ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA
        DEL LITORAL




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Tema:



DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE
GESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BALANCED
SCORECARD (CUADRO DE MANDO INT...
ANTECEDENTES



Se espera con este trabajo generar un valor agregado
al   servicio   que    provee    la   Dirección   de
...
En la aplicación de los indicadores bajo los lineamientos del
Cuadro de Mando Integral que se utilizara como herramienta
d...
LA INSTITUCIÓN PÚBLICA

                                               procesos
                                          ...
CUADRO DE MANDO: ENFOQUE DE
IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

                 ENTORNO

                 INDUSTRIA

    PRESI...
CONCEPTO DE ESTRATEGIA


Es un conjunto de acciones y decisiones
que la empresa debe tomar respecto de
su constitución “Qu...
NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN




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DEFINICIÓN
Es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos
relacionados, medidos a través de indicadores y ...
EVOLUCIÓN DEL CUADRO DE
 MANDO INTEGRAL


El Cuadro de Mando Integral ha pasado por tres diferentes
ciclos de evolución:

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IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN
              DE UN BSC

Es importante, ya que en una empresa se requiere un control inte...
IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA

  Es   indudable   que   la   formulación    de   una    Estrategia
competitiva diferencial e...
MISION
                     ¿Por qué existimos?

                             VALORES
               ¿Qué es lo importante...
BENEFICIOS

        Se puede denotar entre los más sobresalientes los siguientes:
   Mejora la efectividad al tener una vi...
ASPECTOS FUNDAMENTALES
DEL BALANCED SCORECARD




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EL BALANCED SCORECARD COMO ELEMENTO
BÁSICO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Un conjunto de indicadores que
proporcionan a ...
ELEMENTOS ESENCIALES
– MISIÓN Y VISIÓN
– VALORES, COMPETENCIAS Y LINEAS
  ESTRATEGICAS
– LAS PERSPECTIVAS
– MAPA ESTRATEGI...
MISIÓN Y VISIÓN
VISION:¿ Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa?
Una declaraciónón de visión proporciona una imagen escrita de lo...
VALORES COMPETENCIAS
 LINEAS ESTRATEGICAS
VALORES: Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se
rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la ...
OBJETIVOS E INDICADORES
     ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo? serán alcanzados
los resultados específicos, por medio del...
INDICADOR                              TIPOS DE INDICADOR:


Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente
la...
LAS PERSPECTIVAS
BALANCED SCORECARD

  La Visión y la Estrategia general de la empresa,
  se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro
  ...
CLIENTES

La perspectiva del cliente
refleja el posicionamiento
de la empresa en el
mercado         o,    más
concretament...
FINANCIERA


Uno de estos ámbitos, es el
financiero,    cuya   orientación
principal es maximizar el valor de
los accionis...
PROCESOS INTERNOS


   ¿En que procesos debemos
   ser excelentes para satisfacer
   las necesidades de nuestros
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APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

             La habilidad de mejorar la
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Depende especialmente de tres elementos:
      Gente.
      Tecnologías.
      Cultural Organizacional.



Estos tres elem...
SECTOR PÚBLICO
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MAPA ESTRATEGICO
Es el conjunto de objetivos estratégico que se
conectan a través de relaciones causales.


Ayudan a entender la coherencia...
ETAPAS DE CONSTRUCCIÓN DEL BSC

  En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes
  etapas bien diferen...
DESARROLLO DE UN CUADRO DE
MANDO INTEGRAL EN LA DIRABA




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CONCLUSIONES


El Cuadro de Mando Integral implementado en la
DIRABA ha permitido clarificar y traducir la visión y
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CONCLUSIONES


La implantación del Cuadro de Mando Integral ha
facilitado la Gestión de los Directivos y en particular
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RECOMENDACIONES


Mantener el Cuadro de Mando Integral en base a los
cambios que existan y cambiar la estrategia si fuera
...
RECOMENDACIONES


Verificar constantemente si se puede realizar
acciones de mejora para que a su debido momento
lo incluya...
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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) PARA EL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE BIENES Y SERVICIOS EN EL SECTOR PUBLICO

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Para las instituciones públicas con el fin de transparentar la gestión de sus directivos y cumplir con el derecho que tienen los ciudadanos para acceder a las fuentes de información, como mecanismo para ejercer la participación democrática respecto del manejo de la entidad pública, están direccionándose a la medición del rendimiento para lo cual, el Cuadro de Mando Integral (CMI) resulta una herramienta adecuada, que incluso traducirá en mejor calidad los servicios que proporciona la institución

El propósito del presente trabajo es estudiar el proceso de diseño e implantación de indicadores basados en el modelo del Balanced ScoreCard (BSC) conocido también como Cuadro de Mando Integral, así como sus implicaciones para el control de gestión.

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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) PARA EL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE BIENES Y SERVICIOS EN EL SECTOR PUBLICO

  1. 1. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL 1
  2. 2. Tema: DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) PARA EL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE BIENES Y SERVICIOS EN EL SECTOR PUBLICO. Previo a la obtención del título de: ING. AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN ESPECIALIDAD: CALIDAD DE PROCESOS AUTOR: Pedro Mateo Vargas Espinoza
  3. 3. ANTECEDENTES Se espera con este trabajo generar un valor agregado al servicio que provee la Dirección de Abastecimientos de Bienes y Servicios, que sirva como herramienta de mejoramiento de la calidad de las decisiones que sobre el propio proceso se deban tomar. 3
  4. 4. En la aplicación de los indicadores bajo los lineamientos del Cuadro de Mando Integral que se utilizara como herramienta del mejoramiento de la calidad, se ha basado en los objetivos específicos siguientes: Ser apoyo de la visión y estrategia de la institución. Alimentar a los indicadores relacionados con el proceso de Abastecimiento de Bienes y Servicios (procesos de apoyo) del CMI general de la Institución. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. Aumentar la retroalimentación y formación estratégica. 4
  5. 5. LA INSTITUCIÓN PÚBLICA procesos gobernantes Planificación y evaluación Órganos Técnicos Administrativos Mantenimiento y Recuperación de Unidades Navales y Munición Dirección General procesos Desarrollo de Bases y Repartos en Tierra agregadores del de valor Material Servicio Logístico de Bases DIGMAT Adquisición de Bienes y Servicios procesos de soporte Abastecimiento de bienes y servicios -Mantenimiento y Recuperación de Unidades Navales Administrativo financiero -Ingeniería Civil y Portuaria -Abastecimientos de Bienes y Servicios -Administración y Finanzas 5
  6. 6. CUADRO DE MANDO: ENFOQUE DE IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA ENTORNO INDUSTRIA PRESIÓN INTERNACIONAL EMPRESA PRESIÓN NACIONAL PRESIÓN DE INTERESADOS Accionistas, Clientes, proveedores, empleados 6
  7. 7. CONCEPTO DE ESTRATEGIA Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe tomar respecto de su constitución “Quienes somos”, del mercado en el que se competirá “Donde operará”, la forma en que competirá “Cómo Operara” y las metas y objetivos que se propone alcanzar “Qué quiere conseguir”. En otras palabras, “Estrategia es la manera en que la organización obtendrá sus ventajas competitivas. “La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de 7 actividades” (Michael Porter)
  8. 8. NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN 8
  9. 9. DEFINICIÓN Es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización. “Si usted no puede medir lo que hace, no puede controlarlo. Si no puede controlarlo, no puede dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no puede mejorarlo” J. Harrington
  10. 10. EVOLUCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El Cuadro de Mando Integral ha pasado por tres diferentes ciclos de evolución: 1. Como Sistema de Medida desde 1990 hasta 1996 2. Un Sistema de Administración de desempeño desde 1996 hasta 2002 3. Una competencia vital desde 2002 hasta 2008 .
  11. 11. IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN BSC Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras. Todo proceso de control tiene relación con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla. Incluye la definición de una meta, la medición del desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas. Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad
  12. 12. IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA Es indudable que la formulación de una Estrategia competitiva diferencial es vital para la supervivencia de las organizaciones. Sin embargo no es suficiente y una Estrategia sin una implantación efectiva es sólo un deseo. La realidad evidencia que el aspecto clave para que una Estrategia sea implantada de forma efectiva en una Organización es el compromiso de todos sus miembros. 12
  13. 13. MISION ¿Por qué existimos? VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros? VISION ¿Qué es lo que queremos ser? ESTRATEGIA ¿Cómo pensamos alcanzar la Visión? BALANCED SCORECARD Traducción, Foco y Alineamiento INICIATIVAS ESTRATEGICAS ¿Cuáles son las prioridades? GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ¿Qué deberíamos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesitamos hacer? RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y Preparadas
  14. 14. BENEFICIOS Se puede denotar entre los más sobresalientes los siguientes: Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia Asegura resultados Alineamiento estratégico Integración de la información entre las diversas áreas de negocios Seguimiento y control de planes Herramienta de comunicación, motivación e incentivo Optimiza los recursos asignados a implementar la estrategia Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institución. Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadas 14
  15. 15. ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL BALANCED SCORECARD 15
  16. 16. EL BALANCED SCORECARD COMO ELEMENTO BÁSICO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio. Herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores Ahora existe una relación íntima entre la estrategia de la Empresa y el BSC. Ya que este conjunto coherente de indicadores está anclado en los objetivos estratégicos de la empresa
  17. 17. ELEMENTOS ESENCIALES – MISIÓN Y VISIÓN – VALORES, COMPETENCIAS Y LINEAS ESTRATEGICAS – LAS PERSPECTIVAS – MAPA ESTRATEGICO – INDICADORES Y SUS METAS. – INICIATIVAS ESTRATEGICAS. – RESPONSABLES Y RECURSOS. – PLANES Y PRESUPUESTOS
  18. 18. MISIÓN Y VISIÓN
  19. 19. VISION:¿ Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa? Una declaraciónón de visión proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente. MISION: Una declaraciónón de misión define el propósito principal de la empresa, o sea, porquéé existe. La misión examina la razón de ser de la empresa más allá de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa.
  20. 20. VALORES COMPETENCIAS LINEAS ESTRATEGICAS
  21. 21. VALORES: Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de su Misión COMPETENCIAS: Capacidades del personal que fortalecen las a la Empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos. La matriz de conocimiento es la mejor herramienta para establecer estas competencias LINEAS ESTRATEGICAS: Acciones de mejora enfocadas al cumplimiento de los objetivos estratégicos
  22. 22. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS
  23. 23. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo? serán alcanzados los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión básica. Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben ser razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de gestión.
  24. 24. INDICADOR TIPOS DE INDICADOR: Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. cumplimiento evaluación GESTION gestión eficiencia eficacia
  25. 25. LAS PERSPECTIVAS
  26. 26. BALANCED SCORECARD La Visión y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas: - CLIENTES - FINANZAS - PROCESOS INTERNOS - APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
  27. 27. CLIENTES La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir.
  28. 28. FINANCIERA Uno de estos ámbitos, es el financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de los accionistas
  29. 29. PROCESOS INTERNOS ¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
  30. 30. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO La habilidad de mejorar la capacidad de respuesta de una organización a los requerimientos del mercado, de sus clientes, de los accionistas.
  31. 31. Depende especialmente de tres elementos: Gente. Tecnologías. Cultural Organizacional. Estos tres elementos son potenciados en gran medida con la incorporación de practicas y tecnologías de colaboración y de gerencia del conocimiento, como mecanismos para reducir el ciclo entre análisis, decisión y acción.
  32. 32. SECTOR PÚBLICO MISIÓN PERSPECTIVA DEL CLIENTE A quién definimos como nuestro cliente? ESTRATEGIA ¿Cómo creamos valor para nuestro cliente? PERSPECTIVA FINANCIERA ¿Cómo añadimos valor 1) Comprensión de la para los clientes al tiempo Misión Estratégica y de que controlamos los costes? La forma de competir. 2) Transformación en PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO Estrategia Ejecutable. Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones Facilitadores presupuestarias ¿En qué procesos debemos • La misión se mueve a la parte destacar? superior del BSC • La Estrategia permanece en el PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y centro del BSC CRECIMIENTO • La Perspectiva del Cliente es elevada “Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con • Los empleados son la BASE para la qué Infraestructura y cómo debemos construcción de un buen BSC aprender, innovar y crecer?”
  33. 33. MAPA ESTRATEGICO
  34. 34. Es el conjunto de objetivos estratégico que se conectan a través de relaciones causales. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy grafica la estrategia de la empresa.
  35. 35. ETAPAS DE CONSTRUCCIÓN DEL BSC En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas: DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC. IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software o Sistemas de Información. INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la organización. SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue. 35
  36. 36. DESARROLLO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA DIRABA 36
  37. 37. MÓDELO DE UN BSC CUADRO DE MANDO INTEGRAL 37
  38. 38. CONCLUSIONES El Cuadro de Mando Integral implementado en la DIRABA ha permitido clarificar y traducir la visión y estrategia, comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos, ayudó a planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas, facilitando la Gestión de los Directivos. La estrategia se definió a nivel de alta dirección, se la comunicó y se ejecutó debido a que existía claramente una relación entre el nivel estratégico, táctico y operativo. Además entre los directivos se creó una estrategia en común.
  39. 39. CONCLUSIONES La implantación del Cuadro de Mando Integral ha facilitado la Gestión de los Directivos y en particular de la Dirección de la DIRABA, centrando sus esfuerzos en cumplir su Función Básica, Objetivos Estratégicos y encaminarse hacia alcanzar su Visión El Cuadro de Mando Integral, ha requerido de un gran esfuerzo para su diseño e implantación, por lo que un modelo bien elaborado, con auspicio y compromiso de la Dirección, además de la asignación de los recursos y esfuerzos apropiados, ha permitido tener una herramienta de gestión estratégica para mejorar la administración de la DIRABA
  40. 40. RECOMENDACIONES Mantener el Cuadro de Mando Integral en base a los cambios que existan y cambiar la estrategia si fuera necesario. Revisar que los indicadores estén siendo alimentados según lo que se requiere. Es decir que los Encargados de gestionar los indicadores monitoreen el contenido.
  41. 41. RECOMENDACIONES Verificar constantemente si se puede realizar acciones de mejora para que a su debido momento lo incluyan dentro de su planificación mensual y designar si fuese necesario partidas presupuestarias. Realizar seguimientos al menos semestrales con respecto al compromiso institucional. Incentivar la retroalimentación del cuadro de mando integral por medio de talleres que muestren la ayuda que proporciona a cada funcionario.
  42. 42. CONTESTACIÓN DE PREGUNTAS 42
  43. 43. GRACIAS

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