen. Deconclusie die de expertgroep voor de doorlichting van het innovatie-instrumentarium in 2007maakte, was dat het innovatielandschap vrij volledig was. Dit mag natuurlijk niet veranderen, maareen tweede conclusie – die ik overigens deel – was dat er nood was aan ordening, segmentering enmisschien wel bundeling van de krachten. Hoewel segmentering op het eerste zicht haaks lijkt testaan op vereenvoudiging, hoeft dit zeker niet noodzakelijk het geval te zijn.Alle spelers in het innovatiesysteem zijn nu immers elk apart bezig met een eigen, relatief algemeneinnovatiewerking, die zelden een specifieke doelgroep voor ogen heeft. Hier en daar wordt wel reeds 76
  • 78. in beperkte mate gewerkt met sectorspecifieke projecten, maar over het algemeen wil iedereen allesdoen (en daarom doen ze misschien ook wel bitter weinig). Het oprichten van een innovatieplatformper sector impliceert de samenwerking van alle partners die iets aan te bieden hebben, en bundeltook meteen kracht en expertise, zodat aan de werkelijke noden van elke bepaalde sector kan wordenvoldaan en met de unieke eigenschappen van elke branche rekening kan worden gehouden. Tot nutoe werd deze aanbeveling van het doorlichtingsrapport allerminst uitgevoerd, dus is hier een kansom met de Vlaamse toeristische sector – voor de eerste keer – de voortrekker te zijn.Het grote nadeel van zo’n sectorspecifieke benadering is dat er misschien minder intersectoraal zalworden samengewerkt of dat aanverwante sectoren (waar toerisme er toch heel wat van heeft) uitde boot zouden kunnen vallen. Hier kan echter ongetwijfeld ook wel een mouw aan gepast worden.Een overkoepelende organisatie kan bijvoorbeeld subsidies verlenen waarbij de mogelijkheid om eensamenwerking tussen sectoren verkend kan worden – naar analogie met de InnovatiePrestatiecontracten van Agentschap NL.Dat er per sector een eigen innovatiewerking opgestart zou worden, kan niet zonder de steun vanpartners als EWI, de provinciale innovatiecentra, belangengroepen en de beroepsfederaties. Enhoewel het lijkt alsof deze maatregel het innovatiesysteem enkel ingewikkelder maakt, heeft elk vanhen minstens één expertise die in de weegschaal gelegd zou kunnen worden om een totaalpakketvan diensten te bieden aan de ondernemers. Op termijn zou het dus elk van de partners een hoopwerk besparen, de doelgroep zou gerichter bereikt kunnen worden en de beschikbare middelenzouden doeltreffender ingezet kunnen worden. Deze denkpiste wordt verder verkend en toegepastvoor de toeristische sector in het derde deel van dit hoofdstuk.De toeristische sector moet de kans krijgen om te groeienIn hoofdstuk drie werd al vermeld dat het toerisme in Vlaanderen niet naar waarde geschat wordt,en dat de budgetten voor toerisme onredelijk in verhouding staan ten opzichte van de economischewaarde die toerisme brengt. Dit wijst op het feit dat men het toerisme in Vlaanderen heel lang nietals een volwaardige economische sector heeft beschouwd en dat men ook geen groeikansen meerziet. Hoewel dit de laatste jaren grondig aan het veranderen is, blijft dit wellicht het meest politiekgevoelige signaal dat hier meegegeven wordt.Wanneer we naar de budgetten kijken die de buitenlandse toeristische sectoren kregen om innovatiete subsidiëren, schieten we in Vlaanderen serieus tekort. Anderhalf miljoen euro voor hettoeristische programma van NICe, 28 miljoen euro voor het toerisme in Finland, 44 miljoen pond vanScottish Enterprise voor VisitScotland,… Over een subsidiebudget voor innovatie in toerisme vandergelijke omvang is bij ons niet eens sprake…De overheid moet sneller kunnen reageren op het werkveldEnerzijds is het eigen aan de ambtenarij om net iets trager te werken dan de privésector, maaranderzijds kan de overheid ook gewoon niet de impulsieve bewegingen maken, die een bedrijf zichwel kan permitteren. Werken met belastingsgeld impliceert immers dat er streng wordt toegezien opalle uitgaven en inkomsten. Toch is innovatie per definitie snel ‘kunnen reageren op bepaalde trendsof innovatieve ideeën.’ Deze ideeën moeten dus uitgewerkt kunnen worden zonder al te veel tijd teverliezen, want anders is een innovatie geen innovatie meer. 77
  • 79. Er moet verder gewerkt worden aan de administratieve vereenvoudiging van de interne werking. Hetwerkveld schreeuwt om de mogelijkheid om snel te kunnen innoveren, maar botst telkens opnieuwop subsidies die op zich laten wachten, goedkeuringen die maar niet willen komen of op een muurvan onbegrip. Daarom moet alles wat innovatie betreft, snel verlopen, zodat de schuld van eeneventuele lage innovatiegraad niet doorgeschoven kan worden naar de overheid, wat ondernemersmaar al te graag doen. Er zijn enkele ongetwijfeld enkele structurele aanpassingen mogelijk die deoverheid al wat sneller zouden kunnen doen werken.Bovendien moet er verder gewerkt worden aan administratieve vereenvoudiging en digitalisering vande communicatie tussen burgers & ondernemers en de overheid. In het buitenland bestaanvoldoende systemen waarbij een normale subsidieaanvraag een fluitje van een cent is, zonder aan dekwaliteit van de toekenning te raken, terwijl dat bij ons dikwijls een lijdensweg is.Verkenningsformulieren en digitale aanvragen kunnen ondernemers al heel wat tijd besparen, en opdie manier de administratieve vervreemding – hopelijk – terugdraaien.Ten slotte is het huidige wetgevend kader in de brede zin van het woord niet voldoende aangepastaan de snelheid waarmee de hedendaagse maatschappij verandert, om een innovatief Vlaanderen tecreëren. Vanuit de praktijk wordt vooral veel geklaagd over de wet op de overheidsopdrachten. Dezeprocedure duurt immers zo lang dat projecten die op het moment van de lancering als innovatiefbeschouwd kunnen worden, in sommige gevallen alweer gedateerd zijn wanneer de publicatie,kandidatuurstelling, controle en selectie is gebeurd en het project eindelijk van start kan gaan.Hoewel de bewuste wet een duidelijke reden van bestaan heeft, zou een aanpassing dus zekerwenselijk zijn om van de overheid een slimme dienstverlener te maken.Nu deze vier algemene signalen de wereld ingestuurd zijn, wordt het tijd om de verbinding mettoerisme terug te maken. In de volgende twee delen wordt telkens de introductie van een nieuwconcept aanbevolen, enerzijds om van Toerisme Vlaanderen een innovatief agentschap te maken enanderzijds om een innovatiestimulerend klimaat te creëren voor de toeristische sector. Ondanks dehoge idealistische factor van dit scenario, is zoveel mogelijk rekening gehouden met lopendeprocessen en bestaande innovatiewerkingen. 78
  • 80. Een toeristische speeltuinIn deze bachelorproef werd verschillende keren kritiek gegeven op het feit dat heel wat overhedentrage dienstverleners zijn. De manier waarop overheidsdiensten werken is vaak minder efficiënt dande manier waarop een bedrijf te werk gaat. Toch zijn er enkele aanpassingen die de leegloop vangetalenteerde en creatieve werknemers kunnen tegengaan. In dit deel gaan we in op één bepaaldemaatregel die overheden zoals Toerisme Vlaanderen kunnen nemen om uit te groeien tot eenzichzelf constant vernieuwend agentschap, zonder afbreuk te doen aan de huidige kwaliteit van dedienstverlening: het oprichten van een ‘speeltuin’.Wat is een toeristische speeltuin?Tijdens een reorganisatie bij de Openbare Vlaamse Afvalstoffenmaatschappij (OVAM) werd een welheel speciale afdeling in het leven geroepen. Deze afdeling bestaat uit een viertal mensen die er pratop gaan om hun afdeling de ‘speeltuin’ te noemen. Eenvoudig samengevat, is de hoofdtaak van de‘speeltuin’ om permanent te zoeken naar nieuwe manieren om van OVAM een betere instelling temaken.De bijdrage die tot nu toe het meeste invloed had op het bedrijf was het doorvoeren van een warementaliteitsverandering. De ‘speeltuin’ overtuigde de directie namelijk om over te schakelen van eenafvalverwerkend bedrijf naar een materiaalverwerkingsbedrijf. Bij die laatste gaat immers veel meeraandacht naar recyclage en onderzoek naar nieuw gebruik van bestaande materialen.Het voordeel van een afdeling die constant bezig is met innovatie is dat deze mensen geen anderetaken hebben dat deze. Ze hoeven hun aandacht niet te verdelen en kunnen zich dus fulltimebezighouden met het opspeuren van goede ideeën, het uitvoeren ervan en – volgens afgevaardigdenuit de ‘speeltuin’ van OVAM de grootste uitdaging – het creëren van een draagvlak voor deinnovaties die ze willen doorvoeren.De ‘speeltuin’ – die officieel de afdeling ‘Beleidsinnovatie’ noemt – staat onder de directeur Afval enMateriaalbeheer, die op zijn beurt rechtstreeks onder de administrateur-generaal staat. Dat wilzeggen dat ze een relatief hoge mate van vrijheid hebben om te doen wat ze willen. Het is immersniet evident om een team dat zo vrij is en soms maar weinig concrete resultaten inlevert, te blijvenverantwoorden. Grote voorwaarde van het optimaal functioneren van zo’n speeltuin is dus dat dehiërarchische verantwoording beperkt blijft tot het nodige minimum voor een correcte werking. Dedagelijkse leiding gebeurt natuurlijk door een afdelingshoofd.Het idee voor een gelijkaardige verandering in de structuur van Toerisme Vlaanderen werd opgedaantijdens een innovatieworkshop van het Agentschap voor Overheidspersoneel, tijdens een gesprekmet een werknemer van de ‘speeltuin’ van OVAM. Tijdens de recente reorganisatie van hetagentschap werd reeds een grotere rol gegeven aan de afdeling Kennis en Innovatie, en onderstaandbetoog breidt deze rol enkel verder uit. Hoewel de naam ‘speeltuin’ misschien net iets te moeilijk zalzijn om te verantwoorden in een nota, blijft het concept wel hetzelfde. De afdeling ‘Kennis enInnovatie’ kan ten dele uitgroeien tot de speeltuin van Toerisme Vlaanderen en om het kind eennaam te geven, noemen we het een ‘proeftuin.’Voor we over alle voorwaarden en taken spreken, hebben we het kort over de meerkost die deproeftuin met zich mee zou brengen. De Vlaamse en federale overheid hebben een enormestaatsschuld en overal zijn er besparingen nodig, dus kan een toename van de kosten niet zomaar. 79
  • 81. Toch zal de bestaande afdeling Kennis en Innovatie met enkele werknemers aangevuld moetenworden, omwille van het bredere takenpakket. De meerkost die een proeftuin echter met zich meezou brengen, zou opnieuw gerecupereerd moeten worden door de kostenbesparende eninkomstengenererende initiatieven die ze uitwerken.De ‘laboranten’ van de proeftuin moeten bijna allemaal creatief ingestelde mensen zijn. Zelf ideeëngenereren, anderen helpen om ideeën te genereren, ideeën verder uitwerken en ontwikkelen,anderen overtuigen om mee te gaan in een bepaald idee en ideeën beoordelen op originaliteit zullentenslotte een groot deel van hun taakomschrijving zijn.Om de juiste persoon voor de juiste positie te vinden, zal Toerisme Vlaanderen in de eerste plek naarhaar eigen werknemers moeten kijken om het creëren van een breed draagvlak van de proeftuin tebespoedigen. De proeftuin kan ook aangevuld worden met externen, er moet constant gewaaktworden over de creatieve ingesteldheid en mentale vermoeidheid moet vermeden worden.Daarnaast lijkt het ook aanbevolen om ‘dromers’ samen te laten werken met ‘doeners’ om eenmooie mix te krijgen van creatievelingen en rationelere mensen met genoeg gevoel voor realiteit.Hoewel de proeftuin eerder al benoemd werd als een alleenstaande afdeling, is het misschien welbeter om de ‘speeltuin’ te beschouwen als een ondersteunende dienst zoals ook de IT-dienst of deboekhouding dat zijn. Enerzijds kan de proeftuin een uitlaatklep zijn voor werknemers uit alleafdelingen, die goede ideeën hebben. Anderzijds moeten de laboranten van de proeftuin ook zelf opzoek gaan naar manieren waarop het agentschap – en bij uitbreiding: de toeristische sector – beterzou kunnen functioneren.Enkel de laboranten van de proeftuin kunnen vechten voor interne innovatie, omdat hun afdelingrechtstreeks onder de Administrateur-Generaal staat. Andere werknemers moeten dus niet zelfvechten voor hun ideeën, moeten ook niet onderzoeken of ze eigenlijk wel mogelijk zijn en wordentelkens geraadpleegd wanneer de proeftuin zelf met een goed idee kwam.Hoewel het paradoxaal klinkt, moeten in de proeftuin fouten gemaakt kunnen worden om correct tefunctioneren. Dat is namelijk het hele idee achter een laboratorium: in een gecontroleerde en veiligeomgeving voert men experimenten uit om enkel de meest gunstige resultaten te selecteren en uit tewerken. Ook binnen Toerisme Vlaanderen moet de proeftuin de mogelijkheid en de ruimte gegevenworden om fouten te maken, zonder dat daarvoor consequenties bestaan voor de laboranten, ofdegene die het idee aanbracht.De taken van de proeftuinNu de voorwaarden voor het bestaan van zo’n proeftuin omschreven zijn, is het tijd om de specifieketaken van deze afdeling te overlopen. Met het zicht op het derde deel van dit hoofdstuk, is hetbelangrijk om het onderscheid te maken tussen een interne dienstverlening en een externedienstverlening. Het takenpakket van de proeftuin is immers breder dan het innoveren van dewerking van Toerisme Vlaanderen.De laboranten van de proeftuin speuren constant naar nieuwe manieren waarop ToerismeVlaanderen kan verbeteren. Vervolgens zoeken ze naar voorbeelden waar een dergelijk idee aldoorgevoerd werd en gaan de laboranten na in hoeverre die vernieuwing meerwaarde heeftgebracht. Ten slotte onderzoeken zij de mogelijkheid om deze interne vernieuwing ook door te 80
  • 82. voeren binnen Toerisme Vlaanderen en overleggen ze met de leidinggevende in kwestie. Deze aparteafdeling die permanent ‘innoveert’ is een toepassing van de theorie van het simultane evenwicht,waarbij een aparte innovatieafdeling zorgt voor een evenwicht tussen de dagdagelijkse activiteiten(exploitatie) en het zoeken naar manieren om te vernieuwen in deze activiteiten (exploratie).Daarbij gaan ze specifiek op naar innovatie in technologie (bv: voor interne communicatie,vergadertechnieken, archivering, duurzaamheid,…), business (effectiever gebruik van beschikbaremiddelen, interne communicatie, arbeidsorganisatie, dienstverlening, vergaderen, motivering van dewerknemers, nieuwe manieren van marketing en profilering), creativiteit (bv: introduceren vandesign en kunst, motivering van de werknemers, marketing en profilering, origineel vergaderen,…) encombinaties van deze drie.Tot zover de interne werking van de proeftuin, en hoewel dit al een uitbreiding van het takenpakketvan de huidige afdeling ‘Kennis en Innovatie’, komen er alleen nog maar taken bovenop. In het derdedeel van dit hoofdstuk wordt immers het concept van een onafhankelijk innovatieplatformgeïntroduceerd, dat de bestaande diensten van het innovatiesysteem bundelt voor de toeristischeondernemers, en complementair aanvult. Het spreekt voor zich dat de proeftuin van ToerismeVlaanderen een grote rol moet spelen in dit platform.Het oprichten van een platform dat alle bestaande diensten bundelt, vereist de samenwerking vanveel partners. Gelet op de verwachte rol van Toerisme Vlaanderen bij de geïnterviewde ondernemersen de ambities van het vernieuwde Toerisme Vlaanderen, lijkt het logisch dat het agentschap ditplatform in gang steekt. De laboranten van de proeftuin moeten de partners samenbrengen enovertuigen van de redenen waarom dit platform goed zal zijn voor elk van hen. Later zal hetbovendien de taak van de proeftuin zijn om ook toeristische ondernemers een account op ditplatform toe te wijzen en om hen het gebruik ervan op te leggen.Omdat Toerisme Vlaanderen het platform zal opstarten, is het ook hun taak om in samenspraak metde sector een beleid op te stellen dat de doelstellingen van dit platform afbakent en de resultatenverzekert. De proeftuin moet bovendien streven naar een wetgeving waarin plaats is voor innovatieen waarin het platform zal moeten kunnen functioneren. Ook voor de nieuwe subsidie-instrumentenzal een juridisch kader moeten worden gecreëerd, een proces dat nu al opgestart is.De nieuwe subsidie-instrumenten die besproken worden in het derde deel van dit hoofdstuk zullenoverigens voor een groot deel uit de portemonnee van Toerisme Vlaanderen moeten komen. De taakvan de proeftuin in dit proces kan erin bestaan om mee te helpen in de selectie en de rangschikkingvan de ingediende projecten die aanspraak willen maken op een subsidie.Ten slotte zal de proeftuin ook een methodiek moeten ontwikkelen, waarmee een bepaald projectzal worden geëvalueerd na de toekenning van een subsidie. Tijdens de ontwikkeling van eentoeristische innovatiemeter zal al snel duidelijk worden dat een kwantitatieve methodiek nietmogelijk is en dat de methode dus onvermijdelijk kwalitatief van aard zal moeten zijn. Dat wil echterook zo goed als zeker zeggen dat het een arbeidsintensieve methodiek zal zijn. 81
  • 83. Een nieuw InnovatiebeleidIn het eerste deel van dit hoofdstuk werd al gesuggereerd dat het innovatiesysteem in Vlaanderennaar een sectorgerichte werking moet evolueren. Hoewel aanbevolen in het doorlichtingsrapport van2007, werd dit advies totnogtoe slechts beperkt opgevolgd en erkennen alle geïnterviewdeorganisaties en ondernemers dat er nog een lange weg te gaan is. Hier bevindt zich dus een kansvoor toerisme om een voortrekker te worden: er moet een platform opgericht worden, waarin allebestaande innovatiespelers die inzetbaar zijn voor toerisme gebundeld worden tot een totaalpakketvan diensten voor de ondernemer. Op die manier wordt de doelgroep beter bereikt en zullen debeschikbare middelen efficiënter ingezet kunnen worden.TIP - Toeristisch Innovatie PlatformDe doldwaze woordspelingen die je met de afkorting ‘TIP’ kunt maken buiten beschouwing gelaten(“samen naar de TIP!”, “wij zijn de TIP van Europa!”, “een tip van TIP!”), is het belangrijk dat hetplatform dat gecreëerd wordt een normale naam draagt. Geen catchy Engelse titel dus, of een hippenaam die toch niemand zou gebruiken. Het gebruik van een – eerder droge – naam als ToeristischInnovatie Platform (TIP) boezemt niet alleen vertrouwen in, het maakt ook reeds deel uit van desensibilisering. Deze ‘serieuzere’ naam is immers bedoeld voor ondernemers die nog niet helemaalovertuigd zijn van innovatie, voor wie innovatie een nevenactiviteit is die enkel mogelijk is wanneerer een beetje geld over is, en die dus een officiële instelling nodig hebben om te geloven datinnovatie het meest doeltreffende concurrentiemiddel is.De doelstelling van het TIP is in essentie dezelfde als die van alle individuele spelers in hetinnovatiesysteem: ondernemers helpen om te innoveren. Momenteel is die dienstverlening echter zogefragmenteerd en complex dat de toeristische ondernemer verre van geholpen wordt om teinnoveren. Daarom is het uitgangspunt van dit platform net om al die verschillende diensten van hetinnovatieproces beter op elkaar af te stemmen binnen 1 dienstverlenend platform, waarbij allepartners van elkaars expertise en specialiteiten kunnen genieten. Aanvullend zullen ook enkelenieuwe instrumenten aangeboden worden en kan een eenduidig beleid opgesteld worden insamenspraak met de sector.Daarboven komt nog een tweede – meer impliciete – doelstelling: het creëren van een innovatieveelite in toerisme. De resultaten van het TIP zouden immers voor enkele ‘goede voorbeelden’ moetenzorgen en dus een groep van de meest innovatieve toeristische ondernemers moeten vormen. Zijzullen als voorbeeld dienen voor de rest van de sector – die over het algemeen onwetend ofweigerachtig staan ten opzichte van innovatie – om ook hen aan boord te krijgen. Wanneer ook zij devoordelen van innovatie inzien, zullen ze ook gebruik maken van de instrumenten die aangebodenworden en zal de hele toeristische sector er bij baten.Het initiatief voor TIP moet genomen worden door Toerisme Vlaanderen, zodat het platform genoegverankerd is in de structuren van de overheid en zodat het bestaan ervan alvast op die maniergelegitimeerd wordt. Aangezien ik – zoals al meerdere keren vermeld – geen juridisch expert ben, ishet niet mijn plaats om te bepalen welke rechtspersoonlijkheid het platform moet dragen. Of het nueen vzw, een overheidsinstelling, een activiteit van de proeftuin of zelfs een aparte onderneming is,door Toerisme Vlaanderen zal eerst afgewogen moeten worden wat hiervoor de beste keuze zal zijn.Dit platform moet immers voldoende flexibel zijn, maar moet tegelijk ook onder de hoede vanToerisme Vlaanderen kunnen blijven. Het agentschap moet dus stevig verankerd zijn in de structuur 82
  • 84. van het TIP, zodat ze ten allen tijde een sturende, regisserende invloed kunnen uitoefenen op hetbeleid. Omdat Toerisme Vlaanderen een aantal sleutelinstrumenten in eigen handen houdt, wordt aldeels tegemoet gekomen aan die voorwaarde, maar ook structureel moeten er officiële kanalenkomen, waardoor het agentschap kan handelen en een invloed kan uitoefenen. Deze kanalen zullenongetwijfeld afhangen van de rechtspersoonlijkheid die het TIP meedraagt. In naam van de eenvouden om een knoop door te hakken, beschouwen we dit platform vanaf nu als vzw die op gelijkaardigemanier verbonden is met de Vlaamse overheid als Flanders DC.De selectie van aanvullende stichtende partners moet beperkt worden tot maximaal twee andereinstellingen, om de structuur van TIP niet overbodig complex te maken. Omdat Toerisme Vlaanderennog steeds een overheidsinstelling is, en favoritisme dus uitgesloten is, moet de keuze van partnersheel goed overwogen worden. Toch moet ook rekening gehouden worden met de grootstestrategische waarde die deze potentiële partners zouden meebrengen bij de aanvankelijke oprichtingen het lanceren van het TIP. Deze partners zullen vanuit hun hoedanigheid en doelgroep namelijkook moeten bijdragen aan de legitimiteit van het platform.Potentiële structurele, stichtende partners zijn: organisaties die zich ertoe verbinden om een deelvan de werkkosten van het TIP op zich te nemen en in ruil daarvoor mee het beleid mogen bepalen.Het spreekt voor zich dat de werking van het TIP veel gemakkelijker en eenduidiger zou verlopenindien er enkel overheidsinstanties betrokken worden als structurele partner. Zo zou het TIPbijvoorbeeld voor 1/3 gefinancierd kunnen worden door EWI, terwijl Toerisme Vlaanderen de andere2/3 voor haar rekening neemt. Toch mogen we andere partners niet uitsluiten.Organisaties die in aanmerking zouden kunnen komen als structurele partner zijn: het departementEWI, het Agentschap Ondernemen, Flanders DC, Unizo of de Federatie van de Toeristische Industrie.Het departement EWI zou een goede partner zijn omwille van de officiële slagkracht die het met zichmeebrengt en een potentiële cofinanciering. Het Agentschap Ondernemen staat vandaag al bekendals adviesverlenende instelling en zou dus heel wat ondernemers (ook van buiten de toeristischesector!) kunnen doorverwijzen naar TIP. Flanders DC heeft nu een specifieke modewerking, maar liettijdens het interview ook te kennen geven dat ze openstaan voor een toeristische sectorwerking. Zijhebben heel wat ervaring en expertise in huis om ondernemers op doelgerichte manier tesensibiliseren – iets wat één van de primaire taken van het TIP zou zijn. Unizo alswerkgeversorganisatie en FTI als beroepsfederatie zullen elk een pak ondernemers verbinden aanhet TIP, indien ze als structurele partner mee in zee genomen worden.Er kunnen maar een beperkt aantal structurele partners zijn, maar het TIP moet een volledige dienstaanbieden, wat betekent dat er nog heel wat andere partnerschappen aangegaan moeten wordenom de dienstenketen van het innovatieproces te vervolledigen. Welke rol de verschillende partnerskunnen invullen wordt later in dit deel behandeld.Elk van deze structurele partners krijgt een doorwegende zetel in de Raad van Bestuur van het TIP ende andere partners krijgen allemaal een evenwaardige zetel. Deze raad zal dus samengesteld wordendoor afgevaardigden van de betrokken overheidsinstellingen en van organisaties uit het middenveld.Afgevaardigden van de onderwijsinstellingen die een toeristische opleiding aanbieden, moeten ookuitgenodigd worden voor een zetel in deze raad. Het afdelingshoofd van de proeftuin van ToerismeVlaanderen is de voorzitter van de Raad van Bestuur. Het specifieke takenpakket hangt af van welkerechtspersoonlijkheid TIP meekrijgt, maar de kerntaak zal natuurlijk het opstellen van een beleid zijn. 83
  • 85. Naast de Raad van Bestuur moet er ook een Adviesraad geïnstalleerd worden, die uit Captains ofTourism bestaat. Dit zijn ondernemers van toeristische bedrijven die geselecteerd worden om in deAdviesraad te zitten omwille van strategisch belangrijke of kwalitatieve innovaties die zijdoorvoerden en de voortrekkersrol die zij spelen bij het ontwikkelen van onze Vlaamse toeristischesector. Het gaat dus niet noodzakelijk om de grootste toeristische bedrijven zoalsluchtvaartmaatschappijen, touroperators, hotelketens,… maar om de visionaire en innovatieveondernemers van Vlaanderen. Het takenpakket van deze Adviesraad is om het beleid van de Raadvan Bestuur te evalueren en bij te sturen indien nodig. Zij functioneren echter ook als onafhankelijkejury bij de beoordeling en selectie van projecten die aanspraak willen maken op subsidies.De samenstelling van het team dat de dagdagelijkse werking van het TIP draaiende houdt is ook nietvanzelfsprekend. Het mag immers geen allegaartje worden van werknemers die allemaal voor de karvan hun eigen partnerorganisatie gespannen worden. Een beter alternatief zou de verdereuitbreiding van de proeftuin van Toerisme Vlaanderen kunnen zijn, omdat ambtenaren eigenlijkobjectief zouden moeten zijn, maar ook dat brengt enkele nadelen met zich mee. De partners uit hetmiddenveld zouden bijvoorbeeld heel wantrouwig kunnen staan ten opzichte van een team datvanuit de overheid gestuurd wordt.Idealiter wordt door gerichte sollicitatie een nieuw team van werknemers samengesteld, dat betaaldwordt door het departement EWI en Toerisme Vlaanderen. Vele van de specifiek toeristischeinnovatieplatformen in het buitenland zijn immers ook een samenwerking tussen de nationalebestemmingsorganisatie en de nationale instelling voor economie en ondernemen. Het is dan ookmaar logisch dat een gelijkaardige cofinanciering ontstaat in Vlaanderen. Zo mogelijk zouden ook demogelijkheden die het programma ‘Innovatief Aanbesteden’ van het IWT biedt, ingeschakeld kunnenworden voor de ontwikkeling en de lancering van dit platform.Een groot deel van het TIP zal te vinden zijn in de virtuele dimensie. Er moet dan ook eengecentraliseerd portaal opgericht worden, waardoor vele van de onderstaande diensten aangebodenzullen worden. Enkele van deze instrumenten moeten dus een plaatsje krijgen op de virtueledimensie van het platform dat we vanaf nu TIPonline noemen. Alle toeristische ondernemers krijgeneen account op dit platform toegewezen, maar quasi iedereen kan gratis een account aanmaken opdit platform. Een aanvullende voorwaarde voor het oprichten van TIPonline is een zakelijke maarhippe stijl, een gebruiksvriendelijk en comfortabel ontwerp en eenvoudig maar concreet taalgebruik.Zo zal het portaal op maat van de ondernemer gemaakt zijn, wat alweer een drempel voor hetgebruik van de TIP-instrumenten wegneemt.We bespreken nu de diensten en nieuwe instrumenten die door het TIP aangeboden worden, doorwie precies deze diensten aangeboden worden en wat de ondernemers er aan zullen hebben, permodule van het eigen innovatieproces dat opgesteld werd in hoofdstuk 2.Module 1: KennisKennis is essentieel voor innovatie, dat werd duidelijk in de loop van deze bachelorproef. Een van dekerntaken van het TIP zal dan ook zijn om alle bestaande kennis over innovatie en toerisme teverzamelen via een online kennisportaal dat toegankelijk is voor al wie er belang bij kan hebben omtoegang te hebben, via TIPonline. Optimaal zou zijn om het systeem van de online bibliotheek vanTourism Intelligence Scotland (TIS) te combineren met het sociale media-aspect van Bank of TourismPotentials in Slovenia (BTPS) om zo een interactieve bibliotheek te creëren. 84
  • 86. Alle bestaande toeristische kenniscentra worden verbonden aan het kennisportaal, waardoor eenonschatbaar geheel aan kennis tot stand komt. Iedereen die een account heeft op TIPonline krijgtook toegang tot alle documenten en literatuur die gepubliceerd worden via deze interactievebibliotheek. Dat alle kennis beschikbaar is voor iedereen die interesse heeft, is een toepassing vanhet concept van open innovatie1, met dat verschil dat alles zonder meerkost gebeurt.Voor het oprichten van dit kennisportaal zijn verschillende mogelijkheden. Volgens mij is het echterde taak van de proeftuin van Toerisme Vlaanderen om alle mogelijke partners die een kenniscentrumhebben te contacteren en te overtuigen om toe te treden tot dit kennisportaal. Op deze manier krijgtToerisme Vlaanderen er trouwens ook een database bij, wat hun leiderspositie opnieuw zal helpenlegitimeren. Het kennisportaal van EWI (Flanders Research Information Space, FRIS) kan misschienals basis dienen voor de ontwikkeling van dit platform. Het beheer van dit portaal gaat later echterwel naar het team van TIP.Ook de onderwijsinstellingen die een toeristische opleiding aanbieden moeten aangesloten wordenop dit kennisportaal, zodat zij er gebruik van kunnen maken en ze er verder aan kunnen bouwen. Hetis ook de bedoeling om vanuit het TIP een helpende hand aan te reiken die onderwijsinstellingenhelpt om een meer toekomstgerichte opleiding aan te bieden. Dit kunnen ze onder meer doen doormiddel van gastlezingen, best practices te introduceren, cijfermateriaal te voorzien, de introductievan vakken als toeristische productontwikkeling, trends in toerisme of innovatief toerisme en tenslotte ook door het dagelijks gebruik van het kennisportaal van TIP. Dat bachelor- enmasterstudenten zelf ook een persoonlijke account kunnen aanmaken op het kennisportaal zaloverigens de link tussen het bedrijfsleven en het hoger onderwijs versterken.Module 2: BeleidHet beleid van TIP moet in het verlengde liggen van het innovatieprogramma van ToerismeVlaanderen. Het moet een balans vinden tussen doelstellingen op lange termijn en op korte termijn.Het moet alomvattend zijn, maar ook flexibel genoeg om aan te passen aan een veranderlijke wereld.Het moet visionair zijn, maar tegelijk realistisch. Het moet van ‘bovenaf’ opgelegd worden, maar detoeristische sector moet ermee akkoord gaan. Het moet een klimaat creëren waarin innovatieveondernemers alle kansen krijgen, maar het mag het hen natuurlijk ook weer niet tè gemakkelijkmaken. Behoorlijk wat voorwaarden waaraan het beleid van TIP moet voldoen… Maar een goedbeleid vergt visie en een goed wetgevend kader met doeltreffende instrumenten, dat werd reedsvastgesteld in hoofdstuk 2. Daar moet dus ook in het TIP naar gestreefd worden.Het beleid van TIP wordt gevormd door de Raad van Bestuur, wordt door de Adviesraad geëvalueerden/of bijgestuurd en wordt ten slotte uitgevoerd door het TIP-team. Toerisme Vlaanderen zal dusgenoeg macht moeten kunnen uitoefenen binnen deze drie delen van het beslissingsproces, willen zehet beleid ervan kunnen blijven controleren of zelfs naar hun hand zetten. Toch is het feit dat deAdviesraad samengesteld is uit onafhankelijke innovatoren een meerwaarde, ook voor ToerismeVlaanderen. Op deze manier wordt immers tegemoet gekomen aan de werkelijke noden van demarkt en kunnen ‘beslissingen uit Brussel’ die geen draagvlak hebben, vermeden worden.1 Open innovatie is de praktijk van bedrijven om innovatieve ideeën met anderen uit te wisselen, doorprocessen of uitvindingen met andere bedrijven te verhandelen. (Bron: wikipedia.org) 85
  • 87. Er moeten enkele grote beleidslijnen komen, die ervoor zorgen dat het TIP zal slagen in zijn opzet. Deeerste beleidslijn is de noodzaak van het creëren van een bewustzijn bij de ondernemers datinnovatie in toerisme ook mogelijk is. Innovatie is immers meer dan technologische snufjes,chemische proefbuisjes en industriële hoogstandjes. De overheid moet de sector overtuigen dat ookin het kleinste toeristische bedrijfje aan innovatie gedaan kan worden, dat een vernieuwende aanpakeen concurrentieel voordeel betekent en dat innovatie op prijs gesteld wordt door klanten. Dezesensibilisering zal moeten gebeuren via de constante aanwezigheid van innovatie, maar ook via hetforceren van innovatie door het uitwerken van cases.Een tweede cruciale beleidslijn is dat het Vlaamse toerisme niet met zichzelf moet concurreren,maar dat de ware concurrentie in het buitenland ligt. Het toerisme is immers een totaalproduct,waarvan de zwakste schakel in de toeristische beleving de kwaliteit bepaalt. We moeten dus naareen gemeenschap van toeristische ondernemers die allemaal winst willen maken – dat is uiteindelijknog steeds het doel – maar ook beseffen dat ze samen sterker staan dan wanneer ze tegen hunbuurman zouden concurreren. Samenwerking en het creëren van een toeristische community zullende belangrijkste middelen zijn om deze beleidslijn te verwezenlijken.Een derde belangrijke beleidslijn is dat de toeristische sector op termijn in zichzelf zal moeteninvesteren. Het is de taak van de overheid om te stimuleren, maar niet om te innoveren. Daaromkunnen TIP en Toerisme Vlaanderen zeker ‘bijschieten’ waar nodig, maar moet er zoveel mogelijkgestreefd worden naar cofinanciering door toeristische investeerders. Ook vzw’s moeten in zichzelfkunnen bestaan, zonder dat de overheid chronisch bij moet leggen. Enkel voor belangrijkeinvesteringen zouden zij beroep moeten kunnen doen op de overheid. Op die manier zullen subsidiesweer dienen waarvoor ze ‘in den beginne’ in het leven geroepen zijn: impulsen en steuntjes in derug.Naast deze beleidslijnen zijn er ook nog enkele actiepunten zoals administratieve vereenvoudiging,intersectorale samenwerking, een zo breed mogelijke oogst van ideeën,… die weerspiegeld moetenworden in de dienstverlening van het TIP en de instrumenten die aangeboden worden.Module 3: Informeren & SensibiliserenZo goed als iedereen denkt nog steeds aan technologie en laboratoria wanneer ze het woord‘innovatie’ horen. Ondertussen zijn we het er echter over eens dat innovatie veel meer kan zijn dandat. Daarom is er nog heel wat sensibilisering nodig en dat is dan ook deel van de taak van TIP. Indeze module kan een partnerschap met Flanders DC aangegaan worden, en tegelijk het brede bereikvan Unizo, Voka en de beroepsfederaties ingeschakeld worden.De ondernemers moeten proactief benaderd worden en geïnformeerd worden over de (nieuwe)mogelijkheden die het TIP aanbiedt: in de eerste plaats over het bestaan van TIP, maar ook over denieuwe subsidiemogelijkheden, de aangeboden diensten en vooral ook over de meerwaarde vaninnovatie. Vele van de toeristische ondernemers zijn immers van mening dat innovatie – hoeincrementeel dan ook – weinig zal opbrengen voor hen. De toeristische ervaring is echter maar zosterk als de zwakste schakel in de dienstverlening en daarom is het belangrijk dat iedereen minstensop de hoogte is van de mogelijkheden die hen aangeboden worden.Via de verschillende partners van het TIP moeten ondernemers, starters en potentiële ondernemerstoegeleid worden naar onze eigen versie van de Innovatie Toolkit van het Agentschap NL: een 86
  • 88. gecentraliseerd portaal dat op het online platform van TIP zit en basisinformatie voorziet in duidelijketaal met doorverwijzende links en contactgegevens – we dopen het hier: BeginnersTIP. Debasisinformatie zal gaan over zaken als het starten van een bedrijf, de financiering vaninnovatieprojecten, hoe je kennis kan beschermen en delen, de wet- en regelgeving inzake innovatie,waar je extern advies en begeleiding kan inwinnen en hoe je maatschappelijk verantwoordondernemen kunt betrekken in je innovatieproject. Bij elk van deze thema’s staan links encontactgegevens van personen binnen TIP, maar ook van de specifieke partners die meer engedetailleerder kunnen informeren over dat bepaalde onderwerp. In vele gevallen zal het gaan omhet Agentschap Ondernemen, maar ook de provinciale innovatiecentra, het IWT en ToerismeVlaanderen zullen regelmatig verschijnen op BeginnersTIP.Het is natuurlijk ook belangrijk dat ondernemers bij deze informatie terechtkomen, wanneer zijdaarnaar zouden zoeken. Van de partners van het TIP wordt dan ook verwacht dat zij toeristischeondernemers eerst verwijzen naar dit portaal, vooraleer specifieke vragen te beantwoorden. Om ookproactief te werken, moet een campagne gevoerd worden, waarbij het TIP en TIPonline bekendgemaakt wordt bij de toeristische ondernemers.Tot zover de informerende activiteiten. Er moet immers ook nog gesensibiliseerd en overtuigdworden. Van verschillende geïnterviewde toeristische ondernemers kwam immers het signaal dat erte veel zelfgenoegzaamheid heerst in de huidige toeristische sector. Naast informeren over hetinnovatiesysteem van TIP, is het minstens even noodzakelijk om de sector wakker te schudden en deglazen bubbel waarin ze zich bevindt te doorprikken. In plaats van telkens opnieuw te klagen over demoeilijke omstandigheden, moet de ondernemers duidelijk gemaakt worden dat het vijf voor twaalfis, dat de tijd rijp is om als één sector een verschil te maken in de toeristische wereld en dat innovatiede wenselijke manier is om dat verschil te maken.Dit kan TIP doen met een aantal instrumenten die verzameld kunnen worden dankzij de velepartners. Zowel Unizo, Flanders DC, Voka, Toerisme Vlaanderen, de provinciale innovatiecentra, hetWES als nog vele andere organisaties bieden bijvoorbeeld cursussen, opleidingen en vormingen aan.Al deze partners zouden deze opleidingen kunnen verzamelen in een aanbod dat weergegeven wordtop TIPonline en BeginnersTIP, maar zouden ook de krachten kunnen bundelen en eengemeenschappelijke vormingsreeks kunnen ontwikkelen. Deze laatste krijgt onze voorkeur, en is infeite ook vrij noodzakelijk, want hoewel het lijkt op een kennisinstrument, maken deze opleidingeneigenlijk deel uit van een grotere campagne die innovatie keer op keer in het licht brengt.Het TIP zou bijvoorbeeld ook een award2 of een onderscheiding kunnen geven aan de meestinnovatieve toeristische ondernemers van Vlaanderen. Zo kunnen er ook verschillende categorieënzijn: ‘meest duurzame innovatie in toerisme’, ‘beste innovatie in de meetings industry’, ‘meestinnovatieve toeristisch product’, ‘meest toegankelijke innovatie’,… Er zou ook een innovatiedagkunnen worden georganiseerd voor alle toeristische ondernemers, er kunnen regelmatige twunches3gehouden worden, er kan een TIP-nieuwsbrief uitgeven worden die alle – letterlijke – nieuwigheden2 Er bestaan reeds enkele innovatieprijzen in Vlaanderen en in de wereld, maar toch is er plaats voor eenprijsuitreiking die specifiek voor de toeristische sector is bedoeld en enkel voor Vlaanderen geldt.3 Een virtuele lunchafspraak op twitter, of een echte lunchafspraak waar getweet wordt met elkaar, wordt eentwunch genoemd. 87
  • 89. in toeristisch Vlaanderen in de spotlight zet, inspiratiereizen… Voor elk van deze activiteiten is echterbrede publiciteit nodig, die via de partners van het TIP verkregen kan worden.Ook via het forceren van innovatie via een innovatie-elite kan gesensibiliseerd worden. Met extrabegeleiding kan TIP enkele cases uitwerken, waarbij een bedrijf onder de hoede genomen wordt, engratis alle diensten krijgt die het TIP aanbiedt. Wanneer ondernemers het succes van dezeconcurrenten zien, zullen ze geïnteresseerd zijn om te weten waarom zij het beter doen dan hen.Met best practices maak je dus de beste reclame…Door innovatie in al zijn facetten te belichten, door keer op keer innovatie te vermelden als eentoverwoord voor succes en door best practices met ondernemers waarmee anderen zich kunnenidentificeren te tonen, zal een klimaat gecreëerd worden waarin iedereen op de innovatietrein wilspringen.Module 4: InnovatieauditHet belang van een innovatieaudit moeten we relativeren, dat weten we ondertussen, maar erbestaan zulke audits, waaronder ook één die specifiek voor de toeristische sector ontwikkeld is (doorhet WES). Waarom zouden we deze tools dan niet opnemen in ons totaalpakket van diensten aan deondernemer?De voorkeur gaat natuurlijk naar de innovatieaudit van de provinciale innovatiecentra omdat diegratis is, maar voor de volledigheid is het beter dat ook de audit van het WES aangeboden wordt endat zelfs enkele audits van andere private innovatiekantoren op het doorverwijsportaal gezetworden. Laat de ondernemer zelf de keuze maken!Een andere mogelijkheid is een nieuwe innovatieaudit die specifiek voor toerisme werkt en die insamenwerking met de provinciale innovatiecentra ontwikkeld wordt, zodat hij ook gratis aangebodenkan worden. Dit is echter geen prioriteit voor het TIP en kan eventueel op de lange baan geschovenworden.Module 5: IdeeNet als voor de innovatieaudit, bestaan er reeds heel wat tools, instrumenten en manieren om toteen aantal goede ideeën te komen. Kijk maar naar de ‘GPS voor bedrijven’ van Flanders DC, debrainstormsessies van de provinciale innovatiecentra, Challenge Me, Innowizz en de ontelbareandere methodes die door innovatiekantoren aangeboden worden, online of offline.Omdat deze methodes niet altijd even efficiënt zijn, de bedoelingen achter het concept niet altijdeven transparant zijn en de resultaten ook niet altijd opwegen tegen de kosten, is er in deze moduletoch ruimte voor verbetering. Eén van de speerpunten van het TIP-beleid is bovendien dat ideeën zobreed mogelijk geoogst moeten worden, dus lijkt het copy-pasten van de Bank of Tourism Potentialsin Slovenia hier wel geschikt, naast het aanbieden van de bestaande tools van de partners.Op TIPonline – waar ook de interactieve bibliotheek en BeginnersTIP te vinden zijn en waartoeiedereen kan toetreden door een account aan te maken – moet een gelijkaardige ideeënbeurskomen. De ideeën die gepost worden staan open voor aanbiedingen en kunnen verkocht worden aaninvesteerders. Hoewel dit natuurlijk ook een nieuwe manier van financieren is, zal dit platformwaarschijnlijk meer ideeën dan investeerders opbrengen. Daarom is het belangrijk dat TIP actief op 88
  • 90. zoek gaat naar andere Captains of Tourism die geloven in de ontwikkeling van de sector als geheel enhen in contact brengt met de creatievelingen.Er hangen echter enkele belangrijke voorwaarden aan vast. Zo moeten alle ideeën die gepost wordenop de ideeënbeurs beschermd worden door de wet, zodat niemand zomaar met hun ideeën kan gaanlopen. Octrooien en patenten zijn niet altijd mogelijk en dus moet de inhoud van de site hermetischbeschermd zijn tegen het kopiëren van intellectuele eigendom.Een tweede voorwaarde is dat geen enkel idee gratis is. Creativiteit is een even waardevolwerkmiddel als kennis of kapitaal, en dus moeten de ideeën die gepost worden in de ideeënbeursaltijd beloond worden. Dit kan door het idee te verkopen, door mee betrokken te worden, door eenaandeel in het project te krijgen,… Hiervoor moet natuurlijk ook de juiste juridische begeleidingaangeboden worden. Het verhoopte effect is dat mensen gaan inzien dat ze heel makkelijk geldkunnen verdienen met hun creativiteit, en dat ze niet altijd alle goede ideeën moeten bewaren inhun hoofd tot ze het zelf kunnen uitwerken.Alle geposte ideeën moeten ook quoteerbaar zijn door alle aangemelde leden van het TIP op eengelijkaardige manier als Facebook (die met ‘like buttons’ werkt). Op deze manier krijgt elk idee eenwaarde en stijgen ze dus in de rangschikking van beste ideeën.Ook de Adviesraad kan een idee belonen, en wel met een stempel voor ‘veelbelovend idee’ (zolanghet maar niet in de vorm van een pluim is…). Veelbelovende ideeën worden vervolgens ook in thepicture gezet, actief voorgesteld aan mogelijke investeerders en beloond met een incentive (zie‘Module 10: Financiering’).Module 6: Advies & BegeleidingAdvies en begeleiding is wellicht een van de breedste modules. Het is dan ook niet eenvoudig om opte sommen welke diensten er al bestaan, laat staan om te bepalen welke diensten er ontbreken. Weweten ondertussen dat de provinciale innovatiecentra met adviseurs werkt die bij een bedrijf gaanen helpen om een SWOT-analyse te maken, een strategisch innovatieplan op te stellen en hen tenslotte ook helpen doorheen het labyrint van de subsidies. Het Agentschap Ondernemen biedt danweer eerstelijnsadvies. Ondernemers kunnen met andere woorden contact opnemen met hetagentschap, wanneer ze concrete vragen hebben over een aantal vraagstukken. De adviseurs van hetAO werken onder meer rond enkele specifieke thema’s, waarvan toerisme er geen is. Het EnterpriseEurope Netwerk geeft KMO’s advies over de juridische aspecten van samenwerking over de grenzenheen.Vooral de eerste twee partners zullen dus ingeschakeld kunnen worden in het Toeristisch InnovatiePlatform. Het is echter belangrijk dat het TIP ook enkele eigen werknemers opleidt om bijtoeristische bedrijven op bezoek te kunnen gaan en zich in hun huid te verplaatsen om mee tedenken over innovatie binnen dat bedrijf. Deze innovatieadviseurs zullen geen aparte dienst zijn,maar deel uit maken van een pakket. Dat moet ervoor zorgen dat ondernemers niet de indruk krijgendat ze geëvangeliseerd worden, terwijl ze zelf misschien veel beter weten hoe ze moeten innoveren.De adviseurs moeten bovendien op de hoogte zijn van de nieuwe mogelijkheden voorinnovatiesubsidies van Toerisme Vlaanderen die besproken zullen worden ‘Module 10: Financiering.’Een innovatiepakket dat dus zowel subsidies, actief advies en andere diensten samen aanbiedt kan 89
  • 91. tegemoet komen aan het probleem waarbij ondernemers weigerachtig staan ten opzichte vanevangeliserende overheidsadviseurs.Er moet ook een advieslijn komen voor de toeristische wetgeving. Omdat deze regelgeving zoomslachtig en ingewikkeld is, kan een expert van de toeristische wetgeving ingeschakeld worden, dietijdens de kantooruren beschikbaar is per telefoon, mail, twitter of chat om moeilijke vraagstukkenop te lossen. Bedrijven die dus geconfronteerd worden met vervelende clausules of ingewikkeldedecreten, kunnen opheldering vragen aan de wetgevingsadviseur. Of deze adviseur verbonden is aanToerisme Vlaanderen of aan het TIP laten we hier in het midden, maar het zou tenminstetegemoetkomen aan de drempel van de omslachtige wetgeving, waarmee ondernemersgeconfronteerd worden tijdens hun innovatieproces. Natuurlijk moet de taakbeschrijving van dezewetgevingsadviseur duidelijk afgebakend worden, om misbruik door de sector te vermijden. Wewillen immers niet dat hij volledige dossiers moet doornemen.Wat de wetgevingsadviseur betreft, moeten we bemerken dat een dergelijke dienst reeds bestaat bijToerisme Vlaanderen. Toch zou het agentschap verder moeten inzetten op het versnellen van dedienstverlening, een advies op maat van de ondernemer en verdere digitalisering van ditcommunicatiekanaal.Module 7: IdeebeschermingHet Agentschap Ondernemen (AO) is nu reeds de aan te spreken instelling wanneer een ondernemerinlichtingen wenst over het beschermen van intellectuele eigendom. Zij beheren ook desubsidieerbare IE-scan, die ondernemers toelaat om een audit van hun bedrijf te laten uitvoeren, opzoek naar iets wat beschermd kan worden via een octrooi of een patent. Dit bevestigt enkel hetvermoeden dat het AO een niet te negeren partner zal zijn bij de oprichting van het TIP.Het beschermen van intellectuele eigendom is zodanig gespecialiseerde materie dat ToerismeVlaanderen, noch andere instellingen het als hun taak moeten zien om deze rol over te pakken vanhet AO of om een gelijkaardige dienst aan te bieden. Bovendien werd al meerdere malen benadruktdat ideebescherming minder belangrijk is in de toeristische sector – tenzij er technologie meegemoeid is…Het moet in elk geval nogmaals benadrukt worden dat de ideeën die gepost worden in deideeënbeurs van TIP natuurlijk wel waterdichte bescherming moeten krijgen. Zo niet, dan valt hethele concept in duigen. In dat opzicht kunnen we de kennis en de expertise van het AgentschapOndernemen nog meer gebruiken.Module 8: Commercialisering & HaalbaarheidDe vele overlappingen die deze module heeft met ‘Module 5: Idee’ en ‘Module 6: Advies enBegeleiding’ zorgen ervoor dat vele van de instrumenten die aangeboden kunnen worden in dezelaatste twee modules ook ingezet kunnen worden in deze module. Adviseurs van de innovatiecentraof van TIP zouden ondernemers dus ook kunnen helpen om hun idee om te zetten in een goedtoeristisch product of een haalbaarheidsstudie kunnen helpen voeren om een nieuw idee om tezetten in de praktijk.Indien het concept van een ideeënbeurs uitgewerkt zou worden, kunnen de diensten van deadviseurs dan ook actief aangeboden worden aan de ideeën die het label ‘veelbelovend idee’meedragen. Op deze manier krijgt creativiteit de grootste kans om tot een winstgevend concept uit 90
  • 92. te groeien. Ook het forceren van innovatie en het creëren van een innovatie-elite door het actiefbegeleiden van enkele ‘cases’ kan via de innovatieadviseurs van het TIP.Module 9: NetwerkingHet werd al eerder vermeld: één van de meer impliciete doelstellingen van het TIP is het wegwerkenvan de lokale concurrentie in toerisme en dat vervangen door internationale concurrentie. Dat moetgebeuren door het ontwikkelen van een toeristische community, waarin we allemaal voor hetzelfdemerk staan: Vlaanderen. Geen makkelijke opdracht dus, die enkel haalbaar is wanneer we actievesamenwerkingsverbanden opbouwen tussen ondernemers uit alle sectoren van de economie en uitalle lagen van de maatschappij. Er moet een gezond klimaat komen, waarin ondernemers de‘pietluttige’ strijd om de toerist overstijgt door samen iets nieuws op te bouwen. Innovatie is immersheel dikwijls samenwerken om bestaande dingen te combineren en zo iets nieuws te creëren.Natuurlijk moeten we ook bemerken dat ondernemers altijd concurrenten zullen blijven van elkaaren dat is ook gezond. Toch zou een gemeenschappelijk doel al heel wat van de lokale wrijvingen wegkunnen werken terwijl het concurrentiële klimaat behouden wordt.Wat deze module betreft moet het Toeristisch Innovatie Platform dus een netwerk van en voortoeristische ondernemers zijn en benadrukken we daarbij dat het TIP in geen geval de belangen vantoeristische ondernemers wil dienen, maar ze wel dichter bij elkaar wil brengen en met elkaar indialoog wil doen treden.Om deze community te creëren moet natuurlijk eerst wat onderzoek gepleegd worden naar hoe dithet best zou gebeuren. Een vanzelfsprekende optie lijkt het introduceren van enkelenetwerkmomenten, waar ondernemers samenkomen om elkaar beter te leren kennen, om elkaarsbedrijf en activiteiten te leren kennen en om te ontdekken waar mogelijkheden liggen om samen tewerken. Er bestaan heel wat hippe manieren om deze netwerkmomenten vorm te geven:speeddaten, thematische diners pensants, crossover labs,… die ongetwijfeld allemaal huntoegevoegde waarde hebben. We moeten het bestaande aanbod van de partners van het TIP danook aanbieden aan de toeristische ondernemers, maar in vele gevallen zijn deze concepten nietgeschikt voor KMO-ondernemers. Net omdat ze zo hip zijn, zullen ondernemers deze momentenimmers beschouwen als speelkwartiertjes die leuk zijn voor één keer en met de resultaten van zulkesessies wordt nadien weinig gedaan.Om dit struikelblok te vermijden is het één van de taken van het TIP-team om actief op zoek te gaannaar potentiële partnerschappen binnen de toeristische sector en tussen toeristischeondernemingen en bedrijven uit andere sectoren. Dit vereist van de TIP-medewerker natuurlijk eenzekere mate van inzicht in de mogelijkheden die zouden kunnen bestaan, maar ook heel watcreativiteit om interessante combinaties te maken. Deze TIP-koppelaars brengen immers op eenproactieve manier marktkansen in beeld door te onderzoeken of het tussen bepaalde partners kliktop professioneel niveau en brengen vervolgens partijen bij elkaar om te zien of het ook oppersoonlijk niveau klikt. Deze ontmoetingsmomenten kunnen plaatsvinden op bestaandeevenementen van de partners, dus hoeft TIP geen nieuwe evenementen te organiseren.Naast dit Vlaamse netwerk van toeristische ondernemers die willen innoveren als één sector, kan hetnatuurlijk ook niet anders dat het TIP-netwerk op zijn beurt ook weer verbanden legt met allerleiandere netwerken. Op toeristisch vlak bestaan er zeker enkele netwerken waartoe toetreding zeker 91
  • 93. nuttig kan zijn, zoals PLATMA en EUREKA Tourism. Naast deze aanwezigheid, moet het TIP ookstreven naar meer toeristische aanwezigheid in netwerken als Enterprise Europe Network, BusinessAngels Network, PLATO,… en natuurlijk het Vlaamse Innovatie Netwerk (VIN). Het IWT is hiervoor deaan te spreken partner. Flanders DC zou samen met TIP ook een toeristisch aspect kunnen toevoegenaan het DC Network, om direct verbonden te zijn met andere innovatieve regio’s of die innovatietoch als essentieel middel voor economische groei beschouwen.Module 10: Financiële steunEr zijn verschillende manieren waarop de overheid financiële middelen kan inzetten omondernemingen te stimuleren tot innovatie. De voornaamste zijn subsidies en durfkapitaalfondsen.Er bestaan bovendien wel al enkele subsidieprogramma’s die voor toeristische ondernemingentoegankelijk zijn en in theorie behoort durfkapitaal ook al tot de mogelijkheden. Deze wordenaangeboden door het Agentschap Ondernemen, het agentschap voor Innovatie door Wetenschap enTechniek en door de Participatiemaatschappij Vlaanderen. Dit zijn dan ook onmisbare partners omhet bestaande instrumentarium aan te vullen met financieringsprogramma’s die specifiek voorinnovatieve toeristische ondernemers in het leven geroepen worden.Omdat we het in ‘Module 3: Informeren en Sensibiliseren’ en ‘Module 6: Advies en Begeleiding’ alhadden over instrumenten om ondernemers wegwijs te maken in dit aanbod, zullen we in dezemodule enkel spreken over specifieke financieringsinstrumenten. Toch moet vermeld worden dat ophet online portaal van TIP ook een tool geïntroduceerd kan worden, dat ondernemers helpt om demogelijkheden die voor hen van toepassing zijn te selecteren en om hen te helpen de meest gezondecombinatie van financieringsbronnen te vinden.De bestaande subsidies die deze partners van het TIP aanbieden zijn in zo goed als alle gevallengericht naar KMO’s en financieren bijna uitsluitend onderzoek en ontwikkeling. De uitvoering vaninnovatie wordt bijna nooit gesubsidieerd. Daarom mogen de nieuwe subsidie-instrumenten die hiervoorgesteld worden niet nog meer focussen op onderzoeksvragen of wetenschappelijkeverkenningsopdrachten en mogen ze eigenlijk ook niet uitsluitend voor KMO’s zijn.In ‘Module 2: Beleid’ werd ook al aangehaald dat de nieuwe subsidie-instrumenten – zolang het nietom hoge bedragen gaat – zo administratief eenvoudig als praktisch haalbaar moeten zijn. Ook debehandeling van de dossiers en het uitbetalen van de subsidies moet sneller gebeuren dan nu hetgeval is, want vanuit de sector klinkt de nood om sneller te kunnen reageren op de markt steedsluider. Verdere digitalisering lijkt hier het te bewandelen pad te zijn.Er moeten drie soorten innovatiesubsidies komen: kleine bedragen, middelgrote bedragen en grotebedragen. We beginnen met kleine bedragen: de innovatiecheques, en hoewel de naam al meteendoet denken aan de innovatievouchers van het Agentschap NL, is enkel het concept van een voucherovergenomen. Waar men de waardebonnen in Nederland enkel kon gebruiken om een bepaaldeonderzoeksvraag te laten beantwoorden door een kennisinstelling, zou het Vlaamse chequesysteemveeleer op de uitvoering en uitwerking van concrete innovaties gericht zijn.Er moeten vier soorten cheques komen: Impulscheques, Samenwerkingscheques, InternationaleSamenwerkingscheques en Cheques Voor Allen. Deze zijn altijd vaste bedragen en komen telkens ineen kleine en een grote uitgave (excl. btw.) – hoewel beide beperkt blijven. Dit programma staatbovendien open voor alle toeristische actoren: bedrijven & vzw’s, bestemmingsorganisaties & 92
  • 94. infokantoren, hotels & restaurants, reiskantoren en touroperators. Om het niet te ingewikkeld temaken noemen we de aanvrager van de subsidies hier wel telkens ‘de ondernemer’ en worden deinstanties die er gebruik van willen maken hier ook altijd ‘bedrijven’ en ‘ondernemingen’ genoemd.Tweemaal per jaar vindt er een thematische tender (of: oproep) plaats, waarvan de specifiekecriteria telkens verschillen. Zo kan bijvoorbeeld een tender plaatsvinden, dat toeristischeondernemers uitnodigt om op een originele manier marketing te voeren met sociale media, of kan ereen tender plaatsvinden waarbij een toeristische ondernemer intelligent design in zijn of haar zaakintroduceert.Ondernemers kunnen zichzelf inschrijven via een verkenningsformulier (een systeem dat overigensbinnenkort ingevoerd wordt bij Toerisme Vlaanderen). Dit formulier is niet downloadbaar, maarmoet via het portaal van het TIP ingevuld worden. Het enige wat ondernemers in deze fase moetendoen is hun idee of hun project voorstellen door middel van een korte omschrijving. Het TIP-teammaakt op basis van deze beschrijvingen de eerste selectie. Daarbij wordt enkel nagegaan of deprojecten die zich inschreven voor een bepaald programma ook effectief aanspraak kunnen makenop die bepaalde cheques, volgens de specifieke criteria van de tender. Het aantal projecten dat doordeze eerste selectie komt is in feite onbeperkt – al is het aantal cheques dat natuurlijk wel…De geselecteerde projecten kunnen dus tot nu toe nog allemaal aanspraak maken op de beschikbareinnovatiecheques. Aan de geselecteerde ondernemers wordt gevraagd om een iets gedetailleerderformulier in te vullen. Dit formulier kan gedownload worden van het TIP-portaal en vereist van deondernemer om zijn of haar project met eerlijke en rationele argumenten aan te prijzen. Naast eenmeer gedetailleerde en iets meer technische beschrijving moet de ondernemer dus ook een betoogschrijven voor zijn of haar project. Dit betoog moet bestaan uit verschillende deelvragen: In hoeverreis uw project innovatief? Wat zal de economische meerwaarde zijn? Hoe en met wie zult usamenwerken om dit project te verwezenlijken? Op basis van de antwoorden die op deze vragengegeven worden, zal een officiële rangschikking gemaakt worden van alle projecten door het teamvan TIP en een andere, onafhankelijke rangschikking door de laboranten van de proeftuin vanToerisme Vlaanderen.Van de resultaten die deze twee teams – die toch wel dagdagelijks bezig zijn met innovatie –inleveren, wordt een gemiddelde gemaakt en op die manier komt dus een nieuwe rangschikking totstand. Het is deze rangschikking die naar de Adviesraad van het TIP en de subsidieafdeling vanToerisme Vlaanderen gaat. Wanneer zij het niet eens zijn met een bepaalde rangschikking kunnen zeaanbevelingen maken, die door de proeftuin van Toerisme Vlaanderen en het TIP-team uitgevoerdkunnen worden. In de praktijk is het dus pas wanneer deze vier partijen het eens zijn over derangschikking, dat het aantal beschikbare cheques uitgedeeld kan worden aan de ondernemers dieeerst staan in de rangschikking. Op die manier wordt dus getracht om objectiviteit in ditbeslissingsproces te benaderen.De Impulscheques zijn bedoeld als een steuntje in de rug voor ondernemers die een goed ideehebben en twijfelen of ze het uit willen werken of niet. Het zijn geen grote bedragen, waardoor hetslagen van een project ook nooit afhankelijk kan zijn van de Impulscheque. Dit programma is hetbreedst in die zin dat een nieuw social media-beleid opstellen en uitvoeren in sommige gevallenbijvoorbeeld ook al innovatief kan zijn. In dit geval hoeft het dus niet altijd om baanbrekendeinnovaties te gaan en de Impulscheques zijn dan ook eerder bedoeld om de achterblijvers bij te 93
  • 95. benen dan om de zotste projecten te verwezenlijken. Projecten waarbij samengewerkt wordt tussenverschillende toeristische spelers, zullen wel hoger in de rangschikking belanden.De Samenwerkingscheques zijn al iets minder breed. De naam doet al vermoeden dat het hier gaatom de financiering van de kosten die verbonden zijn aan het aangaan van een partnerschap. Andersdan bij de Impulscheques is samenwerking tussen toeristische actoren hier niet voldoende en zullenprojecten die hierop aanspraak willen maken over de grenzen van de sectoren heen moeten kijken.Een niet-toeristische partner zal dus in de hand moeten genomen worden om een innovatief projectmet toeristische valorisatie tot stand te brengen. De innovatielat is in het geval van deSamenwerkingscheques wel hoger gelegd dan bij de Impulscheques, in die zin dat projecten waar TIPen de proeftuin van Toerisme Vlaanderen echt in geloven, voorrang krijgen. Het moet wel benadruktworden dat de innovatie zelf niet gefinancierd wordt, maar dat enkel aanverwante kosten betaaldkunnen worden met een Samenwerkingscheque.Internationale Samenwerkingscheques hebben in feite dezelfde doelstelling als de gewoneSamenwerkingscheques, maar dan over de landsgrenzen heen – surprise, surprise… Met ditprogramma kan een toeristische ondernemer een partnerschap aangaan met een buitenlandseondernemer uit de toeristische sector of uit een andere sector. Deze subsidie heeft dezelfde hogereinnovatiestandaard als de Samenwerkingscheque en het zijn ook enkel de aanverwante kosten dievergoed kunnen worden.Ten slotte zijn er nog de Cheques Voor Allen die speciaal ontwikkeld moeten worden voor projectendie op een innovatieve of slimme manier omgaan met toegankelijkheid voor mindervalide toeristen,of een minderbedeelde doelgroep bewerken.Programma Subsidie Inclusie Opmerking/uitzonderingImpulscheques Kleine: € 2 500 Projectkost & Lagere lat voor innovatie Grote: € 5 000 personeelskost Vrij hoge oplageSamenwerkingscheques Kleine: € 5 000 Personeelskost, Vrij hoge oplage Grote: € 7 500 reiskost, catering,…Internationale Kleine: € 5 000 Personeelskost, Lage oplageSamenwerkingscheques Grote: € 7 500 reiskost, catering,…Cheques Voor Allen Kleine: € 2 500 Projectkost & Lage oplage Grote: € 5 000 personeelskostNatuurlijk wordt er niet zomaar geld uitgegeven en zal de proeftuin van Toerisme Vlaanderen naafloop het innovatieproject evalueren en beoordelen. Deze rating wordt aan de account van deondernemer op het online portaal van TIP gekoppeld en daar moet rekening mee gehouden wordenwanneer dezelfde ondernemer nogmaals een project indient.De Innovatiecheques zijn natuurlijk maar een deel van het instrumentarium, maar het zijn wel deenige subsidies die integraal naar de ondernemer gaan en integraal van de overheid komen. Devolgende financieringsprogramma’s worden telkens slechts voor een deel betaald door de overheid.Omdat het bij de innovatiecheques toch altijd om kleine bedragen ging en ze dus ook eerder voorkleinschalige investeringen van toepassing zijn, moeten ook middelgrote en grote subsidies mogelijk 94
  • 96. zijn. Over de grote subsidies hebben we het later, maar eerst moet ook de mogelijkheid ommiddelgrote innovatiesubsidies aan te vragen uitgediept worden.Voor dit programma spreken we de beroepsfederaties aan, die de toeristische ondernemersvertegenwoordigen. Wanneer er grotere bedragen toegekend worden, komt daar immersautomatisch ook meer papierwerk bij. En omdat complexe administratieprocedures één van degrootste drempels zijn die ondernemers ervaren, moeten we die taak doorgeven aan de organisatiesdie het goed met hen menen: beroepsfederaties en belangenorganisaties. Hen wordt gevraagd omhun verantwoordelijkheid binnen TIP op te nemen en als penvoerders te ageren. Een deel van demiddelgrote subsidies wordt dus het loon van de penvoerder, die alle administratieve taken uitvoert.Hij zal de subsidies aanvragen in naam van de ondernemers en de onderhandelingen tussen partnersin goede banen leiden. Hij zorgt ervoor dat al het papierwerk in orde komt en dat het geld op dejuiste plek komt.De eisen die gesteld worden aan een bedrijf dat aanspraak wil maken op middelgroteinnovatiesubsidies zijn veel strenger dan in het geval van innovatiecheques. Zo worden er geenthematische tenders uitgeschreven, dus de penvoerders moeten in naam van bedrijven op eigeninitiatief een project indienen. Het project moet altijd concrete, nieuwe concepten, producten ofdiensten voortbrengen, die een significante economische valorisatie zullen betekenen. Het projectmoet ook voorzien zijn van aanbevelingsbrieven van 5 onafhankelijke innovatieve ondernemers inVlaanderen, die het project ondersteunen en kunnen argumenteren waarom ze geloven in datproject.Indien mogelijk moet het nieuwe concept, product of dienst gepatenteerd worden, zodatbuitenlandse concurrenten de innovatie niet kunnen kopiëren. De kosten die verbonden zijn aan hetaanvragen van een octrooi of een patent, kunnen vergoed worden via de IE-scan van het AgentschapOndernemen en de IWT-steun voor het aanvragen van patenten en octrooien.Een laatste voorwaarde is dat er minstens drie partners betrokken worden bij het project, waarbijtelkens een partner uit een technologische sector, een partner uit de creatieve industrie4 en eenpartner uit een dienstverlenende sector samenwerken. Geen van deze drie partners moet in feitewerkzaam zijn in de directe toeristische sector, maar de primaire doelstelling blijft natuurlijk wel hetverbeteren van (de kwaliteit van) de toeristische ervaring, door innovatie. De penvoerder die desubsidie aanvraagt moet in feite ook niet werken voor een toeristische beroepsfederatie, zolang devereniging wel officieel erkend is door de Vlaamse overheid. Zowel de penvoerder als de partnersvan het project moeten ‘letters of intent’ voorleggen, waarin ze hun bijdrage aan het projectverduidelijken, alsook hun engagement verzekeren.De middelgrote innovatiesubsidies subsidiëren enkel de loonkosten en de werkkosten die opbewijsbare manier verbonden zijn aan de ontwikkeling van dit nieuw concept, dit product of dezedienst. Eén deel gaat dus naar de penvoerder en het andere deel gaat naar de partners diesamenwerken. Dat levert meteen enkele juridische problemen op. Zo mag er bijvoorbeeld telkensmaar een subsidiant zijn en is het moeilijk voor verschillende bedrijven – laat staan verschillende4 Flanders DC heeft een lijst opgemaakt met de creatieve industrieën. In tegenstelling tot vele andere landen,werd toerisme in Vlaanderen niet tot de creatieve industrieën gerekend, maar tot het business- endienstendomein. (Bron: Creatieve Industrieën in Vlaanderen anno 2010: een voorstudie, 2010, Flanders DC) 95
  • 97. types rechtspersonen – erg moeilijk om samen een subsidie aan te vragen zonder samen een nieuwerechtspersoon te vormen. Dit zou opgelost kunnen worden door een collectief toe te laten alssubsidiant, of door de middelgrote innovatiesubsidies op te delen in twee verschillende subsidies,waarbij het ene deel naar de penvoerder gaat en het andere deel naar de ondernemer(s).De middelgrote innovatiesubsidies zijn geraamd op minstens € 10 000 en maximaal € 50 000, waarbijmaximum 50% van de verbonden kosten gesubsidieerd worden.De selectieprocedure verloopt als volgt. De penvoerder vult een document in, dat op het portaal vanTIP downloadbaar is en het project beschrijft. Gelijkaardige deelvragen als bij de innovatiechequesworden gesteld. De projecten worden vervolgens spontaan ingediend bij het TIP en worden door hetTIP-team gescreend of ze voldoen aan de minimumcriteria die opgegeven zijn door ToerismeVlaanderen. Daarna geven ze het project door aan de leden van de Adviesraad. Zij geven driejaarlijkselk apart een quotering aan de projecten, die ze moeten argumenteren. Daarna wordt hun adviesdoorgegeven aan de proeftuin van Toerisme Vlaanderen. Aan de hand van de projectbeschrijving ende quoteringen van de Adviesraad geven zij een go of een no go.Programma Subsidie Inclusie Opmerking/uitzonderingMiddelgrote Min. € 10 000 Loonkost  Gericht op concrete realisatieinnovatiesubsidies Max. € 50 000 penvoerder, innovaties. Max. 50% loonkost  Spontane aanvraag vereist. projectmedewerkers,  Minstens drie partners en telkens minimum 1 uit creatieve industrie, dienstverlenende sector en technologische sector.  Alle partners moeten ‘letters of intent’ voordragen.  5 onafhankelijke ondernemers die innovatieve reputatie hebben moeten een ‘letter of recommendation’ schrijven.Een laatste categorie in de subsidies moet in samenwerking met de ParticipatiemaatschappijVlaanderen (PMV) tot stand komen. Met deze vorm van subsidies willen we grote toeristischeontwikkelingsprojecten uit de ideeënfase helpen en door middel van een combinatie vanfinancieringsvormen realiseren. PMV Toeristische Ontwikkeling – zoals we het fonds vanaf hedennoemen – moet in het leven geroepen worden om grotere thematische ontwikkelingsprojecten tefinancieren.Daarbij wordt door het TIP een fonds opgericht dat voor een groot deel gespijsd wordt door eenjaarlijkse subsidie van Toerisme Vlaanderen. Naast deze subsidiëring krijgt een deelnemend projectaanvullend ook een goedkope lening in de vorm van durfkapitaal, waarbij een deel van deParticipatiemaatschappij komt, en een ander deel van allerlei partners, die ook hun duit in het zakjedoen. Op die manier wordt een groter kapitaal verzameld en kunnen ook grotere innovatieprojectengefinancierd worden, die de hele sector ten goede komen of een deel van de sector vooruit helpen.Een voorbeeld van een project dat met PMV Toeristische Ontwikkeling uitgewerkt zou kunnenworden is de constructie van een Vlaams biercentrum. Iedereen in België is immers zo trots op onze 96
  • 98. uitgebreide collectie ambachtelijke bieren. Veel brouwerijen bieden ook wel een rondleiding aan,maar het product wordt misschien nog niet ten volle geëxploiteerd. Een modern biercentrum waarinalle brouwerijen een hoekje krijgen, maar waarin ook de geschiedenis, het ambachtelijk proces, deBelgische trots en de diversiteit een plek krijgen, zou de oplossing kunnen zijn. Maar zo eengigantisch project kost natuurlijk tonnen geld, zeker wanneer we willen dat het biercentrum gebruikmaakt van de meest innovatieve museale technieken… Om dit uitzonderlijke kapitaal verzameld tekrijgen, moet een subsidie kunnen worden uitgereikt, die uitgaat van Toerisme Vlaanderen enterechtkomt in het fonds van PMV Toeristische Ontwikkeling. Een andere mogelijkheid is dat PMV enToerisme Vlaanderen beiden rechtstreeks participeren in het project. Daarnaast moet het kapitaalook ondersteund kunnen worden met investeringen van alle verschillende Vlaamse brouwerijenonder de vorm van een durfkapitaalfonds via de PMV.Op deze financieringsvorm gaan we niet dieper in, omdat de voorwaarden en omstandigheden zullenverschillen per ontwikkelingsproject. De samenwerking met de Participatiemaatschappij zal hetresultaat zijn van een ingewikkeld en langdurig onderhandelingsproces, waarvan de financiële enjuridische implicaties niet tot mijn expertise behoren. Daarom laat ik dat deel over aan de experts enbeperk ik me hier tot het concept en de visie voor het creëren van zo’n ontwikkelingsfonds door envoor de sector, en gesteund door de overheid.Het TIP moet ook beschikken over een reisfonds, waarmee ondernemers op handelsmissie kunnengaan. Over wie investeert in dit fonds kan gedebatteerd worden, maar een bekende drempel voorhandelsmissies is dat ze behoorlijk politiek geladen zijn. Iedereen die in het fonds investeert moetnamelijk toch ook eens meegaan op reis… Misschien moet het budget voor deze reizen dan ook maargewoon volledig van de overheid komen. Een andere mogelijkheid is om een specifiekecofinanciering te vragen, maar dan worden de reizen natuurlijk minder aantrekkelijk.TIP moet eenmaal per jaar – of meerdere keren per jaar – een reflectiemissie organiseren. Hetconcept van deze reflectiereis: een aantal Vlaamse ondernemers die allemaal een gelijkaardig bedrijfuitbaten worden naar het buitenland gestuurd. Daar bezoeken zij een bedrijf van gelijke grootte, metdezelfde doelstelling en uit dezelfde sector, dat veel innovatiever bezig is dan hen. De doelstelling isom de deelnemende ondernemers een spiegel voor te houden en om hun blik op de wereld teverbreden. We moeten hen laten zien dat er in het Vlaamse toerisme nog bijzonder veel ruimte voorverbetering is en met dit soort reizen moet de heersende zelfgenoegzaamheid grondig aangepaktworden. Voorwaarde van deze reflectiemissies is natuurlijk wel dat ze niet uitdraaien inplezierreisjes, dat er gewerkt wordt en dat de ondernemers tot inzicht komen, door zich teidentificeren met hun buitenlandse collega’s.Een ander soort reizen die gesponsord kunnen worden door het reisfonds van TIP, zijn deinspiratiereizen. Hoewel het concept al toegepast wordt door onder andere Unizo en Flanders DC,willen we deze inspiratiereizen echter enkel inzetten als beloning. De lezer herinnert zich nog deideeënbeurs, waarop ideeën gepost kunnen worden die dan beoordeeld kunnen worden en waaraaninvesteerders kapitaal kunnen geven. De Adviesraad kan bovendien het label ‘veelbelovend idee’toekennen aan ideeën die ze bijzonder geslaagd vinden, en waarvan ze denken dat erin geïnvesteerdzou moeten worden. Met deze inspiratiereizen willen we net die mensen die deze ideeën lanceerdenbelonen en stimuleren om hun creativiteit verder te schenken aan de toeristische sector. 97
  • 99. De taak van TIP is om op zoek te gaan naar de best practices die bezocht worden in het buitenland,maar ook om ondernemers te overtuigen om deel te nemen aan de handelsmissies. Voor dereflectiereizen moet daarvoor op zoek gegaan worden naar de ietwat ‘traditionele’ ondernemer,terwijl de inspiratiereizen geschikt zijn voor jonge ondernemers die nog gevormd kunnen worden,maar ook voor studenten die afstuderen, om hen te overtuigen een zaak in toerisme op te starten.Ten slotte vermelden we nog de vorm van crowdfunding die in ‘Module 5: Idee’ al aan bod kwam,namelijk de ontwikkeling van een ideeënbeurs op het online portaal van TIP, naar analogie met deBank of Tourism Potentials in Slovenia. Investeerders kunnen via dit medium in contact komen metde creatievelingen en hun geld inzetten om goede ideeën uit te werken, ten voordele van de heletoeristische sector. Daarbij wordt vooral gekeken naar de grotere bedrijven en de Captains ofTourism. Het zou dus de taak zijn van onder andere touroperators, hotelketens, restaurants enluchtvaartmaatschappijen om te investeren in andere ideeën, zodanig dat zij er zelf ook van kunnengenieten op lange termijn.Met deze vijf financieringsinstrumenten – de innovatiecheques, de middelgrote innovatiesubsidies,PMV Toeristische Ontwikkeling, een reisfonds en de ideeënbeurs – lijkt het wel alsof de overheid eengeldkoe is waaruit onuitputbaar getapt kan worden, zonder gevolgen. En misschien is dat wel debedoeling – maar cofinanciering blijft een belangrijke voorwaarde bij drie van deze instrumenten.Dat is een belangrijke kanttekening, omdat we op termijn naar een sector moeten gaan die zichzelfondersteunt en verder ontwikkelt. Eén van de taken van Toerisme Vlaanderen mag dan welbestemmingsontwikkeling zijn, een sector die blijft investeren in zichzelf is niet alleen veel gezonder,het is ook meer flexibel en brengt veel meer op!Toch moeten we opnieuw bemerken dat al deze instrumenten met het huidige innovatiebudget vanToerisme Vlaanderen niet haalbaar is en dat dit budget dus sowieso verhoogd zal moeten worden.Toerisme Vlaanderen kan daarvoor in de eerste plek al eens kijken naar Europese fondsen, enonderzoeken of ze daaruit kunnen tappen. Als dat niet het geval is zal de strijd om ‘meer geld’moeten aangegaan worden met rest van de Vlaamse overheid. Met de recente kritiek op debesparingen op innovatie en de actuele richtlijnen die meer geld voor innovatie opleggen, zouden ertoch mogelijkheden moeten kunnen zijn om meer budget voor innovatie te krijgen.Module 11: InnovatiedoorvoeringBegeleiding en monitoren tijdens de uitvoering van het innovatieproject kan door dezelfdeinnovatieadviseurs gebeuren, maar het is aan te raden dat ook enkele werknemers van het TIP-teamzich scholen om bedrijven bij te staan tijdens hun innovatieproces.Dit is bovendien de juiste plek om het instrument van de actieve financiering te vermelden. Daarbijwordt naast geldelijke steun ook advies en begeleiding aangeboden tijdens het gebruik van definanciële middelen. Zowel de expertise van de proeftuin van Toerisme Vlaanderen als die van hetTIP-team zou hier ingezet kunnen worden om de subsidie niet ‘zomaar’ te geven, maar om ook eencorrect gebruik ervan te verzekeren.Aanvullend moeten de innovatieadviseurs en het TIP-team ook constant op zoek zijn naarkleinschalige innovatieprojecten in Vlaanderen. Wanneer ze een project op het spoor komen dat noggeen banden heeft met het TIP, contacteren zij de ondernemer of initiatiefnemer zelf en bieden ze 98
  • 100. de diensten aan die het TIP en haar partners kunnen voorzien. Op die manier zal niemand nogkunnen zeggen dat de overheid niet geïnteresseerd is in kleinschalige projecten.Module 12: EvaluatieDe leegte op het einde van het innovatieproces moet worden opgevuld en wel met eeninnovatiemeter die is aangepast aan de specifieke eigenschappen van het toerisme. Het is de taakvan de proeftuin van Toerisme Vlaanderen om zo’n innovatiemeter te ontwikkelen – zoals in hettweede deel van dit hoofdstuk gezegd. Dit kan natuurlijk ook in samenwerking met andere partnersgebeuren, of als masterproef voor een student Toerisme. Het doel van deze innovatiemeter is omeen objectieve methodiek te voorzien, waarmee we innovatie op niveau van het bedrijf kunnenmeten en na herhaling van de methodiek een algemeen overzicht van de sector kunnen krijgen. Ditoverzicht wordt dan geanalyseerd en gepubliceerd op de interactieve bibliotheek van TIPonline.Aangezien dit een sectorbrede onderneming is en op die manier een bepaalde kennis opgebouwdwordt, lijkt dit een opdracht te zijn die op naam van de proeftuin van Toerisme Vlaanderen isgeschreven. Toch kan er samengewerkt worden met bijvoorbeeld de innovatiecentra, via huninnovatieaudit, of met Flanders DC, via hun ‘GPS voor bedrijven.’De innovatiemeter moet bovendien telkens aangewend worden om een project te evalueren nadateen subsidie is verleend aan een ondernemer. Op die manier is de opvolging verzekerd, kan ToerismeVlaanderen zijn subsidies verantwoorden, kan Toerisme Vlaanderen ook rekening houden met deresultaten van deze test bij toekomstige subsidies en kan sector leren uit de fouten van een ander.Voor het tot stand brengen van dit meetinstrument moet heel wat verder onderzoek verrichtworden. De literatuur en eerdere studies moeten geconsulteerd worden, bestaandemeetinstrumenten moeten bestudeerd worden, uit mislukte meetinstrumenten moeten lessengetrokken worden en ten slotte moet rekening gehouden worden met de specifieke eigenschappenvan toerisme. Men zal dus indicatoren als ervaring van de toerist, naambekendheid en vermelding oponline sociale media, terugkeerratio, comfort,… moeten betrekken in de methodiek.BesluitWe zijn in deze bachelorproef uitgegaan van de stelling ‘de toeristische sector in Vlaanderen is nietinnovatief’ en misschien zijn we wel te voorbarig geweest. Er zijn immers heel wat ondernemers dievooruit willen met toeristisch Vlaanderen en er zijn ook heel wat visionaire creatievelingen die goedeideeën hebben voor het Vlaams toerisme. Toch lijken die twee groepen kleine minderheden, vindendeze twee groepen elkaar niet of worden deze groepen niet voldoende gesteund door de overheid.Met het voorstel dat in hoofdstuk 5 gedaan werd, trachtte ik om aan deze drie problemen tegemoette komen via drie grote beleidslijnen: de sensibilisering dat innovatie ook in toerisme mogelijk enwenselijk is; netwerking via de creatie van een toeristische community, zodat ondernemers samenkunnen werken aan innovatie; en financiering door de combinatie van een aantal stimulerendeinnovatie-instrumenten en een sector die in zichzelf blijft investeren.Deze beleidslijnen werden omgezet in een aantal concrete innovatie-instrumenten die beheerd enuitgevoerd worden door het TIP-team en door de partners van het Toeristisch Innovatie Platform.Een interactieve bibliotheek, BeginnersTIP, de ideeënbeurs, innovatieadviseurs, TIP-koppelaars, deinnovatiesubsidies, het reisfonds, de actieve financiering en de innovatiemeter zijn allemaal nieuwe 99
  • 101. instrumenten die geïnspireerd zijn op buitenlandse innovatiebeleidsprogramma’s en aangevuld zijnmet eigen inzichten, die ik verworven heb tijdens mijn stage bij Toerisme Vlaanderen.Zo maken we de cirkel rond: hoe kan Toerisme Vlaanderen een klimaat creëren waarin toeristischeondernemers innoveren? Dit was de oorspronkelijke vraagstelling van deze bachelorproef en met hetvoorstel dat in hoofdstuk 5 gemaakt wordt denk ik dat ik het agentschap voorzie van een mooieinspiratie voor hun nieuwe innovatiebeleid.De rol van Toerisme VlaanderenToch was de oorspronkelijke vraagstelling wat Toerisme Vlaanderen kon doen, dus overlopen we nunogmaals de rollen die het agentschap zou moeten spelen, volgens het scenario dat beschreven werdin hoofdstuk 5.Regisserende rolDe regisserende rol is op verschillende manieren aan bod gekomen. Het is belangrijk dat ToerismeVlaanderen op termijn een leidersrol binnen de toeristische sector op zich neemt. Een rol die ze vannature eigenlijk zouden moeten spelen, wat vandaag eigenlijk nog te weinig het geval is. Hetinnovatiebeleid dat TIP en de proeftuin uitvoeren moet dus vooropgesteld worden door ToerismeVlaanderen, zelfs al gebeurt dat in overleg met de sector.Het is ook de rol van Toerisme Vlaanderen om alle gefragmenteerde dienstverleners van hetinnovatiesysteem samen te brengen onder één vlag. Een regisseur bepaalt immers niet enkel hetbeleid, maar brengt ook zijn team samen en motiveert hen om samen iets te maken. Dat is ook hierhet geval. Vanuit haar legitimatie als overheidsagentschap en haar expertise binnen de toeristischesector moet Toerisme Vlaanderen partijen uit de toeristische sector en het innovatiesysteemsamenbrengen en samen doen werken.Ook via de subsidieregeling zal Toerisme Vlaanderen altijd een sturende rol blijven spelen, aangeziende selectie van de projecten toch nog altijd voor een groot deel bij het agentschap blijft. ToerismeVlaanderen bepaalt in mijn visie ook de thema’s voor de tenders.Producerende rolHoewel we de slogan ‘de sector innoveert, de overheid stimuleert’ nog altijd hoog in het vaandelhouden, moet Toerisme Vlaanderen natuurlijk zelf ook niet blijven stilstaan. Eén van de meestdoeltreffende middelen om ondernemers te sensibiliseren is door hen te laten zien hoe het moet.Toerisme Vlaanderen zal dus ook zelf moeten innoveren, wil zij haar leidersrol valideren.Dit kunnen we op twee manieren opvatten. De interne werking van Toerisme Vlaanderen moetgeïnnoveerd worden, en dat kan door de creatie van een proeftuin, die constant nagaat of er geenmanieren zijn waarop de werking en dienstverlening van het agentschap verbeterd kan worden.Daarbij speuren ze naar voorbeelden en best practices die met succes zijn toegepast in andereoverheidsdiensten, binnen buitenlandse agentschapen,… maar onderzoeken ze ook de mogelijkheidom ideeën die de laboranten van de proeftuin zelf hebben of die van andere werknemers komen teimplementeren binnen Toerisme Vlaanderen.Een producerende rol kan men ook opvatten als het ‘forceren’ van innovatie in de sector. Subsidiesvormen een mooi instrument om innovatie uit te lokken, maar het is pas wanneer ondernemersconcurrenten zien die het beter doen dan hen, dat hun aandacht verscherpt wordt. Toerisme 100
  • 102. Vlaanderen moet daarom helpen door een aantal innovatiecases uit te werken, waarbij eentoeristische ondernemer kosteloos de diensten ontvangt die het TIP normaal ook zou aanbieden, enwaarbij een innovatief en succesvol toeristisch product gecreëerd wordt.Ten slotte is er nog de rol die Toerisme Vlaanderen kan spelen in het verhaal van PMV ToeristischeOntwikkeling. Aangezien het agentschap een grote duit in het zakje van deze ontwikkelingsprojectendoet, spreekt het voor zich dat ze ook wat te zeggen hebben over de projecten die gerealiseerdworden. Ook op die manier kan Toerisme Vlaanderen een producerende rol spelen in deontwikkeling van een innovatieve toeristische sector.Stimulerende rolTen derde is er nog de stimulerende rol, die veruit de belangrijkste is. Via de instrumenten diebesproken werden in hoofdstuk 5 zal het TIP ondernemers sensibiliseren en hopelijk overtuigen omook aan innovatie te doen. De krachtigste instrumenten blijven echter nog altijd de subsidies en dieblijven, ook in dit scenario, bij Toerisme Vlaanderen. Daarmee houdt het agentschap een belangrijketroef achter de hand, die ervoor moet zorgen dat de werkelijke macht van het TIP niet uit de panswingt, en dat ze de stimulering van de ondernemers voldoende kunnen sturen.Observerende rolDe rol van Toerisme Vlaanderen is ook voor een groot deel het observeren van de sector en hetanalyseren van de gegevens die verzameld worden. Met de creatie van de proeftuin wordt actievereinvulling gegeven aan de afdeling ‘Kennis en Innovatie.’ Er moet op zoek gegaan worden naargegevens. Deze gegevens moeten worden geanalyseerd en conclusies moeten worden getrokkenvoor het beleid. Daarna is het echter ook nog de taak van de proeftuin om de gegevens zo breedmogelijk te verspreiden onder toeristische spelers en andere belanghebbenden.Deze verspreiding van kennis gebeurt via de interactieve bibliotheek van het Toeristisch InnovatiePlatform. De proeftuin van Toerisme Vlaanderen verbindt zich ertoe om zijn informatie, kennis enpublicaties gratis beschikbaar te stellen en verzamelt de andere kenniscentra om een schat aaninformatie te creëren. Op deze manier kunnen alle ondernemers de informatie en de conclusies dieToerisme Vlaanderen daaruit trekt nalezen via hun account op TIPonline.Via de structuur die overeengekomen wordt met de structurele partners heeft Toerisme Vlaanderennatuurlijk ook nog een vinger in de pap wat de activiteiten van het TIP betreft. Zo ligt de proeftuinvan Toerisme Vlaanderen ook aan de oorsprong van TIPonline, de creatie van BeginnersTIP en deinnovatieadviseurs.Een andere taak die Toerisme Vlaanderen bij zich moet houden is de ontwikkeling van eeninnovatiemeter. Deze methodiek moet speciaal ontworpen worden voor de Vlaamse toeristischeondernemers en moet uitgevoerd worden door de laboranten van de proeftuin. Via deze nieuwemethodiek zal de proeftuin op termijn een overzicht krijgen van het innovatiegehalte van de heletoeristische sector.Wat nu?Rekening houdende met de lopende processen binnen Toerisme Vlaanderen en de Vlaamseoverheid, is het niet onwaarschijnlijk dat bepaalde elementen van deze bachelorproef meegenomenworden in een toekomstig innovatiebeleid. Ik laat mijn voorstel in de deskundige handen van 101
  • 103. Toerisme Vlaanderen in de hoop dat het agentschap geïnspireerd is om iets doen met deaanbevelingen die ik maak in deze uiteenzetting.Helemaal mooi zou het natuurlijk zijn, om enkele van deze instrumenten uitgewerkt te zien, maardaarvoor zijn de instrumenten die hier beschreven zijn waarschijnlijk nog net iets te weiniggeconcretiseerd. Er wordt niet in detail getreden over wettelijke voorwaarden of beperkingen,praktische criteria worden niet nader bepaald en zo zijn er nog wel enkele zaken die ik had moetenvermelden om deze instrumenten concreter te maken.Dat is trouwens niet de enige tekortkoming van deze bachelorproef. Er ging waarschijnlijk te weinigaandacht naar de verschillende soorten innovatie. We behandelden diensteninnovatie uitvoerig enook aan technologische innovatie werd veel aandacht besteed. Toch zijn er nog heel wat anderedomeinen waarop geïnnoveerd kan worden. Denk maar aan: doelgroep, marketing,productieproces,… Omdat innovatie in deze bachelorproef eigenlijk niet het hoofdonderwerp was, enwe meer geïnteresseerd waren in innovatiebeleidsprogramma’s, was dit een keuze die gemaaktmoest worden. Dit onderwerp is echter al voldoende bestudeerd door andere auteurs, dus verwijzenwe de lezer naar de literatuurlijst, waar heel wat werken te vinden zijn die dieper ingaan op soorteninnovaties.Naast deze twee tekortkomingen, zijn er nog verschillende punten die verder uitgediept enonderzocht moeten worden in toekomstig onderzoek.Aanbevelingen voor toekomstig onderzoekDe grootste nood voor toekomstig onderzoek die vanuit deze bachelorproef ontstaat, is het stavenvan de stelling ‘de Vlaamse toeristische sector is momenteel niet innovatief.’ Misschien is de situatiezoals we ze in deze bachelorproef voorstelden overdreven negatief en daarom moet er eenuitgebreide analyse van de toeristische ervaring plaatsvinden, waaruit moet blijken wat de meestinnovatieve producten zijn die Vlaanderen te bieden heeft aan de toerist. Deze status questionismoet vervolgens onderworpen worden aan een benchmarking met buitenlandse regio’s waaraan weons willen spiegelen. Aanvullend moeten de innovatiecases ook getoetst worden aan de huidigetrends in toerisme en kunnen ze ook beoordeeld worden door bevoorrechte getuigen. Het stavenvan deze stelling kan dus zeker een interessant onderwerp voor een toekomstige bachelorproef zijn,niet alleen in functie van deze bachelorproef, maar ook om de toeristische ondernemer een spiegelvoor te houden.Zoals vermeld bij de kanttekeningen aan het begin, beperkte deze bachelorproef zich grotendeels totinnovatie voor inkomend leisure toerisme. Innovatie bij uitgaand toerisme en de meetings industryzijn echter minstens even interessante onderwerpen en het loont dan ook de moeite om hier verderonderzoek te verrichten. Daarbij moet volgens mij – vanwege de aard van deze branches – minderaandacht gaan naar overheidsstimulerende instrumenten, omdat de bedrijven die actief zijn inuitgaand toerisme en de meetings industry over het algemeen sterker staan en zelf meer financiëlemogelijkheden hebben. Voorlopig is dit echter pure speculatie en voer voor toekomstig onderzoek.In deze bachelorproef moest waarschijnlijk meer aandacht besteed worden aan het belang van hetonderwijs en de kenniscentra voor innovatie in toerisme. De kennisstroom is een essentiëleeigenschap van het innovatiesysteem en wanneer we ondernemers willen evangeliseren over dehoge waarde van kennis, is verder onderzoek aangewezen. Ik laat het aan anderen over om te 102
  • 104. zoeken naar manieren waarop informatie en kennis meer en doeltreffender ingeschakeld kunnenworden op het niveau van de ondernemer.Er werd meerdere malen over geklaagd in deze bachelorproef: er bestaat geen goede meettechniekom innovatie in toerisme te meten. De ontwikkeling van een dergelijk meetinstrument zou dus eenzeer mooi onderwerp kunnen zijn voor een thesis. Toch denk ik niet dat een bachelorstudentToerisme & Recreatiemanagement deze taak alleen zal kunnen voltooien. Hij of zij zal heel wataanvullende (externe) expertise moeten inwinnen op vlak van marketing, marktonderzoek enstatistiek. Bovendien moet een uitgebreide case study uitgewerkt worden, waarbij het ontwikkeldeinstrument op grote schaal uitgetest wordt. Of een bachelorstudent daarvoor de geschikte persoonis, laat ik hier in het midden…Ten slotte misschien nog de grootste vraag van allemaal: hoe succesvol zouden de nieuweinstrumenten die voorgesteld worden in deze bachelorproef zijn? Om na te gaan hoe haalbaar het isom deze instrumenten te introduceren en hoe succesvol ze zowel op korte als op lange termijnzouden zijn, moet meer onderzoek verricht worden en moeten de instrumenten verdergeconcretiseerd worden. Misschien worden op de ViA Rondetafel ‘Innoverend ondernemen intoerisme’ al enkele instrumenten uitgetest…De ViA RondetafelTijdens vergaderingen bij Toerisme Vlaanderen werd besloten dat de ViA Rondetafel ‘InnoverendOndernemen in Toerisme’ van 5 december een testmoment zal worden. Een testmoment voorenkele van de instrumenten die door Toerisme Vlaanderen overwogen worden om in te voeren inhet kader van hun innovatiebeleid. Er zullen dus een aantal ruwe of voorlopige versies van innovatie-instrumenten ontwikkeld worden en de toepassing ervan zal gesimuleerd worden met een casetijdens de Rondetafel. Enkele van de hier gepresenteerde instrumenten zouden dan dus ook getestkunnen worden, al zal het aan Toerisme Vlaanderen zijn om de voorstellen te concretiseren en ereen case van te maken.Wat mij betreft zou de Rondetafel ook de officiële lancering van het Toeristisch Innovatie Platformkunnen zijn. Daarbij hoeven nog niet meteen alle partners betrokken te zijn, maar dit moment kanwel het startpunt vormen van de onderhandelingsgesprekken, de ontwikkeling van de nieuweinstrumenten en de vertaling naar toerisme van bestaande instrumenten. Het TIP zou dus vanaf deRondetafel op een organische wijze kunnen uitgroeien tot een volwaardige speler binnen hetinnovatiesysteem. Toerisme zou dan de eerste sector zijn die de aanbeveling tot segmentering naardoelgroep (van de expertgroep die in 2007 het innovatie-instrumentarium doorlichtte) zoudoorvoeren via een officiële, aparte instelling, zonder het innovatiesysteem nog complexer te maken.Lessen voor de toekomstHet schrijven van deze bachelorproef was – zoals de naam ook wel al doet vermoeden – een helebeproeving. Niet alleen moest de leerstof toegepast worden die ik tijdens mijn opleiding Toerisme-en Recreatiemanagement heb opgedaan, de stage die ik bij Toerisme Vlaanderen mocht doen wasminstens even intensief.Ik kreeg de kans om een unieke blik te werpen op de werking van Toerisme Vlaanderen – of toch eendeel ervan. Ik moest ook op korte termijn mijn kennis bijschaven over innovatie, innovatiesystemen,innovatieprocessen en innovatiebeleidsprogramma’s. De variatie die ik tijdens dat proces heb mogen 103
  • 105. beleven maakte deze stage bijzonder boeiend. Zat ik de ene dag te vergaderen op de 18de verdiepingvan een wolkenkrabber in Brussel, dan zat ik de volgende dag onder de kerktoren van Poperinge eeninterview af te nemen en de dag daarna in Nederland te discussiëren over lokale concurrentie.Dankzij deze variatie kon ik een heel gekleurd pallet van inzichten verzamelen, dat mij enormgeholpen heeft om over de realisatie van de proeftuin en het Toeristisch Innovatie Platform te‘dromen.’Als persoon ben ik er dus ongetwijfeld heel wat rijker door geworden, maar heeft ToerismeVlaanderen evenveel gehad aan mijn stage en deze bachelorproef dan ikzelf? Dat zal moeten blijkenuit de Rondetafel ‘Innoverend Ondernemen in Toerisme’ op 5 december 2011 en uit de processendie eruit voortvloeien. De realisatie van de proeftuin en het TIP zou natuurlijk het ideale scenario zijn,en dat verhaal zou nog mooier worden wanneer ik daar verder een rol in zou kunnen spelen. Ik benechter realistisch genoeg om te weten dat wat hierboven beschreven wordt, net iets te drastischeveranderingen met zich mee zou brengen, die nu eenmaal niet zomaar kunnen plaatsvinden binnende Vlaamse overheid.Mijn originele vraagstelling terzijde gelaten, zou ik dus al heel blij zijn wanneer Toerisme Vlaanderenzich laat inspireren door deze bachelorproef. Dan zou ik geholpen hebben om anderen te helpeninnoveren en zou ik op die manier, onrechtstreeks, een bijdrage geleverd hebben aan het creërenvan een innovatief toeristisch Vlaanderen. 104
  • 106. BijlagenBijlage 1: Resultaten van het tevredenheids- en motivatieonderzoek vanZebraZone Benchmarking.Significante verschillen volgens leeftijd:Significante verschillen volgens anciënniteit:Significante verschillen volgens beroep: 105
  • 107. Significante verschillen volgens type bedrijf:Significante verschillen volgens bedrijfsgrootte:Significante verschillen volgens leidinggevende functie: 106
  • 108. Significante verschillen volgens sector: 107
  • 109. Bijlage 2: Typische eigenschappen van dienstverlenende bedrijven 108
  • 110. Bijlage 3: Overzicht van het innovatiesysteem volgens de doorlichting vanSoete (2007) 109
  • 111. Bijlage 4: Fiches van het Vlaamse InnovatiesysteemEWI - Departement Economie, Wetenschap & InnovatieDit departement zorgt – naar eigen zeggen – voor de ideale mix tussen economie,wetenschap en innovatie. De bevoegde ministers zijn telkens de Vlaamse ministervoor Economie en de Vlaamse minister voor Innovatie. EWI ziet zichzelf als hetcentrum van het innovatiesysteem, grotendeels omdat ze het innovatiebeleid dan ookopstellen. Dat is meteen hun belangrijkste taak: het opstellen, monitoren en evaluerenvan het innovatiebeleid, om zo wetenschappelijk onderzoek en technologischeinnovatie te stimuleren ter bevordering van een economisch gezond klimaat inVlaanderen. De uitvoering van het innovatiebeleid wordt overgelaten aan deagentschappen, zoals het IWT, de Participatiemaatschappij en het AgentschapOndernemen.Module 1: KennisHoewel EWI slechts enkele O&O-dossiers zelf beheert, is er één wel relevant voor toerisme. Het Steunpunt Buitenlands beleid, Toerisme en Recreatie (STeR)wordt voor 2/3 gefinancierd door EWI – en 1/3 door het departement Internationaal Vlaanderen. De STeR kadert binnen een ruimer aanbod vansteunpunten voor beleidsrelevant onderzoek. Deze steunpunten worden gevormd door één of meerdere onderzoeksgroepen van één of meerdereuniversiteiten en voeren onderzoek naar thema’s die de Vlaamse overheid als relevant identificeert. De STeR wordt gevormd binnen de KatholiekeUniversiteit Leuven (KUL) waar ook de – tot nu toe – enige masteropleiding in toerisme gehuisvest is. De speerpunten van het steunpunt zijn: permanentemeetsystemen ontwikkelen, de impact van toerisme op de economie, beeldvorming van Vlaanderen als bestemming en duurzaam toerisme. EWI heeft alsoverkoepelend orgaan inspraak in de keuze van deze onderwerpen.Departement EWI heeft zelf ook een soort van kenniscentrum. De Flanders Research Information Space (FRIS) is in het leven geroepen voor alle spelers inhet domein economie, wetenschap en innovatie en zal er voor zorgen dat “onderzoeksinformatie op een transparante en geautomatiseerde manier kandoorstromen.” Anders dan de meeste kenniscentra bevindt het FRIS zich vooral online, al brachten ze ook al enkele publicaties uit. De strategischedoelstellingen van FRIS zijn: meer en sneller innoveren, de dienstverlening van de overheid aan de ondernemers verbeteren en het verbeteren van hetbeleid van EWI.EWI ligt bovendien ook aan de oorsprong van het kenniscentrum van Flanders DC. 110
  • 112. Module 2: BeleidIn het kader van het Vlaams hervormingsprogramma ‘Beter Bestuurlijk Beleid’ (BBB) werd de voorbereiding en de evaluatie van het beleid toegevoegd aande kerntaken van de departementen. Het departement EWI is nu de belangrijkste beleidsinstelling voor innovatie in Vlaanderen.EWI heeft een brede waaier van activiteiten die niet altijd even transparant is. Eenvoudig gesteld bereiden zij het beleid voor, monitoren ze en evalueren zetenslotte ook de verschillende uitvoerende organen en instrumenten binnen het EWI-beleidsdomein. Net omdat het om zo’n brede waaier van activiteitengaat, is het moeilijk om een helder overzicht te krijgen van de werking en de dienstverlening. Het opstellen van het beleid gebeurt door de bevoegdeministers van Economie en Innovatie1. Het departement EWI bereidt het beleid voor in opdracht van deze ministers.Het beleid van EWI wordt weerspiegelt in een hele resem van activiteiten, die niet altijd even duidelijk zijn voor de leek en in de meeste gevallen ook nietrelevant zijn voor toerisme. Zo zijn er heel wat wetenschapsprogramma’s (Wetenschapscommunicatie, Onderzoeksprogramma’s, Steunpunten,Kennisvalorisatie, Industrieel Beleid,…) die ongetwijfeld zeer nuttig zijn voor de desbetreffende doelgroepen, maar in feite niet interessant zijn voor ons enhier dan ook niet in detail besproken zullen worden. EWI is ook de Vlaamse vertegenwoordiging in verschillende internationale programma’s (7KP2, OECD,ECRN3, UNESCO Trustfonds4,…) waarvan het belang voor toerisme wisselend is. De bestudering van deze instellingen en hun belang voor toerisme kan hetonderwerp van een aparte bachelorproef zijn, maar in deze uiteenzetting kunnen we er niet verder op in gaan.Kort na de oprichting van EWI werd de evaluatiecel opgericht, die evaluatie van het beleid van instellingen, projecten, programmas, acties, instrumenten, ...binnen het beleidsdomein moest opstarten, begeleiden en opvolgen, op een kwalitatieve en methodologisch correcte manier. De evaluatiecel publiceert elkjaar de verslagen van evaluaties op hun site, waardoor ze publiekelijk beschikbaar zijn. Van de in deze bachelorproef besproken spelers van hetinnovatiesysteem ontvingen enkel Flanders DC een evaluatie sinds de oprichting van de cel. EWI publiceert ook enkele algemene documenten, waaronderde EWI-speurgids, waarin een budgetevaluatie van alle wetenschappelijke en onderzoeksinstrumenten gemaakt wordt.1 De bevoegde ministers voor het Departement EWI, anno 2011: Kris Peeters (CD&V) is Minister-President van de Vlaamse regering en Vlaams minister van Economie,Buitenlands Beleid, Landbouw en Plattelandsbeleid; Ingrid Lieten (sp.a) is Viceminister-president van de Vlaamse Regering en Vlaams minister van Innovatie,Overheidsinvesteringen, Media en Armoedebestrijding.2 de 7KP of 7 Europese Kaderprogramma: De Europese Commissie (EC) wil van Europa de meest dynamische en competitieve kennisgebaseerde economie van de wereldmaken. Hiervoor maakt de EC een budget vrij om onderzoek te financieren om deze doelstelling te helpen verwezenlijken, onder de noemer Europees Kaderprogramma.Net onder € 55 miljard over de periode 2007-2013, waarvan € 1,3 miljard speciaal voor kleinschalige ondernemingen. Deze fondsen worden verdeeld door nationaleorganisaties als IWT, Agentschap Ondernemen, Kamers van Koophandel. Ook dit programma is echter puur technologisch van aard. (Bron:ugent.be/nl/onderzoek/financiering/kaderprogramma)3 European Chemical Regions Network: Netwerk dat de chemische regio’s in Europa dichter bij elkaar wil brengen om samen de aandacht van de beleidsmakers te trekken.4 UNESCO Trustfonds: fonds dat opgericht werd om de samenwerking tussen Vlaanderen en UNESCO te verbeteren op structureel vlak en op inhoudelijk vlak. Structureelwil men de werking van UNESCO ondersteunen en inhoudelijk wil men bijdragen aan projecten inzake Erfgoed, Onderwijs en Wetenschappen. 111
  • 113. Module 3: Informeren & SensibiliserenHet departement staat in voor een groot actieplan dat gericht is op jongeren, ondernemers en het brede publiek om hen te sensibiliseren op vlak vanwetenschap, technologische innovatie, creativiteit en ondernemerschap. Dit plan omvat een aantal maatregelen die inwerken op cultuur, attitudes encompetenties en dus zorgen voor sensibiliseren, informatieverschaffing, advies en begeleiding. Daarbij wordt de nadruk gelegd op bedrijven in de startfase,en vormt het actieplan dus een instrument om de vele beleidsinitiatieven voor préstarters en starters te sturen, te beheren en te ontwikkelen. Het ActieplanOndernemen past binnen de doorbraak ‘Open Ondernemer’ van het ViA-actieplan en de uitvoering verloopt via het Agentschap Ondernemen.Zelf organiseert EWI ook workshops waarin bepaalde beleidsthemas, -uitdagingen of -resultaten in verband met economie, wetenschap en innovatie onderde loep genomen worden.Module 10: Financiële steunZoals ook al in Module 2: Beleid duidelijk werd, kan EWI ook optreden als financier. Ze beslissen over de budgetten van vele spelers in het innovatiesysteem,maar dus ook over het budget van het Steunpunt Toerisme en Recreatie. Aan ondernemers worden zo goed als geen subsidies gegeven vanuit hetdepartement zelf. Deze financiering gebeurt grotendeels via het IWT. 112
  • 114. IWT – Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en TechniekDit agentschap is de belangrijkste speler in het innovatienetwerk van Vlaanderen en werkt via vier grotepeilers: financiële steun, advies & begeleiding, coördinatie & netwerking en beleidsvoorbereiding.Module 10: Financiële steunHet IWT gaf in 2008 voor 297 miljoen euro uit aan subsidies5. Deze som is echter een verzameld bedragwaarvan het geld uit verschillende niveaus vloeit. Soms is het IWT slechts een beheerder of een regionaletak voor Europees geld. In andere gevallen is het Vlaams geld en is de IWT de rechtstreekse bedeler. HetIWT steunde tot voor kort enkel economische valorisatieprojecten, maar dit mandaat is recent uitgebreidnaar kennisvalorisatieprojecten. Praktisch wil dit zeggen dat ze nu niet alleen projecten steunen die eenrechtstreekse meerwaarde zullen betekenen voor de Vlaamse economie, maar dat ook kennisopbouw gefinancierd kan worden.Een deel van de financiële middelen wordt uitgegeven via hun eigen steunprogramma’s. Enkele daarvan zijn sowieso minder relevant voor het toerisme. DeBaekeland-mandaten6 zijn bijvoorbeeld subsidies voor doctoranten die in opdracht van een industrieel bedrijf hun doctoraatstudie uitvoeren en kennenequivalenten voor de wetenschappelijke en technologische sectoren. Onderzoeksmandaten zijn dan weer bestemd voor topresearchers in bedrijven. HetTETRA-fonds7 is speciaal opgericht om de link te leggen tussen technologisch onderwijs en de bedrijfswereld. Landbouwonderzoek, proeftuinen voorelektrische voertuigen en toegepast biomedisch onderzoek zijn ook programma’s die niet meteen toepasbaar zijn in de toeristische sector, zoals hun naamal doet vermoeden.Toeristische bedrijven kunnen echter wel gebruik maken van enkele andere programma’s van het IWT. Het is belangrijk om op te merken dat projecten dieeen toeristisch aspect meedragen èn gesteund worden door het IWT uiterst zeldzaam zijn. Wanneer dan toch zo’n project de selectie haalt, merken we datde initiatiefnemer doorgaans helemaal niet vanuit de toeristische sector komt, maar bijvoorbeeld uit domeinen als ICT, uitgeverijen, natuurkunde enecologie. Dit zijn de instrumenten die gebruikt worden voor de projecten die een toepassing voorzien voor het toerisme:5 Ondanks de doelstellingen die vastgelegd zijn in het Verdrag van Lissabon (meerbepaald de 3%-norm, waarbij 3% van het bbp naar O&O gaat), zakte het budget van hetIWT sinds 2008 (297 miljoen euro) met maar liefst 31 miljoen euro. Hierdoor komt niet alleen de verwezenlijking van de 3%-norm in het gedrang, ook de uitbetaling vanbeloofde subsidies laat op zich wachten. Het resultaat is dat het IWT in totaal ongeveer 60 miljoen euro achterstand heeft (Bron: Het Belang van Limburg – 16/10/2010), endat de budgetten doorgaans tegen de zomermaanden opgebruikt zijn (Bron: Knack – 23 maart 2011) – al wuifden kaderleden van het IWT dit laatste weg als een roddel.6 Aan de Baekeland-mandaten en andere specialisatiebeurzen werd in 2010 32 miljoen euro uitgegeven. (Bron: EWI-speurgids 2010)7 Het TETRA-fonds deelde in 2010 8,5 miljoen euro uit. (Bron: EWI-speurgids 2010) 113
  • 115. 1. Het KMO-prgramma (KMO)8 wordt het meest ingeschakeld voor projecten met een toeristische toepassing. Zowel technologische als niet- technologische bedrijven kunnen een dossier indienen voor de innovatiehaalbaarheidsstudie, de innovatieprojectsubsidie, de intellectuele eigendomsubsidie en een starterspakket. Extra toelagen komen daar bovenop wanneer het om duurzame technologische ontwikkeling, luchtvaart of internationale samenwerkingsverbanden gaat. Hoewel het programma dus in theorie openstaat voor alle sectoren wordt toch duidelijk de nadruk gelegd en de voorkeur gegeven aan technologische projecten (cf. systeem van steunbare projecten, projecten in wachtlijn en niet-steunbare projecten). 2008: 120 afgehandelde dossiers haalbaarheidsstudie, 87 afgehandelde dossiers innovatieproject.Programma Subsidie Inclusie UitzonderingenHaalbaarheidsstudie 50 % (min € 10 000 – Personeelskosten, Onder bepaalde voorwaarden: € 35 000 of € 50 000. max € 25 000) uitbestedingen, overigeInnovatieproject 35 % (max €200 000) Personeelskosten, Onder bepaalde voorwaarden: 55 % tot max € 250 000 uitbestedingen, overigeGegevens: www.iwt.be 2. De O&O Bedrijfsprojecten (zijn een instrument dat het IWT beheert in samenwerking met het EUREKA Network (zie fiche), de Europese Commissie en enkele andere internationale instellingen. Elk bedrijf (in theorie ook vzw’s) met een vestiging in Vlaanderen heeft via dit programma aanspraak op subsidies die moeten leiden tot nieuwe kennis, die praktisch kan toegepast worden en zo bijdraagt tot economische en eventueel ruimere maatschappelijke toegevoegde waarde in Vlaanderen. Het kennisaspect is essentieel in dit programma, aangezien het kadert binnen een ruimer onderzoek- en ontwikkelingsbesluit, waartoe ook het O&O haalbaarheidsprogramma behoort. Hoewel de O&O programma’s in feite openstaan voor alle bedrijven, zijn het in de praktijk toch vooral grote bedrijven die er gebruik van maken, aldus kaderleden van het IWT.Programma Subsidie Inclusie UitzonderingenO&O Bedrijfsproject 40 % voor onderzoek Personeelskosten (geen 10 % extra voor KMO’s (20 % extra voor KO’s) 15 % voor ontwikkeling ondersteunende kosten), 10 % extra voor effectieve samenwerkingsverbanden (min € 200 000 – max € uitbestedingen, overige 10 % extra voor beleidsprioriteiten (vb: luchtvaart, duurzame 5 miljoen) technologische ontwikkeling. Gecumuleerd max 60 %Gegevens: www.iwt.be8 Bron: www.iwt.be. 114
  • 116. 3. Het programma voor Strategisch Basisonderzoek (SB) heeft als doel bij te dragen tot nieuwe concepten, die de basis kunnen vormen voor een nieuwe generatie producten, processen of diensten. Het IWT voorziet in dit kader 100% financiering van onderzoek door publieke onderzoeksorganisaties, maar bedrijven kunnen ook deelnemen aan de projectuitvoering. Belangrijk is dat er enerzijds een economisch aspect is, maar dat het project ook een duidelijke maatschappelijke bijdrage moet kunnen leveren. 2008: 80 afgehandelde steundossiers. In de praktijk zijn toeristische toepassingen voor dit programma zeer zeldzaam.Programma Subsidie Inclusie UitzonderingenStrategische Publieke instellingen: Personeelskosten (geen Tot 80 % steun voor bedrijven via geaccumuleerde toeslagen onderBasisonderzoek 100 %. Bedrijven: 40 %. ondersteunende kosten), bepaalde voorwaarden. uitbestedingen, overigeGegevens: www.iwt.be 4. Een belangrijk deel van de financiering van het IWT gaat naar het Vlaams Innovatienetwerk (VIN) en de Provinciale Innovatiecentra (zie aparte fiche) die via gespecialiseerde innovatieadviseurs advies verlenen aan KMO’s. Dit is het Regionale Innovatie Samenwerkingsverband (RIS) dat kadert in het bredere Vlaams Innovatie Samenwerkingsverband (VIS) dat momenteel in een veranderingsfase zit. Vlaams Minister van Innovatie Ingrid Lieten is bezig met de herziening van een groot aantal programma’s binnen VIS, maar de regionale werking via de innovatiecentra blijft wel bestaan, net als enkele andere VIS-programma’s zoals de VIS-trajecten die mikken op collectieve samenwerking tussen bedrijven en organisaties. 5. Een ander opmerkelijk initiatief van het IWT is het programma ‘Innovatief Aanbesteden9.’ Dit programma is opgericht om de samenwerking tussen overheid en bedrijven te vergemakkelijken wanneer het om grote problemen gaat, die innovatief opgelost moeten worden. Dit programma voorziet in een innovatieplatform en een precommerciële fase vooraleer de normale aanbestedingsprocedure van start gaat. Het IWT financiert de kosten van de eerste twee stappen. Van de 13 Vlaamse overheidsdepartementen zijn er 12 meegegaan in dit project. Eentje dus niet: het departement Internationaal Vlaanderen, waartoe ook Toerisme Vlaanderen hoort. 6. Het IWT financiert ook competentiepolen. Dit zijn centra die een stevige kennissokkel willen opbouwen rond één bepaalde thematiek. Voor toerisme bestaat (nog) geen competentiepool. Bestaande competentiepolen kunnen wel van toepassing zijn op toerisme (bv: Flanders’ Synergy, innovatieve arbeidsorganisatie; Flanders’ InShape, productontwikkeling en industrieel design,…)9 In totaal werd 10 miljoen euro vrijgemaakt, voor alle Vlaamse departementen die deel wensten te nemen. (Bron: innovatiefaanbesteden.be/voor_overheden) 115
  • 117. Module 6: Advies & BegeleidingHoewel het grootste deel van de rechtstreekse adviesverlening via de provinciale innovatiecentra verloopt, heeft het IWT ook een eigen – beperkte –dienstverlening. Deze verloopt deels via het Vlaams Innovatienetwerk maar het IWT heeft ook enkele eigen accountmanagers die Vlaamse bedrijven,onderzoekscentra en onderwijsinstellingen bijstaan in hun dossier, steunaanvragen en innovatieprojecten.Module 8: Commercialisering & HaalbaarheidHet IWT stimuleert bovendien ook de doorstroom en uitwisseling van informatie en kennis tussen de academische en de bedrijfswereld. Dat doen ze doordeel te nemen aan internationale programma’s zoals het Europe Enterprise netwerk (zie fiche) dat technologietransfer door Europa wil bevorderen. Maarook door het verlenen van beurzen aan doctoraatstudenten die in opdracht van een bedrijf werken en wiens studie een economische valorisatie kanvoortbrengen.Module 9: NetwerkingNetwerking is één van de belangrijkste troeven van het IWT. Dankzij hun brede reikwijdte en internationale contacten kunnen zij een groot gamma aanpartners aan hun ‘klanten’ (bedrijven, onderwijsinstellingen en onderzoekscentra) bieden. Ze helpen hen om de juiste samenwerking tot stand te brengen,zodat een optimaal resultaat bereikt wordt en een duurzaam partnerschap ontstaat.Naast lid zijn van allerlei internationale netwerken heeft het IWT in Vlaanderen ook een eigen netwerk opgericht: het Vlaams Innovatienetwerk (VIN). Ditnetwerk ‘bundelt de kennis en expertise van tientallen intermediaire organisaties.’ Net als de Provinciale Innovatiecentra is dit netwerk in het bijzondergericht naar het voordeel voor de KMO’s, al zijn deze doorgaans geen rechtstreeks lid van het VIN.Module 2: BeleidTot slot speelt het IWT een belangrijke rol in de voorbereiding van het innovatiebeleid van de Vlaamse Regering. Ze voeren zelf onderzoeken uit, ofbesteden deze uit om deze nadien te publiceren en op basis van deze publicaties aanbevelingen te formuleren over de innovatiepolitiek. 116
  • 118. AO – Agentschap OndernemenNaast het IWT is het Agentschap Ondernemen het tweede grote uitvoerende agentschap van hetbeleidsdomein EWI. Het AO wil vooral een aanspreekpunt zijn voor Vlaamse ondernemers of mensen dieeen onderneming willen opstarten.Hun leuze “informeert – adviseert – stimuleert” vat meteen hun belangrijkste activiteiten samen. Samenmet de ondernemer evalueert het AO de stand van zaken van een bepaald bedrijf, stelt een algemenestrategie op, of werkt met actieplannen rond verschillende thema’s. Hoeveel toeristische bedrijvengebruik maken van de dienstverlening van AO is niet bekend.Module 6: Advies & BegeleidingDe grootste activiteit van het Agentschap Ondernemen is zondermeer adviseren. Hoewel ze ook op een sterke manier proactief informeren via de publicatievan brochures over verschillende onderwerpen en thematisch infodagen, staan ze in de eerste plaats ten dienste van de ondernemer door eenlaagdrempelige vragendienst, waar ondernemers met al hun vragen – inclusief innovatievraagstukken – terecht kunnen.De accountadviseurs van het AO werken naast de basisdienstverlening voor starters en ondernemers ook rond specifieke thema’s: energie, ICT, intellectueleeigendom, milieu, vestiging en ten slotte design. Innovatievragen rond deze thema’s kunnen dus op een speciale behandeling rekenen.Module 7: IdeebeschermingHet Agentschap Ondernemen ontwikkelde een scan voor bedrijven om na te gaan hoe ver ze staan op vlak van bescherming van intellectuele eigendom enop welke manier het bedrijf zichzelf kan verbeteren. Deze scan is volledig kosteloos, al kan voor een volledig adviestraject wel € 1 200 (incl. btw) gerekendworden. Alle Vlaamse KMO’s met rechtspersoonlijkheid (vzw’s dus ook) kunnen een IE-scan aanvragen.Module 9: NetwerkingHet Agentschap Ondernemen is de belangrijkste vertegenwoordiger van de Vlaamse overheid in het Enterprise Europe Network (EEN, zie fiche). Ook EWI enIWT zijn vertegenwoordiger, maar aangezien het AO dichter bij de ondernemer staat, wordt deze als front office voor het EEN gezien. Ondernemers wordenvia een uitgebreide database aan elkaar gekoppeld en op die manier wordt de kennisstroom in Europa enkel beter. KMO’s die zoeken naar nieuwetechnologiën kunnen ook in de database van EEN terecht om na te gaan of bestaande technologieën niet aangewend kunnen worden via een internationaalpartnerschap. 117
  • 119. Module 10: Financiële steunHet AO heeft zelf slechts enkele portefeuilles om te verdelen, maar de accountadviseurs kunnen ondernemers wel advies geven over een aantal alternatievefinancieringsmogelijkheden zoals de goedkope leningen van de Participatiemaatschappij (zie fiche), de Business Angels (zie Fiche), Winwinleningen10,ARKimedes11,…De subsidiewerking die voor ons het meest relevant is, is de KMO-portefeuille. Deze maatregel stelt KMO’s met een zetel in Vlaanderen in staat omdeskundig advies en raadgeving in te winnen bij professionele onderzoeksorganen over hun innovatieplannen of internationaliseringsplannen of omopleidingen te volgen. De dienstverlener stelt dan een factuur op en deze wordt vergoed door AO. Vzw’s komen niet in aanmerking voor deze steun. Desteun is opgedeeld in vijf pijlers: opleiding, advies, technologieverkenning, internationaal ondernemen en strategisch advies. Per pijler zijn verschillendeonderzoeksorganen erkend als zijnde kwalitatieve dienstverleners. Ondernemingen kunnen dus enkel op een vergoeding rekenen wanneer zij met één vandeze erkende dienstverleners werken.Pijler Subsidie Inclusie OpmerkingOpleiding 50%, max € 2 500 Personeel, werking, Federaal token of e-id nodig voor identificatie op de website verplaatsing, cursusmateriaal, catering van de dienstverlenerAdvies 50%, max € 2 500 Kosten voor advies (excl. Federaal token of e-id nodig voor identificatie op de website btw)Technologieverkenning 75%, max € 10 000 Kosten voor kennis (excl. Federaal token of e-id nodig voor identificatie op de website btw)Internationaal 50%, max € 5 000 Kosten voor advies (excl. Federaal token of e-id nodig voor identificatie op de websiteondernemen btw)Strategisch advies 50%, max € 25 000 Kosten voor advies (excl. Federaal token of e-id nodig voor identificatie op de website btw)10 Winwinlening: een vriend, kennis of familielid leent tot max. € 100 000 aan een startend bedrijf en ontvangt daarvoor een jaarlijkse belastingkorting van 2,5 % op hetgeleende bedrag. De lening loopt over acht jaar en wanneer ze niet terugbetaald kan worden krijgt de verlener 30 % van het verschuldigde bedrag terug via een eenmaligebelastingvermindering (Bron: pmv-kmo.be/nl/diensten/winwinlening).11 “ARKimedes” staat voor de Activering van RisicoKapitaal en is een programma van de Participatiemaatschappij Vlaanderen. Aan financiers van beloftevolle, groeiendeKMO’s wordt een belastingsvoordeel en een risicovermindering gegeven uit het ARKimedes fonds (Bron: pmv-kmo.be/nl/diensten/arkimedes). 118
  • 120. FDC - Flanders District of CreativityFlanders DC werd in 2004 opgericht als vzw en heeft alsdoelstelling het sensibiliseren en stimuleren vanondernemerschap, creativiteit en innovatie. Ze wordt voor 49%gefinancierd door de overheid12 en staat dan ook ondertoezicht van de Vlaamse overheid. Flanders DC is onder meerverbonden met het Departement EWI, het agentschap IWT enhet agentschap Ondernemen.Flanders DC heeft als missie om ondernemend Vlaanderen creatiever te maken en creatief Vlaanderen ondernemender. De vzw bouwt daarom aan kennis,sensibiliseert de Vlamingen en ontwerpt handige hulpmiddelen.Module 1: KennisFlanders DC voert zelf onderzoek, laat studies uitvoeren en verzamelt literatuur rond ondernemerscreativiteit en brengt deze kennis vervolgens naarbedrijven en instellingen. Daarvoor hebben ze met de Vlerick Leuven Gent Management School een vijfjarig contract afgesloten en een kenniscentrumopgericht dat gesteund wordt door het Departement EWI. Dit kenniscentrum richt zich er op om algemene kennis rond omzetting van creativiteit eninnovatie in economische output binnen een internationale ondernemingsomgeving verder te verhogen.Alle projecten in het kenniscentrum focussen zich op één of meerdere pijlers van de werking van Flanders DC: innovatie, ondernemerschap eninternationalisatie en elk project wordt uitgewerkt op één of meerdere niveaus: beleidsniveau, ondernemingsniveau en competentieniveau.Module 3: Informeren & SensibiliserenFlanders DC is een sensibilisator en naar schatting werden sinds het begin van de eerste beheersovereenkomst (2004 – 2009) zo’n 20 000 mensen actiefbenaderd. Bovendien worden de resultaten van de onderzoeken die ze verzamelen in hun kenniscentrum omgezet in tools zoals de ‘GPS voor bedrijven’, ‘deInnovatieradar’, verschillende tests en wegwijzers,…De meeste van die activiteiten zijn gericht op bedrijven en ondernemers, maar er zijn ook campagnes die mikken op scholen en particulieren. Zocoördineerde Flanders DC recent de sensibiliseringscampagne ‘Jij bent Flanders’ Future’ rond creativiteit en innovatie en ook het tv-programma ‘de12 In 2010 werd Flanders DC voor 2,298 miljoen euro gesubsidieerd (Bron: EWI-Speurgids 2010) 119
  • 121. Bedenkers’ was een samenwerking tussen de Vlaamse Radio- en Televisiemaatschappij (VRT) en Flanders DC. Deze laatste twee bereikten samen de helftvan de Vlamingen, volgens de onafhankelijke evaluatie13.Module 5: IdeeEén van de belangrijkste tools die Flanders DC ontwikkelde, is de ‘GPS voor bedrijven.’ De tool is bijzonder succesvol omdat ze door allerlei andereinstellingen (bv: Unizo, provinciale innovatiecentra,..) gebruikt wordt en in sommige gevallen zelfs gekopieerd is. De GPS is een “eenvoudige maar effectievebrainstormmethode om ideeën te genereren” die speciaal ontwikkeld werd op maat van KMO’s.Aan de bedrijven wordt gevraagd om een kleine groep mensen samen te stellen die allemaal verschillende functies uitoefenen binnen het bedrijf en dezeaan te vullen met enkele externen (bv: leveranciers, klanten, studenten…). Aan de hand van een aantal algemene trends wordt in een eerste rondegebrainstormd met een ideeënbord. Een aantal ideeën worden in groep geselecteerd tijdens een tweede ronde en uitgewerkt in de derde ronde, met eenaantal projectfiches als resultaat.Een GPS-sessie duurt gemiddeld 3 uur, wat zich vertaalt naar een halve dag voor een bedrijf. Behalve een verwaarloosbare verzendingskost, is de ‘GPS voorbedrijven’ volledig gratis. Een externe begeleider van de sessies kost natuurlijk wel iets, al blijft ook dat beperkt.Module 9: NetwerkingInternationalisering is één van de pijlers waarrond Flanders DC ageert. Ze zijn dan ook oprichter van het DC Network14, een internationale club van de – naareigen zeggen – meest creatieve en innovatieve regio’s in de wereld. Ze waren de eerste organisator van het Creativity World Forum dat voor het eerstdoorging in Gent in 2004 en in 2011 opnieuw plaatsvindt in Vlaanderen15.Ook op regionaal vlak wil Flanders DC de ondernemers een platform aanbieden waarop ze zakenrelaties kunnen leggen en ideeën kunnen genereren doormet gelijkgestemde zielen te praten. Daarom organiseert FDC momenten waarop netwerking plaats kan vinden, zoals de ‘Future Summit’, de ‘EuropeanConference on Creativity & Innovation’, ‘Inspiration Tours’ om er maar enkele te noemen.13 De evaluatie van de beheersovereenkomst werd uitgevoerd door Technopolis Group in opdracht van departement EWI en vond plaats in 2008. Doelstelling was teachterhalen in hoeverre Flanders DC geslaagd was in haar opdracht.14 Naast Vlaanderen zijn de volgende regio’s ook lid van het DC Network: Québec (Ca), Oklahoma (VS), Catalonië (Sp), Lombardije (It), Karnataka (India), Sjanghai (China),Qingdao (China), Rhône-Alpes (Fr), Baden-Wurttemberg (Du), Schotland (VK), Nord-Pas-de-Calais (Fr), centraal Denemarken, Tampere (Fi), Rio de Janeiro (Br).15 Creativity World Forum: 16 & 17 November 2011, Ethias Arena, Hasselt. 120
  • 122. PMV – nv. Participatiemaatschappij VlaanderenDe participatiemaatschappij realiseert het economisch overheidsinitiatief in Vlaanderen,wanneer het privé-initiatief achterblijft. Het is een nv, waarvan het ingebrachte kapitaal vanhet Vlaams Gewest komt, maar die geen gebruik maakt van verdere subsidies ofoverheidskredieten. Concreet wil dit zeggen dat ze investeren in ondernemingen of projectendie zeer beloftevol zijn en een economisch toekomstpotentieel hebben, wanneer gewonebanken of andere private kapitaalverschaffers weigeren om geld te investeren. De redenvoor het achterblijven van privékapitaal kan liggen bij de aard van het project, hetinnovatiegehalte, de jeugdigheid van de ondernemers,… PMV streeft wel altijd naarcofinanciering met privaatpartners, wat meestal wel lukt, omdat men departicipatiemaatschappij percipieert als een betrouwbare zakenpartner.Module 10: Financiële steunEén van de meest gebruikte vormen van financiering is de lening. Voor innovatieve initiatieven liggen reguliere leningen bij banken echter nogal moeilijk,door de ‘nieuwe’ aard van de onderneming of het product en de bijhorende onzekerheid. Daarom investeert de PMV risicokapitaal in innovatieve en snelgroeiende ondernemingen met een duurzaam concurrentievoordeel. In de eerste fasen – opstart en groei – gebeurt dat via aandelenkapitaal16. Helaaswordt ook hier op enkele typische sectoren gefocust (duurzaamheidstechnologie, gezondheidszorg, levenswetenschappen en ICT) al staat het programma infeite open voor alle sectoren. Samen met ondernemingen uit deze vier sectoren wordt echter ook actief nagedacht over strategische plannen entoekomstscenario’s.Bedrijven die sneller groeien dan andere, die voor meer jobcreatie zorgen en innovatief ondernemen – die bedrijven noemt men soms gazellen – kunnenzich ook aanmelden voor een kapitaalboost in de vorm van risicokapitaal. Aan dat soort bedrijven wordt hoofdzakelijk mezzaninefinanciering17 verstrekt.Ook internationale plannen kunnen met deze formule – en risicodragende ondersteuning van het Vlaanderen-Internationaal Fonds – gefinancierd worden.Bedrijven die willen ontkomen aan de rompslomp van subsidies kunnen via de voordelige leningen van PMV een alternatieve bron van financieringaansnijden. Om de vertaalslag naar toerisme te maken, is vooral het cultuurprogramma van PMV nuttig. “Met CultuurInvest richt PMV zich namelijk tot16 Maximum € 500 000 in de eerste ronde. (Bron: pmv.eu)17 Mezzaninefinanciering: lening die tussen de ‘veilige’ lening en de ‘risicovolle’ eigen financiering staat. De rente op deze lening is doorgaans driemaal zo hoog en hethoofdbedrag wordt niet terugbetaald tot de termijn afgelopen is. Wanneer de lener beursgenoteerd wordt, heeft de verlener ook recht op deel van de aandelen.(Bron: wikipedia.org) 121
  • 123. ondernemers in de creatieve industrie. Het fonds werkt aan de groei en economische zelfstandigheid van bedrijven die cultuurgebonden producten ofdiensten aanbieden. Er moet wel een duidelijk marktpotentieel zijn. CultuurInvest verstrekt immers geen subsidies. Het fonds investeert via achtergesteldeleningen18 en aandelen.”Voor toerisme kunnen nog enkele programma’s relevant zijn, afhankelijk van het type bedrijf. Met het ARKimedes project investeert PMV bijvoorbeeld nietrechtstreeks in bedrijven, maar kopen ze een significant minderheidsaandeel in fondsen die investeren in beloftevolle KMO’s. De programma’s Brownfield19,Innovatiemezzanine20, PMV Maritiem21 en PMV Sport22 kunnen ook een bijdrage aan het toerisme leveren, onder bepaalde voorwaarden.18 Achtergestelde lening: In geval van faillissement wordt een lijst met schuldeisers opgesteld in volgorde van wie eerst uitbetaald wordt. De schuldeiser van eenachtergestelde lening komt helemaal achteraan deze lijst te staan.19 PMV investeert in verwaarloosde en onbenutte gronden.20 PMV verleent extra kapitaal aan bedrijven die een subsidie van het IWT ontvingen.21 Via de nv Nautinvest investeert PMV in nautische en watergebonden projecten.22 PMV investeert in de inhaalbeweging voor sportinfrastructuur van de Vlaamse Overheid en de update van onze voetbalstadions. 122
  • 124. Provinciale InnovatiecentraIn 2002 werd het Regionale Innovatiesamenwerkingsverband (VIS)opgestart in de vijf Vlaamse provincies in de vorm van innovatiecentra.Na enkele jaren ging deze portefeuille naar het agentschapondernemen en in 2006 besliste IWT om dit programma verder uit tebouwen en nu worden de Provinciale Innovatiecentra onder anderegefinancierd door het IWT. Deze innovatiecentra zijn vzw’s die elk een raad van bestuur hebben. Deze bestaat uit afgevaardigden van het IWT,beroepsverenigingen, Unizo, Voka,…De provinciale innovatiecentra zijn lokale aanspreekpunten voor bedrijven – en in het speciaal KMO’s – en voorzien een waaier aan diensten. Ze zijn eenverlengstuk van het VIN en trachten hun doelgroep dus op proactieve wijze te informeren, aan te moedigen en te begeleiden bij de omschrijving enuitdieping van hun innovatieplannen en de realisatie ervan. De innovatieadviseurs, die telkens hun specifieke specialisaties hebben, brengen KMO’s ook incontact met externe experts (hogescholen, universiteiten, andere kennisinstellingen en adviesbureaus) en eventueel ook met andere bedrijven waarmee zezouden kunnen samenwerken.Tot uw Diensten: Met dit project wordt ook de minder evidente dienstensector tot innoveren aangespoord. Dit initiatief kadert in de grotere beweging diehet IWT maakt, richting innovatie in de dienstensector. Een modeltraject bestaat dan uit een grondig marktonderzoek, best practices, evaluatie en dan detoepassing van een specifieke toolbox. In samenwerking met het IWT en het Europese programma voor Regionale Ontwikkeling en zowel voor B2B als voorB2C.Module 3: Informeren & SensibiliserenDe meeste centra houden regelmatig infosessies waarvoor bedrijven zich tegen een relatief gunstige prijs kunnen inschrijven. Onderwerpen zijn meestalsectorspecifiek en variëren van design tot ICT maar kunnen ook gaan over trends of intellectuele eigendom.Module 4: InnovatieauditAan de hand van een interview toetst een adviseur van het innovatiecentrum de bedrijfssituatie af tegen een aantal best practices, verdeeld over 8bedrijfsdomeinen. Een interview kan kosteloos afgenomen worden, dankzij de steun van het IWT – en Europa – en duurt een aantal uren. Achteraf wordende resultaten gebundeld in het auditrapport dat besproken wordt samen met de innovatieadviseur. Recent werd een alternatief voor de innovatieaudit –die eigenlijk ontworpen was voor technologische, industriële en wetenschappelijke bedrijven – ontwikkeld die ook voor dienstenbedrijven zou moetenwerken. 123
  • 125. Module 5: IdeeDe adviseurs begeleiden brainstormsessies waardoor bedrijven op relatief korte tijd een aantal ideeën kunnen genereren. Dit gebeurt aan de hand van eentool ontworpen door Flanders DC (zie fiche), dat ondernemerscreativiteit moet stimuleren: de GPS voor bedrijven.Module 6: Advies & BegeleidingHet auditrapport van de innovatieaudit dient als basis voor het opstellen van een strategisch plan. De innovatieadviseur zal bedrijven helpen om dit plan opte stellen, en vervolgens aangeven wat de volgende stappen richting uitwerking logischerwijze moeten zijn, en hoe de strategie om dat plan teverwezenlijken eruit moet zien. Er kunnen ook SWOT-analyses opgesteld worden en eventueel workshops gehouden worden.De provinciale innovatiecentra geven niet rechtstreeks geld aan projecten, maar omdat ze de regionale takken van het IWT zijn, bezitten ze wel de expertiseom bedrijven te gidsen doorheen het subsidielabyrint en hen daarover te adviseren. De innovatieadviseurs kunnen voor elk bedrijf (ook voor vzw’s) dejuiste formules selecteren (Vlaams, federaal, Europees of een combinatie). Voorts begeleiden de adviseurs deze dossiers zonder bijkomstige kosten voor hetbedrijf.Module 9: NetwerkingMet twee weet je meer dan alleen en de innovatieadviseurs reiken bedrijven dan ook de fora aan, waar ze partners kunnen vinden voor eventuelesamenwerkingsverbanden (andere bedrijven, onderwijsinstellingen, onderzoekscentra, kenniscentra,…). De provinciale centra functioneren hier dus alsliaison tussen de partners.Module 11: InnovatiedoorvoeringAls één van de enige spelers in het innovatiesysteem blijven de innovatiecentra bij onze ondernemers ‘till the end. Ze blijven de bedrijven adviseren, ooktijdens de effectieve uitvoering van hun innovatie, en sturen bij indien mogelijk en nodig.Module 7: IdeebeschermingDe innovatiecentra geven tenslotte ook advies over hoe een bedrijf zijn of haar ideeën kan beschermen, intellectuele eigendom kan registreren, octrooienaanvragen,… Dit gebeurt persoonlijk via de innovatieadviseurs, maar ook algemeen via doelgerichte infosessies rondom dit thema. Voor toerisme is dezevorm van steunverlening minder belangrijk, tenzij het om revolutionaire technologische innovaties met een toeristische toepassing gaat. 124
  • 126. UNIZO – Unie voor Zelfstandige OndernemersUNIZO is een werkgeversorganisatie voor zelfstandige ondernemers en datvertaalt zich in Vlaanderen dus vooral naar KMO’s. Ze zijn lid van hetinnovatienetwerk, maar hebben ook enkele eigen initiatieven, zoals deinnovatiecoach. Zo goed als alle beroepsfederaties binnen de toeristisch-recreatieve sector zijn aangesloten bij UNIZO. Dat betekent dat bedrijven diehierbij aangesloten zijn gebruik mogen maken van dit programma, zolang zeKMO zijn.Module 2: BeleidHet innovatiebeleid van Unizo is vrij uitgebreid. Ze hebben al enkele publicatiesop dat gebied en stellen ook een rapport op over het Vlaamse innovatiebeleidvoor KMOs. Het laatste exemplaar dateert nog van vlak voor het project Vlaanderen in Actie van start ging en daarvan werd gehoopt dat het rapport alswerkmiddel zou dienen tijdens het innovatieatelier dat aan de oorsprong van ViA lag. Als werkgeversorganisatie van het middenveld hadden ze met ditrapport dan ook heel wat invloed op het beleid.In dat rapport klaagt UNIZO vooral de complexiteit van de bestaande steunmiddelen voor innovatie aan. Er bestaat een goed vangnet voor bedrijven diewillen innoveren maar niet weten hoe eraan te beginnen, maar het moest eenvoudiger en KMO-gerichter gemaakt worden. Een tweede werkpunt is volgenshet rapport de opentrekking van het innovatiebeleid. Daarmee wordt bedoeld dat de steun aan innovatie nu nog te technologisch is, terwijl er vele anderegrote uitdagingen zijn, die niet technologisch van aard zijn. De innovatie van vandaag is dus te nauw gericht naar de technologische sector.Het rapport stelt bovendien een soort van chequesysteem voor, zoals dat al bestaat in Nederland, Oostenrijk, Ierland, Frankrijk en in de Duitse deelstaatBaden-Wurtemberg. De zogenaamde innovatievoucher wil vooral de kennistransfer tussen ondernemingen en kennisinstellingen bevorderen en dat op eenadministratief eenvoudige manier voor de bedrijven beschikbaar stellen.Unizo was trouwens ook één van de partners die het Pact 2020 ondertekende. 125
  • 127. Module 3: Informeren & SensibiliserenEen tijdje geleden startten KMO Contact van Unizo en de innovatiecentra een project dat ‘Innovatiecoach’ heette. Met dit project wilden ze vooral dekleinere bedrijven inspireren om hun gevoel voor innovatie aan te wakkeren.Innovatiecoach is reeds aan zijn tweede termijn toe en bestaat uit een aantal initiatieven. Zo biedt Unizo een innovatietour die ondernemers moetinspireren door in stijl bij verschillende innovatieve bedrijven langs te gaan en workshops te doen. Ook brainstormacties op originele locaties,netwerkingsmogelijkheden, een innovatiemarkt, rondetafels en bedrijfsbezoeken horen tot de activiteiten van de Innovatiecoach. Het succes vanInnovatiecoach is onbekend omdat er vooralsnog geen cijfermateriaal beschikbaar is.Module 9: NetwerkingZoals gezegd is de Innovatiecoach ook een platform voor netwerking en organiseert Unizo roadshows, rondetafels, KMO-infosessies, een congres,… waaropKMO’s met elkaar ideeën kunnen uitwisselen, ervaringen delen,… 126
  • 128. Voka – Vlaams Netwerk van OndernemingenDe acht Kamers van Koophandel van elke regio zijn in 2004 samengesmolten met het Vlaams EconomischVerbond (VEV) met deze organisatie als gevolg23. Voka is behalve een belangenverdedigingsorganisatieook een – zoals de naam wel doet vermoeden – netwerk van 17 500 Vlaamse bedrijven. Ze zijn werkzaamin 29 sectoren via de respectievelijke beroepsfederaties en ook de Federatie van de Toeristische Industrieis lid.Voka wil als het meest nabije, invloedrijke en professionele netwerk van ondernemers en derepresentatieve organisatie van ondernemingen in Vlaanderen een optimaal kader creëren voor succesvol ondernemen en wil aldus fundamenteelbijdragen tot welvaart en welzijn van zijn regio.Module 1: KennisVoka heeft – zoals zovelen – een kenniscentrum dat de nieuwste wetenschappelijke bevindingen analyseert en interpreteert voor hun leden.Module 3: Informeren & SensibiliserenVoka organiseert ook sessies, ateliers en opleidingen in hun KamerAcademie-programma. In Nederland organiseren de Kamers van Koophandelgelijkaardige initiatieven: Leergangen Innovatief Ondernemerschap. De Oost-Vlaamse Kamer van Koophandel is trouwens ook stichtend lid van hetprovinciaal innovatiecentrum van Oost-Vlaanderen en verschillende andere regionale Kamers van Koophandel hebben eigen initiatieven opgestart.Module 5: IdeeVoka is ook structurele partner van enkele opmerkelijke initiatieven, waaronder Challenge Me24. Universiteiten en hogescholen kunnen hun studenteninschrijven op dit platform en bedrijven kunnen problemen waarmee ze geconfronteerd worden – of de zogenaamde challenges – op deze site posten. Destudenten kunnen dan één van de challenges selecteren en een oplossing zoeken voor het probleem. Op die manier ontstaat niet alleen een wisselwerkingtussen het onderwijs en de bedrijfswereld, maar komen ook ongewone en innovatieve oplossingen tevoorschijn.23 Bron: voka.be24 Bron: voka.be/innoveren/aanbod/Pages/ChallengeMe.aspx 127
  • 129. EEN - Enterprise Europe NetworkHet Enterprise Europe Network helpt ‘KMO’s om het meeste uit de Europese markt te halen.’ Het netwerkwerkt via de lokale agentschappen – in Vlaanderen via het Departement Economie, Wetenschap en Innovatie(EWI), het Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Techniek (IWT) en het Agentschap Ondernemen(AO). Hoewel het een initiatief van de Europese Commissie is en daarom ook vooral voor Europese KMO’sbedoeld is, heeft het EEN ook wereldwijd enkele afdelingen (bv: VS, China, Chili, Egypte,…). De onderstaandediensten verleent het EEN volledig kosteloos.Module 1: KennisEen KMO heeft vaak geen budget voor O&O en kan daarvoor niet altijd op subsidies rekenen. In bepaaldegevallen is de kans echter groot dat de kennis of de vereiste technologie ergens anders in Europa of de wereld alontwikkeld werd. Een databank van EEN kan hier van pas komen. Deze is immers gevuld met technologieën die ontwikkeld werden door andere leden vanhet netwerk en ter beschikking staan van eventuele partners. Hoewel dit in feite overlapt met de module netwerking, wordt het toch eerder als eenkennistransfer beschouwd door EEN. Ook voor toerisme en erfgoed zitten honderden technologische toepassingen in de databank, waarvan deontwikkelaars samen willen werken met andere Europese spelers.Module 2: BeleidHoewel het EEN niet zelf meewerkt aan het beleid, zijn zij wel een verbindingspunt tussen de KMO’s van Europa en de Europese Commissie. Wanneernieuwe wetsvoorstellen opgesteld worden, gaat de commissie prat op samenwerking met de bedrijfswereld. Zo zijn de voorstellen het meest aangepast aande werkelijke noden van de praktijk. EEN verbindt KMO’s met deze tools die hen inspraak kunnen geven in het beleid van de EU, of naar spreekorganen diehun stem kunnen overbrengen aan de commissie.Module 6: Advies & BegeleidingHet Enterprise Europe Network biedt KMO’s advies en begeleiding op allerlei vlakken. Eén van de meest verwarrende struikelblokken waar bedrijven vaakover vallen is wetgeving en recht. Zeker wanneer het om internationaal zakendoen gaat, waarmee een KMO nog nooit te maken kreeg. De lokale expertsvan EEN bieden niet alleen advies over de Europese wetgeving, maar ook marktspecifieke regelgeving komt aan bod. 128
  • 130. Module 7: IdeeënbeschermingSamen met gespecialiseerde organisaties kan het EEN – en hun lokale dienstverleners – KMO’s voorzien van informatie en begeleiding wanneer het bedrijfeen idee wil patenteren of voor een ontwikkeld product een octrooi wil aanvragen. Het Enterprise Europe Network zal bedrijven in contact brengen met dejuiste organisaties en eventuele advocaten die geschikt zijn om hun zaak te behartigen.Module 9: NetwerkingIn plaats van de vele organisaties die netwerkmomenten aanbieden, is het EEN een actieve koppelaar. Ze bezitten over een databank met duizendenzakenprofielen, waardoor de beste en meest betrouwbare partner geselecteerd kan worden.Het systeem werkt als volgt: wanneer een aanbod of een verzoek ingediend wordt bij EEN, wordt het bedrijf in kwestie toegevoegd aan de databank. Deopvolging gebeurt via het opsturen van informatie over potentiële zakenpartners die overeenstemmen met het gewenste profiel en geïnteresseerd zijn ingelijksoortige internationale samenwerking. Nadien kan men de potentiële partner natuurlijk ook ontmoeten. EEN helpt de KMO’s om deze meetings teplannen en voor te bereiden. Deze ‘matchmaking’ momenten vinden doorgaans plaats op internationale beurzen, wat de reis- en accommodatiekosten laaghoudt.Module 10: FinancieringHoewel het EEN niet zelf subsidieert, kunnen ze KMO’s wel helpen om financiering voor innovatieve projecten of samenwerkingsprojecten te vinden. Dezezoektocht naar geldelijke middelen is niet altijd vanzelfsprekend en doorgaans gaat het om een ingewikkeld web van subsidies, leningen, intresten,risicokapitaal,… waar niet altijd transparante voorwaarden aan vasthangen.Het EEN kan KMO’s bijvoorbeeld helpen om in bestaande programma’s zoals het 7de Kaderprogramma van de EU te tappen. Dit bepaalde programmareserveert 1,3 miljard euro voor KMO’s in de periode 2007-2013. Ook KMO’s die de mankracht en de middelen niet hebben om tijd in subsidiedossiers testeken, kunnen bij EEN aankloppen. Lokale experts van EEN helpen bedrijfjes om regionale, nationale of Europese subsidies te vinden, maar ook omdurfkapitaal en belastingsvoordelen te bekomen. 129
  • 131. BAN - Business Angels NetworkBusiness Angels zijn (ex-)ondernemers die willen investeren in andere nieuwe ensnel groeiende ondernemingen. De Business Angels hebben door hun jarenlangeervaring en expertise ook een niet te schatten toegevoegde waarde en kunnenbovendien hun netwerk doorspelen aan de jonge ondernemers die ze onder hunhoede nemen. De steun van een Business Angel kan naast een financiële bijdrageook andere investeerders, leveranciers en grote klanten over de streep trekken.Hoewel er ook een Europees BAN is, is het vooral BAN Vlaanderen die nuttig isvoor Vlaamse ondernemers. Ondernemers kunnen contact opnemen met ditnetwerk door de Vlerick Management school in Leuven en Gent, maar ook inAntwerpen, Kortrijk en Hasselt zijn aanspreekpunten gevestigd.Module 8: Commercialisering & HaalbaarheidDoor hun jarenlange ervaring kunnen Business Angels helpen om ideeën uit de theoretische fase te halen en mee te helpen ontwikkelen.Module 9: NetwerkingBusiness Angels komen meestal uit dezelfde sector als het bedrijf dat ze steunen. Dat zorgt ervoor dat het gesteunde bedrijf mee kan profiteren van hetnetwerk dat de Business Angel in de loop der jaren opgebouwd heeft. Hierin bestaat nu net de meerwaarde van het BAN Vlaanderen.Module 10: Financiële steunBusiness Angels worden vereist om een investering te maken in een jong, snel groeiend bedrijf, in de vorm van risicokapitaal. Een gemiddelde investeringligt tussen de € 25 000 en € 250 000 en vertegenwoordigt een bepaald aandelenpercentage. Na verloop van tijd kan het aandeel van de Business Angel ookweer terug gekocht worden door het bedrijf, tegen een meerwaarde25.Naast de investering van de Business Angel, biedt het BAN Vlaanderen ook het durfkapitaalfonds, Ark-Angels Fund nv. aan de beginnende of groeiendeondernemer aan. Dit fonds werd in 2007 opgericht samen met ARKimedes (zie fiche PMV) en treedt op als co-investeringsfonds voor de Vlaamse BusinessAngels. Terwijl in het fonds € 6.7 miljoen zit, ligt het geïnvesteerde risicokapitaal doorgaans tussen de € 50.000 en de € 700.000.25 Bron: banvlaanderen.be 130
  • 132. Combifin26 is een ander initiatief van BAN Vlaanderen en biedt begeleiding aan ondernemers in de zoektocht naar een optimale combinatie van financiering.Daarbij wordt gezocht naar de perfecte balans tussen eigen kapitaal, leningen, risicokapitaal, private investeringen,…Module 11: InnovatiedoorvoeringOmdat de expertise van de Business Angel opgekocht is via een aandelenportefeuille, kan hij ook begeleiding bieden tijdens de effectieve uitvoering van deinnovatie.26 Bron: combifin.be 131
  • 133. EUREKA NetworkHet EUREKA netwerk is een intergouvernementeel platform waar KMO’s, grote bedrijven, onderwijsinstellingen enkenniscentra die O&O verrichten, contacten kunnen leggen en samenwerkingsverbanden kunnen aangaan. Hetnetwerk telt ondertussen 40 leden – als de Europese Unie ook als lid meegeteld wordt – die samen de economischepositie van Europa moeten verstevigen door technologische innovatie. Het netwerk werkt met clusters, waarvangrote bedrijven lid kunnen worden en samen strategisch belangrijke doorbraken kunnen verrichten. Het netwerkwerkt ook met umbrella’s. Dit zijn thematische netwerken die op een bepaalde sector of een bepaalde technologiefocussen.Van 2006 tot 2012 loopt ook een EUREKA Tourism Umbrella die focust op information technology. Ook België doetmee in dit netwerk, al is er maar één bedrijf actief in deze umbrella: deciZium, uit het Waalse Bergen. Dit bedrijfje iseen spin-off van de wiskundige faculteit van Mons Polytechnik. Het bedrijf biedt hoogtechnologische toepassingen enalgoritmen aan. In het kader van EUREKA Tourism ontwikkelden zij een nieuwe manier om reizen op maat te maken, aan de hand van een ingewikkeldbeslissingsondersteunend systeem. Ondanks de deelname van deciZium aan het EUREKA Network is er dus geen enkel Vlaams bedrijf actief in dit netwerk.Module 9: NetwerkingHoewel de invloed van het EUREKA netwerk niet veel verder reikt dan een label en weinig slagkracht heeft omdat ze in het vaarwater van de Europese Uniemoet werken, kan het netwerk toch interessante partnerschappen opleveren. Nadeel van het systeem is dat er slechts een beperkte werking van hetnetwerk zelf is. De partnerschappen moeten eigenlijk al grotendeels zelf gesmeed zijn, alvorens aanspraak te maken op het goedkeurende label van hetEUREKA Netwerk. 132
  • 134. FOD Economie, KMO, Middenstand en EnergieModule 10: Financiële steunHoewel innovatie grotendeels een gewestelijke aangelegenheid is, legt ook de federale overheid haarsteentje bij. Via de eenmalige innovatiepremie (verlengd tot 201227) kan een ondernemer volledigbelastingvrij een premie toekennen aan één of meerdere werknemers die een innovatief ideevoorgesteld hebben en dat met succes is uitgewerkt.Private innovatiekantorenHoewel de dienstverlening van de private innovatiekantoren en talrijke vzw’s die rond innovatie werken zeer verscheiden en divers is, concentreren hunactiviteiten zich toch vooral in de volgende twee modules:Module 4: InnovatieauditDe grootste bijdrage die private innovatiekantoren leveren aan het innovatiesysteem is een innovatieaudit. De versie van het WES is speciaal opgericht voorde toeristische sector, duurt 2 dagen en kost enkele duizenden euro’s.Module 5: IdeeVele van de innovatiekantoren beweren de uitverkoren manier gevonden te hebben om aan brainstorming te doen en ideeën te selecteren. Voor eenbedrijf is het niet gemakkelijk om het juiste kantoor te kiezen.Module 6: Advies & BegeleidingNadat ze een bedrijf geholpen hebben om enkele goede ideeën te selecteren, kunnen private kantoren helpen om een idee uit te werken door eenstrategisch plan op te zetten en een product te puren dat economisch winstgevend zou kunnen zijn.27 Bron: partenahr.be/eenmalige_innovatiepremies_2012.html?LangType=2067 133
  • 135. Het OnderwijsOnderwijs speelt niet alleen een grote rol bij de opbouw van kennis, maar ook bij het generen van ideeën en de commercialisering van ideeën. Daarom ishet een niet te onderschatten speler in het innovatiesysteem. Omdat we niet alleen geïnteresseerd zijn in opleidingen tot innovatiemanager, verkennen weook de toeristische opleidingen in Vlaanderen op hun innovatief gehalte.InnovatieopleidingenDe enige instelling van belang die een opleiding tot innovatiemanager aanbiedt, is de Vlerick Leuven Gent Management School. De ‘Executive MasterclassInnovatie en Ondernemerschap’ is een diepgaande opleiding die een jaar duurt en toont het belang van innovatief denken voor een bedrijf, maar biedt ookenkele handige tools en vaardigheden aan die onmisbaar zijn voor de innovatiemanager.Module 1: KennisDe Vlerick Management School heeft ook een onderzoekscel voor innovatie. De ‘innovatiespecialisten’ verrichten toegepast en fundamenteel onderzoek opvlak van innovatie en ondernemerschap, geven op basis van die know-how ook opleidingen tot innovatiemanager of korte cursussen. Ze kunnen ook adviesover innovatie en ondernemerschap geven en trachten een bijdrage te leveren aan netwerking onder entrepreneurs. Ook het kenniscentrum van FlandersDC wordt gevoed door de onderzoeken die Vlerick Management School verricht.Toeristische OpleidingenToeristisch onderwijs kan al beginnen in het middelbaar onderwijs, meerbepaald het TechnischSecundair Onderwijs (TSO). In Vlaanderen zijn heel wat scholen die dergelijke opleidingaanbieden – teveel om op te noemen – maar over innovatie wordt niet gesproken, omdat hetnog maar om een inleiding gaat. Van gelijkaardig niveau zijn de toeristische opleidingen inavondschool.Pas wanneer de student ook in het hoger onderwijs voor toerisme kiest, wordt het interessant.Een professionele bacheloropleiding Toerisme- en Recreatiemanagement kan men in Vlaanderenvolgen aan de Erasmushogeschool Brussel, de Hogeschool West-Vlaanderen (Kortrijk), deKatholieke Hogeschool Brugge-Oostende (Brugge), XIOS Hogeschool Limburg (Diepenbeek) enLessius Mechelen. Deze opleidingen zijn louter opleidend van aard en er wordt dus geen primaironderzoek verricht. Een masteropleiding Toerisme kan men in Vlaanderen enkel volgen aan deKatholieke Universiteit Leuven (K.U.Leuven). 134
  • 136. Naast deze opleidingen van het klassieke onderwijscircuit zijn er ook enkele andere toeristische opleidingen te volgen bij Syntra Vlaanderen. Dezeorganisatie biedt programma’s die de cursist opleiden tot een specifiek beroep: gids van een bepaalde regio, reisagent, reisleider,…Module 1: KennisDe masteropleiding Toerisme in Leuven, de Lessiushogeschool in Mechelen en de KHBO28 verrichten onderzoek. Ook het Steunpunt voor Toerisme enRecreatie (STeR) dat gesubsidieerd wordt door departement EWI is verbonden aan de KUL. De STeR voert onderzoek naar thema’s die de Vlaamse overheidals relevant identificeert. De speerpunten van het steunpunt zijn: permanente meetsystemen ontwikkelen, de impact van toerisme op de economie,beeldvorming van Vlaanderen als bestemming en duurzaam toerisme.28 Onderzoek aan de KHBO beperkt zich tot toeristische wet- en regelgeving. 135
  • 137. Bijlage 5: De spelers van het innovatiesysteem met betrekking tot toerisme,anno 2011 136
  • 138. Bijlage 6: Fiches van de Best PracticesNordic Innovation CentreHet valt meteen op dat alle Scandinavische lidstaten van de Europese Unie aanwezig zijn in de top 15. IJsland enNoorwegen ontbreken dan ook1, maar het is vrij veilig om aan te nemen – met het risico op open deuren intrappen –dat Scandinavië2 tot de meest innovatieve regio’s van de wereld hoort. Hierover bestaat een algemene consensus, nietalleen in de literatuur, maar ook de actualiteit en het cijfermateriaal zullen deze stelling bevestigen. Deze landen zijn zichhier natuurlijk ook van bewust en hebben dan ook de krachten gebundeld. In 1971 werd de Nordic Council of Ministers gevormd, een intergouvernementeelsamenwerkingsverband tussen Denemarken, Finland, IJsland, Noorwegen en Zweden. De respectievelijke Ministers van Samenwerking van deze landenorganiseren het werk, maar de Scandinavische Raad van Ministers – vrij vertaald… - wordt samengesteld door de ministers die bevoegd zijn voor hetonderwerp dat behandeld wordt. Er zijn dus meerdere ministerraden en dus ook voor industrie en innovatie.Uit deze Scandinavische Raad van Ministers voor industrie en innovatie groeide het Nordic Innovation Centre. Het hoofdkantoor van deze organisatie is inOslo, maar de werknemers zijn vertegenwoordigers van alle vijf participerende landen. Doelstelling van deze organisatie is om van Scandinavië eenwereldleider te maken op vlak van innovatie en duurzame economische groei door middel van – letterlijk – grenzeloze samenwerking.We zijn natuurlijk vooral geïnteresseerd in wat het Nordic Innovation Centre (NICe) kan doen voor de toeristische sector. Daarom bekijken we nu welkediensten ze aan de Scandinavische ondernemers kunnen bieden, per module van het innovatieproces en hun respectievelijke belang voor de toeristischesector.Module 1: KennisEén van de kerntaken van het NICe is onderzoek en studies over innovatie verrichten. Recente publicaties zijn onder andere: ‘Statistics on Cross BorderVenture Capital Investments in the Nordic Region’ (2010), ‘How Public Procurement can stimulate Innovative Services – new study’ (2011) en ‘How tomanage innovation’ (2010).Er zijn echter ook sectorspecifieke publicaties. Enkele recente voorbeelden die relevant zijn voor de toeristische sector of, zoals de Noorderlingen het zelfnoemen, de ervaringseconomie, zijn onder andere: ‘Storytelling and Destination Development’ (2010) en ‘MmmmmSeafood’ (2010). De meeste van deze1 IJsland is kandidaat lidstaat en Noorwegen treedt als vrijhandelszone bewust niet toe tot de EU.2 Wanneer we verder in deze bachelorproef over Scandinavië spreken, bedoelen we Denemarken, Finland, IJsland, Noorwegen, Zweden en bijhorende autonome gebiedenzoals Groenland en de Faeröereilanden. 137
  • 139. publicaties bestaan trouwens ook grotendeels uit cases die uitgewerkt werden onder de hoede van NICe zelf, zodat ze kunnen dienen als voorbeeld of alsbron van inspiratie voor andere ondernemers. Alle publicaties zijn gratis beschikbaar via de website van NICe3.Module 9: NetwerkingIn de missie van NICe staat netwerking en samenwerking over de grenzen heen als één van de kernwaarden vermeld. De oorsprong van het NICe – deScandinavische Raad van Ministers – is in feite ook al een netwerk op zich en ook nu blijft het NICe vooral een samenwerking tussen eenbewonderenswaardig hoog aantal ministeries, departementen en overheidsagentschappen. Dat we hier over een succesverhaal kunnen spreken, is enkel tedanken aan het feit dat de Scandinavische overheden beseffen dat ze elk apart een te kleine regio zijn en de waarden uit de missie echt ter harte dragen.De projecten die NICe ondersteunt, moeten ook een samenwerking tussen partners uit verschillende Scandinavische landen zijn, zoals ook weerspiegeldwordt in het subsidiebeleid. Ook onderzoeksinstellingen, onderwijsinstellingen, beroepsfederaties en sectorverenigingen maken deel uit van het netwerkvan NICe.Het netwerk van NICe reikt echter verder dan de Scandinavische landen. Er wordt – onder andere voor toerisme – samengewerkt met de omliggende landenzoals Rusland, de Baltische staten, Duitsland, Polen en de EU. Allerlei internationale instellingen zoals het World Economic Forum, OECD,… worden insommige projecten betrokken bij de werking van NICe. Speciale internationale netwerken zijn opgebouwd met Canada en Azië.Hoewel dit netwerk dus vrij ver reikt, is het niet echt duidelijk wat de doelstelling ervan is. In sommige gevallen gaat de samenwerking niet verder danvertegenwoordiging in het buitenland (Azië) en in andere gevallen gaat het om kennisuitwisseling (Canada). Met de landen die Scandinavië omringen wordtdoorgaans gewoon samengewerkt in het partnerschap van een specifiek project dat gesteund wordt door NICe.Module 10: Financiële steunZoals in ‘Module 9: Netwerking’ duidelijk werd is het creëren van internationale samenwerkingsverbanden een essentiële doelstelling van NICe en dat wordtook weerspiegeld in het subsidiebeleid. Enkel projecten die innovatie en competitiviteit bevorderen, worden gesteund op voorwaarde dat ze indirect ofdirect leiden tot economische meerwaarde en een duurzaam karakter meedragen. Daarbij wordt geen voorkeur gegeven aan bepaalde sectoren – zoals detechnologische of industriële sector – en wordt zelfs innovatie in publieke instellingen gesubsidieerd4.Er zijn enkele opmerkelijke voorwaarden verbonden aan de subsidiewerking van NICe. Zo moet elk ingediend project een samenwerkingsverband tussenpartners zijn, uit minstens drie verschillende Scandinavische landen. Er wordt bovendien ook voorrang gegeven aan projecten met partners uit alle vijf3 Bron: nordicinnovation.org4 Bron: nordicinnovation.org/about_funding/ 138
  • 140. Scandinavische landen en projecten die meer dan 50% van de financiering voor eigen rekening nemen. Om de projecten van (relatief) korte duur te houden,mag een project maximaal 36 maanden lopen. Een andere opmerkelijke voorwaarde is dat de projecten zelf moeten getuigen van werkelijke originaliteit,nieuwe contacten en het creëren van nieuwe markten. Tenslotte moeten de projecten ook concrete resultaten hebben. Op het einde van de rit moet er metandere woorden een nieuw product of dienst gecreëerd zijn, een nieuw businessplan ontwikkeld zijn, een nieuwe markt aangeboord zijn,…Veel van de projecten die NICe steunt kaderen binnen een oproep die gelanceerd werd via hun website – die trouwens recent vernieuwd werd – maarprojecten die ingediend werden via de individuele aanvraagprocedure kunnen ook aanspraak maken op financiering. Deze procedure begint met hetinvullen van een simpel formulier waarop een schets van het project gemaakt moet worden en gebeurt gewoon via de website van NICe. Na goedkeuringvan het project moet een diepgaander formulier ingevuld worden, dat uit drie delen bestaat: een economisch deel, waarbij de kosten en opbrengstengeraamd worden; een administratief gedeelte, dat handelt over rapportering en monitoren; en een technisch gedeelte, waarin dieper ingegaan wordt op despecifieke inhoud van het project. Voor het invullen van dit complexe dossier wordt overigens online hulp aangeboden.In 2008 werd een oproep voor de toeristische sector gelanceerd. ‘Innovation in the Nordic Tourism Sector – New products and Services’ stond in de eersteplek open voor de uitgebreide Scandinavische landen, maar partners uit Rusland en de Baltische staten waren ook welkom. Er waren zes mogelijkedoelstellingen voor projecten die aanspraak wilden maken op deze subsidies: gebruikersgeoriënteerde innovatie en effectieve marktcommunicatie;Publiekprivate partnerschappen voor innovatie in toerisme; traditie doorbreken en de seizoensproblematiek aanpakken; eco-toerisme; Scandinavischtoerisme: businessideeën, -producten en –diensten voor een wereldweide markt; en toegang tot kapitaal voor de toeristische sector. Het totale budget voordit subsidieprogramma was 12 miljoen Noorse kronen5. Het project leverde uiteindelijk zeven gesteunde projecten op, samen met een studie van NICe metaanbevelingen voor de toeristische sectoren van de Scandinavische landen.Er zijn enkele specifieke activiteiten die door het NICe niet gefinancierd worden. Basisonderzoek, marketingprojecten, projecten van individuele bedrijven offreelancers en ook auteurs en literatuurprojecten kunnen dus geen aanspraak maken op subsidies.Programma Subsidie Inclusie OpmerkingProject max 50%, bedrag Werkuren, projectkosten, Het project moet een samenwerking zijn van partners uit minimaal drie ScandinavischeFunding is afhankelijk van transportkosten. landen. De aanvrager van de subsidie bepaalt zelf voor hoeveel Noorse kronen hij project. gesubsidieerd wil worden.Naast financiering door subsidies wil NICe ook dat er in de Scandinavische landen ingezet wordt op durfkapitaal en risicokapitaal. Ze hebben zelf echter geeninvesteringsfonds en verwijzen de ondernemers dan ook door naar de respectievelijke nationale investeringsfondsen.5 12 miljoen Noorse kronen is ongeveer € 1 513 170 (wisselkoers van 09-05-2011). 139
  • 141. Module 12: EvaluatieHet project ‘Business model innovation in tourism and experience industries’ is een samenwerking tussen het NICe en de OECD. Samen met enkelegerenommeerde professoren zullen zij een bepaalde innovatietool, ‘Innovation Radar’, aanpassen voor de toeristische sector. De ‘Innovation Radar’ werdontwikkeld door enkele Amerikaanse onderzoekers6 en is in de kern van de zaak een visualisering van de domeinen7 waarop een bedrijf kan innoveren. De‘innovation radar’ kan ook gebruikt worden als meetinstrument om de innovatiefocus van een bepaald bedrijf te visualiseren en dient dan als startpunt voorverdere strategische planning.De doelstelling van ‘Business model innovation in tourism and experience industries’ is om te meten in welke mate er in de Scandinavische landen – en bijuitbreiding de OECD lidstaten – sprake is van innovatie in toerisme en de ervaringseconomie, met speciale aandacht voor groene innovatie. Daarom wordter uitvoerig gebruik gemaakt van cases – meerbepaald 18 Scandinavische bedrijven en 12 bedrijven uit andere landen die lid zijn van OECD. De resultatenzouden tenminste stimulerend en hopelijk inspirerend moeten werken voor andere bedrijven.6 Mohan Sawhney, Robert C. Wolcott en Inigo Arroniz zijn onderzoekers aan de Kellogg School of Management, deel van de Northwestern Universiteit, vlakbij Chicago,Verenigde Staten.7 De tool onderscheid 10 domeinen: product, platform, oplossingen, klanten, klantenervaring, het vangen van toegevoegde waarde, processen, organisatie, leveranciers,aanwezigheid in de markt, netwerking en merk- of naambekendheid. 140
  • 142. BeierenBeieren is al geruime tijd de meest bezochte deelstaat van Duitsland en dat is – naar eigen zeggen – omdat zeeen perfecte mix hebben van kwalitatief aanbod en efficiënte marketing. In 2009 vertegenwoordigde deeconomische waarde van het toerisme in Beieren meer dan 18% van het Duitse totaalcijfer8. Maar liefst 4,5% vanhet bbp zou namelijk afkomstig zijn van de directe toeristische inkomsten. Dit cijfer ligt dan ook iets hoger dan inhet op zich al hoge Duitse gemiddelde (3,4%). De belangrijkste markt voor Beieren zijn de Duitsers zelf. Naast huneigen inwoners (31%) zijn ook Baden-Wurttemberg (20%) en Noordrijn-Westfalen (12%) belangrijke markten.Buitenlandse bezoekers zijn vooral afkomstig uit Nederland (11,2%), Italië (9,6%), de Verenigde Staten (9,5%) enOostenrijk (9,1%).Bayern Tourismus Marketing GmbH9BAYERN TOURISMUS Marketing GmbH (voor het gemak: BTM) is al meer dan tien jaar de zeer succesvolle bestemmingsontwikkelende organisatie vanBeieren. Dankzij BTM is Beieren uitgegroeid tot een zeer bekend merk onder de vakantiegangers dat met enkele duidelijke – en wenselijke – begrippengeassocieerd wordt. BTM neemt in het Beierse toerisme een duidelijke leidersrol op zich en kan deze ook waarmaken. Dat maakt van hen ook meteen eensterke voortrekker voor innovatie. Ze zijn zelf een innovatieve DMO, dus komen ze geloofwaardiger over als ze de toeristische ondernemers willensensibiliseren over innovatie.Hoewel Toerisme Vlaanderen al een uitgebreidere versie van een ‘normale’ DMO is, kan gesteld worden dat Bayern Tourismus Marketing er nog eenschepje bovenop doet.Naast de marketing voor Beieren als toeristische bestemming, krijgt BTM er nog een aanzienlijk takenpakket bovenop. Zo helpen ze bedrijven actief met huneigen marketing door hen te betrekken in de grotere campagnes, bieden ze hen cursussen aan over allerlei marketingonderwerpen, geven ze advies overhoe en welke reisagenten een ondernemer kan inschakelen,… BTM heeft ook een kenniscentrum, dat niet alleen gegevens verzameld, maar ze ookanalyseert en verwerkt tot bevattelijke trends en alle informatie op het internet beschikbaar stelt. Ze stellen bovendien ook actief samenwerkingsverbandenop poten met onder andere touroperators, transportorganisaties, thematische platformen, materiaalverhuurders en andere.Tenslotte heeft BTM een zeer specifieke innovatiewerking – die overigens ook als dusdanig gecommuniceerd wordt via hun website. Van in het begin wasinnovatie een sleutelwoord voor Bayern Tourismus Marketing en dus gaan we nu dieper op enkele wezenlijke instrumenten in.8 Bron: Tourismus in Bayern, 20109 Bron: daby.bayern.by/de/ 141
  • 143. Module 3: Informeren & SensibiliserenInnovatie door inspiratie geldt ook in Beieren. Bayern Tourismus Marketing organiseert jaarlijks een innovatiedag waarop interessante voordrachten,gesprekken en een ideeënworkshop gehouden worden. De doelstelling voor ondernemers van zo’n innovatiedag is ideeën opdoen en geïnspireerd raken omeen eigen idee uit te werken, maar het ‘hogere doel’ van BTM is om een innovatiecultuur te kweken bij de toeristische ondernemers en bijgevolg eeninnovatief aanbod te creëren.Op deze innovatiedag worden de genomineerden voor de Beierse Innovatieprijs voor toeristische productontwikkeling uitvoerig besproken en reikt men deprijs dan uiteindelijk ook uit. Niet alleen krijgt de winnaar een marketingpakket ter waarde van € 50 000, het ‘hogere doel’ wordt ook gediend. Ondernemersworden op deze manier gestimuleerd om ook te innoveren en zo gebeurt de indirecte sensibilisering.Naast deze innovatiedag en bijhorende innovatieprijsuitreiking, biedt BTM ook een aantal interessante opleidingen aan, die op maat van toeristischeondernemers zijn. ‘Ich möchte so gern wie Apple sein’ is het meest recente voorbeeld en was een snelcursus – hoewel, vier dagen uittrekken is niet altijdevident voor ondernemers… - innovatiemanagement in toerisme. 142
  • 144. NederlandIn de benchmarking top 15 van ViA komen ook drie Nederlandse regio’s voor, dus loont het zeker de moeiteom enkele innovatie-instrumenten van onze noorderburen te bekijken. Het toerisme in Nederlandvertegenwoordigd doorgaans ongeveer 3% van het bbp en zorgt voor iets meer dan 4% van de tewerkstellingin Nederland10. De belangrijkste markten voor het Nederlandse toerisme zijn – naast Nederland zelf –Duitsland, België en Groot-Brittannië11. Hoewel Nederland misschien net iets meer natuurtroeven heeft, eeniets rijkere geschiedenis en enkele bekendere namen tot haar cultureel erfgoed mag tellen, kunnen we de vergelijking met Vlaanderen op basis van dezecijfers toch verantwoorden. Via een snelle internetscan kunnen we al snel concluderen dat de Nederlanders een veel uitgebreider innovatie-instrumentarium hebben dan wij, Vlamingen. Omdat ze allemaal even interessant zijn, maar beperking aangewezen is, volgt hier een selectie van de meestrelevante (voor toerisme) instrumenten uit het Nederlandse innovatiesysteem.Agentschap NLBegin 2010 werden EVD (Economische Voorlichtingsdienst), het Octrooicentrum Nederland en SenterNovem (Agentschap voor Energie, Milieu en Innovatie)samengevoegd onder de noemer Agentschap NL. Dit agentschap hoort nu bij het Nederlandse Ministerie voor Economische Zaken, Landbouw en Innovatieen wil het aanspreekpunt voor ondernemers zijn inzake duurzaamheid, innovatie en internationaal ondernemen. De organisatie is opgedeeld inverschillende divisies zoals NL Internationaal, NL Energie en Klimaat, NL Octrooicentrum, maar ook NL Innovatie12. Het is natuurlijk bij deze laatste dat onzeaandacht verscherpt.Module 3: Informeren & SensibiliserenNaast alle sectorspecifieke programma’s bestaan er ook algemene innovatietools, zoals de Innovatie Toolkit. Dit instrument is eigenlijk niets meer dan eenonline wegwijzer die informatie voorzit over de verschillende praktische domeinen – en dan vooral die waar ondernemers het vaak lastig mee hebben – vaninnovatie. De informatie is vrij beknopt en basic, maar alle uitleg is op bevattelijke wijze geschreven, met links en verwijzingen naar de instanties enorganisaties die hen verder kunnen helpen op dat vlak.Zo biedt de toolkit bronnen van informatie aan, over de markt waarin een ondernemer zich wil wagen of wil innoveren, over bronnen van financiering, overkennisbescherming en octrooiaanvragen, over de niet-technische kant van innoverend ondernemen, over wetgeving – en dan in het specifiek de regels opvlak van milieu, ondernemen en productveiligheid – en tenslotte ook over hoe en met wie een ondernemer kan samenwerken tijdens hun innovatietraject.10 Bron: Toerisme in macro-economisch perspectief 2001–2006, 200811 Bron: Korte Landenlijst 2007-2009, 201012 Bron: nlinnovatie.nl 143
  • 145. Waar mogelijk wordt in deze Innovatie Toolkit overigens ook de nadruk gelegd op duurzaamheid, omdat het opgesteld werd in samenwerking met NLMilieu en Leefomgeving, het ecologische programma van de Nederlandse overheid.De Innovatie Toolkit is dus vooral een platform dat op proactieve wijze de ondernemers wil informeren over innoverend ondernemen en alle facetten diedat met zich meebrengt. Dit programma valt misschien nog het best te vergelijken met het Vlaamse Agentschap Ondernemen, al biedt de Innovatie Toolkitnatuurlijk geen eerstelijnsadvies aan. Bovendien blijft de aangeboden informatie beperkt tot de basis. Meer hoeft een ondernemer niet te weten om tebeslissen of hij of zij meer te weten wil komen over dat specifieke onderwerp en daarvoor wordt de ondernemer dan ook verder verwezen. Het zou duskunnen worden gesteld dat de Innovatie Toolkit dus in de kern niet meer dan een doorverwijsportaal is.Module 9: NetwerkingInnovatie in Dialoog zou in feite ook bij ‘Module 6: Advies en Begeleiding’ of zelfs bij ‘Module 8: Commercialisering en Haalbaarheid’ kunnen horen. Ditprogramma is namelijk niets minder dan advies en ondersteuning in de voorbereiding en de uitvoering van een innovatiesamenwerking. De kracht vanInnovatie in Dialoog ligt echter bij het samenbrengen van partijen om een innovatieproject op te starten. Voor toerisme bestaat zo’n programma echter nogniet.Module 10: Financiële steunSpecifiek voor innovatiedoeleinden werd in de begroting voor 2011 maar liefst € 517 miljoen vrijgemaakt door het Ministerie van Economische Zaken,Landbouw en Innovatie, waaronder ook het Agentschap NL en zijn subdivisies thuishoort13.Het Agentschap NL biedt een overdaad aan innovatiesubsidies aan en deze komen in alle soorten, vormen, maten en hoeveelheden. Vele van definancieringsmiddelen zijn sector- of programmaspecifiek en dan moeten we concluderen dat toerisme geen aparte werking krijgt. Net als in Vlaanderen zijnhet vooral industriële, technologische en agrochemische sectoren die een speciale behandeling krijgen. Toch zijn de formules waarmee sommige van dealgemene innovatiesubsidies werken bijzonder interessant, het onderzoeken waard en beschikbaar voor toeristische bedrijven.Zo waren er bijvoorbeeld de innovatievouchers, die sinds 2011 niet meer worden uitgegeven, maar vanwege het unieke concept bespreken we deinnovatievouchers hier toch nog.Het concept van de innovatievouchers was, dat een bedrijf kennis kon kopen bij een publieke kennisinstelling (kennisvouchers) of bij een erkend privaatkenniskantoor (Private vouchers). Een derde soort waardebons kon ingezet worden voor de kosten die een bedrijf moest maken om een octrooi te13 Bron: Rijksoverheid, Rijksbegroting 2011 (rijksbegroting.nl/2011/voorbereiding/begroting?hoofdstuk=40.6) 144
  • 146. verkrijgen (octrooivouchers) en een vierde – in deze context minder belangrijke – voucher, daarmee kon de ondernemer de mogelijkheden latenonderzoeken om jonge gehandicapte werknemers in dienst te nemen (Wajong-vouchers).Tot 2009 werden echte papieren waardebons uitgedeeld, waarmee de ondernemer naar een kennisinstelling kon stappen. Hij moest dan een specifiekeonderzoeksvraag voorleggen die de kennisinstelling vervolgens onderzocht. In 2009 werd overgestapt naar een digitale versie, waarbij kennisinstellingenzichzelf moesten registreren op een kennisportaal. Datzelfde portaal stuurde ook een code door naar de ondernemer, die hij moest meenemen naar dekennisinstelling. Zo werd hetzelfde bereikt, zonder de papieren rompslomp.De kennisvouchers en private vouchers werden speciaal in het leven geroepen voor een kennisoverdracht. Daaronder verstonden de Nederlandse uitgevers“ elke activiteit van een kennisinstelling, waarbij een kennisvraag van een ondernemer wordt beantwoord, al dan niet op basis van te verrichten naderonderzoek. Het moet gaan om nieuwe kennis voor de ondernemer, die moet leiden naar de concrete realisatie van een nieuw product of een nieuwedienst.”14 Verkoopgerichte marktactiviteiten en opleidingen & cursussen hoorden daar niet bij, dus marketinginstrumenten ontwikkelen, promotiemateriaalontwerpen, buitenlandse agenten zoeken, boekhouding automatiseren,… kon dus allemaal niet. Haalbaarheidsonderzoeken, innovatiestrategieën, socialeinnovatie, duurzaamheidsinnovatie,… konden wel allemaal onderzocht worden met de vouchers.De innovatievouchers waren enkel beschikbaar voor KMO’s – of MKB’s, zoals ze in Nederland heten – en waren niet verhandelbaar of overdraagbaar. Zewaren bovendien enkel geldig tot één jaar na uitgifte en konden met maximaal tien ondernemers gebundeld worden voor één grote onderzoeksvraag.Ook ondernemers uit de toeristisch-recreatieve sector maakten gretig gebruik van de innovatievouchers. Enkele concrete voorbeelden15: eenbootverhuurbedrijf liet een kennisinstelling de mogelijkheid onderzoeken om een sloep met een bepaalde brandstofcel te ontwikkelen, een hotel liet eenstrategisch plan opstellen om de energiekosten te verlagen, een toeristische hoeve liet onderzoeken hoe ze de markt beter konden benaderen, eenrestaurant liet onderzoeken hoe ze extra energie en warmte konden halen uit frituurolie, een ontwikkelingsmaatschappij liet de mogelijkheden voor eennieuw recreatiepark onderzoeken,…14 Bron: Agentschap NL, Factsheet Kennisvouchers 2009/2010 voor ondernemers, Den Haag, 201015 Bron: Vooruit met Innovatievouchers – kansen voor toeristisch-recreatieve ondernemers, 2009 145
  • 147. Programma Subsidie Inclusie OpmerkingKennisvoucher Kleine vouchers: max € 2 500 Werkuren van werknemers Kleine vouchers worden enkel uitgegeven aan bedrijven kennisinstelling, materiaalkosten, die nog niet eerder vouchers ontvingen. Grote Vouchers: max € 5 000 reiskosten (niet: woon-werk), kosten Voor de grote voucher geldt dat de totale kosten minstens derden. voor 1/3 door het bedrijf zelf bekostigd moeten worden.Private Voucher16 Kleine vouchers: max € 2 500 Werkuren van werknemers Kleine vouchers worden enkel uitgegeven aan bedrijven kennisinstelling, materiaalkosten, die nog niet eerder vouchers ontvingen. Grote Vouchers: max € 7 500 reiskosten (niet: woon-werk), kosten Voor de grote voucher geldt dat de totale kosten minstens derden. voor 1/3 door het bedrijf zelf bekostigd moeten worden.Octrooivoucher17 Afhankelijk van case opstellen nieuwe octrooiaanvraag, tekeningen, vertalingen, indieningtaks, taks voor nieuwheidsonderzoek, aanpassen van de octrooiaanvraag, PCT– aanvraag18, instandhouding aanvraagDe reden waarom de innovatievouchers precies het leven gegeven hebben is niet volledig duidelijk. Ze zouden slachtoffers geworden zijn van hun eigensucces19 en om budgettaire redenen niet meer verstrekt kunnen worden.Ter compensatie van het afschaffen van de innovatievouchers, werd het budget van de zogenaamde Innovatie Prestatiecontracten (IPC) wel verhoogd.Deze subsidies steunen een meerjarige innovatiesamenwerking tussen meerdere KMO’s uit dezelfde regio of sector financieel moeten ondersteunen.Daarmee focust NL Innovatie meteen op twee van hun drie voornaamste missieverklaringen: samenwerking en KMO’s ondersteunen20. In een IPC-projectkunnen tussen 10 en 20 KMO-ondernemers samenwerken over een periode van maximaal 2 jaar om samen te werken aan innovaties. De nieuwe IPCregeling biedt drie mogelijkheden.16 Bron: Agentschap NL, Factsheet Private Vouchers, Den Haag, 201017 Bron: Agentschap NL, Factsheet Octrooivouchers 2010, Den Haag, 201018 Patent Cooperation Treaty (PCT): grootste internationale octrooisamenwerking, waarbij de aanvraag van een patent in een lokaal bureau wordt verwerkt en bij voltooiinggeldig is in de 140 landen die aangesloten zijn bij PCT.19 In 2010 werden 8 200 vouchers uitgegeven door het Ministerie van Economische Zaken. In maart 2010 werd al gemeld dat ze bijna allemaal opgebruikt waren. Vooral dekennisvouchers waren populair en aantrekkelijk. (bron: MT Rendement rendement.nl/mt/nieuws/)20 Voor samenwerking tussen en ontwikkeling van KMO’s werd in 2011 maar liefst € 26 miljoen uitgetrokken. 146
  • 148. De eerste mogelijkheid is het zogenaamde IPC-project. Daarbij is een zogenaamde penvoerder van de desbetreffende sectorale belangenorganisatie ook debegeleider van het project. Hij brengt de ondernemers samen, vraagt namens hen de subsidie aan en begeleidt de ondernemers tijdens de uitvoering of hetonderzoek van de innovatie. Het programma blijkt vrij populair te zijn, omdat bij de eerste tender massaal aanvragen werden ingediend en ook bij devoorlichtingsopkomsten een grote opkomst genoteerd werd. Het budget van de eerste tender was € 15 miljoen, maar er wordt verwacht dat er in hetnajaar een tweede tender gelanceerd zal worden21.De selectie van de projecten gebeurt op basis van een rangschikking. Zeker wanneer het over overheidssubsidies gaat zijn rangschikkingen, competitieveevaluaties, wedstrijdformules,… gevoelige onderwerpen. Dat wil namelijk zeggen dat ambtenaren de macht zouden hebben om een project geld toe testoppen of faliekant te weigeren. Overal in Europa wordt men geconfronteerd met deze problematiek en deze lossen ze bij het Agentschap NL op viaverschillende tenderindicatoren. Op basis van de volgende indicatoren wordt een totaalcijfer aan het project toegekend, waardoor het een plek in derangschikking krijgt: mate van innovatie (20%), mate van economisch perspectief (20%), mate van onderlinge samenwerking (20%), mate van samenwerkingmet andere branches (10%), mate van samenwerking met publieke kennisinstellingen (10%), kwaliteit van de collectieve activiteiten (10%), kwaliteit van debegeleiding van de deelnemers (10%).De tweede (en derde) mogelijkheid verschilt van de gewone IPC-projecten omdat het in feite slechts de voorbereiding van een IPC-project is. Bij deverkenning van samenwerking vraagt een penvoerder een subsidie aan om de mogelijkheden te onderzoeken, waarbij KMO-ondernemers uit verschillendebranches en sectoren zouden kunnen samenwerken. Daarbij wordt ook samengewerkt met de respectievelijke andere sectororganisaties en heteindresultaat is een rapport. In dit eindrapport worden alle mogelijke partners voor een samenwerking geïnventariseerd en worden de diverseinnovatieonderwerpen waarrond KMO’s zouden kunnen samenwerken in kaart gebracht en toegelicht. Hiervoor werd een budget van € 700 000vrijgemaakt en in tegenstelling tot de complexe beoordeling van de IPC-projecten, wordt in dit programma gerangschikt op basis van binnenkomst envolledigheid, tot het budget op is.Tenslotte is er nog de derde mogelijkheid, waarbij de mogelijkheid voor een internationale samenwerking verkend wordt. Daarbij gaat de penvoerder vande sectororganisatie op zoek naar soortgelijke organisaties in het buitenland en vraagt hij of zij bij het Agentschap NL een subsidie aan om de mogelijkhedente onderzoeken om een gezamenlijk project op poten te zetten – en dat dus de hele sector ten goede zou komen. Hiervoor werd een budget van € 700 000vrijgemaakt, dat via dezelfde procedure als de gewone samenwerkingsverkenning gerangschikt wordt tot het budget op is. Zowel het budget voor dezeinternationale samenwerkingsverkenning als het budget voor de gewone samenwerkingsverkenning zijn in 2011 al zo goed als uitgeput. Ook dezeprogramma’s zijn dus ontzettend populair bij de ondernemers.21 Bron: agentschapnl.nl/nl/nieuws/veel-belangstelling-voor-vernieuwde-innovatie-prestatie-contract-ipc-regeling 147
  • 149. Programma Subsidie Inclusie OpmerkingIPC-project Max. 50% van de kosten, Loonkosten, overige Min. 20% van de subsidie moet aan collectieve activiteiten besteed worden. max. € 30 000 kosten. Penvoerder ontvangt € 3 000.Verkenning van Max. 50% van de kosten, Loonkosten penvoerder, Looptijd van het project is max. 14 maanden.Samenwerking max. € 30 000 loonkosten derden.Verkenning van Max. 50% van de kosten, Loonkosten penvoerder, Max. € 20 000 gaat naar loonkosten en reiskosten. De subsidie geldt enkelInternationale max. € 150 000 reiskosten, overige kosten. voor Nederlandse penvoerder.Samenwerking 148
  • 150. FinlandOok het Finse toerisme kunnen we vergelijken met het Vlaamse toerisme – al valt dat te betwisten. De directe economische bijdrage van het toerisme aanhet Finse bbp bedroeg in 2011 2,4% en de totale bijdrage werd geschat op 6,6% van het bbp22. Naast een opmerkelijk groot percentage Finnen die in eigenland op vakantie gaan, zijn de belangrijkste markten voor het Finse toerisme: Zweden, Duitsland, Rusland en het Verenigd Koninkrijk. De Finse overheidlanceerde in 2007 een plan23 met richtlijnen op lange termijn (tot 2020) en een concreet actieplan voor de periode 2007-2013. In dit plan werd de nadrukenerzijds gelegd op het belang van toerisme voor de nationale economie. Finland ziet traditionele sectoren als bosbouw verdwijnen naar het buitenland enzoekt nieuwe sterktepunten, waaronder toerisme. Anderzijds wordt een tweede focus gelegd op het belang van toerisme als regionale bron van inkomenvoor de Finnen. Innovatie als dusdanig word niet vermeld als deel van het plan, maar aangezien de uiteindelijke doelstelling – macro-economische groei viatoerisme – hetzelfde blijft, valt het plan te vergelijken met het toeristische deelluik van ViA.De cijfers van het Finse toerisme liggen net iets hoger dan de Belgische cijfers en het kan ook geargumenteerd worden dat Vlaanderen vergelijken metFinland niet fair zou zijn. Niet alleen is het land veel groter, ze bezitten ook enkele opmerkelijke troeven: Lapland, het Finse merengebied, een uitgestrektekustlijn, eilandengroepen in de Baltische zee en de Botnische Golf en dan hebben we het nog niet eens over de unieke natuurverschijnselen zoals hetnoorderlicht en de midzomernacht. De vergelijking met Vlaanderen is dus voer voor discussie, maar aangezien de economische schaal gelijkaardig is, nemenwe enkele instrumenten die de Finse overheid ter beschikking van haar ondernemers stelt, onder de loep.TEKES – Finnish Funding Agency for Technology & Innovation24TEKES wordt vaak genoemd als grootste subsidieorgaan van Finland en deelt deze uit aan projectenvoor technologische vooruitgang en innovatie. De Finse regering wijst hen een jaarlijks budget toe vanbijna € 600 miljoen25 dat ze moeten verspreiden over allerlei soorten instellingen (van KMO overuniversiteit tot multinational). TEKES geeft daarbij geen specifieke voorrang aan technologischeinitiatieven, maar geeft evenveel aandacht aan sociale, dienstengeoriënteerde, design- enprocesinnovatie. De enige strategische voorwaarde die gesteld wordt is dat er (op de lange termijn)voordelen zijn voor de economie en de maatschappij. De enige voorrang die gegeven wordt, gaat naarKMO’s die internationale groei nastreven.22 Bron: Travel & Tourism – Economic Impact Finland 201123 Bron: Finse Ministerie van tewerkstelling en economie - Finnish Tourism Strategy to 2020 (http://www.tem.fi/?l=en&s=2548)24 Bron: TEKES (tekes.fi/en/community/About_Tekes/339/About_Tekes/1279)25 Bron: Statistics Finland (tilastokeskus.fi/til/tkker/2009/tkker_2009_2009-02-19_tie_001_en.html) 149
  • 151. TEKES heeft een aantal lopende programma’s die sectorspecifiek onderzoek en ontwikkeling moeten bevorderen. Deze programma’s worden het bestgezien als een forum waarbinnen bedrijven en onderzoeksgroepen informatie kunnen uitwisselen, kunnen netwerken, interessante O&O-projecten op testarten,… Samen met de sector worden belangrijke onderzoeksdomeinen afgebakend, waarvan TEKES ongeveer de helft van de kosten subsidieert. Deandere helft moet komen van de deelnemende bedrijven en onderzoeksgroepen zelf.Ook voor de toeristische sector bestaat zo’n netwerk: Tourism & Leisure Services Programme26. Ditprogramma is speciaal opgericht voor de toeristisch-recreatieve sector in Finland, loopt van 2006 tot 2012en heeft een budget van 28 miljoen euro. In 2009 deden 28 ondernemingen en 3 onderzoeksinstellingenmee aan dit programma. De nadruk is dit keer niet puur technisch, maar er wordt eerder gefocust opnieuwe toeristische concepten, nieuwe manieren om toeristische diensten te produceren en de creatievan nieuwe ruimtelijke concepten met betrekking tot toerisme, inclusief de virtuele dimensie.Module 10: Financiële steunHet totale budget voor Tourism & Leisure Services Programme (2006-2012) is € 28 miljoen, waarvan € 20 miljoen voor de rekening van TEKES is. De tellerstond in september 2010 op 70 gesubsidieerde projecten, en € 17 miljoen euro uitgegeven, waarvan ongeveer € 10 miljoen door TEKES en de rest doorprivate partijen.De financiering is bestemd voor allerlei soorten bedrijven en onderzoeksinstellingen die actief zijn in het Finse domein van toerisme en recreatie. De groottevan het bedrijf maakt dus niet uit en ook bedrijven waarvan de hoofdzetel niet in Finland is, maar waarvan er wel een subdivisie in Finland is kunnen ookdeelnemen aan het programma. Hoewel de nadruk duidelijk ligt op de concrete creatie van nieuwe, klantengeoriënteerde, toeristische producten endiensten, kunnen ook procesinnovatie en onderzoek en ontwikkeling gesubsidieerd worden – zolang het de Finse economie maar ten goede komt.Projecten die gesteund worden zullen altijd een verhoogd risico met zich meedragen, waarvan de ontwikkelingen die eruit voortkomen innovatief zijn eneen volledig nieuw concept zijn. De projecten worden geselecteerd op basis van: de potentiële economische meerwaarde, de benodigde technologie, kennisof competentie, de beschikbare bronnen, de mogelijkheden voor samenwerking tussen verschillende spelers, de potentiële maatschappelijke meerwaardeen de meerwaarde die de subsidie kan betekenen voor het project.Bedrijven kunnen ten allen tijde subsidieaanvragen inzenden of ze kunnen meestappen in een lopend project als deelnemende partij. Universiteiten enonderzoeksinstellingen kunnen enkel deelnemen via de oproepen die TEKES lanceert.26 Of, zoals het in het Fins klinkt: Vapaa-ajan palvelut 2006-2009 150
  • 152. De vele voorbeelden van projecten die via financiering van het Tourism & Leisure Services Programme verwezenlijkt werden zijn heel divers. Zo was het BestWestern Hotel in Haaga bij Helsinki toe aan renovatie en omdat zij goede connecties hadden binnen de Haaga Helia School of Applied Sciences, besloten zijom de handen in elkaar te slaan. Met de financiële hulp van TEKES werden enkele kamers omgetoverd tot een heus ‘het hotel van de toekomst,’ waargasten niet alleen een hypermoderne nacht kunnen doorbrengen, ze worden ook voorzien van alle luxe die in de toekomst de normaalste zaak van dewereld zal zijn27.Een tweede voorbeeld is de eTourism Profiler. Deze unieke internetapplicatie identificeert verschillende segmenten en toeristenprofielen aan de hand vanhun internetactiviteiten. Niet alleen aankoopgedrag na een bepaalde internetmarketing, maar ook aanbevelingen via sociale netwerken, terugkeergedrag,zich inschrijven voor nieuwsbrieven,… zijn deel van de methodiek die het programma gebruikt. De meerwaarde voor toeristische marketeers isvanzelfsprekend van onschatbare waarde28.Voorbeelden genoeg dus, maar het is ook goed om te bemerken dat de subsidies die gegeven worden aan de ondernemers en onderzoeksinstellingen nietenkel van de overheid komen. Ook private bedrijven kunnen bijleggen in het fonds voor Tourism & Leisure Services Programme van TEKES. Hoeveel datbedrag precies is en welke bedrijven of investeerders hieraan meedoen is echter niet duidelijk.Programma Subsidie Inclusie OpmerkingTourism & Leisure Afhankelijk van het Arbeidskosten, materiaal, externe Het programma is weinig transparant voor geïnteresseerden die geenServices Programme project expertise, reiskosten, andere Fins spreken.27 Bron: www.fhot.fi28 Bron: http://etourism.joensuu.fi/what-is-etourismprofiler/ 151
  • 153. SchotlandSchotland valt wat toeristische schaal betreft te vergelijken met België. De directe bijdrage van toerisme aan hetbbp bedraagde in 2008 3,2% en het bredere bereik van de toeristische sector wordt geschat op bijna 10% van hetSchotse bbp29. Toerisme wordt daarom dan ook terecht gewaardeerd als een belangrijke sector voor de Schotseeconomie en het herstel na de recente economische crisis, in het bijzonder wat betreft werkgelegenheid – waarSchotland trouwens in de benchmarking van ViA Pact 2020 helemaal niet slecht op scoort. De voornaamste marktvoor Schotland is West-Europa dat samen met Noord-Amerika het grootste deel van de inkomende reizigersvertegenwoordigd, al erkennen de Schotten de opkomende Aziatische landen als markten met het grootstegroeipotentieel. De Schotse overheid stelde bovendien een aantal doelstellingen voorop die gelijkaardig zijn aan dedoorbraken van het ViA-plan: leiderschap, innovatie, investering en internationalisatie.Schotland geniet een sterke identiteit, dankzij iconische bestemmingen als Edinburgh, Glasgow, de nationale parken, de Highlands en de ontelbare meren.Op basis van deze troeven kunnen allerlei kwalitatieve toeristische producten ontwikkeld worden, en dan in het speciaal golfvakanties, mountainbiking enhet, naar eigen zeggen, lekkere eten – over smaken en kleuren… Met deze stevige basis, is het niet verwonderlijk dat de Schotse overheid sterk inzet op detoeristische sector en willen ze ook in de toekomst een kwalitatief en innovatief product aan blijven bieden. We kijken naar een aantal instrumenten die aande Schotse toeristische ondernemers aangeboden worden.Scottish EnterpriseScottish Enterprise30 – de tegenhanger van het Vlaamse Agentschap Ondernemen – is de belangrijkste partner voor toeristische ondernemers in Schotland,omdat zij een groot aantal subsidies in handen hebben. Ze staan ook aan de basis van een door de toeristische sector geleide strategische werkgroep,Tourism Leadership Group31, die in 2006 een nieuwe beleid lanceerde, dat het aantal toeristen dat Schotland bezoekt tegen 2015 moet doen stijgen met50%.Scottish Enterprise is actief bezig voor toerisme op allerlei gebieden. Zo coördineren en investeren zij in een aantal strategische infrastructuur-projecten diede kwaliteit van de toeristische ervaring moet verhogen, stimuleren ze ook andere investeerders om aan toeristische productontwikkeling te doen, nemen29 Bron: The economic case for the Visitors Economy – Final Report, 200830 Bron: scottish-enterprise.com/your-sector/tourism.aspx31 De Tourism Leadership Group (TLG) is een orgaan dat samengesteld werd door het Scottish Tourism Forum (een soort vakverbond). De TLG bestaat uit een aantal groteleiders van de sector die nadenken over het toekomstige strategische beleid van het toerisme en heeft ook een relatieve werkelijke macht, in die zin dat Scottish Enterpriserekening houdt met de beslissingen die de TLG neemt. (Bron: stforum.co.uk) 152
  • 154. zij een leiderschapsrol op zich voor de toeristische sector – iets wat in Vlaanderen helemaal niet zou kunnen – en stimuleren zij ook bedrijfsgroei doorhoogstaande opleidingen die managementvaardigheden moeten verhogen. Naast al deze activiteiten, heeft Scottisch Enterprise ook een innovatiewerking,en in dat opzicht bieden zij twee specifieke instrumenten aan, voor innovatie in toerisme.Module 5: IdeeScottish Enterprise biedt ten eerste een Tourism Innovation Toolkit aan die bestaat uit een aantal workshops. Deze worden gegeven onder leiding van eenervaren begeleider, en moeten bedrijven helpen om nieuwe manieren van denken te ontwikkelen en daardoor innovatieve ideeën te genereren.Deze workshops kunnen doorgaan voor één bepaald bedrijf, maar ook groepen van bedrijven kunnen een dergelijke workshop bestellen. Uitgangspuntenvoor deze workshops kunnen strategisch, creatief of collaboratief zijn. Zowel de workshop voor individuele bedrijven als de groepssessies kosten £ 600 (excl.btw).Module 10: Financiële steunSinds 2009 organiseert Scottish Enterprise – het Zuid-Schotse equivalent van het Vlaamse Agentschap Ondernemen – het Tourism Innovation Fund, eenfonds dat kadert binnen het Europese Regionale investeringsfonds. De beslissing voor de oprichting van dit fonds kwam er na het succes van een eerderprogramma: Tourisme Innovation Development Awards, waarmee 35 innovatieve toeristische initiatieven met succes een duwtje in de rug kregen.Programma Subsidie Inclusie OpmerkingTourism max 50%32, tot £ ontwikkelingskosten voor een idee, Voorrang aan KMO’s en samenwerkingsinitiatieven. Publieke instellingenInnovation 30 000 marktonderzoek, ontwikkeling van komen alleen maar in aanmerking wanneer ze een samenwerkingsverbandFund staaltjes, haalbaarheidsstudies, met private bedrijven aangegaan zijn. TIF steunt geen marketingprojecten, voorbereidingskosten voor lancering. omdat dit bij het takenpakket van VisitScotland behoort.Het TIF voorziet tot £ 30 000 subsidiegeld voor de beste innovatie-ideeën. De individuele aanvragen worden toegewezen via een competitieve selectie dooreen onafhankelijke jury. Deze selecties gebeuren doorgaans driemaal per jaar en deelnemende projecten dienen een voorbereidend proces te doorlopen.De projecten moeten namelijk zelf bewijzen dat hun initiatief innovatief is en de jury overtuigen dat de toekenning van een subsidie een zakelijke groei kanbetekenen. Voorrang wordt gegeven aan KMO’s en in het speciaal aan projecten waarbij de meerwaarde door samenwerking wordt gegenereerd en waarbijbewezen wordt dat de initiatiefnemer een unieke manier van denken heeft toegepast.32 Bron: web-energy.co.uk/scottish-tourism-framework-agreement.aspx (ondersteuning van ict- en webdiensten voor TIF) 153
  • 155. TIS - Tourism Intelligence ScotlandTourism Intelligence Scotland33 (TIS) is het innovatieplatform voor innovatie in toerisme op basis vanmarktinformatie. Het werd ontwikkeld door de toeristische sector zelf, in samenwerking met ScottishEnterprise, Highlands & Islands Enterprise en VisitScotland34.Module 1: KennisDe doelstelling van TIS is het gidsen en helpen van andere toeristische instanties en bedrijven om het meeste uit de schat aan beschikbare informatie tehalen. Bovendien wordt alle kennis die opgedaan wordt uit feedback van de bezoekers en toeristen collectief gedeeld via dit kennisplatform. “The more youknow about your visitors, the better you can look after them, the more satisfied they will be and the more money they are likely to spend with you!” Ookinzichten, ervaringen, ideeën en successen van andere toeristische ondernemers worden collectief gedeeld, zodat anderen er ook door geïnspireerd kunnenworden of zelfs mee kunnen stappen in een bepaalde onderneming.Bedrijven moeten individueel lid worden van dit platform en worden dan een aantal voordelen geschonken. Naast de inzichten van andere ondernemers,kunnen ze ook profiteren van kennis over globale trends, de structuur van het Schotse toerisme en de algemene kennis van toeristische organisaties. Via desite van TIS krijgen bedrijven toegang tot onderzoeken, rapporten, case studies, voorbeelden, evenementen,… en kunnen ze profiteren van gidsen, gemaaktdoor TIS, die op maat van de drukbezette ondernemers geschreven zijn. In mindere mate organiseert TIS ook een aantal evenementen waarop duidinggegeven wordt bij enkele van de door TIS gepubliceerde documenten en waarop ook volop ruimte is voor netwerking.Omdat toerisme nu eenmaal een gebundelde sector is, heeft TIS voor de praktische werking van hun organisatie, het toerisme opgedeeld in een aantalsubsectoren. Sommige van die subsectoren zijn typisch voor Schotland en kunnen dus betwist worden, maar andere subsectoren zijn logisch gekozen. Dezesubsectoren zijn: Adventure Travel, DMO, Retail, Visitor Attractions, B&B35, Guesthouse, Hotels, Self Catering, Caravan or Camping, Hostel, Restaurant orPub or Café en Transport.TIS wordt geadviseerd door een Industry Advisory Group. Deze groep bestaat uit bedrijfsleiders van onder andere hotelketens, boekingsbedrijven,…uitSchotland en het Verenigd Koninkrijk, maar ook uit vertegenwoordigers van beroepsfederaties, overheden van alle niveaus en andere gezanten uitorganisaties die toeristisch relevant zijn.33 Bron : tourism-intelligence.co.uk/34 VisitScotland is verantwoordelijk voor de marketing van Schotland als toeristische bestemming in het VK, en overzees. De Vlaamse tegenhanger is Toerisme Vlaanderen,al is het takenpakket van Toerisme Vlaanderen aanzienlijk uitgebreider dan dat van VisitScotland.35 Bed & Breakfast: een zeer populaire en typische vorm van accommodatie in Groot-Britannië. Overnachten is er, in tegenstelling tot Belgische B&B’s, zeer goedkoop. 154
  • 156. Het bestuur van TIS wordt overzien door vertegenwoordigers van de drie stichtende organisaties: Scottish Enterprise, Highlands & Islands Enterprise enVisitScotland. Daarnaast is er ook nog een overkoepelende persoon die de leiding over TIS op zich neemt en zijn er vijf vaste medewerkers die elkgemotiveerd zijn om van Schotland één van de meest innovatieve toeristische bestemmingen van Europa te maken – als we hun testimonial mogengeloven… 155
  • 157. SloveniëHet eerste land dat aan bod komt en dat niet in de top 15 banchmarking van ViA staat is Slovenië. Het toerisme lijkt een belangrijke sector te zijn in Slovenië– zeker wanneer we het land vergelijken met België – aangezien de toeristische sector een directe bijdrage van 3,7% aan het totale bbp levert. De indirectebijdrage van toerisme wordt geschat op maar liefst 12,1% van het bbp36. Toerisme zou dus betrekking hebben op meer dan één tiende van de nationaleeconomie van het kleine mediterraanse landje. Dat weerspiegelt zich ook in de investeringen die gemaakt worden: 7% van alle investeringen die in het landgemaakt werden, zouden naar toerisme gegaan zijn en dat betekende een groei van 4,7% ten opzicht van het voorgaande jaar. Toerisme in Slovenië is dusaan het groeien.Met enkele natuurlijke troeven als een aantrekkelijke kustlijn en prachtige natuurparken met meren en grotten heeft Slovenië dan ook heel wat te bieden.Ook nevenproducten als het grote aanbod aan kuuroorden, de vele casino’s, de oorsprong van de bekende Weense lippizaner paarden en een boomendemeetingindustrie komen het toerisme ten goede.Het feit dat toerisme in Slovenië dus big business is, maar ook vanwege de toekenning van de WTO Ulysses Award37 aan de Slovenian Tourism Board (STB) in2009, loont het de moeite om het land even onder de loep te nemen, op zoek naar best practices.Bank of Tourism Potentials in Slovenia38Slovenië kon de Ulysses Award in de wacht slepen vanwege de Bank of Tourism Potentials in Slovenia(BTPS). Dit unieke concept liet niet alleen ideeëngeneratie toe via crowdsourcing, het is ook een mediumwaardoor investeerders de gepresenteerde ideeën financieel kunnen steunen via crowdfunding39 en kennis& nieuws over innovatief toerisme in Slovenië gedeeld kan worden. Qua vorm en concept is de BTPS duszeker innovatief te noemen. Ook de Europese Commissie loofde dit initiatief en haalde het daarom aan in2009 – Creativity & Innovation European Year – als best practice40.36 Bron: Travel & Tourism Economic Impact 2011 – Slovenia, WTTC (2011)37 UNWTO Ulysses Award: drie prijzen worden jaarlijks door de World Tourism Organization toegekend aan een overheidsinstantie, een publieke organisatie en een bedrijfdat een speciale of innovatieve prestatie leverde in het toerisme. (Bron: know.unwto.org)38 Bron: btps.si/default.aspx39 Crowdfunding: naar analogie met crowdsourcing, worden deze keer geen creativiteit of ideeën geoogst bij een breed, ongespecialiseerd publiek, maar wordt kapitaalverzameld, via kleine donaties van verschillende individuen in een breed, ongespecialiseerd publiek.40 Bron: create2009.europa.eu 156
  • 158. De Bank of Tourism Potentials in Slovenia is in 2006 opgericht door de Slovenian Tourism Board, het Sloveense Ministerie voor Economie en de toeristischefaculteit van de Universiteit van Primorska en is gebaseerd op een idee van een medewerker van deze laatste partij. De BTPS heeft een raad vangouverneurs die het beleid voorschrijft, een raad van de bank die bestaat uit academische experts en mensen uit het werkveld die dus advies geven voor deverzamelde ideeën en ten slotte is er ook nog de raad van bestuur die over de werking en promotie van BTPS gaat.De werkwijze van BTPS houdt het midden tussen een sociale netwerksite en een investeringsfonds. Iedereen die wil deelnemen aan de activiteiten van debank kan gratis een account aanmaken op de site van BTPS. Dan kunnen ze een ‘deposit’ maken in de vorm van een idee, geld, kennis en nieuws. Ideeënkunnen gepost worden door iedereen die een account heeft en worden vervolgens beoordeeld door de raad van de bank en de andere leden. Investeerderskunnen deze ideeën ook zien en geld investeren in de ideeën waar zij in geloven of gewoon een bedrag ter beschikking van de bank stellen. Naast deze tweesoorten bijdragen kunnen de leden van de site ook nieuws posten over innovatief toerisme in Slovenië en kennis over innoverend ondernemen in toerisme.Omdat BTPS niet actief bijdraagt tot het opbouwen van kennis of het verzamelen van nieuws, bespreken we enkel de andere twee soorten deposits indetail.Module 5: IdeeDe i-dea deposit gebeurt via een live feed op de site. Gebruikers posten nieuwe ideeën en bij het verrichten van deze scan waren de drie eerst verschijnendeideeën: een groen en interactief materiaal voor toeristische infrastructuur, een nieuwe vorm van plattelandstoerisme en een educatieve route rond hout.Gebruikers kunnen deze ideeën gratis posten in de hoop dat er ooit iets van komt, ze kunnen het ook verkopen tegen een prijs, maar ze kunnen ook eenaandeel eisen indien het ooit uitgewerkt zou worden.Er zijn ook aparte feeds voor ideeën die door de BTPS raad van de bank tot veelbelovende ideeën opgewaardeerd werden en voor uitgewerkte ideeën.Voorbeelden van projecten die dankzij BTPS uitgewerkt werden zijn onder andere: een glamping41 dorp, een prijs voor de beste jonge reisjournalisten,accommodatie op het water,… Van de ondertussen 213 ideeën die gepost werden op de site, werden er 61 beoordeeld als zijnde veelbelovend en werdener 47 uitgewerkt.Module 9: NetwerkingDe raad van de bank bestudeert elk idee, evalueert ze en beoordeelt ze vervolgens. De raad koppelt hen ook aan de beschikbare stakeholders en financiers,om het idee de meeste kansen te geven. BTPS is dus in de kern van de zaak vooral koppelaar tussen creatievelingen en investeerders. We kunnen bijgevolgzonder twijfel stellen dat netwerking de kerntaak van de bank is.41 Glamping is een samentrekking van de woorden glamour en camping. Het betekent dan ook kamperen in stijl en luxe. 157
  • 159. Ingelogde gebruikers kunnen de contactgegevens van de eigenaar van het idee vinden bij elke post en op deze manier zijn al heel wat ideeën uitgewerkt totrendabele toeristische producten of andere interessante ondernemingen voor het toerisme in Slovenië. Dat het een gezamenlijk initiatief is vanverschillende overheidsinstanties en een universiteit komt de geloofwaardigheid van dit netwerk natuurlijk ook ten goede.Module 10: Financiële steunTerwijl de creatievelingen de site zelf moeten ontdekken, wordt voor de investeerders wel een extra moeite gedaan. Bedrijven, organisaties eninvesteerders waarvan geweten is dat ze kapitaalkrachtig zijn, worden een uitnodiging toegestuurd waarin wordt uitgelegd wat het concept is, hoe zekunnen helpen en wat ze ermee kunnen bereiken voor zichzelf. Naast deze kapitaalkrachtige partijen, kunnen natuurlijk ook andere investeerders zichaanmelden en een aanbod doen.€-nergy deposit gebeurt ook via een live feed en is dus een lijst met vraag en aanbod van monetaire middelen. Zowel investeerders als mensen die eenconcreet idee willen uitwerken en actief willen zoeken naar cofinanciers kunnen dus hun bericht plaatsen op deze site en verrassend genoeg zijn het nietalleen vragen naar geld die op de feed verschijnen, maar zijn er wel degelijk (buitenlandse) investeerders die het Sloveense toerisme op deze manier willenhelpen.Er worden puur financiële middelen aangeboden via de bank, maar er zijn ook bedrijven of organisaties die andere dingen aanbieden wanneer eengebruiker van de site een probleem oplost of een uitdaging tot een goed einde bracht: kortingen, incentives, kennis van buitenlandse markten, andereexpertise,… 158
  • 160. Lijst met AfkortingenAfkorting Betekenis7KP 7de Europese KaderprogrammaAO Agentschap OndernemenARK Activering van RisicokapitaalB&B Bed & BreakfastBAN Business Angels Networkbbp Bruto Binnenlands ProductBTPS Bank of Tourism Potentials in SloveniaBTM Bayern Tourismus Marketing GmbHbtw Belasting op de Toegevoegde Waardebvba Besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheidCD&V Christendemocratisch & VlaamsDMO Destination Management OrganisationECRN European Chemical Regions NetworkEEN Enterprise Europe NetworkEVD Economische VoorlichtingsdienstEWI Departement voor Economie, Wetenschap en InnovatieEU Europese UnieEZ Ministerie voor Economische ZakenFDC Flanders DCFRIS Flanders Research Information SpaceGmbH Gesellschaft mit beschränkter HaftungGPS Global Positioning SystemICT InformaticatechnologieIE Intellectuele EigendomIPC Innovatie PrestatiecontractIT Information TechnologyIWT Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en TechniekKMO Kleine en Middelgrote OndernemingenKPI Key Performance IndexKUL Katholieke Universiteit LeuvenMKB Middelgrote en Kleine BedrijvenN-VA Nieuw-Vlaamse AlliantieNICe Nordic Innovation Centrenv. Naamloze VenootschapO&O Onderzoek en OntwikkelingOECD Organization for Economic Cooperation and DevelopmentOESO Organisatie voor Economische Samenwerking en OntwikkelingOVAM Openbare Vlaamse AfvalstoffenmaatschappijPCT Patent Cooperation TreatyPMV Participatiemaatschappij VlaanderenR&D Research & DevelopmentRIS Regionale InnovatiesamenwerkingROI Return on Investment 159
  • 161. SB Strategisch BasisonderzoekSME Small and Medium-sized Enterprisessp.a Socialistische Partij - AndersSTB Slovenian Tourism BoardSTeR Steunpunt voor Toerisme & RecreatieSWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats.TEKES Finnish Funding agency for Technology and InnovationTETRA Technologie Transfer door instellingen van hoger onderwijsTIF Tourism Innovation FundTIP Toeristisch Innovatie PlatformTIS Tourism Intelligence ScotlandTLG Tourism Leadership GroupUNESCO United Nations Educational, Scientific and Cultural OrganizationUnizo Unie van Zelfstandige OndernemersUNWTO United Nations World Tourism OrganizationVEV Vlaams Economisch VerbondViA Vlaanderen in ActieVIN Vlaams Innovatie NetwerkVIS Vlaams Innovatie SamenwerkingsverbandVoka Vlaamse kamers van KoophandelVRT Vlaamse Radio- en Televisiemaatschappijvzw Vereniging zonder WinstoogmerkWES West-Vlaams Economisch StudiebureauWTTC World Travel & Tourism CouncilXIOS eXpertisecentrum voor Industrie, Onderwijs & Samenleving 160
  • 162. Literatuurlijst Abramovitz, M., 1956, Resource and Output Trends in the United States Since 1870, AmericanEconomic Review Arundel, A., et al., 2007, Innovation Statistics for the European Service Sector, PRO INNO Europe,Brussel Baker, M., 2002, The Marketing Book, Butterworth-Heinemann, Oxford Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie, 2010,Tourismus in Bayern, München Bhatia, A.K., 2002, Tourism Development: Principles And Practices, Sterling Publishers, New Delhi CBS, 2008, Toerisme in macro-economisch perspectief 2001–2006, Centraal Bureau voor Statistiek,Voorburg CBS, 2010, Korte Landenlijst 2007-2009, Centraal Bureau voor Statistiek, Voorburg Damanpour, F., 1991, Organizational Innovation: a meta-analysis of effects of determinants andmoderators, Academy of Management Journal, New York Deloitte MCS ltd., 2008, The economic case for the Visitors Economy – Final Report, Visit Britain,London DTI, 2007, Innovation in Services, Department of Trade and Industry, Crown, London EC, 1995, Green Paper on Innovation, Europese Commissie, Luxemburg EWI, 2011, EWI Speurgids 2010 – Het Vlaamse overheidsbudget voor Economie, Wetenschap enInnovatie, Departement voor Economie, Wetenschap en Innovatie, Brussel EZ, 2009, Vooruit met Innovatievouchers – kansen voor toeristisch-recreatieve ondernemers,Ministerie voor Economische Zaken, Den Haag Freeman, C., 1987, Technology and Economic Performance: Lessons from Japan, Pinter, London Garcia, R., &, Calantone, R., 2002, A critical look at technological innovation typology andinnovativeness terminology: a literature review, Journal of Product Innovation Management, EastLansing Geerts, A., et al, 2010, Ambidextrous innovation behavior in service firms, Flanders DC, Leuven Godin, B., 2005, The Lineair Model of Innovation: the Historical Construction of an AnalyticalFramework, Benoît Godin, Québec Guiette, A., Schramme, A., & Vandenbempt, K. , 2010, Creatieve Industrieën in Vlaanderen anno2010: een voorstudie, Flanders DC, Leuven Gupta, A. K., Smith, K.G., & Shalley, C.E., 2006, The interplay between Exploration and Exploitation,Academy of Management Journal, New York 161
  • 163. Hage, J., 1980, Theories of Organizations, Wiley, New York Hjalager, A.M., 2002, Repairing innovation defectiveness in tourism, International Journal ofTourism Management Jacob, M., et al, 2003, Innovation in the tourism sector: results from a pilot study in the BalaericIslands, Tourism Economics Jensen, C.F., Mattsson, J., & Sundbo, J., 2001Innovationstendenser I dansk turisme, RoskildeUniversity, Roskilde Kirzner, I. M., 1985, Discovery and the Capitalist Process, University of Chicago Press, Chicago Kleinknecht, A., 2000 Indicators of Manufacturing and Service Innovation: their strengths &weaknesses, Kluwer Academic Publishers, Norwell Lambert, R., 2003, UK Users’ of innovation data, Europese Commissie, Luxemburg Levitt, T., 1965, Exploit the Product Life Cycle, Harvard Business Review, Boston Lovelock, C., & Wirtz, J., 2006, Dienstenmarketing, Pearson Education Benelux, Amsterdam Lundvall, B-Å., 1992, National Innovation Systems: Towards a Theory of Innovation and InteractiveLearning, Pinter, London Miles, I., 1993, Services in the new industrial economy, Futures, Kidlington Miles, I., 2000, Services Innovation: Coming of Age in the Knowledge Based Economy, InternationalJournal of Innovation Management 14, Manchester Miles, I., 2008, Patterns of innovation in Service Industries, IBM Systems Journal, New York Mossberg, L., et al, 2010, Storytelling and Destination Development, Nordic Innovation Centre, Oslo Nas, S.O., 2003, Different users’ needs for innovation indicators: innovation indicators for economicanalysis, Europese Commissie, Luxemburg Nelson, R., 1993, National Innovation Systems. A Comparative Analysis, Oxford University Press,Oxford OECD, 1997, National Innovation Systems, Organization for Economic Cooperation andDevelopment, Parijs OECD, 1999, Promoting innovation and growth in services, Organization for Economic Cooperationand Development, Parijs OECD, 2002, the Frascati Manual: proposed standard practice for surveys on research andexperimental development, Organization for Economic Cooperation and Development, Parijs OECD, 2005, the measurement of scientific and technological activities: proposed guidelines forcollecting and interpreting technological innovation data, Oslo 162
  • 164. Pasinetti, L. L., 1981, Structural Change and Economic Growth, Cambridge University Press,Cambridge Pavitt, K., 2003, The Process of Innovation, the Freeman centre, Sussex Pires, C.P., Sarkar, S., Carvalho, L., 2008, Innovation in Services – how different frommanufacturing?, Service Industries Journal, Routledge, Abingdon Rogers, E., 1962, Diffusion of innovations, Free Press, New York Romer, P.M., 1990, Endogenous Technical Change, Journal of Political Economy, New York Rosenberg, N., 2004, Innovation and Economic Growth, OECD, Stanford Rothwell, R., & Dodgson, M., 2007, External linkages and innovation in small and medium-sizedenterprises, Wiley, Sussex Schumpeter, J.A., 1934, The Theory of Economic Development, Harvard University Press, Cambridge Schumpeter, J.A., 1942, Capitalism, Socialism and Democracy, New York, Harper and Row Scottish Enterprise, 2010, Tourism Innovation in Action, Glasgow Soete, L., 2007, Eindrapport – Expertgroep voor de Doorlichting van het Vlaams innovatie-instrumentarium, Vlaamse Overheid, Brussel Studiedienst van de Vlaamse Regering, 2011, Flanders Outlook 2011, Brussel Syrjämaa, T., 2001, Challenging Seasons. Pros & Cons of changing seasonality, Toivonen &Honkanen, Savonlinna Tether, B. S., 2005, Do Services innovate (Differently)? Insights from the European Innobarometer,Industry & Innovation, Routledge, Abingdon Thomke, S. 2003, Experimentation Matters: Unlocking the potential of New Technologies forInnovation, Harvard Business School Press, Boston Tiri, M., et al, 2010, Innoveren met diensten biedt kansen! Perspectief op diensteninnovatie,Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Techniek, Brussel Uotila, J., Maula, M., Keil, T., & Zahra, S.A. , 2009, Exploration, exploitation and financialperformance: analysis of S&P 500 corporations, Strategic Management Journal, New York Valerio, P. , 2010, What’s So Funny About Innovation?, 10x10 Method, San Fransico WTTC, 2011, Travel & Tourism – Economic Impact Belgium 2011, World Travel & Tourism Council,London WTTC, 2011, Travel & Tourism – Economic Impact Finland 2011, World Travel & Tourism Council,London 163
  • 165. WTTC, 2011, Travel & Tourism – Economic Impact Slovenia 2011, World Travel & Tourism Council,London Zaltman, G., Duncan, R., Holbek J., 1973, Innovation and organizations, Wiley, New York ZebraZone Benchmark, 2008, White Paper: Tevredenheid en motivatie van de Belgische werknemer,Securex Corporate GEIE, Brussel 164

×