BPMO Introdução - Como desenvolver uma gestão por processos sem um escritório de processos?

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  • Oi Floriano, acho que falarmos de tickets envolve um conversa mais apurada em relação a propria maturidade, budget e BPMS.
    Podemos conversar melhro, se quiser marcar uma conference call estamos disponíveis.
    CFGEP - Modulo IV - Estabelecendo um Escritório de Processos.
    http://bpmo.eventbrite.com/#
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  • Paulo,

    Parabéns pela excelente apresentação.

    Trabalho na www.senior.com.br e gostaria de saber qual o ticket médio para se implantar um BPMO.

    Grato,
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  • BPM se apresentacadavezmenos um instrumento da qualidade e cadavezmaiscomo um mecanismoorganizacionalqueapoia a gestão da mudança.Muitasorganizaçõesaindaesta com o foco dos anos 90
  • Variasaçõesvem se desenvolvendo e paraleo agestão de processospo
  • BPMO Introdução - Como desenvolver uma gestão por processos sem um escritório de processos?

    1. 1. Escritório de processosIntrodução aoBPMO
    2. 2. Business Process Management Office Retorno de BPMO como agente de inovação Como investimentos organizacional implementar em BPM um BPMO Centro de Excelência em BPM
    3. 3. Retorno de investimentosem BPM Paulo Carvalho,CBPP
    4. 4. O Ambiente de gestão está cada 1990’s 2000’s 2010’svez masi complexo e incerto. Eficiência operacional Agilidade na adaptação Enfase na eliminação de burocracia Alavancagem da organização Diminuição de custos Fonte de inovação organização Diminuição de tempo de Mitigação de riscos e incertezas execução das tafefas Entendimento da cadeia de Fusões e aquisições Melhoria orientada a Foco das açòes de BPM Foco das ações de BPM Direcionadores do Negócio valor Maiores pressões objetivos Mapemaneto de processos regulatórias Mecanismos Melhoria dos processos Maior velocidade de organizacionais de gestão disseminação das de mudança Definição de indicadores de desempenho informações Monitoramento via Competição Globalizada dashboards gerenciais Documentação dos processos Maior habilotação de TI Apoio a tomada de decisão Autmoação dos processos Tend6encia de foco no SOA, BAM Ssitemas corporativos Core Business Integração com a gestão de Convergência Tecnológica riscos Aumento de incertezas
    5. 5. As grandes oportunidades estão dentro A principal diferença entre as 30 maiores companhias do mundo e as demais empresas é a sua capacidade de extrair uma maiordas organizações, e não estão sendo lucratividade por colaborador. De fato, quando comparamos as 30 empresas que se encontram no topo da lista da Fortune, com as 30 empresas que se encontram em seguida na mesma lista, verificamos que o lucro por colaborador destas empresas é de US$ 83.000,00, comparado ao de US$ 53.000,00 das outras. McKinsey, 2007 As diferenças entre lucratividades não estão nas industrias mas dentro das empresas. Pesquisas com trabalhadores de grandes empresas mostram que estes perdem de meio dia a dois diasaproveitadas. cada semana em trabalhos de baixo valor agreagado: Lendo emails não produtivod, recebendo caixas de voz e participando de reuniões. Isto representa em média 30% do investimento da empresa em salários. Portanto, as oportunidades de gestão do século 21 são em grande maioria internas a organização, em particular na maneira em como as empresas se organizam. McKinsey, 2007
    6. 6. As grandes oportunidades estão dentrodas organizações, e não estão sendoaproveitadas.
    7. 7. 1980’s 1990’s 200’s Pesquisa TOTAL QUALITY SIX SIGMA LEAN SIX SIGMA operacional e MANAGEMENT(T controle de QM) CAPABILITYorganizações muitas vezes são qualidade(foco MATURITY na melhoria dos SIX SIGMA LEAN MODELS(CMMI,BAs iniciativas de gestão nas processos) PMN) Gestão(foco no CADEIA DE REENGENHARIA Balanced desempenho VALOR Scorecard(BSC) organizacional) MELHORIA DE Redesenho de DESEMPENHO(Ru processosdesconctadas mmler-Brache) Frameworks de processos(Scor,Itil e Tom) Tecnologia da Arquitetura de Ferramentas Arquiteturas Informação(foco TI(zachman) CASE empresariais na automação Metodologias Metodologia de Ferramentas de dos processos) estruturadas de software modelagem de software orientadas a processos objeto UML SOA BPMS
    8. 8. As organizações tem dificuldade Implantação, monitoramento e controleem implantar processos Redesenho dos processos Priorização de melhoria de acordo com os direcionadores do negócio Modelagem de processos em diversos graus de detalhamento Modelagem da cadeia de valor e definição da ligação com a estratégia
    9. 9. Sistemas são habilitadores da mudançaorganizacional, mas quem a promovesão as pessoas.
    10. 10. Escritório de Processos comosolução
    11. 11. O que se espera de BPM? Gerir processos de negócio significa mudar continuamente a forma como uma organização executa suas atividades, visando aumentos significativos de desempenho como: fortalecimentoFramework BPMO da excelência operacional, aumento da visibilidade para tomada de decisão e promoção da inovação. A maximização de ganhos com BPM passa por construir o ambiente ideal para se repensar a forma como uma organização deve executar suas atividades. Este ambiente deve ser colaborativo, culturalmente sustentável e suportado por métodos e ferramentas adequadas. Fluxogramas de processos não são resultados de uma iniciativa de BPM, mas apenas uma ferramenta intermediária. Desta forma, a questão-chave a ser perguntada para um gestor não é apenas ‘existem processos a serem mapeados?”, mas sim existem oportunidades para redução de custos, melhoria da interface entre as áreas, otimização da tomada de decisão etc.?;
    12. 12. A necessidade de governança em BPM? Os esforços associados à gestão de processos se multiplicaram dentro das empresas ao longo dos anos 90, e esta tendência aumentou de maneira muito forte nos anos 2000.Framework BPMO BPM amadureceu como técnica de gestão e se legitimou como um método inovador e de ponta para a gestão da operação de uma organização, primando pela maior colaboração entre indivíduos e foco em resultados sistêmicos, em detrimento da tradicional visão de especialização de tarefas em silos funcionais. Multiplicação de esforços desconectados CONSEQUÊNCIA e de baixa sinergia dentro das organizações.
    13. 13. Desafios de adoção de BPM. 1) Documentações de fluxogramas sendo sub utilizados; 2) Dificuldades para consolidação de diferentesFramework BPMO modelos de processos; 3) Áreas distintas demanadando as mesmas informações para áreas de negócios; 4) Planos de ação redundantes; 5) Intervenções ineficientes focando em consequências em vez de causas-raiz; 6) Desalinhamento com estratégia organizacional, dentre outros.
    14. 14. Papel do escritório de processos. 1) Aumentar a maturidade de BPM de uma organização; 2) Migrar iniciativas isoladas de BPM paraFramework BPMO inciativas sinergéticas e integradas; 3) Gerir as demandas das áreas de negócios por inciativas relacionadas a BPM; 4) Suportar a delimitação de paéis e responsabilidades para cada ator que esteja envolvido em iniciativas de BPM; 5) Assegurar que as iniciativas de BPM sejam construídas sobre bases convergentes e alinhadas com as prioridades estratégicas.
    15. 15. Papel do escritório de processos. 6) Modelar e desenhar os inputs e outputs de informações associados a cada iniciativa BPM . 7) Criar uma abordagem de planejamentoFramework BPMO colaborativo, de modo a otimizar a forma de execução de todas as inciativas de BPM. 8) Colaborar na criação de uma agenda unificada e evitando, assim, duplicação de esforços. 9) Guardião das metodologias de gestão de processos(padrões, regras, medidas de desempenho etc..) 10) Gerenciamento do ciclo de vida dos processo(modelagem, análise, proposição e implantação de melhorias, avaliação dos resultados)
    16. 16. Papel do escritório de processos. 11) Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores práticas de gestão de processos; 12 ) Consolidação dos registros, documentações,Framework BPMO avliação de melhores práticas e difusão de aprendizados; 13) Apoio aos gestores dos processos no acompanhamento e avaliação do processo; 14) Realizar a interlocução entre os gestores de processos e a alta administração;
    17. 17. Papel do escritório de processos. Finalmente, é de grande importância: • Escritório de Processos é o núcleo deFramework BPMO governança das inciativas de BPM. • De forma alguma implica que esteja responsável diretamente pela execução de todos os serviços de BPM.
    18. 18. Framework BPMO Incidências de ações de BPM
    19. 19. BPMO Como agente deinovação Paulo Carvalho,CBPP
    20. 20. Práticas usualmente utilizadas nasOrganizações
    21. 21. Uma organização possui muitas ineficiências eoportunidades de melhoria
    22. 22. Além disso, o ambiente em constante mudançaprovoca mais confusão organizacional
    23. 23. Essas ineficiências se transformam em demandaspara um escritório de processos
    24. 24. Este escritório, baseado nos direcionadores donegócio prioriza estas demandas
    25. 25. De forma a atuar de uma maneiratransformadora para o negócio
    26. 26. Processos de GestãoConjunto de processos finalísticos doEscritório de processos. Incluiatividades de: recebimento eentendimento de demandas ligadas aBPM Análise, programação e acompanhamento dos serviços de BPM; Quantificação dos beneficios gerados por BPM e sua posterior comunicação para a organização
    27. 27. Serviços CentraisPrincipais serviços de BPM sobresponsabilidade do escritório deprocessos inclui: - Atualização da cadeia de valor; - Modelagem, desenho e melhoria dos processos; - Acompanhamento da implantação de mudanças; - Gestão de indicadores; - Capacitação.
    28. 28. Como implementar umBPMO Paulo Carvalho,CBPP
    29. 29. Maturidade
    30. 30. Implantação do escritório de processos Definição do Design da lógica Desig de Design da Design da base Planejamentoposiiconamento de governança métodos e relação com de recursos da Implantação organizacional de BPM artefatos demais áreas
    31. 31. 1) Definição do posicionamento organizacional Definição do posicionamento organizacional ATIVIDADES - Análise da trajetória e maturidade de BPM na organização - Definição do posicionamento e do papel organizacional do escritório; PRODUTOS - Fatores críticos de sucesso - Mapa de expectativas dos stakeholders - Posicionamento organizacional do escritório
    32. 32. Implantação do escritório de processos
    33. 33. 2) Design da lógica de governança de BPM Design da lógica de governança de BPM ATIVIDADES - Delimitação dos serviços associados à gestão de processos; - Delimitação dos limites de autoridade e responsabilidade associados a cada serviço PRODUTOS - Árvore de serviços dos escritório; - Matriz de governnaça de BPM; - Matriz de requisitos de informação por iniciativa de BPM
    34. 34. Exemplos de serviços do escritório Estratégia de Projeto de Implantação Monitoração Governança processos Processos de Processos de processos de Processos Definição de Modelagem de toda a Coleta e cálculo de ferramentas e Emissão de politicas e arquitetura de Gestão da mudança indicadores de metodologia da gestão instruções normativas processos da empresa desempenho de processos Gestão de Definição dos padrões Definição controle e certificações Capacitação em gestão Realização de tecnológicos atualização dos preparação da de processos e simulações associados a gestão de mecanismos de empresa para técnicas associadas computacionais processos controle certificações Promoção da ligação Benchmark de Compilação de lições Coaching de usuários Inventários de ações entre a estratégia e os frameworks de aprendidas em uma das áreas de negócio de processos processos de negócio referências setoriais base Proposição de Controle de Construção da cadeia alterações na Apoio a automação de Gestão dos niveis de versionamento e de valor da empresa estrutura processos maturidade dos atores alterações organizacional Priorização das ações Auditora de processos de processos baseado Levantamento de Dimensionamento da Gestão do ciclo de vida de negócio e coleta de em seu grau de requisitos de sistemas infra-estrutura de TI dos processos evidências alavancagem Elaboração de manuais Cálculos de desvios de Construção do modelo Projeto de indicadores procedimentos e indicadores e Gestão de requisitos de negócio da de desempenho documentação investigação das de iniciativas de BPM empresa baseado em processos associada causas
    35. 35. Retorno do Investimento em BPMO Mitigação Melhoria da Obtenção de Melhoria do Alinhament Explicitação dos riscos eficiência certificações relacioname o do nto com estratégico conhecimen clientes to tácitoProcessosfinanceirosecontabeisProcessosde venda epós vendaProcessosdeplanejamentoestrategicoProcessosde TI
    36. 36. Distribuição de direitos e responsabilidades BPM A matriz mostra um possível portfólio dos serviços de BPM prestados pelo Escritório ou com seu apoio, com a sinalização de envolvimento necessário de diversos stakeholders dentro da organização (Responsável; Aprovador; Consultado; Informado).
    37. 37. 3) Design de métodos e artefatos Design da lógica de governança de BPM ATIVIDADES - Definição das rotinas da gestão de processos - Modelagem dos fluxogramas e instrumentos associados a estas rotinas PRODUTOS - Processos do BPMO - Priorização de serviços - Padrões para projetos de BPM
    38. 38. Fluxograma de serviços do BPMO
    39. 39. Gestão de requisitos de inciativas de modelagemTemas/Objetivos Requisitos de Tipos de objetos a Nivel de Stakeholders Benchmark tratados pelo informação serem incluidos detalhamento afetados conceituais escritorio na modelagems Modelagem de Modelagem deve se A) Funções ALTO Áreas de negócio A) Metodologia BPMN concentrar na B) Eventos B) Metodologia ARISprocessos visando estruturação lógico- C) Interfaces melhoria da temporal de atividades e D) Executor na identificação de eficiência problemas na operação Indicadores de Modelagem deve se A) Todos os de MÉDIO Gestão de A) Balanced concentrar na modelagem desempenho e Scoredcard desempenho identificação de objetivos B) Objetivos de estratégia B) Métodos Six Sigma de processo e processo(diagrams C) TQC e TQM desdobramento destes de processo) D) PNQ em indicadores mensuraveis C) Arvore de indicadores BSC Gestão do Modelagem deve se A) Todos modelagem MÉDIO Recursos humanos A) Método de GCP de concentrar na B) Conhecimento Nonaka e conhecimento identificação dos C) Grau de Takeushi(2000) conhecimentos protici6encia desejada Automação de Modelagem deve se A) Todos modelam ALTO Tecnologia da a) ITIL concentrar na B) Rotina de sistema Informação b) Cobeprocessos/implan representação das C) Arquiteturatação de sistemas atividades executadas integrada de dentro e for a de sistmas sistemas D) Clusters de dados Auditoria de Modelagem deve se a) Todos modelam MÉDIO Complance, contorles a) COSO I concentrar em b) Documentos e Internos, gestão de b) COSO II processos detalhar atividades que evid6encias risco e auditoria c) Manuais representam riscos . c) Testes de auditoria interna
    40. 40. 4) Design da relação com as demais áreas Design relação com as demais áreas ATIVIDADES - Análise financeira de cenários - Delimitação de SLAs entre o escritório e seus clientes - Definição de mecanismos de custeio de serviços PRODUTOS - SLAs do escritório - Lógica de custeio do escritório - Cenários de investimento
    41. 41. Matriz de relacionamento
    42. 42. 5) Design de base de recursos Design da base de recursos ATIVIDADES - Detalhamento de recursos humanos necessários - Detalhamento de recursos tecnológicos necessários PRODUTOS - Divisão de tarefas da equipe - Matriz de competências(CHA) - Matriz de dimensionamento tecnológico
    43. 43. 6) Planejamento da Implantação Design da base de recursos ATIVIDADES - Estratégia de implantação - Capacitação da equipe interna - Comunicação institucional PRODUTOS - Plano de ação para implantação - Plano de comunicação institucional
    44. 44. Representação do modelo construído
    45. 45. Paulo Carvalho,CBPPWhat’s Your Message?BPMO

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