Veille et intelligence économique - 3/4  veille strategique
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La Veille stratégique implique des liens avec la stratégie de l’entreprise afin de pouvoir passer du pointillisme de la démarche à l’approche globale attendue par les managers. A la ...

La Veille stratégique implique des liens avec la stratégie de l’entreprise afin de pouvoir passer du pointillisme de la démarche à l’approche globale attendue par les managers. A la différence de la Veille opérationnelle (ou Veille métier) plutôt centrées sur les moyens, les tâches et les fonctions opérationnelles, la Veille stratégique est centrée sur la performance globale, une vision du futur et une approche transversale à l’organisation.
La spécification du besoin impose de clarifier le périmètre d’approche (DAS, projet), puis de formuler ou rappeler les objectifs stratégiques : des méthodes sont proposées. Les perturbations de l’environnement susceptibles d’affecter les objectifs sont passées en revue à partir d’un modèle des facteurs influents, puis sont hiérarchisés en vue d’identifier les Facteurs Clés de Succès. Ce sont les FCS qui vont constituer le champ de la Veille stratégique.
Pour exploiter et interpréter l’information recueillie, diverses méthodes sont proposées. Le rendu de la veille stratégique est précisé (types de livrables attendus par les managers).

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Veille et intelligence économique - 3/4  veille strategique Veille et intelligence économique - 3/4 veille strategique Presentation Transcript

  •  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 Cadrage spécifier les objectifs Exploitation rendre utilisable Implémentation Traduire la mettre à disposition Cibler les Organiser volonté de sources de compréhension résultats perturbations, et interprétation en objectifs assurer (ateliers) sur de Veille suivi, collecte, points critiques diffu. 1
  • Exploiter le potentielBut : rechercher des avantagescompétitifs à partir "d’info terrain"  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  organisation réseauxConforter les résultatsBut : répondre aux turbulencespermanentes (marché, contexte) adaptation globaleAméliorer les opérationsBut : traquer gisements deperformance et évolutions métiers ajustement localisé 2
  • Dans un contexte mouvant,un ancrage stratégique est  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 nécessaire 3
  • La réussite dépend de l’influence décisived’un grand nombre de forces dynamiquesà l’œuvre dans le secteur d’activité ...  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  Du fait du caractère dynamique de ces forces, les mêmes actions peuvent s’avérer improductives ... Face à la complexité, il est parfois très difficile de définir l’action la plus appropriée 4
  • Choix du périmètre d’approche pour optimiser les résultats Activité  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  DAS Cliquer pour accéder aux exemples Projet Unité Centre de profit Unité de production Magasin de vente Filière industrielle Centre & labo de recherche 5
  • Formulation des objectifs stratégiques Qu’est ce qui permet Ex. pour un magasin de produits alimentaires "Fraîcheur de la ferme" de se différencier ? (produits tradition: écologique, frais, non Qu’est ce qui fait que industriel) le client viendra plutôt Conseil vers nous ? s’appuyer sur  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  l’arborescence des activités Cliquer pour accéder aux exemples Fraîcheur Satisfaction clientèle Ex. (suite): Devenir le "numéro un" ... • accroître PDM locale de 25% sur 12 m • de la ferme locale au client en moins de 24 h, pour 75% des produits • satisfaction client 98% Conseil Passer de la "bonne" idée à l’objectif Cliquer pour (ambitieux mais accéder aux réaliste) exemples Ex construit sur http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_90.htm 6
  • Perturbations qui affectent les objectifs Facteurs environnementaux influents - Ex. (suite): • PDM 25%  attirer de nouveaux clients  communication • étendre notre gamme  nouveaux produits locaux • 24 h pour 75% gamme  relation fournisseurs  logistique • 98% satisfaction client  motiver & former personnel  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  • accroître surface de vente  financement  gestion travaux Facteurs o hors contrôle Conseil o sous contrôle utiliser le modèle des facteurs environnementaux Cliquer pour accéder aux exemples La lutte concurrentielle se concentre sur un petit nombre de facteurs ... La performance sur ces facteurs clés  procure de meilleurs résultats  génère de la valeur client  permet d’assurer la réussite Sélection des FCS (vs objectifs): pour réussir chacun nécessaire, le jeu suffisant Ex. (suite) Cliquer pour accéder aux exemples  Relation fournisseurs ... pour fraîcheur, nveaux produits Conseil  Attirer de nouveaux clients ... sinon pas de CA et PDM quantifier l’importance  Financement de l’expansion ... pour acquérir les locaux de l’impact 7
  • Jeu d’acteurs : une pisteLister les forces à l’œuvredans l’environnement,hiérarchiser leur influence Il ya en outre desindividuelle ... influences mutuelles ...  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 n’est pas nécessairementsuffisant ... dont l’effet combinéMatrice croisée aide à comprendre le Facteursd’influence jeu des acteurs.(vision globale ) influencé par ... 33 Facteur qui influence sur ... (somme active) 30 Nouveaux produits locaux 27 24 Actifs Critiques Facteurs qui Tendances structurelles 21 Relation Nouveaux clients fournisseurs Extensioninfluencent sur ... affectant significativement 18 15 surface vente Recherche structure secteur /marché 12 Logistique financement 9 Publicité Tampons Passifs 6 MotivationSource : The influence matrix methodology 3 personnela technical report - A. Cole (2006) 0 0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 8 Facteur influencé par ... ( somme passive)
  • Polarité des facteurs d’influence Aspect défavorable Aspect favorable CHANCE RISQUE • Perturbation de  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  • Domaine d’action l’environnement • Évènement • Évènement • Tendance • Tendance qui en l’absence de réponse qui est susceptible d’apporter appropriée conduit à à l’activité une détérioration des un avantage concurrentiel ou résultats attendus de favoriser les réalisations CA, clients, PDM, avantages compétitifs, rentabilité, motivation, image, ... Risque : envisager les parades ou les mesures de contournement que nous pouvons prendre Ex. « entente entre concurrents sur marché africain » : Y va t’on ? Si on y va pas : peut on exister ? Si : NON, il faut se doter d’avantages compétitifs : prix, uniques, meilleur service, …prendre dans la gamme de produits ceux qui répondent au plus près 9
  • Les facteurs d’influence sont rangés dans l’ordre décroissant de leur impactEntreprise matériaux composites équipement lignes ferroviaires Cliquer pour accéder aux colonnesN FACTEURS D’INFLUENCE POIDS CHANCE RISQUE HORIZON CONTROLE Unité ou DAS ou PROJET CT MT LT Oui Non 1 Décision lancement grand chantier 65 X X X  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  2 Fournisseurs silicone 61 X X X 3 Ententes entre concurrents 51 X X X 4 Protection des gouvernements 42 X X X 5 Concurrents majeurs (3) 37 X X X 6 Concurrents low cost intégrateurs 35 X X X 7 Entrants pays de l’Est 31 X X X 8 Incidence environnement 27 X X X 9 Marché 1ère monte 24 X X X10 Fournisseurs clés, filiales de concurrents 13 X X X11 Concurrents produisant en sous-traitance 12 X X X12 ... ...13 ... ... 10
  • Formulation des FCSEntreprise matériaux composites équipement lignes ferroviaires par ordre DEFINITION FINALITE INDICATEUR décrois- Ce que nous devons faire A quoi cela nous sert de connaître Quoi ? Combien ? Quand ? Comment l’obtient on ? sant pour assurer le succès ce facteur clé? Quel niveau de connaissance et/ou de réalisation ? Indicateur  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  NOUS « choisissons » Anticiper les appels d’offres sur CLIENTS d’identifier et caractériser les l’étranger, afin grands projets à l’étranger dès 1/ d’influencer le contenu (si faire Niveau de connaissance leur préparation se peu), (Afrique du nord, Europe, 2/ de pouvoir optimiser notre offre Amérique du Sud, extrême orient) 1/ Savoir contre "quoi" nous nous CONCURRENTS NOUS « devons » battons Indicateur : connaître les 5 majeurs - repérer les concurrents proposant 2/ Caractériser les avantages Niveau de connaissance des produits « low cost » compétitifs « prix » de la - identifier ceux qui auraient des concurrence et la robustesse de projets en ce sens cet avantage (face à une demande qui devient plus exigeante) Etc. … Etc. … Etc. … 11
  • Les FCS sont en rapport direct avec la rentabilité profit et perte Ils font la différence entre succès et échec  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 Pour optimiser les résultats, les FCS et leur déclinaisonfont l’objet de la ... Suivi de la dynamique de changement des FCS Incidence sur l’atteinte des objectifs Repérage de ceux qui sont moins bien contrôlés par les concurrents majeurs Dans l’ex. du commerçant :  Fournisseurs ... repérage, suivi production & qualité  Clients ... critères de valeur et niveau de satisfaction, suivi dans le temps  Financement ... sources, taux, conditions et suivi 12
  • Objectifsstratégiques  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  définis pour unpérimètre sensible Technique Polarité Economique Impact Stratégique Chance Risque NSP Actionnable Contrôle Non CT – MT - LT actionnable 13
  • Choix et mise en place des outils  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 Voir chapitres de la Veille opérationnelle ou V. métier : Sourcing Implémentation / automatisation... pour être plus habile et gagner en rapidité /pertinence 14
  •  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 Il ne suffit pas d’observer,encore faut il savoir décrypter... pour déboucher sur uneinterprétation des situations Pour aller au-delà de la compilation-synthèse, des codes de lecture sont nécessaires (modèle explicatif) 15
  • Deux approches sont envisageables pour la mise en œuvre d’un modèle explicatif • Appliquées de • Pour découvrir  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  façon dynamique la valeur information- Méthodes descriptives nelle de fragments Méthodes normatives • Combinent d’info (signaux faibles) Porter, DAS, • Proposent divers FCS, SWOT modes de mise en relation (voir ci-après) • Créent des liens porteurs de sens Terry Zimmer (in « Regards croisés sur la Humbert Lesca et al., " Weak Signals for Strategic veille »), Christophe Deschamps (in « Méthodes Intelligence: Anticipation Tool for Managers", John Wiley, d’analyse appliquées à l’intelligence 2011 (voir aussi ses autres publications sur le sujet à économique »), etc. ... http://www.veille-strategique.org/) 16
  • Toute stratégie vise à mettre en cohérence deux axes Externe : l’environnement Interne : les ressources chances & risques forces & faiblesses Nature de l’ Performance  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  des résultats influence exploiter les chances et atténuer les risques  Relation fournisseurs ...  Lancement grands chantiers  Etc. ... Interactions des 4 effets combinés (SWOT dynamique)  Actions ciblées Solutions Amélioration Adaptation Changement 17
  • Parmi les compétences, identifier celles qui constituent le « Centre de gravité » là d’où l’entreprise tire sa force compétitive RESSOURCES DISPONIBLES ET COMPÉTENCES MOBILISABLES Seuil (nécessaires) Fondamentales 6 questions pour identifier les CF identiques, analogues uniques, meilleures - à préserver, renforcer constamment  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  à celles des concurrents que celles des concurrents ou faciles à imiter et difficiles à imiter - à protéger des fuites et indiscrétionsIn: Kotler & Dubois  sources de la compétitivité (ce qu’on ne peut communiquer)"Marketing Management" Pour mettre en évidence les liens entre activités, raisonner en termes de processus plus qu’en termes d’activités Une compétence fondamentale est rarement définitive une Veille est nécessaire 18
  • Peut on agir ? Comment ?  agir sur les processus CHAN RISQU FORCE à améliorer ou construireN FACTEURS D’INFLUENCE POIDS CE E FAIBLESSE à atténuer, contourner ou éliminer Force Force Position Faiblesse Faiblesse DAS ou PROJET majeure mineure neutre mineure majeure1 Décision lancement grand chantier 65 X S Comm’ Anticipation projets  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 2 Fournisseurs silicone 61 X Relations 3 fournisseurs S Achats3 Ententes entre concurrents 51 X S Mkting Méconnais- sance /anticip4 Protection des gouvernements5 Concurrents majeurs (3)6 ...78910111213 19
  • Répartition des tâches (plan de Veille) QUOI ? AXES CLES FCS N°1 : Décision lancemt grd chantier FCS N°2 : Fournisseur silicone FCS N°3 : ententes concurrents DE VEILLE Responsable : Responsable : Responsable :CONTENU Acteurs ? (à surveiller) Où ? (source utilisée /connue)  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  Qui ? (traqueurs) Support ? pour remontée /échanges Quand ? (fréquence) Indicateur ? (mesure) Livrable attendu? (produits d’info) Qui ? (production) Pour qui ? (destinataires) Action ? indic (pour quoi faire?) Mémoire ? (où & structure) 20
  • Rendu de la Veille stratégique: sous quelle forme proposer les livrables aux équipes de direction Information de stratégie (vision globale, "transversale") Besoins réguliersVeille globale synthétisée Veille thématique Connaissance Ateliers de vision d’ensemble détaillée locale Veille sur  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  (4-5/an - 2 pages) vision de la réalité terrain vision avec recul points critiques (dossier structuré, (les points durs)• Tendance économique, actualisé) secteur, positionnement de • Revue des grands l’activité, FCS comptes • Réunion pour • Tendance du thème, échange direct (cartographies, matrices, ...) nouvelles approches / • Revue des principaux• Nouvelles des principaux solutions, substitutions, concurrents acteurs, jeu des acteurs, pistes d’innovation, • Précédé du • Revue des affaires impacts, bilans dossier • Brèves des marchés, perdues contextuel• Portefeuille de menaces & concurrents, technologie • Engagements opportunités (concurrence, avec indicateurs commerciaux critiques : R&D, comportements • Suivi par forum acheteurs, technologie) • Circuits de décision (clients) caractérisation client- d’échanges et de• Argumentaire décisionnel de distribution (marché) demande-concurrence contributions+ Agenda salons et colloques ALERTES sur faits marquants, situations atypiques, changements signifiants 21
  • 22  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
  • CENTRÉE SUR FCS VEILLE pour consolider l’atteinte STRATEGIQUE des objectifs  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  optimiser les résultats : CA, rentabilitéOù est votre intérêt adapter /orienter la stratégie plutôt collaborative, construite,Approche avec échanges internes conséquents plutôt proactiveAttitude avec clarification des forces /faiblesses en regard des chances /risques centré sur une vision globalePérimètre de l’organisation, débouche sur orientations, améliorations / adaptations des processus 23
  • En résumé : Veille stratégique Spécifier le périmètre d’activité Identifier les perturbations qui  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  affectent les résultats Mener les actions Sélectionner, qui s’imposent actualiser, suivre les FCS Croiser avec forces et faiblesses 24
  • Veille secteur stratégique comment passer de l’information à l’action 2-1 à 2-5 1. 3. 4. Veille métier Approche Veille Intelligence ou Veille pratique stratégique économique  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  opérationnelle Développez CA et rentabilité Performance à partir des facteurs clés de succès des actionsCe document est soumis au droit de licence "Creative Commons" http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/fr/Respect paternité – Pas d’utilisation commerciale – Partage à l’identique - Pour modification ou tout autre utilisation contactez l’auteur 25
  • ANNEXE26  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 
  • Formulation des DAS Cliquer pour accéder aux parties cachées Acheteurs : Acheteurs : fabricants  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  27
  • Formulation des DAS  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  Synergies sont beaucoup plus fortes à l’intérieur d’un DAS, qu’entre DAS Unité (stratégique et homogène) du point de vue de la prise de décision Régie par des FCS spécifiques : comprendre sur quels leviers agir pour être performant 28
  • Choix de la filière sur laquelle développer la Veille stratégique(10 filières nationales) Définition de la grille de sélection avec équipe de direction 8 critères de sélection ont  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  été identifiés et pondérés Suivre les facteurs explicatifs qui influent sur - la disponibilité de la PDT - l’intérêt des producteurs 29
  • Quelle est l’idée gagnante ? Définition des objectifs Cliquer pour accéder aux parties cachées  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  30
  • L’idée gagnante, concerne l’un des 3 domaines OPTIMISATION PROGRESSION AMELIORATION DES PROCESSUS DES VENTES DE LA RENTABILITE  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  Objectifs opérationnels Objectifs marketings Objectifs financiers Qualité CA & segmentation Baisse des coûts critiques Délais Gamme de produits Résultat d’exploitation Productivité Positionnement & PDM Innovation, distribution MBA (cash-flow) Organisation Nouveaux marchés Rendement capital Choix techniques (équipemts) Communication, notoriété Améliorer Développer Développer les opérations l’action commerciale des produits Amélioration GRH Fonction Secteur Zone Secteur Collabora Développer continue commercia. literie géogra. hors -tion la gamme literie Qualité Réactivité Écoute client Fabricants Export Meubles Partenariat Renouvel- pays lement des Productivité Ré– Suivi GSB / GSD européens Billard produits limitrophes Alliance organisation concurrence Gestion Commerces Cave à vin Communi- JV Innover des flux spécialisés cation Autres : (forme, (Internet, média, luminaires, matériaux, plan) présentoirs, fonctions) etc. … 31
  • Acquérir une forte réputation de partenaire créatif de valeur pour le client industriel et de négoce  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  DEVELOPPER Objectif année 1 = + 2% LES VENTES année 2 = + 5% année 3 = + 6% Améliorer Développer Développer les opérations l’action commerciale des produitsAmélioration GRH Fonction Secteur Zone Secteur Collabora Développer continue commercia. literie géogra. hors -tion la gamme literie Qualité Réactivité Écoute client Fabricants Export Meubles Partenariat Renouvel- pays lement des Productivité Ré– Suivi GSB / GSD européens Billard produits limitrophes Alliance organisation concurrence Gestion Commerces Cave à vin Communi- JV Innover des flux spécialisés cation Autres : (forme, (Internet, média, luminaires, matériaux, plan) présentoirs, fonctions) etc. … 32
  • L’idée gagnante, objectifs an n+2  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  an n an n an n an n an n+1 année n année n an n+5 an n an n+1 an n an n+2 an n+1 an n+1 an n+1 an n+1 an n+3 33
  • … Passer de la « bonne idée » … à l’objectif ÉLÉMENT DE DELAIS ENJEUX NATURE MESURE  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  NIVEAU - Que cherche t’on à gagner ? des problématiques Engagé Réalisé Quand Quand FORMULATION DE - Que risque t’on de perdre (écologie)? prioritaires Comment saura t’on devons devrons CONCISE CONNAIS et but du dispositif Données chiffrées en termes de CA ? nous nous avoir -SANCE de surveillance que nous avons commencer réussi PDM ? Volume ? Rentabilité ? réussi ? ? ? Notoriété ? Fidélisation client ? Etc. …Produit nouveau: porte CD1. Développer la Pilote aupénétration du 1er nov.marché régional Région : 4 Nombre d’unités Nombre d’unités : CD an 1 : immédiat Hors2. Préparer le vendues / mois Opératio- 50/m région: 0 = 50/m x 2 500 €développement sur nnelles marchés 1er janv.régionauxlimitrophes 1 2 3 4 5 Embryonnaire Faible Moyenne Bonne Excellente 34
  • Pour déterminer les FCS,Que surveiller pour rester dans la course ? les responsables doivent analyser l‘environnement ... ... sans oublier que la Politique menace ne vient pas Détermine les règles Légal et imposent des Fixe législation uniquement des limites au pouvoir et règlementations concurrents ... ! des entreprises  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  Concurrence Clientèle connaître, comprendre, caractériser, suivre anticiper leurs actions critères de valeur Technologie Fournisseur suivre, anticiper sélectionner et suivre évolutions pour rupture & marge Technologique Économique Impose adaptations, Règle les échanges rend obsolète les de matières, produits, refaçonne monnaies, énergies les secteurs Socioculturel et informations Établit les valeurs morales, les comportements et les coutumes 35
  • Connaissez vous l’état présent et le caractèrefavorable ou non des tendances concernant … CONCURRENTS CLIENTS Chances et risques Chances et risques  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  L’affrontement avec la L’évolution de la demande concurrence est il sévère? est-elle favorable ? Le maintien d’avantages Votre pouvoir de négocia- concurrentiels est il aisé ? tion est-il favorable ? TECHNOLOGIE FOURNISSEURS Chances et risques Chances et risques Votre secteur est il soumis à Les achats représentent il une forte évolution technologique? part importante de votre CA ? Des règlementations exigent Votre pouvoir de négociation elles des innovations ? est- il favorable ? 36
  • Exemple Structure concurrence o Nombre de concurrents Selon l’activité, le contexte et o Concurrents majeurs (dominants, degré de captation) les orientations stratégiques o Concurrents outsiders (mutants) de l’organisation, certaines o Concurrents nouveaux (entrants) questions sont sans signification Concurrence  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  Produits-services Centre de gravité ? Vente / Marketingo Qualité (satisfaction /retour) / Réactivité d’où tire t’elle sa force compétitive Stratégie adoptée, business model o o Différenciation : brevets, innovations, o Puissance commerciale, E-business, offre Web performances, prix, services, image o Distribution : canaux, zones géographiques o Impact de la globalisation (coûts) stocks et entrepôts Organisation Process oHommes clés o Logistique int. /ext. o Capacité de production / localisation Communication /image o Structure organisationnelle o Équipements & procédés particuliers /brevets o Perception par médias /institutions, o Techniques de management o Productivité /flexibilité o Promotion et budgets publicitaires o Compétences /motivation o Niveau et structure des coûts o Notoriété /réputation o Âge du matériel Technologie o Potentiel et effort de R&D, brevets, Alliances technologies mises en œuvre o JV & acquisitions o Coopétition o Exploitation intensive de brevets o Flux de nouveaux produits o Liens avec fournisseurs, clients, o Rapidité de mise sur le marché Finance distributeurs o Capitaux o Puissance financière / ROI o Accès au capital / niveau de dette o Valeur des actions 37
  • • Changements gouvernementaux • Monopoles d’état / dérégulation • Politique fiscale (taxes & impôts) • Droit du travail • Régulation du commerce extérieur • Lois sur protection environnement, déchets (PAC, OMC, ...), accords bilatéraux • Normes, règlements & standards techniques • Lois commerciales protectrices pays ou de santé publique Politique • Aides aux sociétés, subvention secteurs Légal  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012  Techno logique Écono • Impact cycles économiques, dettes mique • Évolution du PNB, prod industrielle• R&D: orientation dépenses publiques • Consommation des ménages (pays /secteurs),• Grands investissements privés techno Socio revenus disponibles • Découvertes et brevets • Taux de chômage culturel• Vitesse de transferts des technologies • Politique monétaire, taux d’intérêt & change (labo  marché ou entre secteurs) • Politique monétaire, inflation, récession• Amélioration productivité (techni, process) • Démographie, pyramide des âges, ... • Disponibilité et coût: MO, énergie, matières • Amélioration qualité (bench, TQM, ... • Niveau d’éducation • Modification distribution des revenus • Modes et styles de vie, attitude par rapport au travail et au loisir • Sensibilité écologique et à la sécurité • Réactivité des consommateurs, des associations (consumérismes) • Climat social, syndical, professionnel • Mobilité sociale (migration régionale) 38
  • Sélection des FCS : impact des facteurs influents sur les objectifs Magasin produits frais Poids 21% Positionnement des facteurs 42% sur une échelle de variations (7 échelons) 37%  paul.degoul@edsi-technologie.fr  1999-2012 Entreprise secteur électrotechnique 39