Cómo caen los poderosos

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Este ensayo es el resumen del libro de Jim Collins, denominada COMO CAEN LOS PODEROSOS, el cual revela las 5 etapas de la decadencia de una organización y ademas dice que la decadencia es evitable, detectable y reversible,

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Cómo caen los poderosos

  1. 1. Maestria en Alta Gerencia Evaluación de Desempeño Lic. Elalia Pérez Participante: Pedro Castillo, Mat., MA-041300 Ensayo.
  2. 2. En los próximos slides daremos una paseo por las diferentes etapas de la decadencia de las empresas hasta que desaparecen. Los nogocios, como los seres vivientes, nacen, crecen, se reproducen y mueren, sólo que las empresas tienen la posibilidad de mantenerse en el tiempo si aprenden a manejar la decadencia. El autor del libro que resumimos a continuación es Jim Collins y mostramos las 5 etapas de la decadencia de las empresas, que según El, las empresas tienen la posibilidad de revertir y perpetuarse en el tiempo.
  3. 3. Un colapso social (la quiebra a gran escala o un declive a largo plazo de la cultura, las instituciones civiles o de otras características principales de una sociedad o civilización):
  4. 4. La rentabilidad es la capacidad de producir o generar un beneficio adicional sobre la inversión o esfuerzo realizado. El concepto de rentabilidad puede hacer referencia a: Rentabilidad económica, beneficio comparado con el total de recursos empleados para obtener esos beneficios. Rentabilidad financiera, beneficio comparado con los recursos propios invertidos para obtener esos beneficos. Rentabilidad social objetivo de las empresas públicas, aunque también perseguida por empresas privadas.
  5. 5. Una empresa inteligente es aquella que constantemente hace modificaciones en su forma de operar tanto interna como externamente, en base a los conocimientos ya adquiridos y las demandas del entorno.
  6. 6. El avance sigiloso de la destruction inminente. “He llegado a ver la decadencia institucional como una enfermedad caracterizada por estadios: más dificil de detectar pero más dificil de curar en los pirmeros estadios. Más fácil de detectar pero más dificil de curar en sus estadios más avanzados. Una institución puede parecer solida por fuera pero estar ya enferma por dentro, parada peligrosamente al borde de un precipicio.” Jim Collins.
  7. 7. AL BORDE DEL PRECIPICIO SIN SABERLO Caso de Bank Of America. En el 1945 el Bank of America, alcanzó la posición del banco más grande del mundo. Durante los 30 años que siguieron tuvo una gran reputación. En ese entonces tenia 1,100 sucursales, operaba en 100 países y activos totales De mas de 100,000 millones de dólares. Quien habría podido predecir en 1980 que apenas 8 años después el Bank Of América no solamente caería de su aclamada posición como una De las compañías mas exitosas del mundo sino que registraría también una de Las perdidas mas cuantiosas de la historia de la banca estadounidense.
  8. 8. Vulnerabiliad empresarial. Toda institución es vulnerable, por extraordinaria que sea, no Importa cuanto haya logrado, cuan lejos se haya llegado, cuanto Poder se haya acumulado, se es vulnerable a la decadencia. No hay ninguna ley de la naturaleza que garantice que los mas Poderosos puedan permanecer en la cima inexorablemente. Todas las empresas pueden caer y la mayoría lo hacen con el tiempo.
  9. 9. LAS CINCO ETAPAS DE LA DECADENCIA.
  10. 10. LAS CINCO ETAPAS DE LA DECADENCIA
  11. 11. Decadencia Vs Recuperación. “Las grandes compañias pueden tambalearse gravemente y despues recuperarse. Aunque no es posible recuperarse de la 5ta etapa, sí es posible caer a la oscuridad del abismo de la cuarta etapa y volver a salir. La mayoría de las empresas se derrumba con el tiempo, y ese es un hecho que no podemos negar. Sin embargo la investigación indica que la decadencia es algo que la organización se inflige a su misma y que la recuperación está en gran media bajo su control.
  12. 12. PRIMERA ETAPA LA ARROGANCIA NACIDA DEL EXITO
  13. 13. MARCADORES DE LA PRIMERA ETAPA. •DERECHO AL EXITO, ARROGANCIA. •Las personas comienzan a creer que el exito ser perpetuara casi sin importar lo que decida, haga o deje de hacer la organizacion. •DESCUIDO DEL VOLANTE PRIMARIO •Distraidos por las amenezas externas o por la seducción de nuevas aventuras y oportunidades los altos directivos descuidan su volante principal y no le imprimen nuevo impulso con la misma Intensidad creativa que lo hizo grande en un principio.
  14. 14. •EL “QUE” TOMA EL LUGAR DEL “POR QUE” •La retorica del extito “Tenemos exito porque hacemos estas cosas espcificamente”. Reemplaza la comprension y la vision, “ Tenemos exito porque comprendemos porqué hacemos estas cosas especificamente y en qué condiciones dejarian de funcionar”. •DETERIORO DE LA ORIENTACION HACIA EL APRENDIZAJE •Los altos directivos pierden su espirutu inqusitivo y su inclinacion por aprender, caracteristica que distingue a personas extraordinarias, que a pesar del exito se mantienen en la misma curva de aprendizaje del comienzo de sus carreras.
  15. 15. •DESCONTAR EL PAPEL DESEMPEÑADO POR LA SUERTE. •En lugar de reconocer que la suerte y los acontecimientos fortuitos pudieran haber ayudado, las personas comienan a suponer que el exito es unicamente el resultado de las cualidades superiores de la empresa y de sus altos directivos.
  16. 16. SEGUNDA ETAPA. LA BUSQUEDA INDISCIPLINADA DE MAS.
  17. 17. MARCADORES DE LA SEGUNDA ETAPA “Las organizaciones deben invertir pricipalmente en construir para decenios de grandeza en el futuro”
  18. 18. •UNA BUSQUEDA DE CRECIMIENTO INSOSTENIBLE, EN DONDE HAY UNA CONFUSION ENTRE GRANDE Y GRANDEZA. El exito crea presion para buscar mayor crecimiento, con lo cual se genera circulo visioso de expectativas. Eso pone a prueba la resistencia de la gente, la cultura y los sistemas hasta el pnto de reuptura: Incapaz de mantener constantemente la exelencia tactica, la institucion se carcome por los bordes. SALTOS INDISCIPLINDOS DISCONTINUOS. • La empresa da viajes dramaticos que no pasan al menos una de las siguites tres pruebas. 1ra. Encienden la pasion y concurdan con los valores medulares de la compaia. 2do. Puede la organizacion ser la mejor del mundo en esas actividades o en esos campos. 3ro. Serviran esas actividades para impulsar el motor economico o los recursos de la organizacion?
  19. 19. UNA PROPORCION CADA VEZ MENOR DE LAS PERSONAS EN LOS PUNTOS CLAVES. Eso sucede porque se pierden esas personas o porque la organizacion crece mas alta de su capacidad para conseguir las pesonas que neesita para ejecutar ese mayor crecimiento con excelencia EL DINERO FACIL MENSCABA LA DISCIPINA DELOS COSTOS. La organizacion responde al aumento de los costos con incrementos de precios y del volumen de ventas en lugar de alcanzar la disciplina. LA BRUCRACIA DEBILITA LA DISCIPLINA. Un sistema de reglas burocraticas debilita la etica de la libertad y la responsabilidad que distungue a una cultura de disciplina; las personas piensan cada vez mas en terminos de “trabajo” y no de responsabilidad.
  20. 20. PROBLEMAS DE SUCESION. La organizacion presenta dificultades de transition en la cupula, bien Sea en la forma de una mala planeacion de la sucesion, de no formar lideres Sobresalientes en su interior, de agitacion politica, de mala suerte o de Desaciertos a la hora de elegir los sucesores. LOS INTERESES PERSONALES SE IMPONEN SOBRE LOS INTERESES DE LA ORGANIZACION. Las personas que determinan el poder se asignan mas a si mismas o a sus seguidores, mayor remuneracion, mas privilegios, mas fama, mayor Participacion del botin del exito, en un intento por capitalizar tanto Como sea posible a corto plazo en vez de invertir principalmente en Construir para decenios de grandeza en el futuro.
  21. 21. TERCERA ETAPA. LA NEGACION DEL RIESGO Y EL PELIGRO.
  22. 22. TERCERA ETAPA LA NEGACION DEL RIESGO Y EL PELIGRO. En esta etapa se deben distinguir los equipos de trabajo, los que van En bajada y los que van en subida. EQUIPOS UE VAN DE BAJADA EQUIPOS QUE VAN DE SUBIDA Protegen a la cupula del poder de las verdades desagradables por temor al castigo y a ser criticados por la dura realidad. La gente habla abiertamente de los hechos desagradables “Esto se ve mal, ” Los altos directivos nunca critican la dura realidad Las personas hacen afirmaciones sin aportar datos, evidencias, ni argumentos solidos. Las personas traen a la mesa de discusion los datos, las evidencias y los argumentos solidos, para su discusion.
  23. 23. EQUIPOS UE VAN DE BAJADA EQUIPOS QUE VAN DE SUBIDA El lider del equipo pregunta poco y afirma mucho, permite razonamientos mediocres e infundados. El lider del equipo emplea un estilo socratico de preguntar mucho y afirmar poco, cuestiona y exige reflexion profunda. Los miembros del equipo se pliegan ante las decisiones pero no se unen para lograr su ejecucion exitosa. Los miembros del equipo se unen para apoyar la decision timada y se esfuerzan para que se ejecute exitosamente. Buscan llevarse tanto credito Los miembros dan crédito a los como sea posible y no gozan de la demas por los exitos y aun asi admiracion y respeto de sus pares. disfrutan de la admiracion de sus pares. Argumentan para parecer inteligentes o para proteger sus propios intereses en lugar de hacerlo para encontrar las mejores respuestas en bien de la causa comun. Deliberan y debaten, no para mejorar su posición personal sino para encontrar las mejores respuestas en bien de la causa comun.
  24. 24. MARCADORES DE LA TERCERA ETAPA AMPLIFICAR LO POSITIVO, DESCONTAR LO NEGATIVO. Hay tendencia a descontar o justificar los datos negativos en lugar De suponer que algo anda mal en la compañia, los altos directivos Resaltan y amplifican los elogios externos y la publicidad. APUESTAS GRANDE SY METAS AUDACES SIN VALIDACION EMPIRICA. Los altos directivos establecen metas audaces o apuestan en grande sin una Base de experiencia acumulada o, lo que es peor, que contraria La evidencia.
  25. 25. INCURRIR EN RIESGOS ENORMES CON BASE EN DATOS AMBIGUOS. Ante unos datos ambiguos y decisiones que podrian tener un lado Negativo catastrorico o potencialmente grve, los altos directivos ven Los datos a traves de un lente positivo y correon reisgo de perforar un Agujero por debajo de la lindea de flotacion
  26. 26. EXTERIORIZAR LA CULPA. En lugar de aceptar plena responsabilidad por los tropiezos y los fracasos Los altos directivos culpan a otros o a los factores externos. LA OBSESION POR REORGANIZAR. En lugar de enfrentar las crudas realidades, la empresa entre en un proceso Cronico de reorganizacion, crece continuamente la preocupacion por la politica Interna a expensas de lo que sucede hacia el exterior. DISTANCIAMIENTO DOMINANTE. Quienes detentan el poder se tornan mas dominantes y distantes, Los simbolos y los privilegios de la condicion de ejecutivo agrandan Las distancias, los edificios lujosos para albergar las oficinas pueden Desconectar a los ejecutivos del dia a dia de la empresa
  27. 27. CUARTA ETAPA. LA BUSQUEDA ANSIOSA DE LA SALVACION.
  28. 28. CUARTA ETAPA: LA BUSQUEDA ANSIOSA DE LA SALVACION. Comportamientos que ejemplifican y perpetuan la cuarta etapa Comportamiento que pueden ayudar a revertir la espiral descendente de la cuarta etapa Cifrar las esperanzas en estrategias no comprobadas, saltos interminables hacia nuevas tecnologias, nuevos mercados, nuevos negocios, por lo general mucho bombo y platillos Formular cambios estrategicos con base en evidencia empirica y analisis estrategicos y cuantitativos extensos, en lugar de dar slatos audades sin comprobacion Buscar una adquisicion de gran envergadura que “cambiara el juego”, basada por lo general en sinergias anheladas por todavia sin demostrar para transformar la compañia de un solo golpe. Comprender que el producto de la fusion de dos compañias que atraviesan dificultades no es una compañia extraordinaria: considerar solamente las adquisiciones estrategicas que amplifican unas fortalezas demostradas
  29. 29. Tomar medidas apresuradas y desesperadas como reaccion a unas amenazas que pueden representar un peligro mayor para la compania al agotr su liquedez y erosionar su fuerza financiera todavia mas. Recabar los hechos, pensar y luego actuar o abstenerse, con serena determinacion, nunca tomar medidas que puedan poner en peligro a la compania en el largo plazo. Embarcarse en un programa de cambio radical, una revolucion o trasformar o revolcar todos los aspectos de la compnia, poniendo en peligro o abandonando las fortalezas medulares Aclarar cuales son los elementos meduales que deben manterserse firmes y las cosas que deben cambiar a fin de costruirse sobre fortalezas demostradas y aliminar las debilidades. Converser a la gente con promesas de Concentrarse en el desempeño, un futuro mas halague;o a fin de permitiendo que los resultados contrarestar los malos resultados. tangibles sean el argumento mas solido en favor de un cambio de direccion.
  30. 30. Destruir el impulso con reestructuraciones cronicas y/o una serie de decisiones incoherentes de gran impacto. Crear impulso con una serie de decisiones acertadas, supremamente bien ejecutadas que sirvan de bse solida lasunas o las otras. Buscar un lider salvador y cambiar lo preferentemente por un visionario que venga de afuera a impeler la compañia. Buscar un ejecutivo disciplinado, con preferencia una persona de la compañía que haya dado demostraciones de desempeño constante.
  31. 31. MARCADORES DE LA CUARTA ETAPA. UNA SERIE DE BALAS MAGICAS. Hay una tendencia a tomar medidas dramaticas de gran envergadura Como una adquisicion para cambiarle la cara al juego o un salto incontexto Hacia una nueva estrategia o una innovacion interesante, en un intento por Catalizar un gran descubrimiento lo antes posible y seguir haciendolo una Y otra vez, saltando de program en programa, de meta en meta, de estrategia En estrategia en un patron de inconsistencia cronica BUSCAR DESESPERADAMENTE UN LIDER SALVADOR. La junta directiva responde a las amenazas y los tropiezos buscando un linder Carismatico y/o un salvador venido de fuera.
  32. 32. PANICO Y APRESURAMIENTO. En lugar de asumir una activud de serenidad, decision y disciplina, las personas Actuan apresuradamente y reaccionan de unamanera rayana en panico. CAMBIOS RADICALES Y REVOLUCIONES ANUNCIADOS CON BOMNBO Y PLATILLOS. El language de la revolucion y el cambio radical caracterizan la nueva era. Programas nuevos, Estrategias nuevas. Los lideres entran en un modo de Excitacion y gastan montones de energia en tratar de alinear y motivar a la gente Con una serie de palabras y lemas altisonantes. LA EXAGERACION PREDIMINA SOBRE LOS RESULTADOS. En lugar de establecer unas expectativas modestas, resaltando la duracion y la Difucultad de la recuperacion de la recuperacion, los lideres maginifican Su vision, vendel el futuro, de promesas exageradas y resultados mediocres.
  33. 33. ASCENSO INICIAL SEGUIDO DE DESILUSION. Hay una explosion inicial de resultados positivos pero efimeros, una tras otra se frustran las esperanzas la organización no acumula fuerzas, no acumula Impulso. CONFUSION Y CINISMO. No es fácil explicar lo que la compañia representa: los valores medulares se han erosionado hasta la irrelevancia; la organizacion se ha convertido en otro lugar mas para trabajar,un sitio donde cobar un sueldo, la gente pierde la fe en su capacidad para triunfar y prevalecer. En lugar de creer apasionadamente en los valores medulares y el proposito de la organizacion la gente se llena de desconfianza y solamente ve en las visiones y los valores de un monton de retorica y relaciones publicas
  34. 34. REESTRUCTURACION CRONICA Y EROSION DE LA FORTALEZA FINANCIERA. Cada iniciativa fallida drena los recursos, comenan a deteriorarse el flujo De caja y la liquidez financiera, la organizacion pasa por una multiplicidad De reestructuraciones, se reducen las alternativas y las decisiones Estrategicas son cada vez mas producto de las circunstancias.
  35. 35. QUINTA ETAPA. LA CAPITULACION ANTE LA IRRELEVANCIA O LA MUERTE.
  36. 36. El profesor Bill Lazier iniciaba su curso de gestion de empresa en el Programa de postgrado de adniministracion en Stanford,con la Siguiente pregunta. Cual es el problema central del caso? Unos hablaban de “decisiones estrategicas” o “la identificacion de la Cadena de valor” o “el desarrollo de una marca” o cualquier otra respuesta Altisonante tipica de quienes toman una maestria en administracion de Empresas.
  37. 37. Despues de escuchar varios estudiantes, se detenia y despues de unos Segundos de abosoluto silencio, exclamaba, en voz alta y con una expresion Impresionista, a la vez que escribia en el tablero y decia: “EFECTIVO” Les decia, no lo olviden nunca. Las cuentas se pagan con efectivo. Una empresa puede ser rentable y estar en quiebra. Los altos directivos se preocupan de las utilidades, pero las organizaciones No mueren por falta de utilitades, mueren por falta de efectivo
  38. 38. Continuar o Morir Al precipitarse hacia la quinta etapa las organizaciones entran en una caida en picada, cada vez más fuera de control, se suceden los ciclos de lucha desesperada seguida de desilusión hasta que se agotan los recursos. Falta el efectivo. La esperanza se desvanece. Se reducen las alternativas. La quinta etapa tiene dos versiones basicas. Primera version: Quienes detentan el poder se convencen de que la capitulacion ofrece una mejor salida que continuar en la lucha. Segunda version: Quienes detentan el poder no se dan por vencidos pero se quedan sin alternativas y la organizacion termina por morir o caer en la total irrelevancia comparada con su anterior grandeza
  39. 39. NEGACION O ESPERANZA. No todas las compañias merecen perdurar. Quizas a la sociedad le convengan Mas desahacerse de organizaiones que han pasado de estraordinarias a Desastrozas en lugar de permitir que continuen azotando a todos los actores Interesados con el latito de sus incompetencias. Perpetuar las instituciones es algo que no tiene legitimidad en un mundo de Recursos escasos, es necesario poner fin a la mediocridad institucional o Transformarla en excelencia Cuando debe una compañia seguir luchando y en que momento negarse A capitular es apenas otra forma de negacion? Quiza la junta directiva de Alguna empresa en decadencia tomo una decision sabia al sacrificar la Independencia de la compania en lugar de verla morir lentamente o Atrofiarse hsta la irrelevancia.
  40. 40. Qué perdería el mundo si dejaramos de existir? Quizas otra empresa en decadencia habráa estado mejor si hubiera rendido antes a un comprador deseoso cuando el peso de la deuda no la hubiera puesto en desventaja todavia. Si no es posible encontrar una respuesta contundente a la pregunta de, Qué se perdería y en que se perjudicaría el mundo si dejaramos de existir? Quiza la capitulacion sea el camino correcto, pero si la compalia tiene un proposito claro, construido sobre la insipiracion y unos valores medulares, entonces quizas el recurso mas noble sera continuar la lucha, revertir la delinacion y tratar de reavivar la llama de la grandeza El punto de lucha no es solamente lograr sobrevirir, sino construir una empresa que ejerza un impacto en su esfera de influencia en el mundo y que lo haga con su desempeño superior, de tal manera que deje un vacia enorme, vacio que ninguna otra institucion podria llenar facilmente, en caso de que dejara de existir.
  41. 41. Liderazo en la oscuridad. Para lograr esto hacen falta lideres que mantengan la seguirdad de que podrán encontrar una forma de prevalecer en su busqueda de una cuda mas grande que la mera supervivencia (y muy superior a si mismos), pero que a la vez mantengan la voluntad estoica requerida para tomar las medidas que sean necesarias, por dolorosas que sean, en aras de esa causa. Nos referimos a la clase de lideres que encuentran el camino en la oscuridad y tienen la capacidad de infundir una confianza bien fundada. Es a ese tipo de liderezgo que nos referimos a continuacion.
  42. 42. UNA ESPERANZA BIEN FUNDANDA
  43. 43. Xerox, se superó en la cuarta etapa de su decadencia. Cuando Anne Mulcahy asumió la dirección ejecutiva de Xerox en el 2001, Heredó una compañia atascada en la cuarta etapa de la decadencia. Al tener que digerir una perdida de 273millones de dolares, las acciones ee la compañia habian descendido un 92% en menos de dos años, con lo cual destruyó 38,000 millones de dolares en valor para los accionistas. Moody calificó sus bonos como basura. Antes de su nombremiento, Xerox habia dado la batalla para reinventarse y prepararse para la Era Digital al contratar a la superestrella de IBM Richard Thoman. Pero este duró sólo 13 meses como director ejecutivo.
  44. 44. La Investigación y Desarrollo para contrarestar la decadencia. Mulcahy se mantuvo firme. Clausuró unidades de negocios, entre ellas la de impresora de inyeccion de tinta qu ella misma habia promovido anteriormente, y alivio la estructura de costos de Xerox en 2,500 millones de dolares. Mostro temple ante el alud de consejos externos para cortar la investigación y desarrollo y asi salvar a la compañia, señalando que para recuperar su grandeza la compañía debia ser implacable en recortar los costos e inversiones para el largo plazo.
  45. 45. Misión de las empresas y organizaciones líderes. Lo que hizo en realidad fué aumentar la inversión en investigación y desarrollo como porcentaje de las ventas durante los días más tenebrosos. “Para mí lo único que importaba era tener un empresa donde los empleados se pudieran jubilar, tener una empresa donde pudieran trabajar sus hijos, tener una empresa que se pudiera enorgullecer de sus logros algun dia”
  46. 46. Recuperación. Por los años 2000 y 2001 Xerox registró un total cercano a los 367millones de dólares en perdidas. En el 2006 registró utilitades por más de 1,000 millones de dólares y un balance mucho mejor en el 2008. En el año pasado, el 2012 registró utilidades de 375 millones de dolares Si descubrieramos que el declive de una organizacion ocurre ante todo en funcion de unas fuerzas externas que no podemos cotrolar, y si descrubrieramos que las que caen lo hacen inevitablemente hasta destruirse, podriamos entregarnos a la desesperación. Pero no es esa la concluisión de este análisis, no si se hace algo durante las tres primeras etapas de la decadencia.
  47. 47. Revertir la decadencia. En algunos casos tambien es posible revertir la trayectoria de la decadencia incluso cuando se ha entrado en la cuarta etapa, siempre y cuando se tengan recursos para salirse del cilco de la busqueda ansiosa por sobrevivir y comenzar a reconstruir paso a paso.
  48. 48. Sea un lider. Si su organizacion aun no ha caido cuidese de anunciar una crisis, cuando esta no exista. Recuerde siempre al lider empresarial y CEO de IBM 1993-2002 Louis V. Gerstner “Los buenos líderes se sienten impulsados por una sensacion de urgencia en los buenos y en los malos tiempos, ante las amenzas y ante las oportunidades, independientemente de lo que suceda”. Viven obsesionados, afligidos por una compulsion creativa y una motivación interna de progresar, como carbones calientes en el estómago, que no se apagan nunca, aunque tenga o no una amenaza. Las personas indicadas llevarán a la organizacion a mejorar, bien sea que este sobre una plataforma en llamas o no y son personas que no ven la manipulación con buenos ojos
  49. 49. Cuidado con la liquedez. Pero si una organizacion ya ha tropezado y enfrenta una crisis genuina, mientras más rompa el ciclo de la busqueda ansiosa, mejor. El sendero hacia la recuperacion está ante todo en volver a las prácticas de una gestión sólida y al pensamiento estratégico riguroso. Claro esta primero debe parar la hemorragia y asegurarse de no quedarse sin liquidez, pero esa es apenas cirigia de urgencias, no una recuperacion total. El punto es que, sin importar por donde se le mire , hay una correlacion entre falta de disciplina y el deterioro, y entre el respeto por la disciplina de la administracion , la recuperacion y el ascenso
  50. 50. El mundo gira y gira. Cuando el mundo gira fuera de control, cuando el tumulto externo amenza con trastornar hasta los planes mejor estudiados, podemos decir que tenemos el destino en nuestras manos? O debemos aceptar que la desctrucción creativa reine siempre y que los exitos sean efimeros, incluso para los mejores entre los mejores?
  51. 51. Conclusión “Faros de luz”. Todos necesitamos faros de luz en nuestra lucha Con los tropiezos inevitables de la vida y el trabajo. En el caso del Autor del libro en cuestion Jim Collins a encontrado esa luz Estudiante a Winston Churchill. A principios de los años 30 la carrera de Churchill habia descendido Tanto que al parecer nada podia rescatarlo. Habia roto relaciones Con su partido y se habia aislado de la opinion general por su Oposicion a la autodeterminacion de India y negarse a conocer a Gandhi. En 1929, el desplome de la bolsa de valores le costo a Churchill una Fortuna considerable, tuvo un accidente que lo hospitalizo por meses y Tuvo una depresion severa. Ocho años despues Churchill se encontraba al frente del Parlamento, en Su calidad de primer ministro. La mayoria de los lideres mundiales, entre Ellos muchos britanicos, no vean otra salida que cederle Europa los nazis.
  52. 52. Pero los esperaba una sorpresa. Churchil pasó su mirada desafiante por la Cámara de los Comunes y pronunció sus famosas palabras: “No nos rendimos jamás, y aunque ésta isla se viera subyugada o acosada por el hambre, cosa que no creo ni por un segundo, entoces nuesto imperio de ultramar, armado y protegido por la Flota Britatica, continuaria la lucha hasta que, cuando Dios lo permita, el Nuevo Mundo, con todo su poderio y su fuerza, venga al rescate y la liberacion del viejo mundo.” “Esta es la leccion. Nunca se den por vencido, nunca se rindan, nunca nunca, nunca, en nada, no enalgo grande o pequeño, extraordinario o mezquino, nunca se rindan, salvo ante las convicciones del honor y la sensatez. Nunca se rindan ante la fuerza, nunca cedan ante el poderio aparentemente aplastante del enemigo.”
  53. 53. No dude de matar los negocios fallidos, incluso las operaciones De gran envergadura que se han sostenido durante mucho tiempo, Pero no flaquee ante la idea de construir una compañia extraordinaria. Muestrese dispuesto a evolucionar hacia un portafolo de actividades Completamente distinto, quizas hasta el punto de que no tenga Nada que ver con lo que hace la empresa actualmente, pero nunca Traicione los principios que definen su cultura. Este dispuesto a formar alianzas con antiguios adversarios, a tranzar Cuando sea necesario, pero nunca, nunca, sacrifique sua valores Medulares.
  54. 54. El camino para salir de la oscuridad comienza con esos individuos insistentes y exasperantes que, por su misma naturaleza, son incapaces de rendirse. Una cosa es sufrir una derrota abrumadora, como seguramente le sucederá a todas las empresas comerciales, y sociales que perdiaran en algun momento de su historia, pero otra muy distinta es traicionar los valores y las aspiraciones que hcen que valga la pena prolongar la lucha. El fracaso no es tanto un estado fisico como un estado mental, el éxito es caer para volverse a levantar infinidad de veces.
  55. 55. Referencias. http://es.wikipedia.org/wiki/Decadencia http://www.altonivel.com.mx/21693-que-es-una-empresa-inteligente.html http://es.wikipedia.org/wiki/Rentabilidad Como caen los poderosos. Autor Jim Collins
  56. 56. Muchas gracias Presentado por: Ing. Pedro Héctor Castillo Rodríguez

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