Your SlideShare is downloading. ×
Excellent News 2011
Excellent News 2011
Excellent News 2011
Excellent News 2011
Excellent News 2011
Excellent News 2011
Excellent News 2011
Excellent News 2011
Excellent News 2011
Excellent News 2011
Excellent News 2011
Excellent News 2011
Excellent News 2011
Excellent News 2011
Excellent News 2011
Excellent News 2011
Excellent News 2011
Excellent News 2011
Excellent News 2011
Excellent News 2011
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Excellent News 2011

721

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
721
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
1
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Nyhedsblad 2011/1 Excellent NewsTuborg Havnevej 18, 2900 HellerupT: 4130 8888 – www.capacent.dk
  • 2. 1 | Excellent News Velkommen til Capacents nyhedsblad Excellent News Capacent hjælper en bred vifte af private og offentlige virksomheder med forbedringsprojekter. I dette nyhedsblad bringer vi nyt fra markedet og nyt fra vores kunder. God læselyst
  • 3. Excellent News | 2indholdsfortegnelseLeder 4Faglig artikel: Tredobbelt bundlinje Supply Chain Management en trendfor fremtidens design af forsyningskæder af Dr. Herbert Kotzab, professor, CBS 5Case: Bedre udnyttelse af eksisterende teknologi åbnede for storebesparelser og nye muligheder i postens pakkeflow 7Case: Markant effektivisering af kundevendte processer 9Case: Gilead går forrest i farmaindustrien med en simplere distributions-model i Danmark og nedbringer logistikomkostningerne markant 11Case: Movia online med vedligeholdelsesstyring 13faglig artikel: Uden den rette kultur virker Lean ikke af Peter Christian Madsen,Bjarne Kastberg og Michael Rahbek-Hansen 15Om Capacent 18
  • 4. 3 | Excellent News Hvem var det, der kom godt ud i den anden ende?
  • 5. Excellent News | 4Leder af Peter Krøijer-JensenNu er det værste overstået Hvad er den gode medicin i de kommende år?Nu er vi ved at have lagt krisen bag os. Det er derfor Der vil sandsynligvis fortsat være stort fokus på at holdenaturligt at kigge tilbage på, hvad virksomhederne gjorde lagerbindingerne nede og en generel forsigtighed iundervejs: Hvem der klarede sig godt, og hvem der ikke samhandlen i nogen tid endnu. Hvordan sikrer man sigklarede sig. mod en lang pinefuld død i kølvandet på krisen?De fleste holdt vejret og ventede med investeringer, Her samler vi en række gode råd:og ansættelser og store projekter blev sat i bero. Denedskalerede og satte indkøbsvolumen ned. Havde 1. Få bedre kendskab til jeres kunderfokus på at fjerne omkostninger. Lagerreduktion blev Brug tid på at få kendskab til kundernes behov, bådedet helt store mantra sammen med reduktion i antallet med hensyn til hvornår og hvor meget, men ogsåaf medarbejdere. Sidstnævnte gav anledning til to til de omstændigheder, de bruger jeres produkterspørgsmål: “Hvordan bevarer vi de centrale kompetencer, under. Lav systematiske undersøgelser af kundernesog hvordan får vi løftet alle opgaver med færre præferencer. Det er i dag ikke nok at “tro” nogethænder?” om markedet. Det er heller ikke nok at tro, at hele konkurrencesituationen handler om “lav pris og kortAlle virksomheder blev påvirket på en eller anden måde, leveringstid”. Der er mere i det end det. Uanset hvadselv i det offentlige eller i brancher, der ikke oplevede fald salgsfolkene siger.i afsætning, f.eks. medicinalindustrien. De brancher, dergik fri af egentligt omsætningsfald, blev ramt indirekte 2. Udarbejd en omstillingsstrategi, og foretagaf sværere lånsætning og højere risiko for konkurser løbende risikovurderingerblandt leverandører. Konkurskurven ser nu ud til at være Forbered jer på hurtige omstillinger til det, markedetknækket og er på vej ned igen. vil have, enten i form af mængder, nye produkter eller nye value added services. Lav en strategi for omstillingen. Gennemgå en række scenarier, og overvej de bedste muligheder i hvert. Det vilHvem var det, der kom godt ud i den anden forberede jer på, hvad der kan ske. Man kan jo kunende? reducere en risiko, hvis man kender den og har forberedt sig på den.En række faktorer har bidraget positivt til, atvirksomheder er kommet helskindede gennem krisen. 3. Reducer kompleksitetenGenerelt melder mange om, at evnen til at omstille sig Brug tid på at få folk på tværs af jerestidligt har været med til at afværge situationen. At man forsyningskæde til at arbejde sammen om noglehar kunnet tage de svære beslutninger og føre dem ud i ting, der kan reducere kompleksiteten, f.eks. atlivet. reducere antal varianter eller besværlige services eller afgrænse markeder. Brug også tid på at forbedreHver branche og hvert segment har naturligvis den måde, salg og logistik samarbejder. Det øgerværet ramt forskelligt, men gennemgående har lave chancen for, at logistikken hurtigt omstiller sig til nyelagerbindinger, stor evne til omskiftelighed og stor andel markedsbehov. I vores terminologi hedder det Salesaf variable omkostninger været medvirkende til, at nogen & Operations Planning.er sluppet helskindet igennem. 4. Del kapacitet og risiko med andreVi mærkede også en vis tilbageholdenhed hos vores Find partnere uden for branchen. Find nogle med frikunder. Generelt blev fokus rettet mod projekter med kapacitet, og del med hinanden. Lagerplads, pladsen meget kort tilbagebetalingstid. Tiden blev brugt til i distributionsleddet eller nogle, der bruger sammeomstruktureringer, besparelser og quick fixes. råvarer eller processer. Det vil øge kompleksiteten, javist, men det vil omvendt give nogle muligheder i form af adgang til billige ressourcer, som ellers ville stå ledige. Med andre ord: Keep Improving.
  • 6. 5 | Excellent News Faglig artikel: Tredobbelt bundlinje Supply Chain Management – En trend for fremtidens design af forsyningskæder Prof. Dr. Herbert Kotzab Dept. of Operations Management Copenhagen Business School Udgangspunkt for overvejelser humanitære og miljømæssige mål såsom sikkerhed, tryghed, pålidelighed, reduktion af spild og forurening Social ansvarlighed er ikke et nyt fænomen. I 1970’erne samt minimalt forbrug af ressourcer, materialer og energi. gik det under navnet ”social marketing”, efterfulgt af ”eco-marketing” og ”society-oriented marketing” i Er der et behov for bæredygtig logistik/SCM? Helt sikkert. henholdsvis 80’erne og 90’erne. Grundtanken i disse ”The Stern Review on the Economics of the Climate strømninger var at inkludere målsætninger for den Change” viste, at produktion og transport tilsammen almene velfærd i virksomhedernes mere profitorienterede udgør mere end 40% af den samlede emission af målsætningssystemer. I dag er det et krav fra regeringer, drivhusgasser i verden. En af årsagerne til den negative medier og andre interessenter, at virksomheder tager påvirkning af klimaændringer fra transportsektoren er et socialt ansvar for de sociale konsekvenser af deres den nuværende brug af global sourcing samt de lave handlinger. Corporate Social Responsibility bliver en vigtig omkostninger på international transport. konkurrencemæssig fordel. Ud fra dette synspunkt får spørgsmålet om Et framework for tredobbelt bundlinje Supply bæredygtighed mere og mere opmærksomhed fra offentligheden. Grundideen med bæredygtighed er at Chain Management skabe en social udvikling, som sikrer en mere retfærdig fordeling af rigdom, miljøsikkerhed og kulturelle I dag organiseres, planlægges og kontrolleres færdigheder for fremtidige generationer. Set ud fra forsyningskæder ud fra et perspektiv om at balancere et logistik- og Supply Chain Management-perspektiv omkostninger med det nødvendige serviceniveau for har virksomheder indtil nu fokuseret på at opnå et kunderne (=økonomisk perspektiv). Dette perspektiv giver højt kundeserviceniveau til lave omkostninger. Det er stabilitet i beslutningstagningen. Design af bæredygtige dog nødvendigt at revidere dette syn på økonomisk forsyningskæder vil inkorporere nye parametre i effektivitet set i lyset af den stigende efterspørgsel beslutningstagningen, hvilket vil forstyrre den nuværende efter bæredygtig drift i varetransportsystemer. I den balance. I fremtiden vil bæredygtige forsyningskæder sammenhæng er målet med bæredygtighed at opnå blive organiseret, planlagt og kontrolleret ud fra et ønske en sammensætning af forsyningskæden, som både kan om at balancere omkostninger, miljømæssige og sociale skabe profit, tage hensyn til miljøet og beskytte den dimensioner med det nødvendige serviceniveau for menneskelige sundhed og etik. forbrugerne. Når en virksomhed har en målsætning om at udvikle og styre bæredygtige forsyningskæder, er der to ting, Konklusion som skal tages i betragtning. For det første består en forsyningskæde af mange aktører, herunder leverandører, Hvordan skal denne udfordring tackles? Skæringspunktet kunder og logistikudbydere, som alle er en aktiv del mellem SCM og bæredygtighed kan håndteres på tre af forsyningskæden, og som derfor bør styres af et måder: interorganisatorisk managementkoncept, også kendt som Supply Chain Management. For det andet skal tilgangen • Integrer, så bæredygtighed stemmer overens med med en enkelt bundlinje erstattes med den såkaldte SCM tredobbelte bundlinjetilgang, som tilføjer
  • 7. Excellent News | 6• Tilpas, så bæredygtighed suppleres med det Litteratur traditionelle SCM-fokus på omkostninger og service• Erstat, så det traditionelle SCM-koncept erstattes Dyllick T. and Hockerts, K. (2002), “Beyond the business med en alternativ tilgang til at håndtere de case for corporate sustainability”, Business Strategy and miljømæssige og sociale aspekter. the Environment, Vol. 11 No. 2, pp. 130–141.Der skal dog tages højde for, at bæredygtig Supply Elkington J (1998). Cannibals with forks. The tripleChain Management påvirkes af faktorer på makroniveau, bottom line of 21st century business. New Societysåsom den industri, virksomheder befinder sig i, eller Publishers.virksomhedens position i forsyningskæden. Det vilformentlig være sværere at inkludere bæredygtighed Grenon, G., Martha, J. and Turner, M. (2007), “How bigfor en tredjepartslogistikleverandør end for en industriel is your carbon footprint”.virksomhed. Størrelse og magt har også en betydning.Jo større en virksomhed, desto lettere er det at påvirke Gudehus, T. & Kotzab, H. (2009). Comprehensiveden samlede forsyningskædes beslutning om at fokusere Logistics. Berlin:Springer.på bæredygtighed. Jo større økonomisk potentiale, envirksomhed har, desto større mulighed har den for at Halldorsson, A., Kotzab, H. and Skjøtt-Larsen, T. (2009),engagere sig i sociale og miljømæssige anliggender. “Supply chain management on the crossroad to sustainability: A blessing or a curse”, Logistics Research,Endelig påvirker de sociale omgivelser, som en Vol. 1 No. 2, pp. 83-94.virksomhed er omfattet af, også virksomhedensbæredygtige dagsorden. Juridiske begrænsninger Pearce, F. (2009), Confessions of an Eco Sinner: Travels topåvirker graden af bæredygtighed for en virksomhed. Find Where My Stuff Comes from, Transworld Publishers,Mens den Europæiske Union påtvinger virksomheder at London.få et højt niveau af bæredygtighed, så gør ”offshoring”det muligt at flytte visse aktiviteter til lande med en mere Srivastava, S. (2007), “Green supply-chain management:løs holdning til bæredygtighed. For vores fælles supply a state-of-the-art literature review”, International Journalchain-fremtid skal vi have fælles standarder for bære- of Management Reviews, Vol. 9 No. 1, pp. 53–80.dygtighed i hele kæden. Stern Review on the Economics of the Climate Change (2006), http://www.hm-Trea-sury.gov.uk/independent_ reviews/stern_review_economics_climate_change/ sternreview_index.cfm (accessed, 10 December 2010).
  • 8. 7 | Excellent News Case: BEDRE UDNYTTELSE AF EKSISTERENDE TEKNOLOGI ÅBNEDE FOR STORE BESPARELSER OG NYE MULIGHEDER I POSTENS PAKKEFLOW Palle Olsen Chef for Produktion Pakker Ved at se på tværs af hele Post Danmarks pakkeflow Resultatet af den fælles ideudvikling blev et stort blev der hurtigt identificeret en række forbedringstiltag indsatskatalog med prioriterede ideer og handlingsplaner. baseret på eksisterende teknologier. Implementeringen er nu i fuld gang. Løsninger baseret på eksisterende Behov for nytænkning på pakkeområdet teknologier Post Danmark har en automatiseret sorteringsproces, I de senere år har markedet for pakker været ramt af hvor pakkerne læsses på et bånd, skannes og vippes ned finanskrisen. Især business to business-segmentet har til en postcontainer afhængig af destinationen. I denne været præget af faldende pakkemængder. I begyndelsen proces er der adskillige systemer tilknyttet for at måle, af 2009 stod Post Danmark derfor i en position, hvor der veje og læse pakkerne for adresseoplysninger. skulle ske en optimering og udvikling af pakkeområdet med det formål at skabe driftsmæssige besparelser. Da der blev kigget nærmere på setuppet, viste der sig en række teknologiske muligheder: Direkte sortering til alle pakkeruter ”Vi stod i en situation, hvor der skulle Tidligere blev pakkerne sorteret til et af de 250 tænkes ud af boksen og laves et grundigt distributionscentre og posthuse. For at kunne sortere automatisk var det kun nødvendigt at læse en pakkes arbejde med de ideer, der dukkede op. postnummer. Ude på distributionscentrene blev pakkerne Alle mulige forslag og ideer var oppe at herefter sorteret manuelt til hver rute. vende. Ideerne skulle derefter koges ned til en brugbar plan, som kunne sikre, at vi på relativt kort sigt kunne forbedre forretningen.” Palle Olsen, chef for Produktion Pakker. Capacent blev engageret til at bistå med ideudviklingen og få de bedste ideer omdannet til konkrete handlingsplaner. Capacent indgik i et tæt samarbejde med Post Danmarks medarbejdere, og herefter blev der kigget på tværs af pakkeflowet med en bred inddragelse af driftsfolk fra forskellige afdelinger.
  • 9. Excellent News | 8”Vi har fået lagt planer for de næste et-to års benhårde projektarbejde. Jeg er sikker på, vikommer sikkert i mål. Det er godt arbejde med lige dele nytænkning og solidt projektarbejde.”Palle Olsen, chef for Produktion Pakker.Ved at læse samtlige adresseoplysninger kan pakken Projekter på kort og lang sigtnu sorteres direkte til en specifik pakkerute. Dermedkan den manuelle sortering på distributionscentrene Ideerne er omsat til konkrete projekter, som gennemføresog posthusene fjernes, ved at budene nu får pakkerne nu. Resultatet af den direkte sortering af pakker tildirekte til deres rute. ruterne er begyndt at vise sig. Pakkebudene bruger ikke længere tid på pakkesortering om morgenen og kanUdskrivning af en pakkeliste derfor omdele flere pakker på en arbejdsdag. Det harLæsningen af alle adresseoplysninger betyder endvidere, betydet en større driftsmæssig besparelse.at der kan genereres en liste over alle pakker til engiven rute. Listen ligger både elektronisk på budeneshåndskannere og skrives ud på papir. Budene brugerhåndskanneren og listen til at pakke bilen efter og Faktabokskontrollerer, om de har været alle besøgssteder på ruten. • Post Danmark er Danmarks største distributør af pakker med ca. 35 mio. erhvervs- ogOptimeret ruteplanlægning og realtidsnavigation privatpakker årligt • 900 pakkebude og 2.400 landpostbudeDet næste skridt er at beregne den optimale kørselsrute omdeler dagligt pakker til virksomheder og husstande i hele landet samt til og fra udlandetvia et optimeringsprogram. • Sorteringen foregår på to højt automatiserede centre i Taulow og BrøndbyDerved kan pakkelisten udskrives med en præcis sekvensaf samtlige besøgssteder på ruten.På sigt kan navigation kobles på, så pakkebudene får For mere informationanvist den hurtigste rute. Peter Krøijer-Jensen, Senior ManagerNemmere fakturering af kunder T: 2165 7822, E: peter.kroeijer-jensen@capacent.dkErhvervs- og privatpakker afregnes forskelligt. Ved at læse Stig Espenhein, Senior Consultantsamtlige adresseoplysninger på pakkerne er det blevet T: 2543 4813, E: stig.espenhein@capacent.dknemmere at skelne mellem erhvervs- og privatmodtagere.Det sparer manuelle ressourcer i administration.
  • 10. 9 | Excellent News Case: Markant effektivisering af kundevendte processer AP Pension har lavet forbedringer i en række interne processer for at understøtte forretning, nedbringe omkostninger og sikre fundamentet for en ambitiøs vækststrategi Over de sidste år har AP Pension realiseret en kraftig Ved at optimere kerneprocesserne og efterfølgende vækst, hvilket har medført et behov for at kunne implementere metoden (BPM) i organisationen har AP håndtere flere pensionsordninger, mere kundeservicering Pension opnået en sammenhæng mellem strategiske og samtidig håndtere flere forsikringsprodukter. I mål og forretning, der er i tråd med AP Pensions strategi. begyndelsen af 2010 var udfordringen for AP Pension at Via optimerede processer vil AP Pension opnå en markedsfordel i årene fremover. forberede organisationen på yderligere vækst og samtidig reducere omkostningerne pr. forsikringspolice. Blandt de primære konkrete resultater er: Direktionen besluttede at igangsætte optimering af • Tværgående organisatorisk forståelse af processerne kerneprocesser for at understøtte denne ambitiøse har medført en bedre processtyring og mere fokus vækststrategi. Der var særligt fokus på de kundevendte på anvendelsen af færre manuelle ressourcer, hvilket kerneprocesser, og der var også fokus på at opnå hurtige igen har medført, at flere ressourcer er frigivet til optimeringsresultater. Capacent bistod AP Pension kerneopgaver gennem hele forløbet. • Direkte implementering af indsatser, der understøtter en ambitiøs vækststrategi ”I Capacent arbejder vi ud fra en filosofi, hvor vi ikke • Implementering af ledelsesredskaber til styring og lader ‘wins’ ligge og vente til projektets endelige forankring af blivende procesoptimering. afslutning. Hvis vi sammen med kunden identificerer områder, der umiddelbart kan optimeres, kan vi ligeså godt implementere disse med det samme og realisere effekterne så tidligt som muligt. Det øger den samlede effekt i sidste ende og skaber motivation undervejs,” forklarer Jesper Lind, Senior Manager. Opstart og pilotfase Udrulningsfase Læring og forankring Overblik og Udvikling og Fastholdelse og prioritering realisering kulturændring Capacents metode sikrer fokus på forretning, resultater og blivende læring
  • 11. Excellent News | 10”Capacent har hjulpet AP Pension med at tænke mere i processer og ikke kuni funktioner/afdelinger. Vi har fået et meget bedre overblik over, hvordan viskal tilrettelægge arbejdet fremover, og vi ved nu, hvordan vi skal understøtteforretningen med de rette beslutningsprocesser – Samtidig har vi opnået enrække markante gevinster både på kort og på lang sigt.” Christina F. Bustrup,kundeservicechef.Arbejdet med kerneprocesserne har for AP Pensionbetydet, at man i dag kan se frem mod en øgetpositionering i markedet, kan understøtte den gode Faktabokskundeoplevelse, nedbringe omkostningerne pr. police • AP Pension er et uafhængigt, demokratiskog uden vækst i medarbejderstaben kan håndtere den ledet og kundeejet pensionsselskabambitiøse vækststrategi. • Det er forrentningen af kundernes pensionsopsparing, der er kerneproduktetKonkret er følgende forandringer bl.a. gennemført: • Har 210 medarbejdere • Har ca. 6,5% af det samlede pensions-• Strømlinet effektivisering af indbetalingsflowet opsparingsmarked med langt højere grad af automatisk placering af • Landets 4. største pensionsselskab pensionsmidler • Administrerer pensionsopsparinger for ca.• Alle nye policer oprettes automatisk 220.000 kunder• Langt bedre overblik over værdien af • Blev etableret i 1919 systemunderstøttelse – klar sammenhæng mellem forretningsønsker og it-arkitektur• Ensretning af arbejdsgange og beskrivelser – mere struktur på de manuelle processer For mere information• Større kulturændring over mod procesorientering – medarbejderne arbejder nu sammen i forhold til løsning af opgaver på tværs af organisationen. Jakob Blicher-Hansen, Partner T: 4130 8841 E: jakob.blicher-hansen@capacent.dk Jesper Lind, Senior Manager T: 4130 8830, E: jesper.lind@capacent.dk
  • 12. 11 | Excellent News Case: Gilead går forrest i farmaindustrien med en simplere distributionsmodel i Danmark og nedbringer logistikomkostningerne markant Da Gilead underkastede deres distributionsmodel et kritisk eftersyn, viste der sig et markant besparelsespotentiale, som nu er realiseret Gilead udvikler, producerer og sælger medicin mod Ønske om forsimpling af forsyningskæden og livstruende sygdomme som hiv/aids, hjertekarsygdomme nedbringelse af distributionsomkostningerne og lungevejsinfektioner. Gilead er grundlagt i USA og er i dag en af verdens største biofarmaceutiske virksomheder I 2009 besluttede Gilead sig for at revurdere deres med en årlig omsætning på over 40 mia.kr. Produkterne distributionsmodel i Danmark. Baggrunden var et sælges på fire kontinenter, hvor det europæiske marked ønske om at forsimple forsyningskæden og nedbringe forsynes via et stort centrallager i Irland. distributionsomkostningerne uden at gå på kompromis med kvaliteten. I Danmark repræsenteres kunderne af de 14 offentlige sygehusapoteker, som dagligt forsyner de danske sygehuse med medicin. Gilead benyttede sig indtil i Capacent blev udvalgt til at undersøge, hvordan dette år af en grossist til at importere, lagre, håndtere og kunne realiseres. Arbejdet tog udgangspunkt i interview videredistribuere alle produkter til sygehusapotekerne. En med flere af sygehusapotekerne for at kortlægge deres model, der benyttes af flere internationale farmaceutiske krav til levering, service og kvalitet med efterfølgende producentvirksomheder for at undgå at have eget lager design af processer og servicekoncept. I løbet af og distributionsnetværk. få måneder blev der opstillet anbefalinger til en ny distributionsmodel, samt hvilke effekter de ville give. Realisering af potentialet ”Capacent har været vores øjne og I løbet af 2010 er implementeringen blevet gennemført. De vigtigste tiltag er: ører i implementeringen af den nye distributionsmodel. De har været gode til at • Et redesign af distributionsmodellen og reallokering forstå kunderne og designe en løsning ud af opgaver mellem aktørerne i forsyningskæden • Opsigelse af grossisten fra dette.” • Eliminering af lageret Tomas Liberg, Customer Service Manager. • Udvælgelse af en logistikudbyder til at foretage importkontrol og videredistribution • Indførelse af nye ordre- og faktureringsprocesser.
  • 13. Excellent News | 12”Vi når i mål og har gennem det nye setup sparet mange penge allerede franæste år. Vi er nogle af de første til at prøve det her, og med hjælp fra Capacenthar vi fået løst de knuder, vi har stødt på undervejs.”Tomas Liberg, Customer Service Manager.Lovkrav spiller en vigtig rolle FaktaboksI Danmark er der krav om importkontrol af alle • Gilead Sciences har siden 1987 arbejdet medfarmaceutiske produkter, som importeres fra udlandet. at udvikle, producere og sælge medicin for atDet var derfor centralt at finde en kompetent hjælpe patienter med livstruende sygdommevirksomhed, som kunne varetage denne opgave. • I de senere år har Gilead ekspanderet kraftigt og har i dag en omsætning på over 40 mia.For at sikre en minimering af omkostningerne kr. fordelt på fire kontinenter og 4.000gennemførte Capacent en udbudsproces i forhold medarbejderetil flere logistikudbydere på markedet. Gilead valgtetransportvirksomheden 3D i Kolding, som udbyderforskellige logistikservices. 3D har Lægemiddelstyrelsensgodkendelse samt erfaring med håndtering affarmaceutiske produkter. For mere informationEn simplere model skaber besparelserne Peter Christian Madsen, Partner T: 4130 8877Gennemførelsen af projektet har givet Gilead E: peter.christian.madsen@capacent.dken besparelse gennem færre håndteringer iforsyningskæden, men med et uændret serviceniveau. Stig Espenhein, Senior Consultant T: 2543 4813, E: stig.espenhein@capacent.dkUd over de sparede omkostninger til håndtering afvarer er omkostningerne ved lagerbindinger reduceretog begrænset til et mindre beredskabslager af livsvigtigmedicin.Samtidig har den direkte kontakt til ordreafgiverne givetGilead større kendskab til de faktiske ordremønstre.
  • 14. 13 | Excellent News Case: Movia Går online med vedligeholdelsesstyring For at kunne holde styr på de mange forskellige opgaver i opfølgning af busdriften indfører Movia mere it i styringen af de mange opgaver. Det vil forbedre kommunikationen og kapacitetsplanlægningen og øge afdelingens synlighed i resten af organisationen. Movia er et offentligt selskab, som har ansvaret for den Struktureret nytænkning overordnede styring af busser, lokalbaner og flekstrafik på Sjælland og øerne. Der blev derfor etableret et projekt med formålet om at skabe beslutningsgrundlag for Trafiktjenestens fremtid. Movia laver bl.a. køreplaner og markedsføring af Der skulle findes svar på spørgsmål om, hvordan busserne, men ejer og administrerer dem ikke selv. Det Trafiktjenesten kunne gøres klar til de fremtidige opgaver, gør busoperatører såsom Arriva og Netbus. hvordan opgaverne kunne løses med færre hænder, og hvordan der kunne findes besparelser på driften. En afdeling i Movia er Trafiktjenesten, som tager sig af en lang række praktiske opgaver omkring driften og Der blev lavet en intern arbejdsgruppe bestående af både vedligeholdelsen. Det er bl.a. billetkontrol af passagerer, medarbejdere og mellemledere. Capacent blev udvalgt til fjernelse af graffiti, vedligeholdelse af stoppesteder at facilitere processen og bidrage med gode ideer. og udskiftning af køreplaner samt at efterse, om Alle opgaver, Trafiktjenesten udfører, blev herefter operatørerne kører, som de skal. Afdelingen har i alt 80 kortlagt i forhold til kompetencer, flow, benyttet udstyr, medarbejdere, og deres overordnede mål er at højne modtagere og bestillere, hvor opgaverne udføres og af tilfredsheden hos passagererne og gøre bussen til en hvem. komfortabel rejseform. Kortlægningsøvelsen skabte det fornødne overblik og gav forklaringen på afdelingens lidt diffuse og uklare Svær planlægning af opgaver profil: Det viste sig, at der var mere end 100 forskellige opgaver, som udføres for flere end ti forskellige interne Flere sammenlægninger mellem lokale trafikselskaber afdelinger og eksterne samarbejdspartnere. VT, STS, HUR og HT de senere år har skabt en uens sammensætning af vedligeholdelsesopgaver i Gennem efterfølgende interview og workshopper blev Trafiktjenesten og flere tilgange til, der udviklet nye ideer, som kunne konkretiseres til hvordan opgaverne udføres. indsatsområder og konkrete projekter. I foråret 2010 stod Movia derfor i en situation med et begrænset overblik over den samlede opgave- Online booking af mængde på vedligeholdelsesområdet, vedligeholdelsesopgaver og det var vanskeligt at planlægge ressourcebehovet. Samtidig var der Et af de større tiltag er lanceringen af en hjemmeside på Movias intranet, hvor øvrige afdelinger kan logge ind krav om at gøre afdelingen klar til de og få et overblik over de ydelser, der er tilgængelige, og mange nye opgaver, som fremtiden vil hvornår der er kapacitet til at få dem løst. byde på. Der er også fundet en række besparelser ved at ændre Ud over det var Trafiktjenesten relativt på opgavefordelingen internt, bl.a. så man kan reducere usynlig i forhold til resten af orga- forbrug af vikarer og underleverandører. nisationen, ved at mange udførte opgaver er relativt små og foregår “ude i marken” for mange forskellige afdelinger i Movia.
  • 15. Excellent News | 14”Vi havde brug for en effektivisering og harmonisering af Trafiktjenestensopgaver. Det fik vi også, og med i købet fik vi også det nødvendige overblikover opgaverne og fik fastlagt en strategisk retning for området.” Anders Due,centerchef for Kunde- og Markedscenter.Mere online samarbejde med operatører omkontroller af busdriften Ud over det er der formuleret en strategisk retning om mere harmonisering, procesoptimering, øget brug af it i driften, og hvad afdelingens mission er.Samtidig arbejdes der med at ændre måden, Moviakontrollerer, at operatørerne kører de busser, de skal, ogat de opfylder de krav, der stilles til dem. FaktaboksTidligere var dette arbejde præget af kontrol og • Movia er trafikselskab for Sjælland og øernestikprøver, hvor operatørerne betaler bod for deres og er skabt i 2007 ved en sammenlægning afforsømmelser. I stedet indgås der et tættere samarbejde HUR (det tidl. HT), Vestsjællands Trafikselskabmed operatørerne, hvor mange rapporteringer mellem (VT) og Storstrøms Trafikselskab (STS).operatørerne og Movia bliver automatiseret og kører • Der er i Movias område 570 buslinjer og ca.online. 19.000 stoppesteder. • Movia køber busdriften af operatører såsom Arriva og Netbus på vegne af kommunerne. Det er så operatørerne, der står for driften af busser og chauffører.”Vi valgte at lave en bred projektgruppe,hvor både chefer, medarbejdere,repræsentanter fra de faglige organisationerog konsulenter arbejdede sammen om at For mere informationfinde vejen frem. Det koster lidt på tempoet,men det giver en mere sikker løsning, der er Peter Christian Madsen, Partner T: 4130 8877lettere at forankre.” Anders Due, centerchef E: peter.christian.madsen@capacent.dkfor Kunde- og Markedscenter. Peter Krøijer-Jensen, Senior Manager T: 2165 7822, E: peter.kroeijer-jensen@capacent.dk
  • 16. 15 | Excellent News Faglig artikel: Uden den rette kultur virker Lean ikke af Peter Christian Madsen, Bjarne Kastberg, Michael Rahbek-Hansen Hvordan “Lean-integration” sikrer sammenhæng mellem Lean, Kultur og Kompetencer Skab reelle og blivende forandringer gennem Men alt for ofte ser vi, at der kun sker en kortvarig forandring – for i det øjeblik, målstyring og audits forsvinder, Lean forsvinder også brugen af redskaberne. Der er sagt og skrevet meget omkring Lean, men uanset hvad der er skrevet og sagt, og hvad man kalder det, Det gælder derfor om at få Lean forankret i kulturen, så der må alle virksomheder til stadighed forsøge at optimere sker løbende forbedringer og vedvarende resultater gennem processerne og skabe så stor værdi for kunderne, solid forankring i virksomhedens kultur. virksomheden og stakeholderne som muligt. Det gælder derfor om at gennemføre et projekt, Barrierer for at indføre Lean hvor der på kort tid kan skabes resultater af forbedringsindsatserne, så forandringerne kan Fordi… 2/3 dele af danske virksomheder ser kultur og gennemføres hurtigt, giver stor effekt og giver varige kompetencer som den største barriere for Lean. forbedringer. Det gælder også om at opnå øjeblikkelige succeser, som kan motivere til endnu flere forbedringer, så processen kører videre og bliver forankret i organisationen. For at det kan lade sig gøre, forudsætter det, at der sker reelle forandringer og adfærdsændringer, som bygger på et ægte og konstruktivt engagement hos ledere og medarbejdere. Det hæver forandringsarbejdet fra “værktøjsniveauet” til en egentlig forbedringskultur, der er drevet af en klar overbevisning om, hvad det er, man vil. Den klassiske metode, hvor den ønskede adfærd søges nået via målstyring og standarder, vil ofte fejle, fordi ledere og medarbejdere ikke reelt tror på det, som de Kilde: DI’s Produktivitetsundersøgelse, marts 2009 bliver bedt om at gøre, og måske heller ikke har ejerskab til processerne. En DI-produktivitetsanalyse fra marts 2009 viser, at de største barrierer for at opnå succesrige forandringer Så længe man måler, om organisationen rent faktisk gennem Lean er, at virksomhederne ikke skaber en ændret benytter redskaberne, og så længe audits og kontrol kultur og giver lederne og medarbejderne de nødvendige støtter op, vil den ønskede adfærd måske være der. kompetencer. Lean-integration Man kan købe folks hænder og fødder, men En Lean-kultur må bearbejdes helt ind i virksomhedens ikke deres hjerne – den er man nødt til at “dna” ved at tage højde for de aspekter, der i dag udgør vinde den eksisterende kultur, og der bør skabes sammenhæng mellem Lean-arbejdet, virksomhedskulturen og de ansattes kompetencer, så virksomheden kan få reduceret tiden fra indsats til resultat og samtidig opnå holdbare resultater.
  • 17. Excellent News | 16Der skal derfor skabes en lærende organisationskultur, De fire faserhvor forandring er en naturlig del af dagligdagen, oghvor alle ansatte i organisationen proaktivt bidragermed alle deres ressourcer og kompetencer til at nå de Adfærdfælles mål. OverbevisningMennesker skal kunne se mening, før de forpligter sig. PotentialerDet betyder, at medarbejderne skal forstå, hvad heleLean-projektet går ud på; de skal have kompetencernetil at bruge Lean-redskaberne; og de skal arbejde efterde processer, der er aftalt, fordi de vil bruge dem og kan Forventningse mening med at bruge dem, og ikke fordi de er blevetbeordret til det.Ledelsen skal med andre ord skabe en kultur med Vi arbejder med fire overordnede faser i Lean-forløbet.innovative og motiverede mennesker, der har viljen til ogønsket om forandring – det skal den i al almindelighed, Fase 1, hvor forventningerne bliver afstemt.men specielt når det gælder implementeringen af Lean, Fase 2, hvor potentialet fritlægges, og hvor maner det en nødvendighed, hvis organisationen skal have designer de fremtidige værdistrømme med henblik på atdet fulde udbytte af investeringen. opnå det optimale potentiale. Fase 3, hvor der gennemføres Lean events, der sikrer forretningsorienteret resultat, og hvor uddannelsen afDet hele starter som altid hos ledelsen selv medarbejdere og ledere integreres i forandringsarbejdet. Fase 4, hvor der arbejdes med at fastholde de nyeFørst skal ledelsen være enig om det præcise formål tilstande og med at sikre, at adfærdsændringen er såmed en fælles Lean-kultur og være overbevist om det markant, at forandringen bliver vedvarende, og at Lean-grundlæggende i Lean, nemlig at det kan betale sig at processerne fremover bliver anvendt og udviklet somminimere den tid, det tager at levere en vare eller en en naturlig del af hverdagen på en ubevidst kompetentydelse, der har høj værdi for kunden. måde.Dernæst skal ledelsen selv kende hele filosofien bagLean, have et grundigt kendskab til de redskaber, der skal Hvornår er der succes?bruges, og vide, hvordan man kan skabe en kultur, derkan forankre Lean i organisationen på en effektiv måde. “Succes er, når der er sket en markant adfærdsændring,Så skal den ønskede Lean-adfærd defineres, og de gab, så forandringen sker hurtigt og effektivt ogder er mellem den nuværende måde at gøre tingene på bliver vedvarende, at målstyringen bliver brugt afog den ønskede adfærd, skal identificeres. medarbejderne på den rigtige måde, og at Lean- processerne fremover bliver anvendt og udviklet somMen først og fremmest skal ledelsen som sagt være enig en naturlig del af hverdagen på en ubevidst kompetentom, at processen skal sættes i gang, sikre sig, at de har måde.”den samme opfattelse af projektets omfang, og så skalalle forpligte sig til positivt og proaktivt at bakke op om Det er derfor ikke nok bare at styre organisationenprocessen og give den nødvendige støtte undervejs. gennem mål, systemer, undersøgelser, økonomi og budgetter. Der skal ledes gennem udvikling, motivation og anerkendelse, sammenhold og teamånd, og der skalMedarbejderne skal eje ideen! skabes klarhed og synlighed gennem en sikker og klar kommunikation.Når ledelsen er enig, er det næste skridt at overbevisemedarbejderne om, at en Lean-proces er en rigtig godide. Det skal kommunikeres på en måde, så eventuelle For mere informationmyter om Lean bliver aflivet med det samme og afløses afen faktuel viden om processerne. De skal “eje” ideen, ogde skal inviteres til at være med til at skabe en ny kultur Peter Christian Madsen, Partnerog dermed fremme forandringsprocessen. Der skal med T: 4130 8877andre ord skabes alignment til projektet fra begyndelsen. E: peter.christian.madsen@capacent.dkDernæst skal ledelsen sikre sig, at det fornødne Bjarne Kastberg, Senior Managerpotentiale er til stede, dvs. at medarbejderne rent T: 4035 3575, E: bjarne.kastberg@capacent.dkfaktisk har de personlige og faglige kvalifikationer ogkompetencer, der skal til for at gennemføre processerne. Michael Rahbek-Hansen, Manager T: 4130 8894Hvis de ikke har dem, skal der ske en opkvalificering, så E: michael.rahbek-hansen@capacent.dksandsynligheden for succes bliver optimal.
  • 18. 17 | Excellent NewsCapacent symboliserer, hvem vi er – et capability center, hvor menneskerog kompetencer samles og udvikles gennem et tæt samarbejde med voreskunder i opgaver om at skabe målbare resultater for kunden.
  • 19. Excellent News | 18Om capacentCapacent Management Consulting A/S er en dansk Capacent Management Consulting A/S er nu en dansk,managementkonsulentvirksomhed. Vores mission er 100% fokuseret managementkonsulentvirksomhed ejetat være kundens foretrukne samarbejdspartner. Vi af partnere, men stadig med et tæt samarbejde med deskaber målbare resultater gennem viden, forandring andre virksomheder inden for den nordiske Capacent-og holdbare løsninger. Vores løsninger er tilpasset gruppe.kundens vilkår, og resultatet overstiger altid kundensforventninger. Vi har kontor i Hellerup, København, men vores rådgivning strækker sig over hele Danmark, og vi harCapacents konsulenterfaringer er bygget op gennem gennem en årrække haft en betydelig kundeportefølje40 år, og organisationen har i dag 80 medarbejdere vest for Storebælt.i Danmark. Vi er en del af den nordiske Capacent-gruppe med 300 medarbejdere. Vi har herved skabt et stærkt fundament til også fremadrettet at servicere vores kunder efter bedsteVirksomheden er dannet på baggrund af KPMG professionelle standarder.Consulting og andre gode konsulentvirksomheder. Capacent symboliserer, hvem vi er – et capability center, hvor mennesker og kompetencer samles og udvikles gennem et tæt samarbejde med vores kunder i opgaver om at skabe målbare resultater for kunden. For mere information Jesper Vesten Drescher, Managing Partner T: 2322 9900 E: jesper.vesten.drescher@capacent.dk Henrik Nygaard, Partner T: 4130 8837, E: henrik.nygaard@capacent.dk
  • 20. Capacent er et danskejet managementkonsulenthus med stærkt nordisk samarbejde med Capacent i Sverige, Finland og Island. I Norden er vi mere end 300 medarbejdere, hvoraf 80 er beskæftiget i Danmark. Capacent er et konsulentalternativ, som fokuserer på at styrke vores kunders forretning ved at levere holdbare resultater.Tuborg Havnevej 18, 2900 HellerupT: 4130 8888 – www.capacent.dk

×