UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DELPERÚFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIALY DE SISTEMAS PROYECTO DE TESIS PREGRADO -DISEÑO DE UN TA...
Página 2ÍNDICERESUMEN .......................................................................................................
Página 3CAPITULO III: METODOLOGIA............................................................................................
Página 4RESUMENAtento es una de las empresas más importantes de Contact Center a nivelmundial, ofreciendo diversas solucio...
Página 5ABSTRACTAtento is one of the most important companies worldwide contact center,offering various solutions such as ...
Página 6CAPITULO I: INTRODUCCION1.1. Planteamiento del ProblemaLa Gerencia de Servicios Técnicos, actualmente se encuentra...
Página 7un tiempo invertido que puede ser usado en tareas de mayorimportancia.A continuación se muestra en la Figura 1 el ...
Página 8 Formulación del Problema:¿En que medida un diseño de tableros de indicadores BSCmejora el control de la eficienc...
Página 91.3. AntecedentesEl antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bordsurgido en Francia [14]...
Página 10El diseño e implementación de Tableros de indicadores BSC en diversasempresas de diversos sectores o rubros ha si...
Página 11 Oficinas: En el año 2002 se contaba con 62 oficinas, que seincrementaron a 320 oficinas en el año 2007. Person...
Página 12 La transferencia del precio al caficultor logro llegar al 99%; el patrimoniodel Fondo Nacional del Café aumentó...
Página 13 Pacífico Seguros Petroperú Red De Energía Del Perú Ripley SCotiabank Telefónica Del Perú (T-Gestiona)Así T...
Página 141.4. ObjetivosEn el presente proyecto podemos distinguir un objetivo general, a partirdel cual detallamos una ser...
Página 15De esta manera, se obtuvieron del presente proyecto una serie decontribuciones, entre las más importantes podemos...
Página 16CAPITULO II: MARCO TEÓRICO2.1. Metodología: El Balanced Scorecard2.1.1. Reseña Histórica y ConceptoNace en el año...
Página 17los clientes. Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje yCrecimiento de la organización [5].El Balanced Score...
Página 18El proceso mejoraría la propuesta de valor entregada a los clientesobjetivos, dando lugar a una mayor satisfacció...
Página 19De esta perspectiva se debe obtener métricas relativas a:• Satisfacción del cliente.• Retención del cliente.• Obt...
Página 20c) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: El modeloplantea los valores de este bloque como el conjunto decuali...
Página 21Los objetivos pueden diferir mucho en cada fase del ciclode negocio que se encuentre la empresa, se identifican t...
Página 222.1.3. Importancia del Balanced ScorecardEs importante porque permite: Comunicar la estrategia. Promueve la ali...
Página 23• Comunicar y Unir: Permite a los administradores comunicar laestrategia a todos los integrantes de la organizaci...
Página 24a1. Desarrollar Mapa Estratégico- Aclarar la Visión: Consiste en buscar el consenso sobre loque ahí se está plant...
Página 25a5. Identificar iniciativas estratégicasValidar las iniciativas actuales contra los objetivos. Definir Equiposde ...
Página 26FIGURA 4: [13] Estructura para transformar una estrategia en términosoperativos.2.2. Tecnología: Microsoft Excel ...
Página 27Se puede desarrollar una gran variedad de reportes en Excel en distintosniveles de complejidad, para la creación ...
Página 282.2.2. NovedadesExcel 2010 contiene algunas novedades [24] en relación a las anterioresversiones publicadas, entr...
Página 29El software funciona de dos modos, con un software manejador en elcliente, o una filosofía cliente-servidor. En e...
Página 30 Es más económica que otras técnicas puesto que permite laaplicación masiva, es decir que se puede encuestar a u...
Página 312.3.4. Diseño del cuestionarioUn cuestionario es un conjunto de preguntas que tiene como finalidad laobtención de...
Página 32 Atención a los distintos usos que puede darse a una mismapalabra en diferentes regiones. No utilizar palabras ...
Página 33a respuestas erróneas ya sea por fallos de memoria o por erroresen el cálculo. Detectar las preguntas cargadas. ...
Página 342.3.7. Tamaño de la muestraEl cálculo del número mínimo de sujetos que debe formar parte de unamuestra exhaustiva...
Página 35La experiencia demuestra que los centros que implementanexitosamente el modelo COPC, pueden reducir costos signif...
Página 36CAPITULO III: METODOLOGIA3.1. Metodología a aplicar3.1.1. Aplicación de la metodología Balanced Scorecard:Para el...
Página 37marca de confianza, a través de un equipo de personas que hacede Atento el mejor sitio para trabajar. Estrategia...
Página 38FIGURA 6 (Elaboración Propia)Como se aprecia en la FIGURA 6 la causa principal de la problemática radicaen la fal...
Página 39En nuestro caso somos 2 integrantes: Luis Chanduví y FranciscoQuispe, pero se designa como responsable a: Luis Ch...
Página 40En la siguiente figura se ilustran los pasos a seguir en el proceso dedesarrollo del Balanced Scorecard.FIGURA 7 ...
Página 41Scorecard y debe asegurarse que la tarea sea considerada comoprioritaria. Asimismo debe ser apoyada por toda la o...
Página 42estratégicos de la empresa y sus propuestas tentativas para lasmedidas del Balanced Scorecard. Se ha realizado t...
Página 433.3.4. Formular los planes estratégicosPara la implementación de la metodología Balanced Scorecard enAtento, se a...
Página 44satisfecha? y ¿por qué los clientes deben optar por elegir eldiseño elaborado?Podemos decir que esta parte del pr...
Página 453.3.5. Identificar los factores críticos de éxitoEste punto consistió en discutir y juzgar qué se requería para q...
Página 463.3.7. Establecer el ScorecardAl finalizar los pasos anteriores, se elaboró el Scorecard que fuepresentado y apro...
Página 47El Mapa estratégico fue elaborado en conjunto con el grupo deapoyo de la gerencia de servicios técnicos ya antes ...
Página 483.3.9. Desarrollar el plan de trabajoPara completar el Scorecard, se especificaron los pasos a tomarse paralograr...
Página 49CAPITULO IV: VALIDACIÓN DEL MODELOPara la validación del proyecto se utilizaron algunos instrumentos y técnicasju...
Página 504.1.1. Desarrollo de encuestasSe aplicaron 200 encuestas a los clientes internos de la gerenciade servicios técni...
Página 51Resultados pregunta 1:Frecuencia PorcentajePorcentajevalidoPorcentajeacumuladoValidos Si. Continúe 190 95% 95% 95...
Página 52Resultados de pregunta 2Frecuencia PorcentajePorcentajeValidoPorcentajeAcumuladoSi 172 86.0% 89.6% 89.6%No. Conti...
Página 53 Pregunta 3: Luego de emplear cada opción del menú lainformación que le muestra es:EstadísticosN Validos 192Perd...
Página 54información que les muestra cada opción del menú es muyconfiable. Pregunta 4: ¿Comparando los resultados obtenid...
Página 55 Pregunta 5Utilizando la siguiente escala de satisfacción de 1 a 10 donde 1significa que está MUY INSATISFECHO y...
Página 56El 0% de los supervisores entre un rango de 1 a 3 estánmuy insatisfechos con los resultados obtenidos, el 1% entr...
Página 57El 0% de los supervisores entre un rango de 1 a 3 están muyinsatisfechos con la rapidez del tablero al momento de...
Página 58FIGURA 154.2.3.Menú PrincipalEn el prototipo desarrollado encontramos un Menú principal deopciones, que nos direc...
Página 59 Muestra de informaciónEn la figura 17 se muestra una simulación de resultados reales, mediantelas conexiones OD...
Página 60FIGURA 17 (Elaboración Propia): Prototipo Desarrollado
Página 61REFERENCIAS[1] BATISTA FOGUET: COENDERS GALLART, 2000 - Modelos de EcuacionesEstructurales. Cuadernos de Estadíst...
Página 62[12] LEVY : GONZÁLES : MUÑOZ, 2006 - “Modelos Estructurales según el Método deOptimización de Mínimos Cuadrados P...
Página 63[24] MEDIAactive, 2010 – EXCEL 2010, Manual y novedades, Editorial Alfaomega,Marcombo, impreso 360 páginas.[25] E...
Página 64ANEXOS ANEXO AEMPRESA: EPM Telecomunicaciones implementó el modelo BSCEntrevista a: Miguel Fernando Cardona Vale...
Página 65¿Podrías contarnos un poco con indicadores y cifras, cuales fueron esoslogros significativos?Profundicemos un poc...
Página 66 ANEXO BEMPRESA: MAPFRE ARGENTINAUno de los lemas de esta empresa: “No hay que esperar a estar mal paraimplement...
Página 67Llegar a todos los rinconesAl contrario de lo que sucedió con la mayoría de las empresas, MAPFREARGENTINA inició ...
Página 68Dada esta fuerte expansión, la empresa se enfrentó al desafío de consolidar losresultados así como administrar un...
Página 69 ANEXO CPEQUEÑA EMPRESA Southern Gardens, resultados sobresalientesimplementando BSC.Los resultados de Southern ...
Página 70apenas hablaban el idioma inglés, poco de ellos tenían el secundario completo,y la mayoría tenía la suficiente ex...
Página 71Chapman dice que confía en sus empleados para operar en la actividad delnegocio del día a día usando el marco de ...
Página 72 ANEXO DFederación Nacional de Cafeteros de Colombia, logra resultadossobresalientes implementando BSC.La estrat...
Página 73Un Mapa Estratégico inusualLa Federación Nacional de Cafeteros encontró en el Balanced Scorecard laherramienta ad...
Página 74ANEXO EEncuesta de satisfacción del diseño del tablero BSCENCUESTA DE SATISFACCION Información del contacto:Nomb...
Página 75ANEXO FPlan de Trabajo – Gestión del control de laEficiencia OperativaEl presente plan de trabajo fue elaborado c...
Página 76 Motivación inestable por parte del personal operativo de lagerencia de servicios técnicos. Falta de reconocimi...
Página 77 Sesión de monitoreo de llamadas de forma semanal con el apoyode la Gerencia de Calidad y compartir las observac...
Página 78Objetivos de Meta 4: Incrementar en 13% el número de contactos atendidos en menosde 20 segundos. Reducir un 60%...
Página 79ANEXO G
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Diseño de un Tablero BSC para la eficiencia operativa de una empresa de Servicios de atención telefónica e Internet

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Diseño de un Tablero BSC para la eficiencia operativa de una empresa de Servicios de atención telefónica e Internet

  1. 1. UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DELPERÚFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIALY DE SISTEMAS PROYECTO DE TESIS PREGRADO -DISEÑO DE UN TABLERO DE INDICADORES BSCPARA EL CONTROL DE LA EFICIENCIA OPERATIVA DE“TELEATENTO DEL PERÚ S.A.C.”ORIENTADO A LA NORMA COPCINTEGRANTESChanduví Velásquez, LuisQuispe Rodríguez, Francisco EdgarDOCENTEDr. Papa Quiroz, Erick
  2. 2. Página 2ÍNDICERESUMEN ...................................................................................................................................... 4ABSTRACT...................................................................................................................................... 5CAPITULO I: INTRODUCCION...................................................................................................... 61.1. Planteamiento del Problema ........................................................................................ 61.2. Motivación y justificación ............................................................................................. 81.3. Antecedentes ................................................................................................................ 91.4. Objetivos ..................................................................................................................... 141.4.1. Objetivo General............................................................................................. 141.4.2. Objetivos Específicos ...................................................................................... 141.5. Contribuciones del trabajo.......................................................................................... 14CAPITULO II: MARCO TEÓRICO............................................................................................. 162.1. Metodología: El Balanced Scorecard........................................................................... 162.1.1. Reseña Histórica y Concepto .......................................................................... 162.1.2. Las cuatro perspectivas................................................................................... 182.1.3. Importancia del Balanced Scorecard .............................................................. 222.1.4. Mapa Estratégico ............................................................................................ 232.2. Tecnología: Microsoft Excel 2010 ............................................................................... 262.2.1. Ventajas .......................................................................................................... 272.2.2. Novedades ...................................................................................................... 282.2.3. Las conexiones ODBC...................................................................................... 282.3. Metodología de Validación: Metodología mediante encuestas de satisfacción. ....... 292.3.1. Ventajas .......................................................................................................... 292.3.2. Limitaciones .................................................................................................... 302.3.3. Definición de variables.................................................................................... 302.3.4. Diseño del cuestionario .................................................................................. 312.3.5. Contenido de las preguntas............................................................................ 312.3.6. Determinación de la muestra ......................................................................... 332.3.7. Tamaño de la muestra .................................................................................... 342.3.8. Interpretación de resultados .......................................................................... 342.4. Norma COPC................................................................................................................ 34
  3. 3. Página 3CAPITULO III: METODOLOGIA................................................................................................... 363.1. Metodología a aplicar ................................................................................................. 363.1.1. Aplicación de la metodología Balanced Scorecard:........................................ 363.1.2. Datos Importantes .......................................................................................... 363.2. Análisis del Problema ................................................................................................. 373.3. Diseño de la Solución ................................................................................................. 383.3.1. Preparación................................................................................................... 403.3.2. Entrevistas..................................................................................................... 413.3.3. La Visión de la empresa................................................................................. 423.3.4. Formular los planes estratégicos ................................................................... 433.3.5. Identificar los factores críticos de éxito......................................................... 453.3.6. Desarrollar medidas, identificar causas y efectos.......................................... 453.3.7. Establecer el Scorecard.................................................................................. 453.3.8. Establecer metas............................................................................................ 463.3.9. Desarrollar el plan de trabajo ........................................................................ 483.3.10. Revisiones periódicas...................................................................................... 48CAPITULO IV: VALIDACIÓN DEL MODELO ................................................................................... 494.1. Instrumentos y Técnicas................................................................................................... 494.1.1. Desarrollo de encuestas.................................................................................. 504.2. Diseño del Prototipo ........................................................................................................ 574.2.1. Prototipo del diseño de tablero de indicadores BSC ...................................... 574.2.2. Conexión ......................................................................................................... 574.2.3. Menú Principal................................................................................................ 58REFERENCIAS........................................................................................................................... 61ANEXOS ................................................................................................................................... 64
  4. 4. Página 4RESUMENAtento es una de las empresas más importantes de Contact Center a nivelmundial, ofreciendo diversas soluciones integrales como: atención al cliente,ventas multicanal, crédito, riesgo y cobranza, servicios presenciales y soportetécnico, esta última desarrollada por la gerencia de servicios técnicos que tienecomo foco actual el obtener la certificación que ofrece COPC.La gerencia de servicios técnicos de Atento presenta deficiencias en el controlde la gestión operativa, que serán detalladas posteriormente, lo que impidelograr los estándares de eficiencia operativa que exige la norma COPC. Lapropuesta de solución a esta problemática, es diseñar un tablero deindicadores empleando la metodología Balanced Scorecard para mejorar elcontrol de la eficiencia operativa, del que se podrá disponer informaciónactualizada como: muestreos de tiempos de conexión, incidencias en laasistencia del personal, resultados a tiempo real o históricos de la utilización,productividad, AHT y ocupación operativa.El trabajo se ha seccionado por capítulos enfocándose en la guía para laelaboración de tesis de la FIIS, los mismos que se encuentran identificados enel índice con sus respectivas referencias y anexos.
  5. 5. Página 5ABSTRACTAtento is one of the most important companies worldwide contact center,offering various solutions such as customer service, multichannel sales, credit,risk and collection, site services and technical support, the latter developed bymanagement of technical services the current focus is to get the COPCcertification offered.The management of technical services Attentive deficient in operationalmanagement control, which will be detailed later, which prevents achievingoperational efficiency standards required by COPC. The proposed solution tothis problem is to design a BSC indicator panel to control operational efficiency,which may provide information such as: sampling connection times, incidents ofstaff assistance, real-time results or historical use, productivity, AHT andoperational occupation.The work has been cut by chapters focusing on developing guidance for theSIEF thesis, the same that are identified in the index with their respectivereferences and appendices.
  6. 6. Página 6CAPITULO I: INTRODUCCION1.1. Planteamiento del ProblemaLa Gerencia de Servicios Técnicos, actualmente se encuentra pordebajo de los benchmark de eficiencia operativa que establece lanorma COPC [7], y por lo tanto no puede obtener la certificación.Durante los últimos meses trabajados, se han realizado análisis [22]en base a reportes diarios, semanales o mensuales de la gestiónllevada a cabo en el servicio, y se concluye que: La causa mas importante por la que se ve impactadanegativamente la eficiencia operativa, es la falta de control alpersonal técnico (operadores que atienden incidenciastécnicas a través del teléfono) por parte de los supervisores(jefes inmediatos), debido a que se producen desconexionesinnecesarias, como asignarse un estado auxiliar (estado en elque no puede ingresar llamada alguna, estando conectado) osimplemente surgen desconexiones necesarias pero noreportadas al jefe inmediato por lo cual no se puede llevar uncontrol sobre estas, por otro lado tenemos las incidencias deasistencia como faltas y tardanzas, que también impactandirectamente el tiempo de conexión. La falta de control en la gestión operativa es el resultado de nocontar con las herramientas o sistemas adecuados paraejercer un control efectivo en el área. Los procedimientosusados actualmente para determinar el tiempo de conexión deun operador a tiempo real, diario o en rangos semanalesconlleva a un proceso manual que implica trabajo adicional y
  7. 7. Página 7un tiempo invertido que puede ser usado en tareas de mayorimportancia.A continuación se muestra en la Figura 1 el resultado de un análisisrealizado de Mayo de 2012 a Enero de 2013, en que los tiempospagados al personal técnico se distribuyen de la siguiente manera:FIGURA 1 (Fuente 3)En la figura 1 se puede apreciar un 4% de tiempo ergonométrico quesuma tiempos en refrigerio, baño, etc. Asimismo un 12% deincidencias operativas que se refieren a los problemas técnicos dehardware o software que puede originarse en algún puesto deatención impidiendo continuar con las labores encomendadas [21].Finalmente, apreciamos que del 100% del tiempo que se le paga aun técnico para estar conectado, el 16% se pierde en tiempos noregistrados o tiempos no sustentados, que resultan improductivospara la gestión diaria.
  8. 8. Página 8 Formulación del Problema:¿En que medida un diseño de tableros de indicadores BSCmejora el control de la eficiencia operativa de la Gerencia deServicios Técnicos en Teleatento del Perú SAC, en relación a lasmétricas que exige la norma COPC para obtener la certificación?1.2. Motivación y justificaciónEl diseñar el tablero de indicadores BSC adecuado para controlar la eficienciaoperativa de la gerencia de servicios técnicos, es de mucha conveniencia paraevitar procesos manuales e ineficientes en el control de los tiempos deconexión.Del diseño obtenido en el proyecto, se emulan y validan resultados mediante laconstrucción de un prototipo. Al cumplir satisfactoriamente con la validación,tenemos como beneficios: Mejorar el proceso de control con la finalidad de cumplir los estándaresde performance de la Norma COPC y obtener la certificación. El diseño desarrollado brinda facilidad a los usuarios para ladisponibilidad de la información que les es crítica generando una granherramienta para el control eficiente del personal a cargo, descargandoasí la necesidad de realizar procedimientos manuales para la obtenciónde la información requerida. Facilita la comunicación entre las distintas áreas brindando un medio deinformación formal y uniforme, enfocándose a logros y objetivosestratégicos.Todo ello, significaría un ahorro considerable ya que actualmente porconsecuencia de no tener un control optimizado, se debe contratar personalnuevo ó pagar horas extras para poder cumplir el dimensionado del servicio.
  9. 9. Página 91.3. AntecedentesEl antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bordsurgido en Francia [14], el cual presentaba indicadores financieros y nofinancieros para controlar los diferentes procesos de negocios en empresas dediversos rubros. Desde la década de los sesenta existían diferentesacercamientos para el control de los procesos de negocios, la idea siempregiraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran serconstruidos para apoyar la gestión.Analog Devices diseñó un sistema de seguimiento a la estrategia al cualdenominaron Scorecard en 1987. A continuación se en la Figura 2 se muestranlas etapas por las que ha pasado el Balance Scorecard (BSC): El primer BSCse centró en la medición y reporte (1992), posteriormente el concepto se ampliópara utilizar la herramienta para la alineación y comunicación de la estrategia(1996), mientras que a partir del 2000, la herramienta se utiliza para gestionarla estrategia corporativa [9].FIGURA 2 (Fuente 2)
  10. 10. Página 10El diseño e implementación de Tableros de indicadores BSC en diversasempresas de diversos sectores o rubros ha sido exitosa, obteniendo grandesavances y logros en relación al control de la gestión e indicadores operativos,entre ellas tenemos: EMPRESA: EPM Telecomunicaciones implementó el modelo BSCFuente: ver ANEXO AEntrevista a: Miguel Fernando Cardona Valencia – Ex Presidente EPMTelecomunicaciones Bogotá.Logros obtenidos por el BSC en EPM Telecomunicaciones: El BSC incorporó nuevas áreas, por ejemplo el área Jurídica quenormalmente era un área de apoyo Se llegaron a resultados de mejoramiento de efectividades en puntosporcentuales en 3 años del 20% y el 30%. La Efectividad entre pedidos tomados e instalaciones realizadas seincrementó del 50% al 84% en 3 años. EMPRESA: MAPFRE ARGENTINAFuente: ver ANEXO BUno de los lemas de esta empresa: “No hay que esperar a estar mal paraimplementar un Balanced Scorecard”, pues así la aseguradora MAPFRE logróafianzar su posición gracias a una estrategia sustentable fruto del BSC.Logros obtenidos gracias a las herramientas del BSC en MAPFREARGENTINA: En producción: del año 2002 se incrementó de 380 millones de unidadesa 1.240 millones de unidades en el 2007.
  11. 11. Página 11 Oficinas: En el año 2002 se contaba con 62 oficinas, que seincrementaron a 320 oficinas en el año 2007. Personal: Se contaba con 550 empleados en el año 2002 y en el 2007logramos contar con más de 2000 personas contratadas. PEQUEÑA EMPRESA Southern GardensFuente: ver ANEXO CLa pequeña empresa Southern Gardens optó por implementar un sistema degestión enfocado a la metodología BSC, obteniendo resultados sobresalientescomo: En cuatro años, bajó el costo unitario de cada unidad producida en un28%. Aumentó las entregas dentro de las especificaciones de calidad desde el70% al 99.9% Bajó el ausentismo de los empleados del 10% al 2,4% gracias al controlefectivo mediante la herramienta BSC. Se disminuyó los reprocesos del 6% al 0,9%. Federación Nacional de Cafeteros de Colombia.Fuente: ver ANEXO DLa Federación Nacional de Cafeteros encontró en el Balanced Scorecard laherramienta adecuada para guiar la implementación de su estrategia. Estaorganización estuvo particularmente interesada en la capacidad del BalancedScorecard para fomentar la comunicación clara de la estrategia dirigidaprincipalmente al caficultor –que cuenta con un nivel de educación promedio decuatro años de primaria-, y facilitar el monitoreo del desempeño de laestrategia.Logros obtenidos:
  12. 12. Página 12 La transferencia del precio al caficultor logro llegar al 99%; el patrimoniodel Fondo Nacional del Café aumentó en un 81 % y su deuda se redujoen un 36 %. Las exportaciones se multiplicaron más que dos veces en valor,pasando de 684 millones de dólares a 1.613 millones de dólares.A continuación, mencionamos algunas empresas privadas con éxito enimplementación de la metodología BSC: Nestlé Exact Siigo Del Perú S.A.C Microsoft Peru S.R.L. IBM Del Perú S A C SAP Andina Y Del Caribe C.A.Suc.Del Perú Compuventas E.I.R.L. Adexus Perú S.A. Gmd S A Grupo Upgrade S.A.C. Synapsis Peru S.R.L. Corporación Slin S.A.C. Aga Adra Perú A&T Del Perú Banco De Crédito Del Perú Cajas Municipales De Lima, Tacna, Huancayo E Ica Hoteles Casa Andina Cementos Pacasmayo Cineplanet Corporación J.R.Lindley (Inca Kola), Jh Iberoamérica Maquinarias S.A Minera Yanacocha
  13. 13. Página 13 Pacífico Seguros Petroperú Red De Energía Del Perú Ripley SCotiabank Telefónica Del Perú (T-Gestiona)Así También:PETROLERA PERÚ:Desarrollo del Modelo Estratégico de BSC e Implementación delSoftware Oracle Balanced Scorecard. Alcance: BSC Estratégico Global.NESTLE:Aplicó un balance Scorecard en sus instalaciones de Perú. Se planteó elObjetivo de Fabricar y comercializar sus productos de forma que se creevalor sostenible a largo plazo para accionistas, empleados,consumidores, socios comerciales y las economías nacionales en lasque opera la Empresa.Empresas Públicas: Essalud Fonafe Minsur ONP Osinerg Osiptel Tribunal Fiscal SUNAT: Implementó un Tablero de indicadores BSC para el “Sistema deInformación Tributaria” – SIT
  14. 14. Página 141.4. ObjetivosEn el presente proyecto podemos distinguir un objetivo general, a partirdel cual detallamos una serie de objetivos específicos.1.4.1. Objetivo GeneralDiseñar y validar el tablero de indicadores BSC para mejorar elcontrol de la eficiencia operativa de la gerencia de serviciostécnicos, de acuerdo a los estándares exigidos por la normaCOPC para obtener la certificación.1.4.2. Objetivos Específicos1° Construcción del prototipo para emular los resultados deldiseño de tablero BSC.2° Estandarizar los reportes necesarios con el diseñointegrado de indicadores, orientado a resultados.3° Desarrollo de un plan de trabajo elaborado de acuerdo atendencias obtenidas en el prototipo construido, para elcontrol de la eficiencia operativa.4° Establecimiento de metas en base a los objetivosestratégicos definidos por el grupo de apoyo.1.5. Contribuciones del trabajoDurante el desarrollo del presente proyecto llevado a cabo de Setiembre de2012 a Junio 2013, se han realizado análisis dedicados a la gestión de laeficiencia operativa de la gerencia de servicios técnicos, los cuales permitieronmediante la metodología Balanced Scorecard y sus herramientas otorgar unenfoque global de la problemática actual, como también la consideración de lasobservaciones o sugerencias del personal operativo (técnicos, supervisores,jefes, gerente, analistas).
  15. 15. Página 15De esta manera, se obtuvieron del presente proyecto una serie decontribuciones, entre las más importantes podemos citar que: Ha permitido establecer los indicadores más relevantes paracada jefatura de la gerencia de servicios técnicos, estableciendoobjetivos enfocados a las métricas que exige la norma COPC. La metodología Balanced Scorecard junto a sus herramientas deTablero de indicadores o Cuadro de mando Integral ha permitidointegrar la información con un formato común de forma que seafácil de revisar y dar seguimiento, involucrando a todo el personaloperativo. Permite comparar el avance obtenido en un período contra lospresupuestos y metas trazadas, todo ello enfocado a la misión yvisión de la organización. Se ha generado la preparación de los reportes y las consultas atodo nivel, integrando datos de distintas fuentes o formatos,disminuyendo así el tiempo de respuesta. Permite navegar desde la información general hasta la másespecífica para un análisis profundo de la información, haciéndolamas sencilla de entender y manejar por todo el personalinvolucrado. Al contar con un diseño de tablero de indicadores BSC con datossostenibles, permite el control eficiente de la operación, facilitandola detección de errores y de nuevas oportunidades de mejora enla gestión.
  16. 16. Página 16CAPITULO II: MARCO TEÓRICO2.1. Metodología: El Balanced Scorecard2.1.1. Reseña Histórica y ConceptoNace en el año 1992 ante la necesidad de contar con una herramientaque contribuya al proceso de gestión estratégica. Desarrollada por losdoctores Robert Kaplan y David Norton, fue publicada originalmente enel Hardware Business Review [4]. Al Balanced Scorecard se le han dadodiferentes traducciones: Cuadro de mando integral, Cuadro de Control,Tablero de mando, entre otros.El Balanced Scorecard es traducir la estrategia de la organización encuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno (procesos internos),Aprendizaje y Crecimiento y Perspectiva Financiera, sustentadas cadauna de ellas en un grupo de objetivos estratégicos definidos que implicanuna serie de indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamenteconectadas en una relación causa-efecto [3].Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica quetraduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, lascuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión ymedición, y su acceso a los principales almacenes de información brindala posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender porqué están dándose esos resultados [14].La Metodología Balanced Scorecard permite, a partir de la Misión, Visióny Objetivos Estratégicos, definir los Objetivos Financieros requeridospara alcanzar la Visión y Misión y estos serán los encargados deproyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). LosProcesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de
  17. 17. Página 17los clientes. Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje yCrecimiento de la organización [5].El Balanced Scorecard, tiene cinco principios de gestión para centrar sufoco en la estrategia [17]: Traducir la estrategia en términos operacionales. Alinear la organización con la estrategia. Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos. Convertir a la estrategia un proceso continuo. Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos.Características del Cuadro de Mando Integral BSC:CARACTERÍSTICAS DETALLEINTEGRALParte de un enfoque holístico o Sistémico, esdecir, utiliza varias perspectivas para ver laorganización o los procesos como un todo.BALANCEADOGarantiza el equilibrio de la estrategia, así comosus indicadores de gestión tanto financieros comono financieros.ESTRATÉGICORelaciona los objetivos estratégicos entre si y losexpresa en un mapa de enlaces causa – efecto.SIMPLELa complejidad de la organización y de suestrategia se simplifica al presentarlo en unmodelo único.CONCRETORefleja en indicadores específicos y relacionadoslos objetivos estratégicos y los inductores deactuación, lo que clarifica la estrategia.CASUALEl mapa estratégico establece la relación causa –efecto, los inductores de actuación y losindicadores de resultados.
  18. 18. Página 18El proceso mejoraría la propuesta de valor entregada a los clientesobjetivos, dando lugar a una mayor satisfacción y retención de clientes,así como a más negocios con ellos.2.1.2. Las cuatro perspectivasEl Balanced Scorecard parte de la visión y estrategia de la empresa. Apartir de allí se definen las cuatro perspectivas [5] requeridas paraalcanzar la visión:a) Perspectiva del Cliente: Para lograr el desempeño financieroque una empresa desea, es fundamental que posea clientesleales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva semiden las relaciones con los clientes y las expectativas quelos mismos tienen sobre los negocios. Además, en estaperspectiva se toman en cuenta los principales elementosque generan valor para los clientes, para poder así centrarseen los procesos que para ellos son más importantes y que máslos satisfacen.El conocimiento de los clientes y de los procesos que másvalor les generan es muy importante para lograr que elpanorama financiero sea próspero. Sin el estudio de laspeculiaridades del mercado al que está enfocada laempresa no podrá existir un desarrollo sostenible en laperspectiva financiera, ya que en gran medida el éxitofinanciero proviene del aumento de las ventas, situaciónque es el efecto de clientes que repiten sus comprasporque prefieren los productos que la empresa desarrollateniendo en cuenta sus preferencias.
  19. 19. Página 19De esta perspectiva se debe obtener métricas relativas a:• Satisfacción del cliente.• Retención del cliente.• Obtención de nuevos consumidores.• Utilidad proveniente del consumidor.• Participación del mercado objetivo.b) Perspectiva Interna: Analiza la adecuación de losprocesos internos de la empresa de cara a la obtenciónde la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles derendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se proponeun análisis de los procesos internos desde una perspectivade negocio y una predeterminación de los procesos clavea través de la cadena de valor, se centra principalmente en losprocesos que se tiene que destacar la empresa, los quegeneran mayor impacto en la satisfacción del cliente.Se distinguen tres tipos de procesos:• Procesos de Innovación: Indicadores tentativos: % deproductos nuevos, % productos patentados, introducciónde nuevos productos en relación a la competencia.• Procesos de Operaciones: Desarrollados a través delos análisis de calidad y reingeniería. Los indicadoresson relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad delos procesos.• Procesos de servicio: Indicadores sobre el tiempo derespuesta, porcentaje de puntualidad, flexibilidad enprogramación.
  20. 20. Página 20c) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: El modeloplantea los valores de este bloque como el conjunto decualidades del resto de las perspectivas. Estos inductoresconstituyen el conjunto de activos que dotan a la organizaciónde la habilidad para mejorar y aprender. Se critica lavisión de la contabilidad tradicional, que considera laformación como un gasto, no como una inversión.La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menosdesarrollada, debido al escaso avance de las empresas eneste punto. De cualquier forma, el aporte del modelo esrelevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado yestructurado para esta perspectiva. Clasifica los activosrelativos al aprendizaje y mejora en:• Capacidad y competencia de las personas (gestión delos empleados). Incluye indicadores de satisfacción delos empleados, productividad, necesidad de formación.• Sistemas de información (sistemas que proveeninformación útil para el trabajo). Indicadores: bases dedatos estratégicos, software propio, las patentes yderechos de autor.• Capacidad para desarrollar nuevos productos, crear másvalor para los clientes y mejorar la eficiencia de laexplotación continuamente.d) Perspectiva Financiera: Cada una de las medidasseleccionadas en esta perspectiva, debería formar parte de uneslabón de relaciones causa-efecto, que culmina en lamejora de la actuación financiera de la empresa.
  21. 21. Página 21Los objetivos pueden diferir mucho en cada fase del ciclode negocio que se encuentre la empresa, se identifican tresfases; crecimiento, sostenimiento y cosecha.Los objetivos financieros en la primera fase enfatizan elcrecimiento de las ventas, manteniendo un porcentaje deventas en los mercados, grupo de clientes y regionesseleccionados, en cambio en fase de sostenimiento, se esperaque mantengan su cuota de mercado existente y loincrementen de año en año, si se trata de una fase decosecha, el objetivo principal es aumentar al máximo el retornodel flujo de caja.FIGURA 3 [5]: Estructura para transformar una estrategia entérminos operativos.
  22. 22. Página 222.1.3. Importancia del Balanced ScorecardEs importante porque permite: Comunicar la estrategia. Promueve la alineación estratégica de todas las áreas de laorganización. Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largoplazo y los presupuestos anuales. Realizar revisiones estratégicas, periódicas y sistemáticas. Obtener una retroalimentación de la estrategia tomada. Incentiva el trabajo en equipo, la participación y coordinación alestar involucradas todas las áreas en el proceso. Desarrolla el conocimiento y el capital humano, basesfundamentales para alcanzar los objetivos estratégicos.El Balanced Scorecard une la Visión y la Estrategia con las accionesdiarias del personal a través de:- Medir la actuación de la organización desde cuatro perspectivasequilibradas- Los usuarios o clientes de la organización.- Los aspectos financieros.- Los procesos internos.- El Aprendizaje y crecimiento (en donde se incluye el RecursoHumano).El desarrollo de un tablero de indicadores BSC, consta de cuatroimportantes procesos:• Traducción de la Visión de la Empresa: Ayuda a los directivos ygerentes a entender de forma más clara y discutir sobre la visióny estrategia de la empresa.
  23. 23. Página 23• Comunicar y Unir: Permite a los administradores comunicar laestrategia a todos los integrantes de la organización y ligarla acada uno de los objetivos de los departamentos e individuos.• Plan de Negocios: Contribuye a integrar los planes financieros yde negocio de la organización.• Retroalimentación y Aprendizaje: Permite a la empresamonitorear los resultados a corto plazo y llevar a cabo unaestrategia de aprendizaje.2.1.4. Mapa EstratégicoLa estrategia describe de qué forma una organización tiene laintención de crear valor sostenido para sus accionistas. Acontinuación se muestran las etapas o pasos para su construcción[10]:a. Construcción del Balanced ScorecardLa construcción de un Balanced Scorecard es un procesolaborioso y de cuidado. La Administración por Objetivos, laPlanificación Estratégica, y el mismo Tablero de Mando francésde los años 60, planteaban etapas similares a las que propone elBalanced Scorecard. La gran diferencia consiste en que ésteasigna a los diferentes aspectos, una relación causa efecto, pormedio de una propuesta estratégica lógica y encadenada, comoes el planteamiento de una hipótesis estratégica y en la forma enque se establecen los indicadores, las metas y las iniciativasestratégicas. Las etapas que intervienen en su construcción son[14]:
  24. 24. Página 24a1. Desarrollar Mapa Estratégico- Aclarar la Visión: Consiste en buscar el consenso sobre loque ahí se está planteando y si ésta contiene los elementosnecesarios para un adecuado desarrollo del BalancedScorecard [9].- Seleccionar Temas Estratégicos: A partir del análisis de lavisión se identifican los temas estratégicos con los cualesse planteará la estrategia, de no ser claros se deben definirantes de continuar.- Planteamiento de la hipótesis: Es la forma en como laorganización se propone alcanzar la visión.- Establecer el mapa causa efecto: Uno de los elementosmás valiosos de este enfoque ya que permite identificar larelación entre las diferentes perspectivas y su importancia.a2. Definir los Objetivos Estratégicos para cada perspectiva:Para cada una de las perspectivas se establece un conjunto deobjetivos que indiquen de una manera más precisa lo planteadoen el mapa estratégico.a3. Definir los Indicadores Estratégicos: Cada objetivo deberátener un indicador que indique si se está alcanzando el objetivoestratégico ya planteado.a4. Definir metas: Establecer metas de corto y largo plazo es laforma en como se cuantificará el logro en el corto, mediano ylargo plazo.
  25. 25. Página 25a5. Identificar iniciativas estratégicasValidar las iniciativas actuales contra los objetivos. Definir Equiposde Trabajo para cada iniciativa. Establecer Planes de acción paracada iniciativa.a6. Desarrollar el Cuadro o Tablero de MandoEs la forma en que visualmente se podrá evaluar elcomportamiento de la estrategia.a7. Operativizar la EstrategiaDesplegar a los siguientes niveles de la organización.b. Establecimiento de IniciativasLas iniciativas estratégicas son programas de acción clavesrequeridas para poder lograr los objetivos, también se conocencomo proyectos, planes de acción, programas etc. La grandiferencia es que una iniciativa debe ser algo poderoso querealmente cambie la situación actual de la empresa [13].En la Figura 4 se muestran las relaciones entre las 4 perspectivascontempladas en la Metodología Balanced Scorecard con laVisión y estrategia de la organización.
  26. 26. Página 26FIGURA 4: [13] Estructura para transformar una estrategia en términosoperativos.2.2. Tecnología: Microsoft Excel 2010Excel es la herramienta más popular en las empresas para gestionar yrespaldar sus diferentes procesos de negocios. La facilidad en su uso hapermitido que la mayoría del personal de las empresas trabaje con él concomodidad [23].Excel por sí solo es una planilla de cálculo, pero gracias a su integración conMicrosoft SQL server permite realizar diversas funcionalidades en relación abases de datos. Excel, como todos los productos de Microsoft, puede trabajaren conjunto con Access, SharePoint, InfoPath, etc., adhiriendo funcionalidadesa las aplicaciones que se pueden realizar. Esta potencialidad y flexibilidadpermiten que Excel sea una excelente herramienta para desarrollarherramientas de gestión.
  27. 27. Página 27Se puede desarrollar una gran variedad de reportes en Excel en distintosniveles de complejidad, para la creación de reportes básicos basta conimplementar una planilla de cálculo y por medio del uso de funcionespredeterminadas de Excel obtener información de gestión a través de tablas ygráficos. Para los reportes de nivel medio, que son de una mayor complejidaden el cálculo de variables, ofrece una solución al permitir desarrollar Macrosque permiten automatizar rutinas.Si el nivel de complejidad de la aplicación que se quiere desarrollar es mayor,se puede integrar otro software para obtener funcionalidades que Excel por sisólo no posee. Por ejemplo, conectarse a bases de datos externas, publicarreportes online, diseñar formularios para el ingreso de datos, etc., son algunasde las funciones que complementan el trabajo hecho en Excel que potencian lacalidad de las herramientas que se pueden desarrollar.2.2.1. VentajasMicrosoft Excel 2010 posee muchas facilidades y ventajas de acuerdo alrequerimiento de los usuarios [23], entre las ventajas más importantestenemos: Permite realizar cálculos utilizando funciones prestablecidas. Utiliza fórmulas y funciones adecuadas a necesidad del usuario. Permite la creación de gráficos que se modificaránautomáticamente al cambiar datos en las hojas de cálculo. Permite también el trabajo con bases de datos, a través de lasconexiones ODBC. Los documentos en Excel se llaman libros y pueden tener: Hojasde cálculo, hojas de gráficos, hojas de macros, entre otros.
  28. 28. Página 282.2.2. NovedadesExcel 2010 contiene algunas novedades [24] en relación a las anterioresversiones publicadas, entre ellas tenemos: Gráficos de datos en celdas. Sus hojas Excel permiten conexiones desde la web oSmartphone. Presentaciones de datos sofisticados. Nuevos y más interactivos gráficos dinámicos. Realizar tareas de forma más rápida y sencilla. Modelar y analizar prácticamente cualquier dato de maneraeficiente. Capacidad aumentada para crear hojas de cálculo más grandes ycomplejas.2.2.3. Las conexiones ODBCOSBC (Open Data Base Conectivity) o lo que es lo mismo, conectividadabierta de bases de datos, es un estándar de acceso a las bases dedatos desarrollado por SQL Access Group en 1992 [25].El objetivo de ODBC es hacer posible el acceder a cualquier dato desdecualquier aplicación, sin importar qué sistema de gestión de bases dedatos (DBMS) almacene los datos. ODBC logra esto al insertar una capaintermedia (CLI) denominada nivel de Interfaz de Cliente SQL, entre laaplicación y el DBMS. El propósito de esta capa es traducir las consultasde datos de la aplicación en comandos que el DBMS entienda. Para queesto funcione tanto la aplicación como el DBMS deben ser compatiblescon ODBC, esto es que la aplicación debe ser capaz de producircomandos ODBC y el DBMS debe ser capaz de responder a ellos.Desde la versión 2.0 el estándar soporta SAG y SQL.
  29. 29. Página 29El software funciona de dos modos, con un software manejador en elcliente, o una filosofía cliente-servidor. En el primer modo, el driverinterpreta las conexiones y llamadas SQL y las traduce desde el APIODBC hacia el DBMS. En el segundo modo para conectarse a la basede datos se crea una DSN dentro del ODBC que define los parámetros,ruta y características de la conexión según los datos que solicite elcreador o fabricante.2.3. Metodología de Validación: Metodología mediante encuestas desatisfacción.Para validar el prototipo elaborado, se realizaron pruebas defuncionalidad con el grupo de apoyo y el personal involucrado de lagerencia de servicio técnicos, la validación del mismo se efectuó a travésde encuestas de satisfacción, para ello detallaremos teóricamente lametodología mencionada.Las encuestas de satisfacción son consideradas como técnicas demétodos subjetivos de validación, que nos permite obtener informaciónsobre un problema o un aspecto de éste, a través de una serie depreguntas, previamente establecidas, dirigidas a las personas implicadasen el tema del estudio [26].La aplicación de esta metodología presenta una serie de ventajas, comotambién limitaciones, que se citan a continuación de acuerdo a la opinióndel investigado [27].2.3.1. Ventajas Permite planificar previamente qué es lo que se va a preguntar,de tal manera que asegura que no se olvidarán los puntos másimportantes, y que se precisará tanto como se desee en laspreguntas.
  30. 30. Página 30 Es más económica que otras técnicas puesto que permite laaplicación masiva, es decir que se puede encuestar a un grannúmero de personas. En el caso de variables complejas, la encuesta permite desglosarestas variables en distintos aspectos de las mismas, de talmanera que a través de diversas preguntas se puede conocer lavariable compleja. La encuesta permite la comparación con otras investigacionesque sobre ese tema se hayan realizado. Además, puedenderivarse estudios posteriores que profundicen o amplíen el temaen cuestión.2.3.2. Limitaciones Elaborar una encuesta es una tarea muy compleja que requiereprestar atención a numerosos detalles. La encuesta requiere la colaboración del interesado. Esto conllevaque los resultados de la misma estarán en función del número depersonas que respondan y de la precisión y/o sinceridad con queden esas respuestas. La encuesta no se adapta a las diferencias individuales, ya que elcuestionario es fijo y no debe variarse. La encuesta da una información puntual, eso quiere decir que losdatos que se obtienen están sometidos a cambios en el tiempo.2.3.3. Definición de variablesLas variables son los aspectos de la realidad que influyen en elproblema. Se tratará, pues, de especificar estos aspectos y ver cuálesde ellos son determinantes en cada situación. Los aspectosdeterminantes son las variables independientes.
  31. 31. Página 312.3.4. Diseño del cuestionarioUn cuestionario es un conjunto de preguntas que tiene como finalidad laobtención de los datos necesarios para una investigación. Para suelaboración se parte de las variables y los indicadores establecidos enfases anteriores, construyendo una batería de preguntas para cadavariable.Hay dos criterios a cumplir: primero, la eficacia para la investigación decada pregunta (si la posible respuesta a la misma aporta datos deinterés para el estudio que se está realizando); segundo, si el número depreguntas que se hace para cada tema es el suficiente (no conviene queel cuestionario sea tan largo que canse al encuestado, ni tan corto queno aporte datos suficientes al estudio).Una vez realizada la batería de preguntas, conviene realizar un análisismás exhaustivo tanto del contenido de las preguntas, como de sucolocación en el cuestionario.2.3.5. Contenido de las preguntasA continuación se resumen algunas pautas a seguir para analizar elcontenido de las preguntas. Es evidente que su aplicación depende decada caso y que, por lo tanto, no son normas generales [28].Lenguaje Adaptarse al que utilizan los encuestados. Las palabras deben serlas de uso familiar y corriente. Tener cuidado con las palabras: todo, siempre, jamás, ninguno,nadie, tienen un sentido muy drástico y la realidad no es tantajante.
  32. 32. Página 32 Atención a los distintos usos que puede darse a una mismapalabra en diferentes regiones. No utilizar palabras ambiguas, a no ser que se explique el sentidoque se les quiere dar.Redacción Debe ser lo más simple que sea posible, y con los matices quesea necesario precisar. Los enunciados no deben ser muy largos, para evitar que setengan que releer. Se aconseja que no se superen las 25palabras. Evitar aquellas preguntas que, una vez redactadas, resultenambiguas. El enunciado debe ser una sentencia lógica. Formular la pregunta de tal manera que la respuesta venga dadaen la forma deseada por el investigador.Aspectos generales Valorar si la pregunta es necesaria, si requiere el apoyo de otraspreguntas y si el encuestado tiene suficiente información pararesponder. Evitar preguntas poco razonables o inoportunas. Si es necesarioincluirías, explicar el por qué. No preguntar dos ideas en un mismo ítem (por ejemplo: ¿trabajasentado o de pie?), puesto que la respuesta (sí, no) no permitirádiscriminar a qué idea se refiere (si trabaja sentado o de pie o enninguna de las dos posturas). Atención a las preguntas de hechos pasados o aquellas queimpliquen la realización de cálculos, puesto que pueden dar lugar
  33. 33. Página 33a respuestas erróneas ya sea por fallos de memoria o por erroresen el cálculo. Detectar las preguntas cargadas. Una pregunta cargada esaquella que, lo más probable, es que sea contestada en undeterminado sentido, es decir, que no va a permitir discriminar laposición de los encuestados respecto a ella, por lo tanto lo mejores evitarlas; si ello no fuera posible, cambiar la redacción o haceruna redacción despersonalizada. Este tipo de preguntas sonaquellas que:o Sugieren, de alguna manera, la respuesta.o Pueden originar temores en el encuestado.o Hacen referencia a estereotipos.o Contienen nombres propios (personajes con cargaideológica).o Contienen palabras terminadas en ismo o en dad.o Su contenido va contra las normas socio-culturalesuniversalmente aceptadas.2.3.6. Determinación de la muestraUna vez conocida la población objeto de nuestro estudio, puede ocurrirque ésta sea tan grande que implique unos costes económicos y deenergía muy elevados. Ello hará necesario que se seleccione unsubconjunto de dicha población que, al mismo tiempo que reduzca loscostes, permita generalizar los resultados obtenidos. A este subconjuntosignificativo de la población se le denomina muestra.
  34. 34. Página 342.3.7. Tamaño de la muestraEl cálculo del número mínimo de sujetos que debe formar parte de unamuestra exhaustiva al azar, se realiza aplicando la siguiente fórmula:h = N / [P2 (N –1) + 1]La cual resulta de igualar la probabilidad de equilibrio de error con laprobabilidad de acierto de error. Las variables usadas en la fórmula sedetallan:h: Tamaño de la muestra.N: Número de sujetos que constituyen la población.P: es la probabilidad de error de la muestra que fija el investigador.2.3.8. Interpretación de resultadosPara el análisis e interpretación de resultados, la recolección de lainformación está bajo la responsabilidad del equipo investigador, losdatos obtenidos son tabulados y presentados en tablas simples ygráficos [27].2.4. Norma COPCSegún el modelo de gestión de performance COPC [7], la norma COPCes un conjunto de prácticas de gestión, métricas (indicadores clave demedición) y capacitación para operaciones de servicio centradas en elcliente, diseñado para: Mejorar la satisfacción del cliente a través de la mejora delservicio y la calidad. Aumentar los ingresos. Reducir el costo de proveer un servicio excelente.
  35. 35. Página 35La experiencia demuestra que los centros que implementanexitosamente el modelo COPC, pueden reducir costos significativamenteal mismo tiempo que mantienen o mejoran la calidad del servicio y lasatisfacción del cliente y del usuario final. Para la eficiencia operativa, la norma COPC establece una serie demétricas, cada una de ellas con un benchmark u objetivo que involucrauna serie de indicadores, en el cuadro siguiente se detallan las métricasque exige la norma COPC:FIGURA 5 (Elaboración Propia)
  36. 36. Página 36CAPITULO III: METODOLOGIA3.1. Metodología a aplicar3.1.1. Aplicación de la metodología Balanced Scorecard:Para el desarrollo del proyecto se aplicó la Metodología Balanced Scorecardya que con sus características y herramientas se adapta a la situación realde cada empresa, levantando primero información sobre la problemática delárea en estudio, y enfocándose de forma integral a los propósitos de laorganización, es decir todo proyecto realizado bajo la Metodología BalancedScorecard está alineado a la Misión y Visión de la organización [5].Asimismo, mediante sus herramientas ya sea a través de los cuadros deMando, mapa estratégico o tablero de indicadores BSC permite monitorizary realizar un control efectivo de la gestión operativa basada en objetivosestratégicos y alineada a toda la organización [3].3.1.2. Datos ImportantesPara implementar la metodología Balanced Scorecard en la gerencia deservicios técnicos, se necesitó información general de la empresa quefue obtenida mediante la página web e intranet de la empresa, asítenemos: Razón Social: Teleatento del Perú S.A.C. Nombre del Negocio: Atento. Sector: Telecomunicaciones. Visión: Ser la empresa mas admirada en el sector por nuestrosaccionistas, clientes, empleados y la sociedad. Misión: Ser aliados y referentes de nuestros clientes ofreciendosoluciones integrales a medida y de calidad sostenible,proporcionando una presencia multinacional apoyada en una
  37. 37. Página 37marca de confianza, a través de un equipo de personas que hacede Atento el mejor sitio para trabajar. Estrategia: Crecer rentablemente, gestionado con los estándaresmas altos de calidad, agilidad y eficiencia, contando con unequipo humano que hace de Atento el mejor sitio de trabajo. Pilares: Negocios: Innovación y agregación de valor. Procesos: Agilidad, eficiencia y calidad. Personas: Liderazgo, motivación y respeto.3.2. Análisis del ProblemaComo ya se ha especificado en el planteamiento del problema, la problemáticase centra en la falta de control por parte de los jefes en supervisar la eficienciaoperativa de la gerencia de servicios técnicos.Ante esta circunstancia se han realizado análisis de los datos históricos deeficiencia operativa, y se tomaron en cuenta las observaciones del personalinvolucrado (Supervisores y operadores), que gestionan directamente lasmétricas (ver CAPITULO II: Norma COPC) que exige la norma COPC enrelación a la eficiencia operativa.En la siguiente figura tenemos un diagrama de Ishikawa o también llamadocausa – efecto, que nos ilustra las causas identificadas de cada factor quecomprende la gestión y control de la eficiencia operativa.A continuación de muestra la Figura 6, en que se hizo uso del diagrama deCausa – Efecto, para analizar las causas específicas de la problemática, paraello se ha identificado 3 factores: Supervisores, Operadores y Procesos, en losque se detallan los problemas específicos que presenta cada uno de ellos.
  38. 38. Página 38FIGURA 6 (Elaboración Propia)Como se aprecia en la FIGURA 6 la causa principal de la problemática radicaen la falta de control del personal operativo, debido a que no se cuenta con unaherramienta automatizada e integrada de información que otorgue reportes atiempo real, con datos disponibles, confiables y con información uniforme paratodas las áreas y personal involucrado.3.3. Diseño de la SoluciónDetallamos el Proceso de implementación de la metodología BalancedScorecard en el desarrollo del diseño del tablero, tomando algunasconsideraciones: Se cuenta con un responsable del proyecto llevado a cabo, quedebe conocer los procesos y actividades que conlleva lametodología Balanced Scorecard, como también informaciónrelevante de la problemática de la gerencia de servicios técnicos.
  39. 39. Página 39En nuestro caso somos 2 integrantes: Luis Chanduví y FranciscoQuispe, pero se designa como responsable a: Luis ChanduvíVelásquez, por la experiencia adquirida en la organización. Se define un grupo de apoyo dentro de la organización, estedeberá ser conformado por personal involucrado con la toma dedecisiones y con el manejo de información de la gerencia deservicios técnicos. Para nuestro desarrollo contactamos con elapoyo de las siguientes personas: Gerente de Servicio: Juan Figueroa Meza. Analista de Gerencia: Oscar Gutierrez. Jefes de Servicio:- Elva Inga- Evelyn Rodríguez- Carlos Shimabukuro. Supervisores de Servicio:- Paul Avalos.- Jimmy Chiroque.- Rosario Chuquillanqui.- Pedro Holgado.
  40. 40. Página 40En la siguiente figura se ilustran los pasos a seguir en el proceso dedesarrollo del Balanced Scorecard.FIGURA 7 (Fuente 1)3.3.1. PreparaciónUna vez ya establecido el responsable de la implementación deBalanced Scorecard en la gerencia de servicios técnicos, es muyimportante que el Gerente de servicio esté totalmente comprometido contodo el proceso, ya que debe ser partícipe en el desarrollo del Balanced
  41. 41. Página 41Scorecard y debe asegurarse que la tarea sea considerada comoprioritaria. Asimismo debe ser apoyada por toda la organización. Fue esencial involucrar desde el principio al mayor númeroposible de líderes de opinión dentro de la empresa, los cualesactuarán como agentes altamente motivados para llevar elmensaje a todos los demás. Se tuvo en cuenta la duración del proceso, en nuestro proyectonos enfocamos al desarrollo del diseño del tablero de indicadores,que nos tomará un tiempo de 10 meses (Setiembre 2012 a Junio2013). Se consideró además, que el proceso del Balanced Scorecardnunca llega a su fin, ya que el Balanced Scorecard se mantieneen constante transformación, pues al ser parte del controlestratégico de la empresa, debe mantenerse vivo y en continuaadaptación a la cambiante situación de la empresa.3.3.2. EntrevistasSe entregó material de referencia sobre el Balanced Scorecard a cadauno de los altos ejecutivos de la unidad de negocio así comodocumentación interna sobre su visión, misión y estrategias. Nos aseguramos que todos los involucrados estén de acuerdo encuanto a la definición de las características de la empresa en sí,para lo cual, se debe contar con el suficiente tiempo y recursospara que todos reciban la información necesaria y puedan formaruna opinión bien fundada. Se ha realizado entrevistas de aproximadamente 80 minutos concada uno de los miembros del equipo de apoyo perteneciente a laempresa para obtener su contribución sobre los objetivos
  42. 42. Página 42estratégicos de la empresa y sus propuestas tentativas para lasmedidas del Balanced Scorecard. Se ha realizado también entrevistas a los líderes de opinióndentro de organizaciones en que se ha implementadosatisfactoriamente tableros de Balanced Scorecard, estasentrevistas sirven para evaluar la consistencia del proyectollevado a cabo.3.3.3. La Visión de la empresaVisión de Atento: “Ser la empresa más admirada en el sector pornuestros accionistas, clientes, empleados y la sociedad.”Como se mencionó anteriormente, el modelo Balanced Scorecard estábasado en una visión compartida de la empresa, fue indispensable queesta visión sea de conocimiento y entendimiento de todos losinvolucrados en el proyecto, ya que la visión comprende algunosfactores como: Ambiente de negocio Requerimientos de los propietarios Finanzas Competencia Desarrollo tecnológicoLa visión de la empresa tuvo que responder a algunas preguntas queexige la metodología Balanced Scorecard, estas son: ¿La Visión les brinda la seguridad que necesitan? ¿La Visión les brinda el reto que necesitan? ¿La Visión les puede ayudar a formular sus metas personales deuna manera satisfactoria? ¿Sienten que la Visión es significativa y que es "suya"?
  43. 43. Página 433.3.4. Formular los planes estratégicosPara la implementación de la metodología Balanced Scorecard enAtento, se adoptó el enfoque de la visión en planes y metas detalladosen el desarrollo del Mapa Estratégico (ver Figura 8). El propósito de estepaso fue plasmar la Visión (ver Capítulo 3.3.3) en términos tangiblespara cada una de las perspectivas y luego alcanzar el balance entreellas. Veamos a continuación el trabajo realizado en cada una de lasperspectivas que contempla la Metodología del Balanced Scorecard:a. La Perspectiva FinancieraComo sabemos el objetivo principal de nuestro proyecto estábasado en el análisis, diseño y validación de un tablero deindicadores BSC, por tanto solo se generarán gastos deinvestigación y análisis de información, mas no incurre en gastosde implementación que altere la economía de Atento, sin embargode optar por la implementación del tablero de indicadores BSC seevaluarían algunos puntos importantes: La tasa de crecimiento y la mezcla de servicios. La reducción de costos y mejoramiento de la productividad. Las reglas básicas para utilización de la capacidad yestrategia de inversión.b. La Perspectiva del ClienteEn este punto se tomó en cuenta las formas en que la empresacreará valor para sus clientes, en el proyecto los clientes vienen aser los usuarios que harán uso del diseño elaborado.En tal caso, se debatió el ¿cómo la las recomendaciones,observaciones y necesidades de los usuarios debe ser
  44. 44. Página 44satisfecha? y ¿por qué los clientes deben optar por elegir eldiseño elaborado?Podemos decir que esta parte del proceso la mas importante delScorecard ya que si fallamos en brindar los servicios quesatisfagan las necesidades de los usuarios de forma eficiente,tanto en el corto como en el largo plazo, no se logrará reducircostos, sino mas bien podría generar mas gastos.c. La Perspectiva de los Procesos InternosEn esta perspectiva se necesitó la participación del personaloperativo ya que fue necesario describir todos los procesos de laempresa desde el análisis de las necesidades del cliente hasta laentrega de los servicios brindados.Estos procesos identificados se analizaron en detalle con el fin deeliminar alguna actividad o proceso que no creara directa oindirectamente valor para el cliente. En esta perspectiva seidentificaron los recursos y la capacidad que se necesita por partedel área de operaciones para hacer uso del diseño de formaóptima.d. La Perspectiva de Aprendizaje y CrecimientoEn esta perspectiva, se tomó en cuenta el fácil entendimiento yuso por parte de los usuarios y personal operativo en general, deldiseño elaborado, asimismo se consideró no sólo lasobservaciones y recomendaciones por parte de los usuarios parahacer uso del diseño de tablero BSC requerido, sino también elcómo se puede sostener la productividad de los procesos queactualmente crean valor para los usuarios.
  45. 45. Página 453.3.5. Identificar los factores críticos de éxitoEste punto consistió en discutir y juzgar qué se requería para que lavisión sea exitosa y qué factores tendrían el mayor impacto.Una forma de iniciar esta parte del proceso fue formar grupos dediscusión para determinar, por ejemplo, cuáles son los cinco factoresmás importantes para lograr los objetivos estratégicos establecidospreviamente. Luego se tuvo una reunión general para resumir yprofundizar los puntos en discusión, para lograr así un acuerdo sobre elconjunto de factores principales para el éxito, lo que proporcionó unabase para establecer las medidas clave.3.3.6. Desarrollar medidas, identificar causas y efectosEste punto se clasificó en 2 etapas: Primero, como en otros pasos, seinició con una lluvia de ideas para proponer las medidas para cadaperspectiva en la que ninguna idea sea rechazada. En la etapa final seespecificaron las medidas críticas que pueden ser monitoreadas y quede hecho permiten ser medidas, y se ordenan según su importancia.El mayor reto fue encontrar relaciones claras de causa-efecto y crear unbalance entre las distintas medidas bajo cada perspectiva de forma quelas mejoras de corto plazo no estén en conflicto con las metas de largoplazo.
  46. 46. Página 463.3.7. Establecer el ScorecardAl finalizar los pasos anteriores, se elaboró el Scorecard que fuepresentado y aprobado por las personas involucradas. El equipo detrabajo acordó un plan de trabajo, incluyendo la integración delScorecard en la gestión de la empresa.Uno de los principales objetivos de este Balanced Scorecard fue que losempleados vieran claramente cómo la Visión y los Objetivos Generalesde la empresa afectan las operaciones del día a día, fue necesario llevarel Scorecard hasta un nivel en el que sea suficientemente tangible yentendible.3.3.8. Establecer metasSe establecieron las metas de corto y largo plazo para cada una de lasmedidas planteadas, en que la empresa puede revisar continuamente suavance y tomar las acciones correctivas necesarias de forma oportuna.Como parte de este proceso se desarrolló desarrollo la integración de losindicadores críticos a todo nivel de manera integrada y que permitemonitorear la información de una forma práctica, confiable y centralizadaen la problemática actual. Elaboración del mapa estratégicoEn la Figura 8, se detalla el Mapa Estratégico con metas en cadauna de las perspectivas tal como lo exige la metodologíaBalanced Scorecard, y dentro de cada meta se encuentran losobjetivos estratégicos.
  47. 47. Página 47El Mapa estratégico fue elaborado en conjunto con el grupo deapoyo de la gerencia de servicios técnicos ya antes definido,contando con la aprobación final del gerente de servicio y la altadirección de la empresa.Los objetivos estratégicos están propuestos para ser alcanzadosen un plazo de 1 año de trabajo, de Enero 2013 a Diciembre2013, respetando el plan de trabajo (ver Anexo F) elaborado yaprobado por el gerente de servicio.FIGURA 8 (Elaboración Propia)
  48. 48. Página 483.3.9. Desarrollar el plan de trabajoPara completar el Scorecard, se especificaron los pasos a tomarse paralograr las metas trazadas y la Visión que se ha establecido. Este planespecifica a las personas responsables y los controles periódicos arealizar.Mediante el plan de trabajo (ver Anexo F) se presentan diversasactividades enfocadas a los resultados de cada objetivo estratégico ymetas que comprende la eficiencia operativa, por lo que se acordó con elgrupo de apoyo una lista de prioridades y tiempos para cada actividad allevar a cabo.3.3.10. Revisiones periódicasPara que el Tablero de indicadores BSC cumpla su función como unaherramienta dinámica de administración, fue importante mantenervigente el interés de todos los involucrados y darle seguimiento a cadauna de las actividades de cada área.En coordinación con el grupo de apoyo, se ha establecido uncronograma de revisión mensual y trimestral para evaluar los resultadosy tendencias de los objetivos estratégicos trazados en cada jefatura queconforma la gerencia de servicios técnicos.Asimismo como parte de la planeación estratégica y el proceso deestablecimiento de metas y asignación de recurso de la empresa, serealizará un balance y revisión del status de forma anual.
  49. 49. Página 49CAPITULO IV: VALIDACIÓN DEL MODELOPara la validación del proyecto se utilizaron algunos instrumentos y técnicasjunto a la construcción de un prototipo que se detallará a continuación.4.1. Instrumentos y TécnicasComo ya se definió en el capitulo III la metodología a emplear para lavalidación del prototipo, se realizó a través de encuestas de satisfacción.Para determinar el tamaño de la muestra que represente la población enestudio, fue necesario emplear la ecuación:h = N / [P2 (N –1) + 1]En nuestro caso:H: El tamaño de la muestra a calcular.N: 800 empleados.P: 0.05 ó 5%.Entonces:h = 800 / [(0,05)2 (800 –1) + 1]h = 266,67 aproximadamente, tratándose de personas se redondea a266 individuos.Nota: Por diversos factores como: tiempo, disponibilidad de losempleados en ser encuestados, costos, entre otros. Se han realizadofinalmente 200 encuestas, por lo que tomaremos como tamaño de lamuestra h = 200.
  50. 50. Página 504.1.1. Desarrollo de encuestasSe aplicaron 200 encuestas a los clientes internos de la gerenciade servicios técnicos, las encuestas están compuestas de 5 preguntasdonde las tres últimas son a escala tipo Likert, el formato de cadaencuesta realizada se puede observar en el Anexo E.A continuación se detallarán los resultados obtenidos de las 200encuestas realizadas, así tenemos: Pregunta 1: ¿Usted ha hecho uso de los reportes de indicadoresdel prototipo en su gestión?Estadísticos:0. ¿Ud., ha hecho uso de losreportes de indicadores?N Validos 200 200Perdidos 0 0Cuadro 1 (Elaboración propia): cantidad de personas encuestadasTabla de frecuenciaSEXO Frecuencia PorcentajePorcentajeValidoPorcentajeacumuladoValidos Femenino 96 48% 48% 48%Masculino 104 52% 52% 52%Total 200 100% 100%Cuadro 2 (Elaboración propia): porcentaje de hombres y mujeres querealizaron la encuesta
  51. 51. Página 51Resultados pregunta 1:Frecuencia PorcentajePorcentajevalidoPorcentajeacumuladoValidos Si. Continúe 190 95% 95% 95%no. suspenda 10 5% 5% 5%Total 200 100% 100%Cuadro 3 (Elaboración propia)95%5%Pregunta 1Si. Continueno. suspendaFIGURA 9 (Elaboración propia) Pregunta 2: ¿Cuándo usted interactúa con el tablero deindicadores propuesto, cree que el menú de opciones es de fácilacceso?Estadísticos:N Validos 190Perdidos 10
  52. 52. Página 52Resultados de pregunta 2Frecuencia PorcentajePorcentajeValidoPorcentajeAcumuladoSi 172 86.0% 89.6% 89.6%No. Continue 20 10.0% 10.4% 10.4%Total 192 96% 100.0%Perdidos Perdidos 8 4%Total 200 100%ValidosCuadro 4 (Elaboración propia): acceso al menú de opciones86.0%10.0% 4%Pregunta 2Si. Pase a la preguntaN°. 3No. ContinuePerdidosFIGURA 10En esta grafica se puede observar que para el 89.6% del personalinvolucrado, el menú de opciones es de fácil acceso para obtener losindicadores que necesitan en su gestión, mientras que para el 10.4 %no lo es. Los supervisores manifiestan una gran conformidad frente aeste punto.
  53. 53. Página 53 Pregunta 3: Luego de emplear cada opción del menú lainformación que le muestra es:EstadísticosN Validos 192Perdidos 8Resultados de pregunta 3Frecuencia PorcentajePorcentajeValidoPorcentajeAcumuladoClara 192 96.0% 96.0% 96.0%Complicada 4 2.0% 2.0% 2.0%Dudosa 3 1.5% 1.5% 1.5%No es real 1 0.5% 0.5% 0.5%Total 200 100.0% 100.0%En blanco 0 0.0%Total 200 100%ValidosPerdidosCuadro 5: Percepción del menú de opciones96.0%2.0%1.5%0.5%Pregunta 3ClaraComplicadaDudosaNo es realFIGURA 11 (Elaboración propia)Se puede observar que el 96% de las personasencuestadas piensan que la información mostrada es clara yconfiable, el 2 % cree que es complicada, el 1.5% dice que esdudosa, el 0,5% dice que no es real. Esto nos indica que la
  54. 54. Página 54información que les muestra cada opción del menú es muyconfiable. Pregunta 4: ¿Comparando los resultados obtenidos contra lainformación histórica que tiene, cree que la información ayudaraa tomar decisiones en el momento correcto?Frecuencia PorcentajePorcentajeValidoPorcentajeAcumuladoSi. Continue 193 96.5% 96.5% 96.5%No 7 3.5% 3.5% 3.5%Total 200 100.0% 100.0%En blanco 0 0.0%Total 200 100.0%ValidosPerdidosCuadro 6 (Elaboración propia)96.5%3.5% 0.0%Pregunta 4Si. ContinueNo, Pase a lapregunta N°. 5En blancoFIGURA 12 (Elaboración propia)Con la información obtenida por medio de este gráfico, se puededeterminar que el porcentaje de satisfacción que presentan lossupervisores de la gerencia de servicio técnico es del 96.5%, esdecir un valor bastante representativo para tener en cuenta.
  55. 55. Página 55 Pregunta 5Utilizando la siguiente escala de satisfacción de 1 a 10 donde 1significa que está MUY INSATISFECHO y 10 MUYSATISFECHO por favor califique tablero de indicadorespropuesto para la gerencia de servicio técnico: Satisfacción con los resultados obtenidosFrecuencia PorcentajePorcentajeValidoPorcentajeAcumulado1=muy insatisfecho 1-3 0 0.0% 0.0% 0.0%2=insatisfecho 4-5 2 1.0% 1.0% 1.0%3=satisfecho 6-8 46 23.0% 23.0% 23.0%4=muy satisfecho 9-10 152 76.0% 76.0% 76.0%Total 200 100.0% 100.0%Perdidos En blanco 0 0.0%Total 200 100.0%ValidosCuadro 7 (Elaboración Propia)0.0% 1.0%23.0%76.0%Satisfacción con resultados1=muy insatisfecho 1-32=muy insatisfecho 4-53=muy satisfecho 6-84=muy satisfecho 9-10FIGURA 13 (Elaboración Propia)
  56. 56. Página 56El 0% de los supervisores entre un rango de 1 a 3 estánmuy insatisfechos con los resultados obtenidos, el 1% entreun rango de 4 a 5 están insatisfechos, mientras que un 23%está muy satisfecho entre un rango de 6 a 8 y un 76% entre 9 y10. Se observa claramente que el nivel de satisfacción es mayor,el nivel presentado de insatisfacción es demasiado bajo. Rapidez en las consultas realizadasFrecuencia PorcentajePorcentajeValidoPorcentajeAcumulado1=muy insatisfecho 1-3 0 0.0% 0.0% 0.0%2=insatisfecho 4-5 4 2.0% 2.0% 2.0%3=satisfecho 6-8 48 24.0% 24.0% 24.0%4=muy satisfecho 9-10 148 74.0% 74.0% 74.0%Total 200 100.0% 100.0%Perdidos Sistema 0 0.0%Total 200 100.0%ValidosCuadro 8 (Elaboración Propia)0.0%2.0%24.0%74.0%Rapidez en las consultas1=muy insatisfecho 1-32=muy insatisfecho 4-53=muy satisfecho 6-84=muy satisfecho 9-10FIGURA 14 (Elaboración Propia)
  57. 57. Página 57El 0% de los supervisores entre un rango de 1 a 3 están muyinsatisfechos con la rapidez del tablero al momento de realizar lasconsultas, el 2% entre un rango de 4 a 5 están insatisfechos,mientras que un 24% está satisfecho entre un rango de 6 a 8 yun 745% entre 9 y 10. Se observa que el nivel de satisfacción esmayor, el nivel presentado de insatisfacción es demasiado bajo ycasi puede despreciarse y más cuando se trata medir la rapidez enlas consultas.4.2. Diseño del Prototipo4.2.1. Prototipo del diseño de tablero de indicadores BSCPara desarrollar el prototipo del diseño a elaborar, se utilizó 2licencias de software principales con los que ya cuenta laempresa, por lo que no fue necesario invertir en softwareadicional, las herramientas utilizadas son: Elaboración del prototipo: Microsoft Excel 2010. Base de Datos (BDD): Microsoft SQL Server 2008.4.2.2. ConexiónLa empresa ya cuenta con sus BDD bien definidas yestructuradas, por lo que solo fue necesario crear conexionesODBC en Excel, que nos permiten exportar reportes o datos enforma de consulta del Microsoft SQL Server 2008, de esta manerase utilizaron las siguientes conexiones ODBC:
  58. 58. Página 58FIGURA 154.2.3.Menú PrincipalEn el prototipo desarrollado encontramos un Menú principal deopciones, que nos direccionarán a la información necesaria paraejercer la gestión y control de la eficiencia operativa de la gerenciade servicios técnicos.Figura 10FIGURA 16
  59. 59. Página 59 Muestra de informaciónEn la figura 17 se muestra una simulación de resultados reales, mediantelas conexiones ODBC ya antes descritas a la BDD en SQL de la eficienciaoperativa de la gerencia de servicios técnicos, para ello se detalla cadapunto del print capturado, sobre el prototipo construido: Punto 1* : Menú de opciones horizontal superior, que brinda alusuario diversas funcionalidades, como: Actualizar: Permite la actualización de la información deacuerdo a las fechas requeridas. Ocultar: Otorga la posibilidad de ocultar o no visualizarinformación ya sea de supervisor o asesor elegidodentro de esta pantalla, para así realizar una consultaposterior. Mostrar y limpiar gráfico: Mediante esta opción serealizan u ocultan las gráficas en modo de barrasapiladas usando los datos mostrados. Regresar: Permite al usuario dirigirse al Menú Principal(Ver 4.2.3). Punto 2*: Se visualizan los objetivos mensuales o anuales de lasmétricas e indicadores que comprende la gestión de la eficienciaoperativa. Punto 3*: Sección de gráficas que muestran resultados de lagerencia de servicios técnicos, así como los resultados de lainformación elegida en el punto 4*. Punto 4*: Conjunto de cuadros de combinación, que permitenelegir rangos de fechas o datos en tiempo real, en función asupervisores, asesores, jefatura o gerencia. Punto 5*: Tablero de resultados que brinda la informaciónconsultada de manera detallada, ya sea por gerencia, jefatura,supervisión o a nivel de asesor. Este tablero usa la técnica desemaforización de la metodología BSC.
  60. 60. Página 60FIGURA 17 (Elaboración Propia): Prototipo Desarrollado
  61. 61. Página 61REFERENCIAS[1] BATISTA FOGUET: COENDERS GALLART, 2000 - Modelos de EcuacionesEstructurales. Cuadernos de Estadística 6, Editorial La Muralla SA, Madrid.[2] CARDONA MIGUEL, 2011 - Entrevista a Miguel Fernando Cardona Valencia– Ex Presidente EPM Telecomunicaciones Bogotá – Año: 2011.[3] ELIECER FUENTES, 2007- Tesis para optar el grado de Magister en Gestión yDirección de empresas, UNIVERSIDAD DE CHILE : “Definición e implementaciónde un Tablero Balanced ScoreCard en Zofri S.A.”[4] FERNÁNDEZ : VALENZUELA, 2000 - Sistemas de Control de Gestión. Valparaíso,Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de IngenieríaIndustrial, 2001. Tesis para optar al grado Magíster en Gestión Empresarial dela Universidad Técnica Federico Santa María. Mando Integral. Gestión 2000.[5] GRABER TABOADA, 2007 - Tesis para optar el Titulo de Magister en Gestión yDirección de empresas – UNIVERSIDAD DE CHILE: “Diseño de un modelo degestión estratégica BSC, en Minera EL TESORO”.[6] GUILLEN, 2008 - Tesis Ingeniería Económica – UNIVERSIDAD SAN PABLO CEU:“El modelo de ecuaciones estructurales PLS y su aplicación en el Índice deSatisfacción del Cliente”.[7] HARTLAND PLAZA, 2009- Norma COPC-2000 para Proveedores de ServiciosIntegrales a Clientes (PSICs), versión 4.3, revisión 1.3, año: 2009.[8] HENSELER, 2011- Curso PLS Path Modeling with SmartPLS Foundations,Applications, Extensions. México D.F, 2011.[9] KAPLAN : NORTON, 2000-2004 - Mapas Estratégicos, Convirtiendo los ActivosIntangibles en Resultados Tangibles. Gestión 2000, 2004.[10] KAPLAN : NORTON, 2005 - Mapas Estratégicos, Ediciones Gestión 2000.Boston, MA: Harvard Business School Press, Publicación Junio 2005.[11] LEVY MANGIN, 1999 - Modelización con Ecuaciones Estructurales y VariablesLatentes. CD-Rom , Colección Universidad, Editorial Erica
  62. 62. Página 62[12] LEVY : GONZÁLES : MUÑOZ, 2006 - “Modelos Estructurales según el Método deOptimización de Mínimos Cuadrados Parciales (PLS)”. Modelización conestructuras de covarianzas en ciencias sociales: temas esenciales, avanzados yaportaciones especiales. España, 2006.[13] MÁRQUEZ R., 2007- Tesis para optar el título de Ingeniero Civil Industrial –UNIVERSIDAD DE CHILE: “Diseño de un BSC para una empresa productora ydistribuidora de hormigón premezclado”.[14] OLARTE : GARCÍA, 2004 - Factores Clave de Éxito para una Implantación Exitosadel Sistema de Gestión Estratégica “Balanced Scorecard”. Memos deInvestigación. Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia. 2004.[15] PAMPLONA, 2006 - IV Congreso de Metodología de Encuestas. Pamplona, 20,21 y 22 de septiembre de 2006.[16] REVUELTA: MULERO: GARCIA, 2009 - Tesis- UNIVERSIDAD DE CÁDIZ – Facultadde Ciencias Económicas y Empresariales “Validación empírica de un modeloBSC mediante ecuaciones estructurales PLS”.[17] VALCÁRCEL, 2009 - Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial:“Propuesta para la implementación del sistema de calidad iso 9001 y surelación con la gestión estratégica por indicadores balanced scorecard aplicadoa un operador logístico”- UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 2011.[18] Página Web de Teleatento del Perú S.A.C. : http://www.atento.com/es[19] Página Web de E-Visualreport:http://www.e-visualreport.com/Cuadro%20de%20Mandos%20Integral%20I.html[20] Nils-Goran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter, Performance Drivers (Inglaterra,John Wiley & Sons Ltd., 1999).[21] Fuente: Sección de gestión de eficiencias detallado en el contrato de trabajo deTeleatento del Perú S.A.C.[22] Fuente: Análisis interno de Setiembre 2012 a Febrero 2013– Gerencia deServicios Técnicos, elaborado por Supervisor de servicio: Luis Chanduví V.[23] Microsoft. Microsoft Office. [En línea] [Citado el: 21 de Noviembre de 2011.]http://office.microsoft.com/es-hn/excel/caracteristicas-y-ventajas-de-excel-2010-HA101806958.aspx.
  63. 63. Página 63[24] MEDIAactive, 2010 – EXCEL 2010, Manual y novedades, Editorial Alfaomega,Marcombo, impreso 360 páginas.[25] EndUserGuides, 2012 - Connecting Excel 2007 & 2010 to MySQL using ODBC,enlace: http://enduserguides.com/software/office/mso/eug_mysqlodbc.html.[26] DOMENECH, J.M.- Métodos estadísticos para la investigación en cienciashumanas, Barcelona. Herder. 1975[27] PADUA, J - Metodologías de investigación aplicadas por encuestas, México.Fondo de Cultura Económica. 1979.[28] CHEVRY, G.-R - Práctica de las encuestas estadísticas, Barcelona, Ariel. 1967.REFERENCIAS GRÁFICASFuente 1: Nils-Góran Olve, Jan Roy y Magnus Welter, Performance Drivers (Inglaterra,John Wiley & Sons Ltd., 1999)Fuente 2:http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z1.htmFuente 3: CMI de Eficiencia Operativa (Ene12 – Sep12) – Gerencia de Servicios Técnicos,elaborado por Analista de Gerencia: Oscar J. Gutierrez.
  64. 64. Página 64ANEXOS ANEXO AEMPRESA: EPM Telecomunicaciones implementó el modelo BSCEntrevista a: Miguel Fernando Cardona Valencia – Ex Presidente EPMTelecomunicaciones Bogotá (CARDONA MIGUEL, 2011).¿Por qué ha considerado el BSC como parte del desarrollo estratégico yde resultados en varias organizaciones del sector telecomunicaciones,transporte y papelero en Colombia y en el exterior?El Balanced Scorecard para mí es una de las herramientas mas poderosas,más que una herramienta, es un modelo de Gestión porque no solamentemuestra resultados y tiene indicadores sino que el BSC nos lleva de la manopara desde la estrategia poder con sus perspectivas ir llegando a resultadosespecíficos sin dejarlos a cada uno de su real dimensión, de manera que lovengo utilizando mas de 10 años en diferentes compañías y considerodefinitivamente que debe ser utilizado como un concepto estratégico y comouna herramienta poderosa para alcanzar resultados extraordinarios.¿Qué logros significativos obtuvo en EPM Bogotá con la utilización delModelo BSC?Hay casos muy importantes a presentar con el BSC en la EPM, hablemos dealgunos de ellos: El BSC incorporó áreas por ejemplo el área Jurídica quenormalmente es un área de apoyo, la introdujo en el concepto de resultadoscorporativos, empezó a aportar ingresos, empezó a aportar a costos y gastos,empezó a aportar a clientes, porque automáticamente empezaron a sentirsepartícipes del concepto corporativo utilizando la metodología del BSC.Asimismo se llegaron a resultados de mejoramiento de efectividades en puntosporcentuales en 3 años del 20% y el 30% que difícilmente se logran cuandouno tiene un seguimiento y un acompañamiento de modelos como el BSC quele dan a uno la fortaleza para poderlo seguir.
  65. 65. Página 65¿Podrías contarnos un poco con indicadores y cifras, cuales fueron esoslogros significativos?Profundicemos un poco en el tema de indicadores con respecto a efectividadque logramos, voy a ser muy concreto, nosotros teníamos una efectividad entrepedidos tomados e instalaciones de un 50%, es decir teníamos 100 pedidos yde ellos solamente 50 solamente se lograban instalar. Utilizando toda lametodología BSC, estando pendiente de todas la causa efecto, siguiendo día adía no solamente un área sino todas la relación entre todas las áreas con suBSC, fuimos paso a paso llegando hasta llegar a 84% en 3 años, eso entérminos de dinero es toda la plata del mundo, porque unos 30 puntos deefectividad, pues hace que con la misma gente se tenga 30% mas deresultados, estos logros fueron definitivamente impresionantes.Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=frmgPAtdGVw.
  66. 66. Página 66 ANEXO BEMPRESA: MAPFRE ARGENTINAUno de los lemas de esta empresa: “No hay que esperar a estar mal paraimplementar un Balanced Scorecard”, pues asi la aseguradora MAPFRE logróafianzar su posición gracias a una estrategia sustentable.Al contrario de lo que sucedió con la mayoría de las empresas, MAPFREARGENTINA inició un plan de expansión en un año sumamente convulsionadocomo el 2002. Dado este fuerte crecimiento, la empresa se enfrentó al desafíode consolidar un negocio mucho más complejo, tanto en volumen como encantidad de productos y servicios.MAPFRE (Mutualidad de la Agrupación de Propietarios de Fincas Rústicas deEspaña) es un grupo empresario fundado en España en 1933. En Argentina,dedica sus actividades específicamente al rubro de seguros y está integradopor diferentes unidades de negocios: ART, Vida, Seguros Generales yAutomotores . La compañía opera en diversos ramos y ofrece soluciones aparticulares y a empresas. En productos para individuos ofrece seguros para:automóviles, personas, hogar, y embarcaciones. En el caso de las empresasofrece seguros patrimoniales, de trabajo y ART, personales, agrarios y paracomercios.MAPFRE posee una red de 330 centros de atención, emplea a más de 2.000personas en forma directa y a 2.900 productores asesores, de esta maneragarantiza una cobertura geográfica extensiva, desde Jujuy hasta Tierra delFuego, en casi todas las provincias argentinas.Se trata de una compañía multicanal que comercializa sus productos yservicios a través de diversas vías: productores, brokers, bancos y ventadirecta. Según el ranking nacional de producción de seguros, es la compañíanúmero uno de la Argentina en el negocio de seguros no vida.
  67. 67. Página 67Llegar a todos los rinconesAl contrario de lo que sucedió con la mayoría de las empresas, MAPFREARGENTINA inició un plan de expansión territorial en un año sumamenteconvulsionado como el 2002, esto implicó una inversión anual de 5 millones deeuros. Al concluir este plan, MAPFRE alcanzará las 500 sucursales en todo elpaís. MAPFRE es una organización sólida, posee el 8.35 por ciento delmercado. Goza del respeto de los empresarios más importantes del sector, porello, se ubica en el primer puesto en el ranking de las empresas aseguradorasmás admiradas.Según el “Centro de Estudios de Opinión Pública” (CEOP), MAPFRE tiene lasmás altas valoraciones en cuanto a su trayectoria, honestidad, ética ycompromiso con la comunidad. También ha sido reconocida por sus empleadospor su clima laboral, y hasta la última edición de Great Place to Work y porcinco años consecutivos, formó parte del cuadro de honor de las mejoresempresas para trabajar en Argentina.Por qué cambiar si así estamos bien en cuanto a números, el plan deexpansión obtuvo los siguientes resultados:Producción:2002: 380 millones2007: 1.240 millonesOficinas:2002: 62 oficinas2007: 320 oficinasPersonal:2002: 550 personas2007: 2000+ personas
  68. 68. Página 68Dada esta fuerte expansión, la empresa se enfrentó al desafío de consolidar losresultados así como administrar un negocio mucho más complejo tanto envolumen como en cantidad de productos y servicios. Resultaba de importanciavital el poder contar con una herramienta que permitiera:• Administrar la estrategia tanto de la corporación como de las diferentesunidades de negocio y servicio de manera alineada.• Una comunicación efectiva de la estrategia a todas las personas de laempresa.• Extender también los valores y la cultura MAPFRE a toda la organización.Fuente: http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/marcela-molina--maximo-repetto--maximiliano-kunath-consolidar-el-crecimiento/?DX=184
  69. 69. Página 69 ANEXO CPEQUEÑA EMPRESA Southern Gardens, resultados sobresalientesimplementando BSC.Los resultados de Southern Gardens, una pequeña empresa del estado deFlorida, son notables. En cuatro años, bajó el costo unitario en un 28%,aumentó las entregas dentro de las especificaciones de calidad desde el 70%al 99.9%, bajó el ausentismo de los empleados del 10% al 2,4%, y disminuyólos reprocesos del 6% al 0,9%.Southern Gardens Citrus Processing (SGCP) tenía dos años de existencia y unpobre desempeño, cuando asumió Tristan Chapman como gerente general. Lacompañía se había enfrentado a plagas, a la competencia de precios bajos ytenía uno de los menores niveles de calidad, seguridad y productividad de laindustria.La misión de Chapman era reconvertir la planta y transformar a la empresa enun proveedor de bajo costo y alta calidad. Chapman decidió que el sistema degestión de Balanced Scorecard le permitiría enfrentar este desafío.Hoy, Southern Gardens es el procesador de menor costo del estado de Florida,produce dos tercios del negocio con etiqueta privada, ganó premios comoproveedor del año y es el abastecedor más importante de jugo no concentradode Tropicana, y líder de la industria.Un Balanced Scorecard inusualSouthern Gardens opera en el segmento de los jugos no concentrados, que apesar de tener altos márgenes es considerado un commodity. Por ello,necesitaba una estrategia de excelencia operacional, productividad y calidad.Chapman planeó construir un BSC que pudiera ser usado por toda lacompañía, tarea difícil dado que 145 de los 175 empleados de la compañía
  70. 70. Página 70apenas hablaban el idioma inglés, poco de ellos tenían el secundario completo,y la mayoría tenía la suficiente experiencia como para ser escépticos conrespecto a los programas de gestión.Dado que era improbable que los jornaleros fueran capaces de comprenderindicadores, Chapman y su equipo diseñaron un innovador Scorecard de cincoperspectivas, que sería el único comunicado a nivel de planta. Este proyectollamado “Valores Centrales”, consistía en indicadores fáciles de entender y deadoptar, tales como seguridad, actitud y calidad.Sin embargo, Chapam, dividió primero a su personal de gestión, unas 30personas, en cinco equipos, para crear el Scorecard corporativo que guiaría supropia toma de decisiones. El objetivo era lograr una causa común, del equipode gestión señor, alrededor de los objetivos corporativos. Este BSC fueconstruido según el modelo tradicional de cuatro perspectivas y actualizadoregularmente para adaptarse a las cambiantes condiciones de mercado.Por ser una compañía pequeña, Southern Gardens creó un BSC que teníarelativamente pocas piezas para mover. El Scorecard de nivel corporativoestaba focalizado en ejecutar la estrategia central: transformarse en elproveedor de bajo costo líder de la industria, con una fuerza laboral dedicada ycon habilidades múltiples, que migrara hacia clientes de alto margen y brindaraun servicio de procesamiento de primer nivel.La quinta perspectivaEl último obstáculo para Southern Gardens fue encontrar la manera de vinculara los jornaleros con el Balanced Scorecard. Para esto, los trabajadores deplanta fueron divididos en diez grupos. A cada grupo, se asignó un gerente queoperaba dentro de la estructura del BSC corporativo. Cada jornalero recibió unbono de compensación basado sólo en una dimensión del Balanced Scorecard(la “quinta”). Esta nueva perspectiva, “Valores Centrales” se enfocó en cuatroelementos: Seguridad, Trabajo en Equipo, Actitud y Calidad (STAC).
  71. 71. Página 71Chapman dice que confía en sus empleados para operar en la actividad delnegocio del día a día usando el marco de la quinta perspectiva. Según suopinión, ellos crearon una organización basada en equipos y los gerentes notuvieron más remedio que poner su ego a un costado para valorar los aportesde la gente.Hoy los resultados de Southern Gardens son notables. En cuatro años, bajó elcosto unitario en un 28%, aumentó las entregas dentro de las especificacionesde calidad desde el 70% al 99.9%, bajó el ausentismo de los empleados del10% al 2,4% y disminuyó los reprocesos del 6% al 0,9%.Chapman concluye: “El Balanced Scorecard ha sido la clave del éxito denuestra organización. Ofrece el sistema perfecto para conseguir resultados. Ennuestro caso nos permitió crecer en participación de mercado en una industriaque se estaba consolidando”Fuente: http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/dun-gifford-empresa-pequena--resultados-sobresalientes/?DX=69
  72. 72. Página 72 ANEXO DFederación Nacional de Cafeteros de Colombia, logra resultadossobresalientes implementando BSC.La estrategia de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia colocó a losproductores en el centro de su enfoque y contó con numerosos objetivos queincluyen la defensa del precio, la generación de mayor valor con productos decafé innovadores, la apertura de las tiendas Juan Valdez, el fortalecimiento delFondo Nacional del Café y la alianza con el Gobierno Nacional para canalizarmás inversiones en las regiones cafeteras, permitiendo cambios positivos enlos indicadores sociales.Los amantes de café alrededor del mundo pueden no conocer a la FederaciónNacional de Cafeteros de Colombia (FNC), pero la mayoría seguramentereconozca su icono central, la figura de Juan Valdez. Cuando una taza delexcelente café de Colombia llega a cualquier consumidor ha recorrido un largocamino, y realizado un enorme esfuerzo por mantener la calidad en cada paso,la misma que le otorga su fama y preferencia en el consumo mundial.Para mejorar la vida de los caficultores colombianos y desarrollar la industrianacional del café, la Federación Nacional de Cafeteros definió una nuevaestrategia aprovechando las ventajas competitivas no replicables de unacaficultura hecha a mano. Esta actividad implica trabajo familiar, producción decafé fresco todo el año, recolección manual y no mecanizada por su geografía;y determina la calidad del café colombiano como el mejor del mundo. Laestrategia de la Federación colocó a los productores del grano en el centro desu enfoque y contó con numerosos objetivos que incluyen: la defensa delprecio del café, la generación de mayor valor a través del concepto de llevar elcafé del árbol a la taza con productos innovadores, la apertura de las tiendasJuan Valdez, el fortalecimiento del Fondo Nacional del Café y la alianza con elGobierno Nacional para canalizar más inversiones en las regiones cafeteras,permitiendo cambios positivos en los indicadores sociales.
  73. 73. Página 73Un Mapa Estratégico inusualLa Federación Nacional de Cafeteros encontró en el Balanced Scorecard laherramienta adecuada para guiar la implementación de su estrategia. Estaorganización estuvo particularmente interesada en la capacidad del BalancedScorecard para fomentar la comunicación clara de la estrategia dirigidaprincipalmente al caficultor –que cuenta con un nivel de educación promedio decuatro años de primaria-, y facilitar el monitoreo del desempeño de laestrategia.Un equipo encabezado por el Gerente General de la Federación transformó eltradicional mapa estratégico en un "árbol estratégico" (una versión gráficaamigable del mapa, representado en un árbol de café) de tal forma que elcaficultor entendiera las relaciones causa-efecto desde la raíz hasta laobtención de los mejores frutos.Resultados sobresalientesAunque el programa del Balanced Scorecard en la Federación Nacional deCafeteros sigue siendo relativamente nuevo, sus resultados hasta ahora hansido extraordinarios. Desde la creación y desarrollo de la nueva estrategiagestionada a través del Balanced Scorecard, la transferencia del precio alcaficultor ha llegado al 99%; el patrimonio del Fondo Nacional del Caféaumentó en un 81 % y su deuda se redujo en un 36 %; y las exportaciones semultiplicaron más que dos veces en valor, pasando de 684 millones de dólaresa 1.613 millones de dólares.Fuente: http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/-arbol-estrategico-para-el-mejor-cafe/?DX=2
  74. 74. Página 74ANEXO EEncuesta de satisfacción del diseño del tablero BSCENCUESTA DE SATISFACCION Información del contacto:Nombre completoSexo M F EdadTeléfonoE-mailPREGUNTAS:Pregunta 1: ¿Usted ha hecho uso de los reportes de indicadores del prototipo en sugestión?Si 1 ContinúeNo 2 SuspendaPregunta 2: ¿Cuándo usted interactua con el tablero de indicadores propuesto, cree que elmenú de opciones es de fácil acceso?Si 1 Pase a la pregunta 3No 2 ContinúePregunta 3: Luego de emplear cada opción del menú la información que le muestra es:ClaraComplicadaDudosaNo es RealEvalúe en la escala del 0 al 5: donde 0 es el puntaje más bajo y 5 el mayor puntajePregunta 4: ¿Comparando los resultados obtenidos contra la información histórica quetiene, cree que la información ayudara a tomar decisiones en el momento correcto?Si 1 ContinúeNo 2 Pase a la pregunta 55. Utilizando la siguiente escala de satisfacción de 1 a 10 donde 1 significa que estáMUY INSATISFECHO y 10 MUY SATISFECHO por favor califique el servicio que usted harecibido en el momento de realizar reclamaciones, en los siguientes aspectos:Muy insatisfecho Muy Satisfecho1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Satisfaccion con la soluciónRapidez en la solución
  75. 75. Página 75ANEXO FPlan de Trabajo – Gestión del control de laEficiencia OperativaEl presente plan de trabajo fue elaborado con la participación del grupo deapoyo ya antes definido de la gerencia de servicios técnicos de Teleatento delPerú S.A.C, en relación al prototipo desarrollado. El Plan de trabajo tiene unperiodo de validez de Enero 2013 a Diciembre 2013. ProblemáticaDentro de los análisis realizados, considerados en el desarrollo de lainvestigación, se identificaron deficiencias que impiden a lossupervisores llevar a cabo un control eficiente de la gestión operativa,entre los cuales tenemos: Poca visibilidad de los resultados de eficiencia operativa. Los resultados que se obtienen actualmente se sacan de maneramanual y de diversas fuentes de información, lo que hace quepierdan validez ya que pasan por varias personas antes de serexpuestos. Los reportes no trabajados o elaborados de una maneraestandarizada. No disponibilidad de información, ni acceso a los reportes deeficiencia operativa a los empleados (desde el personal operativohasta la alta dirección). No existe integración para la gestión de la eficiencia operativaentre las diferentes jefaturas de la gerencia de servicios técnicos,para lograr objetivos colectivos. Escasez de conocimiento de la gestión operativa por parte de losasesores y supervisores de las jefaturas que conforman lagerencia de servicios técnicos.
  76. 76. Página 76 Motivación inestable por parte del personal operativo de lagerencia de servicios técnicos. Falta de reconocimiento a aquellos empleados con desempeñosobresaliente, debido a no contar con un ranking de eficienciaoperativa disponible. MetasCon el presente plan de trabajo se propone cumplir con ciertas metas,algunas de ellas establecidas en el Mapa Estratégico desarrollado en laTesis, a continuación se citan las metas propuestas:1. Integrar las jefaturas y procesos comprendidos por lagerencia de servicios técnicos.2. Mejorar el capital humano y las tecnologías de informaciónde la gerencia de servicios técnicos.3. Incrementar Valor, meta enfocada a la perspectivaFinanciera de la metodología BSC.4. Incrementar la satisfacción de los clientes. ObjetivosAsimismo, se establecen objetivos para cada meta trazada que sedetallan a continuación:Objetivos de Meta 1: Junta semanal donde participen todas las jefaturas comprendidaspor la gerencia de servicios técnicos, para hacer revisión de: Alineación de proyectos. Avances y actividades pendientes. Apoyo requerido entre áreas o jefaturas.
  77. 77. Página 77 Sesión de monitoreo de llamadas de forma semanal con el apoyode la Gerencia de Calidad y compartir las observaciones uoportunidades de mejora entre las jefaturas para aportar alaprendizaje progresivo de supervisores y asesores. Junta mensual con asesores de servicio de mayor y menorrendimiento en eficiencia operativa. Estandarización e integración de reportes de eficiencia operativa. Evaluar el status de los resultados obtenidos de forma anual. Desarrollo de un ranking de eficiencia operativa de asesores ysupervisores. Medir de forma trimestral la información brindada por el prototipoconstruido.Objetivos de Meta 2: Llevar a cabo una junta mensual de desarrollo. Promover cursos de eficiencia operativa mediante la campaña e-Learning, desarrollada por la gerencia de RRHH. Implementar el programa “Trabaja con tu Supervisor”. Definir un bono de eficiencia operativa para asesores ysupervisores, el monto será definido por cada jefatura. Reconocimiento al agente y supervisor del mes enfocado aresultados del mes. Cena mensual de integración para supervisores y asesoresenfocado a resultados de eficiencia operativa.Objetivos de Meta 3: Incrementar 12% de la rentabilidad anual en tráfico nacional. Incrementar 25% de la rentabilidad anual en tráfico internacional. Reducir 15% de los costos operativos variables.
  78. 78. Página 78Objetivos de Meta 4: Incrementar en 13% el número de contactos atendidos en menosde 20 segundos. Reducir un 60% de llamadas perdidas y abandonadas. Mantener los porcentajes de nivel de atención exigidos por elcliente contratante. Reducir del 32% al 20% las llamadas reiteradas de los abonados,medidas en un rango de 7 días. Actividades a realizarFinalmente se detallan en el Anexo G, algunas de las actividades otareas a realizar por las diversas áreas, según la responsabilidaddetallada, con sus respectivos objetivos, metas, tiempos, frecuencia yestado.
  79. 79. Página 79ANEXO G

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