Your SlideShare is downloading. ×

Diseño de un tablero BSC para la eficiencia operativa de una empresa de Servicios

2,185

Published on

Diseño de un tablero BSC para la eficiencia operativa de una empresa de Servicios de call center

Diseño de un tablero BSC para la eficiencia operativa de una empresa de Servicios de call center

Published in: Technology
2 Comments
1 Like
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total Views
2,185
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
48
Comments
2
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 1UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DELPERÚFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIALY DE SISTEMAS PROYECTO DE TESIS PREGRADO -DISEÑO DE UN TABLERO DE INDICADORES BSCPARA EL CONTROL DE LA EFICIENCIA OPERATIVA DE“TELEATENTO DEL PERÚ S.A.C.”ORIENTADO A LA NORMA COPCINTEGRANTESChanduví Velásquez, LuisQuispe Rodríguez, Francisco EdgarDOCENTEIng. Chávez Farfán, Pedro
  • 2. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 2ContenidoINTRODUCCIÓN........................................................................................................................ 3CAPITULO I: ................................................................................................................................... 51.1 Planteamiento del Problema..................................................................................... 51.2 Antecedentes de solución......................................................................................... 71.3 Propuesta de solución ............................................................................................. 181.4 Alcance de la propuesta.......................................................................................... 191.5 Justificación............................................................................................................... 191.6 Objetivos .................................................................................................................... 201.6.1 Objetivo General............................................................................................... 201.6.2 Objetivos Específicos....................................................................................... 20CAPITULO II: MARCO TEÓRICO............................................................................................. 212.1. El Balanced Scorecard ................................................................................................ 212.2. e-Visual report:.............................................................................................................. 322.3. Ecuaciones Estructurales “Partial Least Squares” como metodología devalidación:.............................................................................................................................. 34CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO................................................................................ 383.1. Metodología para el análisis y diseño de la solución.............................................. 383.2. Metodología para el estudio de factibilidad (viabilidad) de la solución: ........... 41Capítulo IV: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS................................................................................. 434.1 Índice tentativo de la tesis ................................................................................................ 434.2 Presupuestos y cronogramas de actividades................................................................ 454.2.1 Presupuesto .................................................................................................................... 454.2.2 Cronograma de actividades.......................................................................................... 46
  • 3. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 3INTRODUCCIÓNAtento es una de las empresas más importantes de “Contact Center” a nivelmundial, ofrece soluciones integrales como: atención al cliente, ventasmulticanal, crédito, riesgo y cobranza, servicios presenciales y soporte técnico(service desk). Cuenta actualmente con más de 560 clientes en 17 países,alrededor de 156,000 empleados en el mundo de los cuales 9,254 pertenecena Perú , siendo la empresa líder de habla hispana y portuguesa en el rubro1,además de ser el único “Contact Center” considerado en el Great Place toWork (GPTW)2.La norma COPC PSIC 2000, Es un Modelo de Gestión de Performance quereúne las mejores prácticas de gestión y entrenamiento para operaciones deservicio centradas en el cliente, llevando a cabo auditorías y revisiones a nivelmundial. Las organizaciones que adoptan el modelo COPC pueden reducircostos o incrementar los ingresos significativamente, al mismo tiempo quemantienen o mejoran la calidad del servicio y la satisfacción del cliente y delusuario final3.Tablero de Indicadores BSC, también llamado “Cuadro de Mando Integral”, esuna técnica moderna de control y administración empresarial, que le ofrece alejecutivo de hoy, contar con los siguientes beneficios: Definir las metas quereflejan los objetivos estratégicos, seleccionar bajo la técnica de semaforizaciónlos resultados obtenidos, monitorear en una sola pantalla, conocer en funcióndel tiempo la evolución de indicadores, evidenciar y analizar resultados,registrar los planes de acción para cada indicador y definir nuevas estrategias4.1Fuente: http://www.atento.com/es/quienes-somos/2Fuente: http://www.greatplacetowork.com.pe/mejores-empresas/las-mejores-empresas-para-trabajar-en-peru3Fuente: http://www.callcenternews.com.ar/index.php/reportajes/cronicas/503-5-razones-para-certificar-copcr4Fuente: http://www.balancedscorecard.cn/
  • 4. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 4La Gerencia de Servicios Técnicos de “Teleatento del Perú SAC”, gestionaactualmente bajo el enfoque de la norma COPC con la finalidad de obtener lacertificación y ser beneficiada con los resultados de la misma. Uno de lospuntos más importantes en COPC es el factor “Eficiencia Operativa” que setrabaja bajo 4 métricas de costos y eficiencia: “Utilización, Occupancy, AHT yProductividad".Según COPC las métricas se definen de la siguiente manera: Utilización (Benchmark 85%): También llamada Adherencia,representa el tiempo que los técnicos se encuentran ocupados enuna llamada o están disponibles en atender alguna, como unporcentaje del tiempo que se les paga. Productividad (Benchmark 68%): Representa el tiempo totalque los técnicos invierten en la atención de llamadas, como unporcentaje del tiempo que se les paga. AHT (Benchmark: 420 seg.): También llamado TMO, es eltiempo promedio que le lleva a un técnico procesar una llamada,desde que ingresa a plataforma hasta que el técnico termina latransacción. Occupancy (Benchmark: 80%): ó Ocupación, esta métrica seutiliza para mostrar cuán efectivamente están programados lostécnicos en relación al dimensionado de llamadas. Representa eltiempo neto que invierten los técnicos en atender llamadas, comoun porcentaje del tiempo total de Conexión (Tiempo atendiendollamadas + Tiempo libre o disponible para atender alguna)5.5Fuente: Reglamento “NORMA COPC – 2000 para PSICs http://burovaldes.com/DT/COPC.pdf
  • 5. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 5Por lo tanto, nuestro tablero BSC estará basado en las métricas yamencionadas con el fin de validar un diseño óptimo y adecuado para aportar alcontrol de los tiempos de conexión del personal operativo.CAPITULO I:1.1 Planteamiento del ProblemaLa “Gerencia de Servicios Técnicos”, actualmente se encuentra aúnpor debajo de los “Benchmark” de eficiencia operativa que establecela “Norma”6. Durante los últimos meses trabajados, se han realizadoanálisis en base a reportes diarios, semanales o mensuales de lagestión llevada a cabo en el servicio, y se ha llegado a la conclusiónque: La causa mas importante por la que se ve impactadanegativamente la eficiencia operativa, es la falta de control alpersonal técnico (operadores que atienden en línea) por partede los supervisores (jefes inmediatos), debido a que seproducen desconexiones innecesarias, como asignarse unestado auxiliar (estado en el que no puede ingresar llamadaalguna, estando conectado) o simplemente surgendesconexiones necesarias pero no reportadas al jefeinmediato por lo cual no se puede llevar un control sobreestas, por otro lado tenemos las incidencias de asistenciacomo faltas y tardanzas, que también impactan directamente aal tiempo de conexión. Uno de los puntos más débiles en realizar este tipo de gestiónes que no se tienen las herramientas o sistemas adecuadospara ejercer un control efectivo en el área, los procedimientosusados actualmente para determinar el tiempo de conexión6Fuente: Análisis interno 2012 – Gerencia de Servicios Técnicos, elaborado por Supervisor: LuisChanduví V.
  • 6. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 6real diario o en intervalo de tiempo de un técnico conllevaactualmente a un proceso manual, que implica trabajoadicional y sobretodo un tiempo invertido.A continuación se muestra el resultado de un análisis realizado deEnero a Setiembre de 2012, los tiempos pagados al personal técnicose distribuyen de la siguiente manera:FIGURA 17En la figura 1 se puede apreciar un 4% de “Tiempo Ergonométrico”que hace referencia a los tiempos tomados en refrigerio, baño, etc.Asimismo un 12% de “Incidencias Operativas” que se refieren a losproblemas técnicos de hardware o software que puede originarse enalgún puesto de atención impidiendo continuar con las laboresencomendadas.8Finalmente, apreciamos que del 100% del tiempo que se le paga aun técnico para estar conectado, el 16% se pierde en tiempos no7Fuente: CMI de Eficiencia Operativa (Ene12 – Sep12) – Gerencia de Servicios Técnicos, elaborado porAnalista de Gerencia: Oscar J. Gutierrez.8Fuente: Sección de Gestión de Eficiencias detallado en el Contrato de Trabajo de Teleatento del PerúS.A.C.
  • 7. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 7registrados o tiempos no sustentados, que resultan improductivospara la gestión.Formulación del Problema: ¿En que medida un diseño de tableros de indicadores BSCoptimiza el control de la eficiencia operativa de la Gerencia deServicios Técnicos de Teleatento del Perú SAC?1.2 Antecedentes de soluciónEl antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bordsurgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financierospara controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la década de lossesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos denegocios, la idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto deindicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión.A continuación se muestra en la FIGURA 2, las etapas por las que ha pasadoel BSC, claramente diferenciadas: El primer BSC se centró en la medición yreporte (1992), posteriormente el concepto se amplió para utilizar laherramienta para la alineación y comunicación de la estrategia (1996), mientrasque a partir del 2000, la herramienta se utiliza para gestionar la estrategiacorporativa.
  • 8. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 8FIGURA 29Se cuenta con la experiencia en el diseño e implementación de Tableros deindicadores BSC en diversas empresas de distintos sectores, obteniendograndes avances en relación al control de indicadores, entre ellas tenemos:CASOS DE ÉXITO – Implementación de BSCEMPRESA: EPM Telecomunicaciones implementó elmodelo BSCEntrevista a: Miguel Fernando Cardona Valencia – Ex Presidente EPMTelecomunicaciones Bogotá.¿Por qué ha considerado el BSC como parte del desarrollo estratégico yde resultados en varias organizaciones del sector telecomunicaciones,transporte y papelero en Colombia y en el exterior?El Balanced Scorecard para mí es una de las herramientas mas poderosas,más que una herramienta, es un modelo de Gestión porque no solamentemuestra resultados y tiene indicadores sino que el BSC nos lleva de la manopara desde la estrategia poder con sus perspectivas ir llegando a resultadosespecíficos sin dejarlos a cada uno de su real dimensión, de manera que lo9Fuente: http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z1.htm
  • 9. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 9vengo utilizando mas de 10 años en diferentes compañías y considerodefinitivamente que debe ser utilizado como un concepto estratégico y comouna herramienta poderosa para alcanzar resultados extraordinarios.¿Qué logros significativos obtuvo en EPM Bogotá con la utilización delModelo BSC?Hay casos muy importantes a presentar con el BSC en la EPM, lo primero es elresultado general, pero hablemos de algunos de ellos: El BSC incorporó áreaspor ejemplo el área Jurídica que normalmente es un área de apoyo, la introdujoen el concepto de resultados corporativos, empezó a aportar ingresos, empezóa aportar a costos y gastos, empezó a aportar a clientes, porqueautomáticamente empezaron a sentirse partícipes del concepto corporativoutilizando la metodología del BSC.Asimismo se llegaron a resultados de mejoramiento de efectividades en puntosporcentuales en 3 años del 20% y el 30% que difícilmente se logran cuandouno tiene un seguimiento y un acompañamiento de modelos como el BSC quele dan a uno la fortaleza para poderlo seguir, y obviamente acompañado deuna cultura corporativa, porque el BSC es una herramienta poderosa pero tieneque estar acompañada de la alta dirección para que esto de los resultadosesperados a través de una culta de gente, de resultados no solamente llevadosa la parte de ventas, sino también a la cultura de personas, de la dirección y deldesarrollo humano.¿Podrías contarnos un poco con indicadores y cifras, cuales fueron esoslogros significativos?Profundicemos un poco en el tema de indicadores con respecto a efectividadque logramos, voy a ser muy concreto, nosotros teníamos una efectividad entrepedidos tomados e instalaciones de un 50%, es decir teníamos 100 pedidos yde ellos solamente 50 solamente se lograban instalar. Utilizando toda lametodología BSC, estando pendiente de todas la causa efecto, siguiendo día adía no solamente un área sino todas la relación entre todas las áreas con suBSC, fuimos paso a paso llegando hasta llegar a 84% en 3 años, eso entérminos de dinero es toda la plata del mundo, porque unos 30 puntos de
  • 10. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 10efectividad, pues hace que con la misma gente se tenga 30% mas deresultados, estos logros fueron definitivamente impresionantes.Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=frmgPAtdGVwEMPRESA: MAPFRE ARGENTINA“No hay que esperar a estar mal para implementar un Balanced Scorecard”, laaseguradora MAPFRE logró afianzar su posición gracias a una estrategiasustentable.Al contrario de lo que sucedió con la mayoría de las empresas, MAPFREARGENTINA inició un plan de expansión en un año sumamente convulsionadocomo el 2002. Dado este fuerte crecimiento, la empresa se enfrentó al desafíode consolidar un negocio mucho más complejo, tanto en volumen como encantidad de productos y servicios.MAPFRE (Mutualidad de la Agrupación de Propietarios de Fincas Rústicas deEspaña) es un grupo empresario fundado en España en 1933. En Argentina,dedica sus actividades específicamente al rubro de seguros y está integradopor diferentes unidades de negocios: ART, Vida, Seguros Generales yAutomotores . La compañía opera en diversos ramos y ofrece soluciones aparticulares y a empresas. En productos para individuos ofrece seguros para:automóviles, personas, hogar, y embarcaciones. En el caso de las empresasofrece seguros patrimoniales, de trabajo y ART, personales, agrarios y paracomercios.MAPFRE posee una red de 330 centros de atención, emplea a más de 2.000personas en forma directa y a 2.900 productores asesores, de esta maneragarantiza una cobertura geográfica extensiva, desde Jujuy hasta Tierra delFuego, en casi todas las provincias argentinas.
  • 11. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 11Se trata de una compañía multicanal que comercializa sus productos yservicios a través de diversas vías: productores, brokers, bancos y ventadirecta. Según el ranking nacional de producción de seguros, es la compañíanúmero uno de la Argentina en el negocio de seguros no vida.Llegar a todos los rinconesAl contrario de lo que sucedió con la mayoría de las empresas, MAPFREARGENTINA inició un plan de expansión territorial en un año sumamenteconvulsionado como el 2002, esto implicó una inversión anual de 5 millones deeuros. Al concluir este plan, MAPFRE alcanzará las 500 sucursales en todo elpaís. MAPFRE es una organización sólida, posee el 8.35 por ciento delmercado. Goza del respeto de los empresarios más importantes del sector, porello, se ubica en el primer puesto en el ranking de las empresas aseguradorasmás admiradas. Según el “Centro de Estudios de Opinión Pública” (CEOP),MAPFRE tiene las más altas valoraciones en cuanto a su trayectoria,honestidad, ética y compromiso con la comunidad. También ha sido reconocidapor sus empleados por su clima laboral, y hasta la última edición de GreatPlace to Work y por cinco años consecutivos, formó parte del cuadro de honorde las mejores empresas para trabajar en Argentina.Por qué cambiar si así estamos bienEn cuanto a números, el plan de expansión obtuvo los siguientes resultados:Producción:2002: 380 millones2007: 1.240 millonesOficinas:2002: 62 oficinas2007: 320 oficinasPersonal:2002: 550 personas2007: 2000+ personas
  • 12. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 12Dada esta fuerte expansión, la empresa se enfrentó al desafío de consolidar losresultados así como administrar un negocio mucho más complejo tanto envolumen como en cantidad de productos y servicios. Resultaba de importanciavital el poder contar con una herramienta que permitiera:• Administrar la estrategia tanto de la corporación como de las diferentesunidades de negocio y servicio de manera alineada.• Una comunicación efectiva de la estrategia a todas las personas de laempresa.• Extender también los valores y la cultura MAPFRE a toda la organización.Fuente: http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/marcela-molina--maximo-repetto--maximiliano-kunath-consolidar-el-crecimiento/?DX=184PEQUEÑA EMPRESA Southern Gardens, resultadossobresalientes implementando BSC.Los resultados de Southern Gardens, una pequeña empresa del estado deFlorida, son notables. En cuatro años, bajó el costo unitario en un 28%,aumentó las entregas dentro de las especificaciones de calidad desde el 70%al 99.9%, bajó el ausentismo de los empleados del 10% al 2,4%, y disminuyólos reprocesos del 6% al 0,9%.Southern Gardens Citrus Processing (SGCP) tenía dos años de existencia y unpobre desempeño, cuando asumió Tristan Chapman como gerente general. Lacompañía se había enfrentado a plagas, a la competencia de precios bajos ytenía uno de los menores niveles de calidad, seguridad y productividad de laindustria.La misión de Chapman era reconvertir la planta y transformar a la empresa enun proveedor de bajo costo y alta calidad. Chapman decidió que el sistema degestión de Balanced Scorecard le permitiría enfrentar este desafío.Hoy, Southern Gardens es el procesador de menor costo del estado de Florida,produce dos tercios del negocio con etiqueta privada, ganó premios como
  • 13. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 13proveedor del año y es el abastecedor más importante de jugo no concentradode Tropicana, y líder de la industria.Un Balanced Scorecard inusualSouthern Gardens opera en el segmento de los jugos no concentrados, que apesar de tener altos márgenes es considerado un commodity. Por ello,necesitaba una estrategia de excelencia operacional, productividad y calidad.Chapman planeó construir un BSC que pudiera ser usado por toda lacompañía, tarea difícil dado que 145 de los 175 empleados de la compañíaapenas hablaban el idioma inglés, poco de ellos tenían el secundario completo,y la mayoría tenía la suficiente experiencia como para ser escépticos conrespecto a los programas de gestión.Dado que era improbable que los jornaleros fueran capaces de comprenderindicadores, Chapman y su equipo diseñaron un innovador Scorecard de cincoperspectivas, que sería el único comunicado a nivel de planta. Este proyectollamado “Valores Centrales”, consistía en indicadores fáciles de entender y deadoptar, tales como seguridad, actitud y calidad.Sin embargo, Chapam, dividió primero a su personal de gestión, unas 30personas, en cinco equipos, para crear el Scorecard corporativo que guiaría supropia toma de decisiones. El objetivo era lograr una causa común, del equipode gestión señor, alrededor de los objetivos corporativos. Este BSC fueconstruido según el modelo tradicional de cuatro perspectivas y actualizadoregularmente para adaptarse a las cambiantes condiciones de mercado.Por ser una compañía pequeña, Southern Gardens creó un BSC que teníarelativamente pocas piezas para mover. El Scorecard de nivel corporativoestaba focalizado en ejecutar la estrategia central: transformarse en elproveedor de bajo costo líder de la industria, con una fuerza laboral dedicada ycon habilidades múltiples, que migrara hacia clientes de alto margen y brindaraun servicio de procesamiento de primer nivel.
  • 14. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 14La quinta perspectivaEl último obstáculo para Southern Gardens fue encontrar la manera de vinculara los jornaleros con el Balanced Scorecard. Para esto, los trabajadores deplanta fueron divididos en diez grupos. A cada grupo, se asignó un gerente queoperaba dentro de la estructura del BSC corporativo. Cada jornalero recibió unbono de compensación basado sólo en una dimensión del Balanced Scorecard(la “quinta”). Esta nueva perspectiva, “Valores Centrales” se enfocó en cuatroelementos: Seguridad, Trabajo en Equipo, Actitud y Calidad (STAC).Chapman dice que confía en sus empleados para operar en la actividad delnegocio del día a día usando el marco de la quinta perspectiva. Según suopinión, ellos crearon una organización basada en equipos y los gerentes notuvieron más remedio que poner su ego a un costado para valorar los aportesde la gente.Hoy los resultados de Southern Gardens son notables. En cuatro años, bajó elcosto unitario en un 28%, aumentó las entregas dentro de las especificacionesde calidad desde el 70% al 99.9%, bajó el ausentismo de los empleados del10% al 2,4% y disminuyó los reprocesos del 6% al 0,9%.Chapman concluye: “El Balanced Scorecard ha sido la clave del éxito denuestra organización. Ofrece el sistema perfecto para conseguir resultados. Ennuestro caso nos permitió crecer en participación de mercado en una industriaque se estaba consolidando”Fuente: http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/dun-gifford-empresa-pequena--resultados-sobresalientes/?DX=69Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, lograresultados sobresalientes implementando BSC.La estrategia de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia colocó a losproductores en el centro de su enfoque y contó con numerosos objetivos queincluyen la defensa del precio, la generación de mayor valor con productos decafé innovadores, la apertura de las tiendas Juan Valdez, el fortalecimiento del
  • 15. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 15Fondo Nacional del Café y la alianza con el Gobierno Nacional para canalizarmás inversiones en las regiones cafeteras, permitiendo cambios positivos enlos indicadores sociales.Los amantes de café alrededor del mundo pueden no conocer a la FederaciónNacional de Cafeteros de Colombia (FNC), pero la mayoría seguramentereconozca su icono central, la figura de Juan Valdez. Cuando una taza delexcelente café de Colombia llega a cualquier consumidor ha recorrido un largocamino, y realizado un enorme esfuerzo por mantener la calidad en cada paso,la misma que le otorga su fama y preferencia en el consumo mundial.Para mejorar la vida de los caficultores colombianos y desarrollar la industrianacional del café, la Federación Nacional de Cafeteros definió una nuevaestrategia aprovechando las ventajas competitivas no replicables de unacaficultura hecha a mano. Esta actividad implica trabajo familiar, producción decafé fresco todo el año, recolección manual y no mecanizada por su geografía;y determina la calidad del café colombiano como el mejor del mundo. Laestrategia de la Federación colocó a los productores del grano en el centro desu enfoque y contó con numerosos objetivos que incluyen: la defensa delprecio del café, la generación de mayor valor a través del concepto de llevar elcafé del árbol a la taza con productos innovadores, la apertura de las tiendasJuan Valdez, el fortalecimiento del Fondo Nacional del Café y la alianza con elGobierno Nacional para canalizar más inversiones en las regiones cafeteras,permitiendo cambios positivos en los indicadores sociales.Un Mapa Estratégico inusualLa Federación Nacional de Cafeteros encontró en el Balanced Scorecard laherramienta adecuada para guiar la implementación de su estrategia. Estaorganización estuvo particularmente interesada en la capacidad del BalancedScorecard para fomentar la comunicación clara de la estrategia dirigidaprincipalmente al caficultor –que cuenta con un nivel de educación promedio decuatro años de primaria-, y facilitar el monitoreo del desempeño de laestrategia.
  • 16. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 16Un equipo encabezado por el Gerente General de la Federación transformó eltradicional mapa estratégico en un "árbol estratégico" (una versión gráficaamigable del mapa, representado en un árbol de café) de tal forma que elcaficultor entendiera las relaciones causa-efecto desde la raíz hasta laobtención de los mejores frutos.Resultados sobresalientesAunque el programa del Balanced Scorecard en la Federación Nacional deCafeteros sigue siendo relativamente nuevo, sus resultados hasta ahora hansido extraordinarios. Desde la creación y desarrollo de la nueva estrategiagestionada a través del Balanced Scorecard, la transferencia del precio alcaficultor ha llegado al 99%; el patrimonio del Fondo Nacional del Caféaumentó en un 81 % y su deuda se redujo en un 36 %; y las exportaciones semultiplicaron más que dos veces en valor, pasando de 684 millones de dólaresa 1.613 millones de dólares.Fuente: http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/-arbol-estrategico-para-el-mejor-cafe/?DX=2Empresas privadas con éxito en implementación de la metodología BSC: Nestle Exact Siigo Del Peru S.A.C Microsoft Peru S.R.L. Ibm Del Peru S A C Sap Andina Y Del Caribe C.A.Suc.Del Peru Compuventas E.I.R.L. Adexus Peru Sa Gmd S A Grupo Upgrade S.A.C. Synapsis Peru S.R.L. Corporacion Slin Sac Aga Adra Perú A&T Del Perú Banco De Crédito Del Perú Cajas Municipales De Lima, Tacna, Huancayo E Ica Hoteles Casa Andina Cementos Pacasmayo
  • 17. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 17 Cineplanet Corporación J.R.Lindley (Inca Kola), Jh Iberoamérica Maquinarias S.A Minera Yanacocha Pacífico Seguros Petroperú Red De Energía Del Perú Ripley Scotiabank Telefónica Del Perú (T-Gestiona)Asi También:PETROLERA PERÚ:Desarrollo del Modelo Estratégico de BSC e Implementación delSoftware Oracle Balanced Scorecard. Alcance: BSC Estratégico Global.Grupo AIG-US:Desarrollo del Modelo Estratégico de BSC e Implementación delSoftware Oracle Balanced Scorecard. Alcance: BSC Estratégico GlobalNESTLE:Aplicó un balance scorecard en sus instalaciones de Perú.se planteó elObjetivo de Fabricar y comercializar sus productos de forma que se creevalor sostenible a largo plazo para accionistas, empleados,consumidores, socios comerciales y las economías nacionales en lasque opera la Empresa.EMPRESAS PÚBLICAS: Essalud Fonafe
  • 18. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 18 Minsur ONP Osinerg Osiptel Tribunal Fiscal SUNAT: Implementó un Tablero de indicadores BSC para el “Sistema deInformación Tributaria” – SIT1.3 Propuesta de soluciónLa propuesta de solución a esta problemática, es diseñar unTablero de indicadores BSC para el Control de la eficienciaoperativa, en el que se podrá realizar: Muestreo de tiempos de conexión a tiempo real ohistórica por rango de fechas. Muestreo de tiempos máximos de operación para lastransacciones que se encuentren activas en elmomento. Resultados de Utilización, Ocupación, AHT yProductividad a nivel de gerencia, jefatura o porgrupos de supervisión. Muestreo de tiempos Ergonométricos e incidenciasde asistencia, como: faltas, tardanzas, descansosmédicos, etc. Resultados de tendencias de cada indicador enrelación a los umbrales que se aplicará mediante latécnica de semaforización BSC. De tener tendencias desfavorables, se obtendráplanes de acción evaluados y aprobadosinicialmente por el Gerente y analistas de Servicio.
  • 19. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 191.4 Alcance de la propuestaEste proyecto de investigación está basado en datos reales de laGerencia de servicios técnicos de “Teleatento del Perú S.A.C.”,que está conformada actualmente por 5 jefaturas, comprendiendo1,162 empleados y facturando por tiempo hablado un promediode 3’600,240.00 Nuevos Soles al mes. 10El trabajo actual tiene como resultado un diseño de tablero BSCde indicadores enfocado a la eficiencia operativa de un servicio,elaborado en base a la Plataforma Avaya IP 1. Asimismo, esposible aplicarlo en diferentes servicios de Contact Center quedesempeñan una gestión operativa bajo la misma plataforma, yaque la Norma COPC PSIC 2000 exige que todo servicio “inbound”(llamadas entrantes) de Contact Center debe ser controlado conlas métricas ya anteriormente mencionadas.1.5 JustificaciónEl diseñar el tablero de indicadores BSC adecuado para controlarla eficiencia operativa de la gerencia de Servicios Técnicos, es demucha conveniencia para evitar procesos manuales e ineficientesen el control de los tiempos de conexión.Del diseño obtenido en el proyecto, se emularán y validaránresultados mediante la construcción de un prototipo. Al cumplirsatisfactoriamente con la validación, tendremos como beneficios: Optimizar el proceso de control con la finalidad de cumplirlos estándares de performance de la Norma COPC yobtener la certificación.10Fuente: Balance General de Gerencia 2012 – Gerencia de Servicios Técnicos, elaborado por: Oscar J.Gutierrez.
  • 20. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 20 Tener un resultado por emulaciones, sobre el control quese ejerce del tiempo efectivo de conexión de los técnicosen relación al tiempo que se le paga.Todo ello, significaría un ahorro considerable ya que actualmentepor consecuencia de no tener un control optimizado, se debecontratar personal nuevo ó pagar horas extras para poder cumplirel dimensionado del servicio.1.6 Objetivos1.6.1 Objetivo GeneralDiseñar y validar el tablero Balanced ScoreCard deindicadores para el control de la eficiencia operativa de la“Gerencia de Servicios Técnicos”.1.6.2 Objetivos Específicos Diseñar el modelo de interface para base de datos. Construir un prototipo para emular los resultados deldiseño. Definir la segmentación del personal técnicoinvolucrado, de acuerdo a los resultados obtenidosen la emulación. Identificar y proponer mejoras mediante el prototipoconstruido, para el control de la eficiencia operativa. Mejorar la efectividad administrativa y operativa de laorganización.
  • 21. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 21CAPITULO II: MARCO TEÓRICO2.1. El Balanced ScorecardNace en el año 1992 ante la necesidad de contar con una herramientaque contribuya al proceso de gestión estratégica. Desarrollada por losdoctores Robert Kaplan y David Norton, fue publicada originalmente enel Hardware Business Review. Al Balanced Scorecard se le han dadodiferentes traducciones: Cuadro de mando integral, Cuadro de Control,Tablero de mando, etc.Es traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas:Cliente, Negocio Interno (procesos internos), Aprendizaje y Crecimientoy Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo deobjetivos estratégicos definidos que implican una serie de indicadores degestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relacióncausa-efecto.La Metodología Balanced Scorecard permite, a partir de la Misión, Visióny Objetivos Estratégicos, definir los Objetivos Financieros requeridospara alcanzar la Visión y Misión y estos serán los encargados deproyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). LosProcesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y delos clientes. Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje yCrecimiento de la organización.11El Balanced Scorecard, tiene cinco principios de gestión para centrar sufoco en la estrategia: Traducir la estrategia en términos operacionales. Alinear la organización con la estrategia.11Fuente: Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial: “Propuesta para la implementación delsistema de calidad iso 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores balancedscorecard aplicado a un operador logístico”- UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 2011.
  • 22. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 22 Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos. Convertir a la estrategia un proceso continuo. Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos.Características del Cuadro de Mando Integral BSC12:CARACTERÍSTICAS DETALLEINTEGRALParte de un enfoque holístico o Sistémico, esdecir, utiliza varias perspectivas para ver laorganización o los procesos como un todo.BALANCEADOGarantiza el equilibrio de la estrategia, así comosus indicadores de gestión tanto financieros comono financieros.ESTRATÉGICORelaciona los objetivos estratégicos entre si y losexpresa en un mapa de enlaces causa – efecto.SIMPLELa complejidad de la organización y de suestrategia se simplifica al presentarlo en unmodelo único. Cuenta con herramientas de apoyoque le permiten desarrollar indicadores de gestiónque faciliten traducir la visión y estrategia de laorganización.CONCRETORefleja en indicadores específicos y relacionadoslos objetivos estratégicos y los inductores deactuación, lo que clarifica la estrategia.CASUALEl mapa estratégico establece la relación causa –efecto, los inductores de actuación y losindicadores de resultados.El proceso mejoraría la propuesta de valor entregada a los clientesobjetivos, dando lugar a una mayor satisfacción y retención de clientes,así como a más negocios con ellos.12Tesis para optar el grado de Magister en Gestión y Dirección de empresas, UNIVERSIDAD DE CHILE :“Definición e implementación de un Tablero Balanced ScoreCard en Zofri S.A.”
  • 23. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 23a. Las cuatro perspectivas13El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategia de la empresa. Apartir de allí se definen las cuatro perspectivas requeridas para alcanzarla visión:1. Perspectiva del Cliente: Para lograr el desempeño financieroque una empresa desea, es fundamental que posea clientesleales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva semiden las relaciones con los clientes y las expectativas quelos mismos tienen sobre los negocios. Además, en estaperspectiva se toman en cuenta los principales elementosque generan valor para los clientes, para poder así centrarseen los procesos que para ellos son más importantes y que máslos satisfacen.El conocimiento de los clientes y de los procesos que másvalor les generan es muy importante para lograr que elpanorama financiero sea próspero. Sin el estudio de laspeculiaridades del mercado al que está enfocada laempresa no podrá existir un desarrollo sostenible en laPerspectiva Financiera, ya que en gran medida el éxitofinanciero proviene del aumento de las ventas, situaciónque es el efecto de clientes que repiten sus comprasporque prefieren los productos que la empresa desarrollateniendo en cuenta sus preferencias.De esta perspectiva se debe obtener métricas relativas a:• Satisfacción del cliente.• Retención del cliente.• Obtención de nuevos consumidores.13Tesis para optar el título de Ingeniero Civil Industrial – UNIVERSIDAD DE CHILE: “Diseño de un BSCpara una empresa productora y distribuidora de hormigón premezclado”.
  • 24. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 24• Utilidad proveniente del consumidor.• Participación del mercado objetivo.2. Perspectiva Interna14: Analiza la adecuación de losprocesos internos de la empresa de cara a la obtenciónde la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles derendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se proponeun análisis de los procesos internos desde una perspectivade negocio y una predeterminación de los procesos clavea través de la cadena de valor, se centra principalmente en losprocesos que se tiene que destacar la empresa, los quegeneran mayor impacto en la satisfacción en el cliente.Se distinguen tres tipos de procesos:• Procesos de Innovación. Indicadores tentativos: % deproductos nuevos, % productos patentados, introducciónde nuevos productos en relación a la competencia.• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través delos análisis de calidad y reingeniería. Los indicadoresson los relativos a costes, calidad, tiempos oflexibilidad de los procesos.• Procesos de servicio. Indicadores: tiempo derespuesta, porcentaje de puntualidad, flexibilidad enprogramación.14Tesis para optar el título de Ingeniero Civil Industrial – UNIVERSIDAD DE CHILE: “Diseño de un BSCpara una empresa productora y distribuidora de hormigón premezclado”.
  • 25. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 253. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento15: El modeloplantea los valores de este bloque como el conjunto de driversdel resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen elconjunto de activos que dotan a la organización de lahabilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión dela contabilidad tradicional, que considera la formacióncomo un gasto, no como una inversión.La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menosdesarrollada, debido al escaso avance de las empresas eneste punto. De cualquier forma, el aporte del modelo esrelevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado yestructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos alaprendizaje y mejora en:• Capacidad y competencia de las personas (gestión delos empleados). Incluye indicadores de satisfacción delos empleados, productividad, necesidad de formación.• Sistemas de información (sistemas que proveeninformación útil para el trabajo). Indicadores: bases dedatos estratégicos, software propio, las patentes yderechos de autor.• Capacidad para desarrollar nuevos productos, crear másvalor para los clientes y mejorar la eficiencia de laexplotación continuamente.4. Perspectiva Financiera: 16Cada una de las medidasseleccionadas en esta perspectiva, debería formar parte de un15Tesis para optar el título de Ingeniero Civil Industrial – UNIVERSIDAD DE CHILE: “Diseño de un BSCpara una empresa productora y distribuidora de hormigón premezclado”.16Tesis para optar el título de Ingeniero Civil Industrial – UNIVERSIDAD DE CHILE: “Diseño de un BSCpara una empresa productora y distribuidora de hormigón premezclado”.
  • 26. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 26eslabón de relaciones causa-efecto, que culmina en lamejora de la actuación financiera de la empresa.Los objetivos pueden diferir mucho en cada fase del ciclode negocio que se encuentre la empresa, se identifican tresfases; crecimiento, sostenimiento y cosecha.Los objetivos financieros en la primera fase enfatizan elcrecimiento de las ventas, manteniendo un porcentaje deventas en los mercados, grupo de clientes y regionesseleccionados, en cambio en fase de sostenimiento, se esperaque mantengan su cuota de mercado existente y loincrementen de año en año, si se trata de una fase decosecha, el objetivo principal es aumentar al máximo el retornodel flujo de caja.Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. Engeneral, los indicadores financieros están basados en lacontabilidad de la compañía, y muestran el pasado de lamisma. El motivo se debe a que la contabilidad no esinmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma nose contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarsecierres que aseguren la completitud y consistencia de lainformación.
  • 27. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 27FIGURA 3: 17Estructura para transformar una estrategia entérminos operativos.b. Importancia del Balanced ScorecardEs importante porque permite: Comunicar la estrategia. Promueve la alineación estratégica de todas las áreas de laorganización. Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largoplazo y los presupuestos anuales. Realizar revisiones estratégicas, periódicas y sistemáticas. Obtener una retroalimentación de la estrategia tomada. Incentiva el trabajo en equipo, la participación y coordinación alestar involucradas todas las áreas en el proceso. Desarrolla el conocimiento y el capital humano, basesfundamentales para alcanzar los objetivos estratégicos.17Tesis para optar el título de Ingeniero Civil Industrial – UNIVERSIDAD DE CHILE: “Diseño de un BSCpara una empresa productora y distribuidora de hormigón premezclado”.
  • 28. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 28El Balanced Scorecard une la Visión y la Estrategia con las accionesdiarias del personal a través de:18- Medir la actuación de la organización desde cuatro perspectivas- equilibradas: Los usuarios o clientes de la organización.- Los aspectos financieros.- Los procesos internos.- El Aprendizaje y crecimiento (en donde se incluye el RecursoHumano).El desarrollo de un tablero de indicadores BSC, consta de cuatroimportantes procesos19:• Traducción de la Visión de la Empresa: Ayuda a los directivos ygerentes a entender de forma más clara y discutir sobre la visióny estrategia de la empresa.• Comunicar y Unir: Permite a los administradores comunicar laestrategia a todos los integrantes de la organización y ligarla acada uno de los objetivos de los departamentos e individuos.• Plan de Negocios: Contribuye a integrar los planes financieros yde negocio de la organización.• Retroalimentación y Aprendizaje: Permite a la empresamonitorear los resultados a corto plazo y llevar a cabo unaestrategia de aprendizaje.18Fuente: Tesis para optar el Título de Ingeniero Industrial: “Propuesta para la implementación delsistema de calidad iso 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores balancedscorecard aplicado a un operador logístico”- UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 2011.19Fuente: Tesis para optar el Titulo de Magister en Gestión y Dirección de empresas – UNIVERSIDAD DECHILE: “Diseño de un modelo de gestión estratégica BSC, en Minera EL TESORO”.
  • 29. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 29Mapa EstratégicoLa estrategia describe de qué forma una organización tiene la intenciónde crear valor sostenido para sus accionistas. A continuación semuestran las etapas o pasos para su construcción:a. Construcción del Balanced ScorecardLa construcción de un Balanced Scorecard es un procesolaborioso y de cuidado. La Administración por Objetivos, laPlanificación Estratégica, y el mismo Tablero de Mando francésde los años 60, planteaban etapas similares a las que propone elBalanced Scorecard. La gran diferencia consiste en que ésteasigna a los diferentes aspectos, una relación causa efecto, pormedio de una propuesta estratégica lógica y encadenada, comoes el planteamiento de una hipótesis estratégica y en la forma enque se establecen los indicadores, las metas y las iniciativasestratégicas. Las etapas que intervienen en su construcción son:a1. Desarrollar Mapa Estratégico- Aclarar la Visión: Consiste en buscar el consenso sobre loque ahí se está planteando y si ésta contiene los elementosnecesarios para un adecuado desarrollo del BalancedScorecard.20- Seleccionar Temas Estratégicos: A partir del análisis de lavisión se identifican los temas estratégicos con los cualesse planteará la estrategia, de no ser claros se deben definirantes de continuar.- Planteamiento de la hipótesis: Es la forma en como laorganización se propone alcanzar la visión.20Fuente: Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial: “Propuesta para la implementación delsistema de calidad iso 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores balancedscorecard aplicado a un operador logístico”- UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 2011.
  • 30. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 30- Establecer el mapa causa efecto: Uno de los elementosmás valiosos de este enfoque ya que permite identificar larelación entre las diferentes perspectivas y su importancia.a2. Definir los Objetivos Estratégicos para cada perspectiva:Para cada una de las perspectivas se establece un conjunto deobjetivos que indiquen de una manera más precisa lo planteadoen el mapa estratégico.a3. Definir los Indicadores Estratégicos: Cada objetivo deberátener un indicador que indique si se está alcanzando el objetivoestratégico ya planteado.a4. Definir metas: Establecer metas de corto y largo plazo es laforma en como se cuantificará el logro en el corto, mediano ylargo plazo.a5. Identificar iniciativas estratégicasValidar las iniciativas actuales contra los objetivos. Definir Equiposde Trabajo para cada iniciativa. Establecer Planes de acción paracada iniciativa.a6. Desarrollar el Cuadro o Tablero de MandoEs la forma en que visualmente se podrá evaluar elcomportamiento de la estrategia.a7. Operativizar la EstrategiaDesplegar a los siguientes niveles de la organización.b. Establecimiento de IniciativasEl Dr. William Deming, cuyas teorías ya fueron descritas, con elmejoramiento continuo, planteaba en uno de sus 14 principios.Eliminar las cuotas numéricas: "Las cuotas solamente tienen encuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente
  • 31. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 31son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, porconservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin teneren cuenta el perjuicio para su empresa". Por tanto, la única formade alcanzar una nueva meta es con un nuevo método, lo cualdebe plantearse en lo que se conoce como iniciativasestratégicas, muchas de las cuales tienen que ver con el rediseñode todo un proceso.Las iniciativas estratégicas son programas de acción clavesrequeridas para poder lograr los objetivos, también se conocencomo proyectos, planes de acción, programas etc. La grandiferencia es que una iniciativa debe ser algo poderoso querealmente cambie la situación actual de la empresa. 21FIGURA 42221Fuente: Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial: “Propuesta para la implementación delsistema de calidad iso 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores balanced scorecardaplicado a un operador logístico”- UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 2011.22FUENTE IMAGEN: http://www.slideshare.net/JAARIASV1/balanced-scorecard-4069908#btnNext
  • 32. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 322.2. e-Visual report:Para el desarrollo del presente proyecto, se hace uso de la tecnología E-Visual report, que es un software desarrollado en plataforma web, enfocadoa las soluciones que brinda la metodología Balanced Scorecard (BSC) ensus 4 perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y AprendizajeOrganizacional.“E-Visual report” sintetiza visualmente el grado de ejecución de laestrategia corporativa, al ofrecer información de primer nivel sobre laevolución de los objetivos estratégicos.La toma de decisiones organizativas y de negocio requiere de herramientasque faciliten el proceso heurístico de la toma de decisión, e-visual reportaglutina en perspectivas los objetivos clave de la organizaciónasegurando decisiones más rápidas y eficaces.Las organizaciones deben poder adaptar sus procesos operativos a laestrategia global. Mediante la solución balance scorecard se ayuda acohesionar ambas dimensiones. El BSC constituye la principal herramientapara la toma de decisiones estratégicas corporativas o de negocio.23BENEFICIOS Permite monitorizar los objetivos estratégicos Facilita la visibilidad sobre las áreas de mejora. Ofrece una gestión estratégica basada en sistema de prioridades. Proporciona un óptimo enfoque de cómo se esta ejecutando laestrategia, además de ofrecer una monitorización gráficadel mapa estratégico.23Fuente: http://www.e-visualreport.com/Cuadro%20de%20Mandos%20Integral%20I.html
  • 33. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 33 Ofrece una visión clara de la evolución de los objetivosestratégicos, cuantificados y ponderados por los indicadoresasignados. Suministra información gráfica de la evolución de los objetivos delos 6 últimos meses, con información flotante de sus componentes(indicadores e iniciativas).24¿CÓMO FUNCIONA? La aplicación funciona en entorno multiusuario (versión CMI Plus)lo que permite, a nivel de consulta, que todos los usuariosautorizados de la organización puedan acceder de formaconcurrente. Los datos de configuración y actualización se alimentan aplicandodirectivas de seguridad. Posibilidad de incorporar los datos desdeMS Excel.25FIGURA 52625Fuente: http://www.e-visualreport.com/Cuadro%20de%20Mandos%20Integral%20I.html26Fuente gráfica: http://www.e-visualreport.com/Cuadro%20de%20Mandos%20Integral%20I.html
  • 34. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 34Requerimientos técnicos del software BSC: Sistemas Operativos: Windows 2000 - Windows XP - WindowsVista. MS Office Excel 2003 o superior Hardware recomendable: pentium III o superior, RAM 512 MB osuperior.272.3. Ecuaciones Estructurales “Partial Least Squares”como metodología de validación:Las ecuaciones estructurales PLS como metodología tienen una granutilidad en diferentes campos a nivel internacional, siendo de mayoracogida de uso el de la elaboración de encuestas para la medición deactivos intangibles en la investigación de Mercados y Marketing engeneral, evaluando así factores que involucran la satisfacción declientes, usuarios y hasta de la misma imagen de la compañía.28Definición de las variables del modelo y sus relaciones causalesEl primer paso para elaborar las encuestas de la metodología PLS ennuestro proyecto, será la conceptualización de las variables latentes ysus relaciones:a) Expectativas: nivel de referencia que espera el consumidor delproducto o servicio que adquiere, antes de efectuar la compra. Laexpectativa produce un efecto directo sobre la calidad percibidadel servicio, en el valor del servicio y en la satisfacción.b) La calidad percibida: componente clave que determina lasatisfacción del cliente según la forma en que éste haya27Fuente: http://www.e-visualreport.com/Cuadro%20de%20Mandos%20Integral%20I.html28Fuente: IV Congreso de Metodología de Encuestas. Pamplona, 20, 21 y 22 de septiembre de 2006.
  • 35. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 35experimentado el servicio; influye en la satisfacción a través dedos vías, una directa y otra indirecta vía valor del servicio, enfunción de la evaluación de la calidad-precio del servicio querealice el cliente.El modelo diferencia entre dos subcomponentes de calidadpercibida: calidad percibida “hardware” y calidad percibida“software”, para nuestro proyecto aplicaremos encuestas basadassobre la calidad percibida software o también llamada calidad de“servicio”: aspectos específicos de la prestación del servicio en símismo como la atención personalizada, la distribución, losservicios de información, etc.c) Valor del servicio: relación calidad-precio que el cliente extraetras el servicio recibido, actúa como variable interviniente entre lacalidad percibida y la satisfacción del cliente.d) Imagen del servicio: componente intangible que evalúa laimagen de marca que tiene el consumidor sobre la empresa en suconjunto y los productos o servicios que ofrece. En el modelo esuna variable exógena o independiente con efecto directo sobretodas las demás que a largo plazo incidirá en la fidelización delcliente con la empresa.e) Satisfacción del cliente: es la variable resultante que evalúala actitud o estado psicológico del consumidor tras su experienciacon el servicio.
  • 36. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 36f) Fidelización del cliente: es la variable de rendimiento delíndice de satisfacción y mide la capacidad que tiene la empresade retener a sus clientes, en función del nivel alcanzado en eseíndice.FIGURA 629Para la validación del diseño de tablero “BSC” se eligirá como poblaciónobjeto de estudio a las empresas del sector Telecomunicaciones.Tamaño de la muestraNo hay fórmulas matemáticas para la obtención del tamaño de lamuestra, la forma de determinar el tamaño de la muestra es a través delnúmero de parámetros a estimar dentro del modelo. También se usancriterios empíricos desarrollados en el uso de esta metodología.El tamaño de la muestra influye en la robustez de las pruebasestadísticas, de manera que la recomendación es tener un múltiplo29Tesis Ingeniería Económica – UNIVERSIDAD SAN PABLO CEU: “El modelo de ecuaciones estructuralesPLS y su aplicación en el Índice de Satisfacción del Cliente”
  • 37. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 37grande del número de constructos en el modelo, pues está basado enregresión lineal. Una regla para la estimación robusta de coeficientes desenderos en PLS sugiere el máximo entre: diez veces el número deindicadores de la escala con el mayor número de indicadores formativosy diez veces el mayor número de senderos estructurales dirigidos a unconstructo particular. (Baclay et al, 1995 citado en Henseler et al., 2009,p. 292).30Interpretación de resultadosEs de suma importancia el determinar adecuadamente las reglas decorrespondencia del modelo, puesto que es una de las tresconsideraciones metodológicas para la aplicación de PLS, según lomencionado por Lévy Jean-Pierre (Lévy Jean-Pierre, et al, 2006, p. 322),las cuales se enumeran a continuación:1. Determinar las reglas de correspondencia en la formación deconstructos y en el modelo.2. Valorar la fiabilidad y validez de las medidas.3. Interpretación de los coeficientes estructurales, determinandola adecuación del modelo, para la selección de un modelofinal.En esta sección se abordan los puntos dos y tres, de manera que seexpongan los indicadores y criterios para la evaluación de losmodelos de medida y estructural bajo el enfoque de varianzas. 3130Tesis UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA: “Estimación de los modelos de Ecuaciones Estructurales PLS” –México.31Fuente: Tesis- UNIVERSIDAD DE CÁDIZ – Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales “Validaciónempírica de un modelo BSC mediante ecuaciones estructurales PLS”.
  • 38. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 38CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO3.1. Metodología para el análisis y diseño de lasoluciónLa Metodología desarrollada para llevar a cabo el presenteproyecto de Tesis, basado en el Diseño de un tablero BSC parael control de la eficiencia operativa de Teleatento del Perú S.A.C.orientado a la Norma COPC, consistirá en:a) Análisis de la Situación Actual: Al ser un trabajo deoptimización de indicadores, es necesario llevar a caboreuniones y entrevistas con los involucrados en el control ycumplimiento de la Eficiencia operativa de la gerencia deServicios Técnicos (Gerente, Jefes, Analista ySupervisores), quienes darán acceso a conocer laproblemática real desarrollada en el proyecto.b) Estudio de las Normas COPC-PSIC 2000: El proyecto seencuentra enfocado a los requerimientos que COPCsolicita en relación a la Eficiencia Operativa para lacertificación correspondiente, por tanto es necesarioconocer las métricas que usaremos en el diseño del tableroBSC.c) Estudio del Concepto y característas del BalancedScoreCard: En el CAPITULO II correspondiente al MarcoTeórico se recopiló la información necesaria para llevar acabo el contenido del proyecto, así como la estructura baseútil para el diseño y validación del proyecto.
  • 39. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 39d) Diseño del tablero BSC:i. Se determinará el Modelo de Negocio: BalancedScorecard utiliza en su metodología 02 modelos deNegocio: Modelo de Control y seguimiento, y Modelode aprendizaje organizativo y organización. 32Eneste caso se propone trabajar con el “Modelo deControl y Seguimiento” ya que el objetivo esoptimizar el control de los indicadores de EficienciaOperativa.ii. Selección de indicadores: Se estudiarán losdistintos indicadores que se podrían utilizar paralograr los objetivos de cada una de las métricas33que se requiere en la certificación COPC, para ellose evaluarán los reportes diarios y mensualeselaborados por el analista de Gerencia, así tambiénse tomará en cuenta la experiencia por parte de losjefes de plataforma (Supervisores).iii. Análisis de indicadores: Luego de evaluar losdistintos indicadores obtenidos en el paso anterior,se analizará su aplicabilidad y la utilidad queprestarán para medir los objetivos de la normaCOPC, determinando así las relaciones de causa-efecto con los resultados actuales en la eficienciaoperativa. De esta manera se podrá determinarel selecto número de indicadores que presentan32Institución Universitaria de Envigado: Documento de Estrategias Gerenciales (Gestión por resultados ytecnológica). Enlace: http://www.iue.edu.co/documents/emp/balanceScoreCard.pdf33Fuente: Reglamento “NORMA COPC – 2000 para PSICs http://burovaldes.com/DT/COPC.pdf
  • 40. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 40mayor utilidad y jerarquía para el desarrollo deldiseño de tableros BSC.iv. Establecer Estrategias: Con la informaciónobtenida del estudio a realizar en la gerencia deServicios Técnicos y los objetivos establecidos por laNorma COPC-PSIC 2000 que necesitamos alcanzar,se elaborará un conjunto de estrategias queaportarán al cumplimiento de los objetivos trazados,alineándose así a la estrategia del Negocio.v. Elaboración de las variables empleadas en eldiseño de tableros BSC: Finalmente y realizandolo expuesto anteriormente, se determinará elnúmero necesario de indicadores, junto a susunidades de medida, benchmark, estado actual,tendencia, así como las observaciones de cadaindicador que por lo general contendrá una acción atomar en caso se encuentre en una tendenciadesfavorable, así como el período de evaluación decada uno de ellos (Fig. 7).
  • 41. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 41Figura 7: Conjunto de variables propuestas, que se incluirán en el Diseño del tablero BSC343.2. Metodología para el estudio de factibilidad(viabilidad) de la solución:El objetivo general que perseguimos en este trabajo es el diseño yvalidación de un prototipo del “Balanced Scorecard” para la Gerencia deServicios Técnicos de Teleatento del Perú S.A.C., para cumplir con esteobjetivo utilizaremos la metodología de ecuaciones estructurales“Partial Least Squares” (PLS).Aplicación de la metodología PLSLuego de haber detallado resumidamente la metodología Partial LeastSquares (PLS) en el CAPITULO II, aplicaremos las ecuacionesestructurales PLS a las encuestas de satisfacción de nuestrainvestigación, enfocadas al cliente o usuario final, para ello se siguen lossiguientes pasos:34FIGURA 1: Elaboración propia.
  • 42. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 42i. Se establecerá el número de atributos de evaluación enrelación a las Dimensiones que comprende la metodologíaPLS, que son:a. Éxitos en la consecución de resultadosb. Éxito comercial procedente de la aplicaciónc. Valor de la tecnología utilizada por la compañíad. Grado de innovacióne. Grado de apropiación de los recursos y resultadosf. Adecuación del presupuesto a los objetivos aconseguir en el proyectog. Fluidez de información del software.h. Rendimiento de las infraestructuras utilizadas.i. Influencia de la calidad del diseño en el trabajo engeneral.j. Formación y conocimiento por parte de los usuarios.k. Facilidad de usol. Grado de implicación y participación del personalii. Se definirá una escala del 1 al 10 (1= mayor calificaciónnegativa, 10= mayor calificación positiva) para cadaatributo dentro de una determinada dimensión ya definida.iii. Se detallará minuciosamente el concepto de cada uno delos atributos a evaluar, para descartar alguna duda en elpersonal encuestado.iv. Se define según la base teórica de la metodología, elnúmero de encuestas a realizar a empresas del rubro detelecomunicaciones.v. Se realizará la entrega de encuestas a cada uno de loscomponentes de la muestra, los envíos podrán realizarse
  • 43. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 43presencialmente, como también por medio de correoelectrónico.vi. Una vez recibidas las encuestas desarrolladas, seprocederá con la validación de cada una de ellas, así comoel filtrado de aquellas que manifiestan contradicción oinconsistencia de acuerdo a la validación de cada una deellas.Análisis de ResultadosPara la validación final, y el cálculo y validación de resultados seemplearán los software’s: SmartPLS y ACSI, que utilizan el método dePLS, el cual se describió con anterioridad. Sobre la estimación realizadacon SmartPLS se dan los detalles de la estimación, tales como eltratamiento de valores perdidos y la opción utilizada para la estimaciónestructural.1. Se estiman dos modelos con SmartPLS considerando diferenciasdurante la estimación, las cuales pueden indicarse en el software.Capítulo IV: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS4.1 Índice tentativo de la tesisA continuación se presenta el índice tentativo de la Tesis, considerando todoslos elementos establecidos en el curso “Proyectos de Ingeniería” de la carrerade Ingeniería de Sistemas de la Universidad Tecnológica del Perú:
  • 44. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 44INDICE GENERAL(Informe de tesis)RESUMENABSTRACT1. CAPITULO I: INTRODUCCION1.1Motivación y justificación1.2Antecedentes de la investigación1.3Objetivos1.4Contribuciones del trabajo2 CAPITULO II: MARCO TEORICO2.1Balanced Scorecard2.2Norma COPC2.3e – Visual Report2.4Validación mediante Ecuaciones Estructurales3 CAPITULO III: DISEÑO DE UN TABLERO DE INDICADORES BSC PARAEL CONTROL DE LA EFICIENCIA OPERATIVA DE “TELEATENTO DELPERÚ S.A.C.”ORIENTADO A LA NORMA COPC3.1Balanced Scorecard3.2Análisis del problema3.3Diseño de la propuesta4 CAPITULO IV : VALIDACION DEL MODELO CON ECUACIONESESTRUCTURALES4.1Instrumentos y técnicas4.2Diseño del prototipo
  • 45. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 451.00 RRHH 36,000.002.00 EQUIPOS 3,980.003.00 UTILES DE OFICINA 4,897.008,077.8652,954.86SUB TOTAL S/. 44,877.00IGV 18%COSTO TOTALITEMVALORTOTALDESCRIPCION RUBRO5 CAPITULO V : CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONESREFERENCIASAPENDICESANEXOS4.2 Presupuestos y cronogramas de actividades4.2.1 PresupuestoA continuación damos a conocer los montos invertidos en la etapa deinvestigación del presente proyecto, el trabajo se realiza en un rango de10 meses de Setiembre 2012 a Junio 2013.Siendo 2 investigadores a razón de S/. 30 nuevos soles por hora por 3horas diarias por 20 días al mes x 10 meses:2 x 30 soles x 3 horas x 20 días x 10 meses = 36,000.00 nuevos solesFIGURA 835: Presupuesto del Proyecto35Fuente: Elaboración propia.
  • 46. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 464.2.2 Cronograma de actividadesEn el siguiente cuadro se detallan las actividades a realizar durante el desarrollo del proyecto, considerando un tiempo de 10meses y teniendo como resultados seis actividades bien definidas.FIGURA 936: Cronograma de Actividades36Fuente: Elaboración Propia.S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24Planificacion de la investigacionAnalisisDiseñoPrototipoEstudio economicoConclusiones2012 2013SETIEMBRE - DICIEMBREACTIVIDADES MARZO ABRIL MAYO JUNIOENERO FEBRERO

×