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Descrizione matrice bcg Descrizione matrice bcg Document Transcript

  • Modello BCG (Boston Consulting Group)È uno strumento metodologico che supporta le decisioni aziendali in merito all’allocazione dellerisorse nell’ambito del portafoglio business. La matrice considera il tasso di crescita del mercato(generale) come un indice di fabbisogno finanziario e la quota di mercato come un indice diredditività (ossia di autofinanziamento tramite il cash flow).Obiettivi:Individuare se il P.P. dell’azienda ALFA è in equilibrio finanziario, ovvero se esistono prodotti ingrado di produrre risorse finanziarie e, nello stesso tempo, se esistono prodotti che assorbonoproporzionalmente tali risorse. Infatti, si possono identificare situazioni in cui il fabbisogno dirisorse è superiore ai mezzi autogenerati (question marks), o quelli in cui, al contrario, il cash flowautogenerato supera i fabbisogni indotti dalla crescita (es. cash cows).Informazioni necessarie per la costruzione della matrice:? tasso medio di sviluppo a valore del mercato generico di riferimento per il P.P. (es. mercato dell’aceto);? tasso medio di sviluppo a valore dei sotto-mercati specifici, ovvero di ogni singolo prodotto del P.P. (es: mercato dell’aceto di vino, mercato dell’aceto balsamico, mercato dell’aceto di mele, ecc.).? quota di mercato relativa a valore per ogni singolo prodotto del P.P. (es: quota di mercato relativa per ALFA Aceto di vino; quota di mercato relativa per ALFA Aceto balsamico; quota di mercato relativa per ALFA Aceto di mele)Come si misura il tasso medio di sviluppo del mercato?Esempio : tasso medio di sviluppo del mercato dell’aceto per gli anni 1993-1996 (TMS 93-96):Dobbiamo prendere in considerazione:- fatturato totale del mercato dell’aceto per il 1993;- fatturato totale del mercato dell’aceto per il 1994;- fatturato totale del mercato dell’aceto per il 1995;- fatturato totale del mercato dell’aceto per il 1996;
  • Fatt.94 ? Fatt .93 Fatt .95 ? Fatt.94 Fatt .96 ? Fatt .95 ? ?T . M . S .93 / 96 ? Fatt .93 Fatt.94 Fatt.95 x 100 3Tale valore (sempre in percentuale) va calcolato sia per il mercato generico che per i singoli mercatispecifici: basterà conoscere il fatturato totale del mercato dell’aceto di vino per gli anni dal 93 al 96,il fatturato totale per l’aceto per gli anni dal 93 al 96, ecc..Con riferimento al tasso medio di sviluppo del mercato generico, se il metodo di calcolo suggeritonon dovesse portare ad un valore medio accettabile in grado di distinguere i mercati in fase disviluppo dai mercati maturi o declinanti, è possibile anche utilizzare un valore medio discrezionalepiù accettabile per il settore di riferimento del portafoglio prodotti, ad es. un tasso di sviluppo del10%. In questo caso, tuttavia, si determinerebbe un aumento della soggettività della matrice.Attenzione: per la costruzione della matrice vanno considerati solamente i dati a Valorepoiché quelli a Volume, trascurando il fattore prezzo, non forniscono informazioni attendibili sultasso di crescita reale del mercato e sulla posizione competitiva dell’impresa. Inoltre è necessarioricordare sempre che il tasso di sviluppo del mercato (anche quello specifico) non ha alcunarelazione con il tasso di sviluppo delle vendite dell’azienda ALFA presa in considerazione!Come si calcola la quota di mercato relativa per i prodotti dell’azienda ALFA?Esempio: quota di mercato relativa per ALFA aceto di vino.Dobbiamo prendere in considerazione:- quota di mercato assoluta a valore (oppure fatturato) ALFA aceto di vino;- quote di mercato assoluta a valore (oppure fatturato) dei principali concorrenti nel mercatodell’aceto di vino.Se Alfa aceto di vino è leader nel mercato:quota di mercato relativa = (quota di mercato ALFA) : (quota di mercato 2° concorrente)oppure:quota di mercato relativa = (fatturato ALFA) : (fatturato del 2° concorrente)Se Alfa aceto di vino non è leader nel mercato:quota di mercato relativa = (quota di mercato ALFA) : (quota di mercato concorrente leader)oppure:
  • quota di mercato relativa = (fatturato ALFA) : (fatturato concorrente leader)Costruzione della matriceIndividuato il tasso medio di sviluppo del mercato generico di riferimento per il P.P. e i dueparametri (tasso medio di sviluppo del mercato specifico e quota di mercato relativa dell’azienda inquel mercato) per ciascun prodotto del P.P., è possibile fornire una rappresentazione grafica deirisultati (vedi figura) giungendo alla determinazione di quattro gruppi di prodotti: star, questionmark, cash cow e dog.N.B. In ordinata il valore centrale è rappresentato dal tasso medio di sviluppo del mercato generico:i tassi di sviluppo superiori sono indicati nella parte superiore della matrice, viceversa i tassi disviluppo inferiori sono indicati nella parte inferiore. In ascissa il valore centrale è rappresentato dalvalore 1: a destra di tale valore sono indicate le quote relative inferiori a 1, a sinistra quellesuperiori.I cerchi che contraddistinguono ciascun prodotto del P.P. hanno un diametro direttamenteproporzionale al fatturato. STAR S QUESTION Tasso medio di sviluppo del mercato MARKS CASH COWS DOGS 1 Quota di mercato relativa
  • ConclusioniProdotti starSono i prodotti più promettenti dell’impresa. Infatti, con questi prodotti l’impresa è leader in unmercato che è in forte sviluppo (buona capacità di generare cassa). Proprio per questo motivo,quindi, abbisognano di continui investimenti (elevato utilizzo di cassa) per mantenere o addiritturasviluppare la loro posizione competitiva.Ad esempio: nel 1996 un prodotto è leader con un fatturato di 20 mld in un mercato che vale 100mld, ovvero l’impresa detiene con quel prodotto una quota di mercato assoluta del 20%. Se nel ‘97il mercato si sviluppa e assume una dimensione di 110 mld, l’impresa per mantenere la quota dimercato assoluta del 20% deve fatturare 22 mld. Deve invece fatturare molto di più per riuscire adincrementare la propria quota.Prodotti question markSono prodotti attraenti perchè il loro mercato di riferimento è in fase di sviluppo, tuttavia non sonoancora riusciti ad affermarsi nel mercato (non sono leader e quindi sono scarsi generatori di cassa):per tali motivi, pur avendo anch’essi, come i precedenti, bisogno di investimenti continui (elevatoutilizzo di cassa), non riescono a generare consistenti flussi di cassa. Sono prodotti la cui sorte èancora incerta, nel senso che se riusciranno ad incrementare la loro quota di mercato (è moltoimpegnativo, soprattutto perchè il mercato è in crescita) diventeranno prodotti star; se invece non ciriusciranno, quando il mercato entrerà nella fase di maturità e declino, diventeranno prodotti dog.Prodotti dogSono i prodotti più marginali dell’impresa (scarsa generazione di cassa): non solo non sono leader,ma anche il loro di mercato di riferimento è in declino o, comunq ue, in fase di lento sviluppo.Pertanto l’impresa non investe più su questi prodotti (scarso utilizzo di cassa) che hanno ormaiscarse possibilità di rivitalizzazione in quel mercato. Si tratterà quindi di gestirne adeguatamente lafase di declino (vedi ciclo di vita del prodotto: il declino).Prodotti cash cowSono i prodotti leader dell’impresa (generazione di cassa elevata, viste anche le forti economie discala e di esperienza), in mercati ormai maturi con tassi di sviluppo molto bassi dove difficilmentevi è il rischio di entrata di nuovi concorrenti viste le scarse opportunità che il mercato può offrire.
  • Di conseguenza non richiedono elevati investimenti (scarso utilizzo di cassa), ma anzi le risorse cheessi generano possono essere utilizzate anche per gli ingenti investimenti richiesti dai prodotti star equestion mark dell’impresa. Quando il mercato di questi prodotti entra nella fase di declino,bisognerà come per i dog gestire adeguatamente questa fase.Un portafoglio equilibrato dal punto di vista della redditività dovrebbe essere costituitoessenzialmente da stars e cash cows con un numero limitato di dogs e question marks. In realtà ilmodello del ciclo di vita del prodotto suggerisce che i prodotti stars diventano tali solamente dopoessere stati question marks, e che, nella maggior parte dei casi, bisogna poi prepararsi a gestire illoro declino fino alla fase in cui diventano dogs. L’impresa dovrebbe quindi introdurreperiodicamente prodotti che le consentano di mantenere un buon posizionamento man mano chescorre il ciclo di vita del portafoglio prodotti.