Programa patxi aldecoa

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Programa patxi aldecoa

  1. 1. PATXI ALDECOA, UN RECTOR PARA TODOS PROGRAMA ELECTORAL DEL CANDIDATO A RECTOR DE LA UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID FRANCISCO ALDECOA LUZÁRRAGA ÍNDICEI.- PRESENTACIÓNII.- DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN DE LA UCM 1. Llamativa falta de proyecto colectivo y coherente 2. Preocupante centralización 3. Implantación tardía e inadecuada del Espacio Europeo de Educación Superior 4. Profesorado sin carrera académica bien definida, mal distribuido y endogámico 5. Cambio no atendido en el perfil de los actuales estudiantes 6. Presupuesto económico mal repartido y situación económica precaria 7. Necesidad de mejorar las infraestructuras y redefinir el plan de inversiones 8. Falta de apoyo a la investigación 9. Desequilibrios en el PAS 10. Existencia de servicios y órganos que no funcionan adecuadamente.III.- PROPUESTAS Y MEDIDAS DEL PROGRAMA DE GOBIERNO A. Un cambio neto en el modo de concebir, gobernar y gestionarnuestra querida Universidad, adoptando un nuevo rumbo en elGobierno de la UCM.a. Retos a que nos enfrentamosb. Medidas para hacerles frente
  2. 2. B. Nuestro compromiso público con la comunidad universitariaexpresado en propuestas y medidas de acción y de gobiernoa. CON TODOS 1. Un modelo de gobierno auténticamente democrático, participativo y descentralizado, con reducción sustancial de la burocracia. 2. Un Plan Estratégico para la UCM 2012-2020. 3. Una gestión económica y presupuestaria rigurosa para sanear la Complutense, reducir la deuda y recuperar proyectos de inversión.b. CON LOS PROFESORES 1. Una política de apoyo a la dignificación de la figura del docente universitario, tanto a nivel social como interno en la UCM. 2. Una política docente de desarrollo de una carrera académica, acorde con las diferentes necesidades universitarias, profesionales y sociales. 3. Un plan de dedicación académica que sea aplicable para todos los centros por igual, atendiendo a las diferentes funciones de los profesores. 4. Atención a la promoción profesional de nuestros profesores, considerando sus diferentes situaciones. 5. Ante el hecho de la implantación teórica del modelo de Bolonia, desarrollo de medidas orientadas a los profesores. 6. El fomento e incentivo de la investigación, y mayor desarrollo de proyectos conjuntos con empresas y organismos de investigación relevantes en el mercado. 7. Planificación de una política de publicaciones en diferentes formatos.c. CON LOS ESTUDIANTES 1. Una política académica enfocada al nuevo perfil de los estudiantes. 2. Implantar los auténticos valores del modelo de Bolonia, que suponga terminar con la masificación en las aulas, la despersonalización en el trato de los alumnos y el caos en la puesta en marcha de los Grados y, en especial, los Másteres. 3. Desarrollo del nuevo Estatuto del Estudiante. 2
  3. 3. 4. Planteamiento nuevo de la atención eficaz a la empleabilidad de nuestros estudiantes, y una educación postgraduada permanente.d. CON EL PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS 1. Establecimiento de una carrera profesional y de la especialización técnica de la plantilla 2. La mejora de las competencias profesionales. 3. La mejora de la organización y el entorno de trabajo. 4. Terminar con el empleo inestable del personal contratado e interino. 5. Una decidida y real descentralización de servicios. 6. Un trato digno y una distribución racional por la universidad que ahuyente el fantasma de un despido masivo de trabajadores. 7. La corrección de los desequilibrios en el PAS. 8. La reorganización de los servicios y órganos que no funcionan.e. CON LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA 1. Políticas para lograr la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres 2. Políticas para las personas con discapacidad 3. Políticas sociales para mejorar la calidad de vida de las personas 4. Prevención de riesgos laborales 5. Políticas para la sostenibilidad del medio ambiente 6. Políticas para el desarrollo de los Campusf. CON LA SOCIEDAD 1. Contribuir al desarrollo económico, social y cultural, en especial en la Región de Madrid. 2. Fortalecer las relaciones institucionales, en especial con la Comunidad Autónoma de Madrid, y demás administraciones educativas, nacionales y municipales. 3. Estimular las relaciones internacionales, en particular con la Unión Europea. 3
  4. 4. PATXI ALDECOA, UN RECTOR PARA TODOS TÚ ERES LA UNIVERSIDAD PROGRAMA ELECTORAL DEL CANDIDATO A RECTOR DE LA UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID FRANCISCO ALDECOA LUZÁRRAGA UNA CANDIDATURA DE PERSONAS, NO DE SIGLASI.- PRESENTACIÓNEn el año 2007 concurrí a las elecciones a Rector de la UniversidadComplutense de Madrid proponiendo un cambio de rumbo, que ya entoncesera necesario, que no se ha materializado y que hoy resulta imperativo.Cuatro años más tarde atravesamos una crisis institucional y de emergenciaeconómica, debida fundamentalmente a una falta de proyecto colectivo, queha desembocado en una preocupante sensación de desánimo generalizadoen todos los estamentos de nuestra Universidad. Esa crisis a la que nosenfrentamos no sólo es económica, sino también académica, laboral einterinstitucional.Mi compromiso con las propuestas que formulé en su día a la comunidaduniversitaria me conducen hoy con mayor razón a volver a dar el paso depresentarme a las elecciones convocadas con un programa transversal,riguroso y de consenso, que pretende dar respuesta a las diferentesdimensiones de esta crisis que no era tan aguda y preocupante hace cuatroaños como lo es hoy.Se percibe cada día más una clamorosa necesidad de renovación y cambioen nuestra querida UCM. La preocupación compartida por tantoscompañeros y colegas de todos los niveles y disciplinas por esta crisisgeneralizada que ha superado los límites imaginables están urgiendo lanecesidad de un planteamiento alternativo al modelo de gobierno actual.Con esta voluntad presento en este documento las bases de mi programaelectoral, que tendré oportunidad de ofrecer y explicar, no sólo a través delos encuentros que mantendré con toda la comunidad universitaria, sinotambién a través de nuestro blog personal y de las redes socialesinteractivas (Twitter, Facebook, Linkedin, Flickr…). Por estos medios quieroatender y escuchar las propuestas, críticas y sugerencias de todo el cuerpoelectoral.Proponemos una candidatura transversal con compromiso de honradez,capacidad de gestión, fundamentada en valores, con ideas frente a la crisis,de talante negociador, y no sometida a dictados políticos, sino básicamenteuniversitaria, con clara apuesta por la universidad pública de calidad yexcelencia. Una candidatura de todos, con todos y para todos.Fdo. Francisco Aldecoa LuzárragaCandidato a Rector de la UCM 4
  5. 5. II.- DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN DE LA UCMEl programa nace a partir de un diagnóstico de la situación de laUniversidad Complutense en la actualidad, condensado en diez puntos claveprincipales. 1. Existe una llamativa falta de proyecto colectivo y coherente que permita encauzar los esfuerzos de todos los que estamos embarcados en esta empresa. Tal es el deterioro institucional que padecemos que ha aparecido la sombra de una posible división de nuestra Complutense en varias universidades más pequeñas como salida a la crisis. Para revitalizarla y evitar soluciones tan dolorosas, sería necesario diseñar y aprobar con participación de toda la comunidad universitaria un Plan Estratégico Global, que defina nuestra misión, visión y valores, marque unos objetivos a alcanzar, concrete un calendario realista de ejecución y habilite medios personales, materiales y económicos que lo hagan viable. Por supuesto, ese plan estratégico debe ser sometido a la aprobación del claustro y ser ejecutado en sus distintos niveles por Consejo de Gobierno, los Centros y los Departamentos. El plan debe recoger los importantes cambios que ha experimentado la sociedad y la educación en la Complutense, que ofrece hoy casi un centenar de nuevos grados y de másteres oficiales. Nuevamente, el proceso de Bolonia ha sido una oportunidad perdida para generar ese proyecto. Hemos asistido a una disparatada tramitación de los nuevos planes de estudio, sin un previo planteamiento claro del modelo de docencia apropiado para las distintas titulaciones y objetivos. Se ha implantado, sin ningún acuerdo previo, un modelo que se está demostrando claramente inadecuado, cuando no ineficaz, para muchas titulaciones. Los modelos docentes de ciencias no sirven para muchas carreras de letras. El equipo rectoral actual ha actuado sin criterio claro y sin la mínima voluntad de abrir un proceso para recabar la información de los afectados. 2. Preocupante centralización. En los dos últimos mandatos, a pesar de constar expresamente lo contrario en el programa de gobierno del Rector, hemos asistido a una concentración de competencias en la cabeza de la institución. Ese proceso se ha plasmado claramente en la marginación que han experimentado los órganos colectivos de gobierno de la Universidad (Claustro y Consejo de Gobierno, fundamentalmente), devaluados por la falta de convocatoria del primero y por la falta de verdaderas competencias decisorias del segundo. Por contraste, en el proceso de implantación del espacio europeo los Centros y Departamentos han actuado en general con sentido de responsabilidad, dando efectiva participación a los órganos colegiados. Se ha olvidado en estos años que la legislación universitaria reconoce dos niveles de legitimidad en el gobierno universitario: el del Rector y el de los Decanos, que debe ser respetado por quienes ejercen el gobierno a nivel central. 5
  6. 6. El órgano fundamental de decisión en la UCM en estos años ha sido el consejo de dirección (en materia de inversiones, de reforma de estudios…), que es un órgano que no tiene reconocimiento ni competencias propias en la LOU ni en los Estatutos de la Universidad.3. Implantación tardía e inadecuada del Espacio Europeo de Educación Superior. Ha faltado visión estratégica en los órganos de gobierno de la Universidad para darse cuenta que el proceso de Bolonia es una gran oportunidad para la reforma de la institución, que aconsejaba un decidido posicionamiento en el nuevo escenario. De hecho, el peso de la reforma ha recaído en los centros que, careciendo de apoyo, medios y dotación para el cambio a operar, han tenido que obrar el milagro de la multiplicación de los panes y los peces. Se han vulnerado algunos de los principios básicos de Bolonia en aras de una pretendida racionalidad, que tiene un sesgo más económico que académico y científico. Por ejemplo, si Bolonia impulsaba la docencia personalizada con un número de estudiantes de 25-30 por profesor, el modelo UCM ha pervertido esa ratio hasta alcanzar cotas de 90-120 estudiantes por grupo. No es el único ejemplo. Se han impulsado unos planes de estudio con una alta carga de dedicación presencial tanto de docentes como de estudiantes y ahora, con la implantación surgen dudas acerca del modelo y se dan cuenta de que los estudiantes difícilmente pueden llegar a rendir adecuadamente con los objetivos diseñados cuando se les obliga a permanecer un gran número de horas en contacto directo y presencial con los docentes. Las posibilidades de estudio y de desarrollo de la autonomía formativa de los estudiantes han quedado claramente hipotecadas. Sin olvidar el esperpento de que se empezó la casa por el tejado y se acometió primero la reforma del posgrado, obligando a diseñar títulos nuevos sin contar con la referencia de los grados que se iban a ofrecer. Por supuesto, sin contar con ninguna dotación de nuevas plazas para impartir estos nuevos estudios, que han sido bastante exitosos en cuanto a la demanda de plazas y penosos en cuanto a la oferta formativa por lo que a la ratio alumno-profesor se refiere. El Rectorado ha obligado al diseño de unos másteres con 60 estudiantes, que dada la falta de planificación adecuada, se conforman en un solo grupo docente, vulnerando nuevamente el principio de atención docente personalizada. Y esto en unas titulaciones que se pretende que sean de especialización. Por no hablar de la falta de una orientación clara hacia la investigación con la que han sido diseñados muchos de los títulos de postgrado.4. Profesorado sin carrera académica bien definida, mal distribuido y endogámico. La difícil situación actual ha llevado a las universidades españolas a intensificar si cabe el fenómeno de la endogamia en el acceso a la función docente, viciando la carrera académica. Pero, por otro lado, hay un significativo número de profesores con una formación crecientemente consolidada, que llevan años en la UCM, sin posibilidad de promoción académica por la inadecuada atención a los mismos por parte del Rectorado saliente. Esto supone a la vez una pérdida de la rentabilidad de los recursos invertidos por la UCM 6
  7. 7. en su personal y, sobre todo, una situación de agravio comparativo hacia unos profesores ya formados –e incluso acreditados por organismos como ACAP o ANECA- en relación con la mucho mejor consideración que reciben en otras universidades españolas. Especial atención merecen los doctores con contratos interinos, que reciben pagas de mileuristas. Por otra parte, la dotación de personal docente e investigador está mal distribuido si atendemos a las áreas de conocimiento (ciencias, humanidades, ciencias sociales, ciencias de la salud) e incluso dentro de ellas (como resalta en el caso de la Facultad de Matemáticas, de la que curiosamente proceden dos de los candidatos identificados hasta ahora en la sucesión del actual Rector). Fruto de la deficiente política de profesorado desarrollada hasta ahora, se percibe la pérdida de una generación de profesores en la Complutense, cuya media de edad es llamativamente alta. No hay salidas ni itinerarios claros para los jóvenes investigadores y profesores en formación. La huida a otras universidades, a las empresas y al extranjero se está convirtiendo en la única opción de futuro que limita la renovación del personal académico.5. Cambio en el perfil de los actuales estudiantes. Los nuevos estudios adaptados al EEES suponen un cambio en el modelo de enseñanza universitaria y por tanto en el tipo de estudiantes que hay que atender y formar. En una Universidad moderna estos estudiantes son el centro del sistema. Como afirma el nuevo Estatuto del Estudiante, aprobado en diciembre de 2010 y que fomenta el principio de participación, se aspira a que éste sea “sujeto activo de su proceso de formación, con una valoración del trabajo dentro y fuera del aula, y el apoyo de la actividad docente y sistemas tutoriales”. Esta transformación está realmente pendiente. Además, es urgente la racionalización didáctica de las actuales infraestructuras de algunas facultades: es inaceptable continuar con grupos de alumnos que superan el número estipulado en la UCM para la aplicación del modelo de Bolonia. Deben desaparecer las aulas masivas, con inferior capacidad al número de alumnos del grupo, o las aulas con pupitres fijos que no permiten el trabajo en grupo según el modelo de Bolonia, y deben crecer sustancialmente los puestos de informática para estudiantes en los centros. Sólo así la Universidad Complutense podrá recuperar atractivo para los mejores estudiantes de Madrid, de España y del extranjero. Una circunstancia preocupante es la consolidación de grupos organizados de estudiantes radicales y extremistas, poco respetuosos con la autoridad. Aunque no sean relevantes desde el punto de vista cuantitativo, llama la atención la pasividad y condescendencia de las autoridades académicas con estos focos localizados de intolerancia. Sólo cuando el Rector en persona ha sido objeto de insultos y agresiones –inaceptables desde cualquier punto de vista-, se ha reaccionado con contundencia. Sin embargo, los centros se sienten desamparados cuando son perturbados en sus actividades por fiestas no autorizadas y boicots a actos académicos. Capítulo aparte es la dejadez y pasividad en la gestión de los Colegios Mayores. En vez de acometer la urgente mejora de las 7
  8. 8. instalaciones, se han impuesto medidas forzosas de régimen interior (conversión en mixtos de todos los colegios), que no eran demandadas por estudiantes y que han sido recibidas con serias protestas de los propios colegiales, que no han sido tenidas en cuenta a la hora de tomar la decisión. Sin duda, hay que contar con los estudiantes para las cuestiones que les afectan.6. Presupuesto económico mal repartido y situación económica precaria. Las partidas de personal (Capítulo I) han crecido porcentualmente en estos años, hasta copar más del 80% de los recursos anuales de la universidad. Ello imposibilita la dotación de medios para una enseñanza que se quiere calificar pretenciosamente como “de excelencia”. Además, ese crecimiento ha sido poco armónico. Según datos de la propia Gerencia de la UCM el porcentaje del presupuesto consumido en profesorado ha pasado desde 2002 a la actualidad del 65 al 60%, mientras que el del PAS ha crecido del 35 al 40%. Resulta lamentable que anualmente la aprobación del presupuesto se retrase hasta casi la mitad del ejercicio, en que pasa a estar disponible, mientras que se pretende cerrar, al menos para gastos de inversión y de material inventariable para el mes de octubre. Excepcionalmente, el presupuesto del presente ejercicio fue aprobado en marzo, pero lo más grave es que sólo tres meses después se aprobó un estricto plan de equilibrio presupuestario (ya ejecutado, a pesar de no estar todavía aprobado por el Consejo Social), que prácticamente ha obligado a congelar todos los gastos hasta 2011. De esta forma, el presupuesto no ha cumplido nunca su función: normalmente ya estaba gastado cuando se aprobaba oficialmente, mientras que en otras el presupuesto aprobado no ha sido posible ejecutarlo por falta de disponibilidad económica. Así es imposible planificar racionalmente el uso de los recursos disponibles. La comunidad universitaria percibe a través de medidas como la del cierre temporal de instalaciones (en dirección contraria a lo que recoge el plan de gobierno del actual Rector), la congelación de las inversiones y los recortes presupuestarios sobrevenidos que la situación económica de la Universidad es más que preocupante. Se llega a temer incluso por el pago de las nóminas del personal. Sin embargo, se advierte una notable falta de transparencia para conocer cuál es la situación real de las arcas de la Universidad: no hay una rendición de cuentas clara y temporánea. Todavía falta el cierre del ejercicio de 2009, y el Tribunal de Cuentas acaba de emitir un informe preocupante sobre las cuentas de la UCM en 2008. Da la impresión de que hemos llegado a una situación límite que impide atender necesidades de material fungible tan básico como tóner o papel. Resulta sorprendente además que no haya habido apenas reuniones de la comisión económica, que no ha sido informada debidamente de la situación. Y todo ello en un momento delicado, como es el de la adaptación al EEES, que exige mayor disponibilidad de fondos para que el cambio de modelo sea viable. 8
  9. 9. 7. Infraestructuras y plan de inversiones. Sigue pendiente de aprobación el plan plurianual de inversiones por el Consejo de Gobierno. Sin embargo el consejo de dirección ha adoptado decisiones relevantes en esta materia, impulsando un plan fallido desde todos los puntos de vista, olvidando compromisos adquiridos previamente con los órganos colegiados, como la dotación de instalaciones propias para la Escuela de Trabajo Social, la Escuela de Óptica, la Escuela de Estadística. En cambio, se acomete la construcción –sin licencia- de un macro edificio de Económicas, derruyendo un edificio que estaba en buen estado, gemelo a los otros cuatro que perviven, y manteniendo el edificio prefabricado enfermo, que no está en pleno uso. La pérdida sobrevenida de ingresos ha obligado al esperpento de dejar abierto un agujero en pleno campus. Y en cambio siguen en pie las provisionales “caracolas”. El campus de Moncloa está abandonado, mientras que el de Somosaguas sigue pendiente de diseño, careciendo de servicios centrales y comunes mínimas (residencias, guardería, instalaciones deportivas adecuadas, parking disuasorio…).8. Falta de apoyo a la investigación. En los últimos 8 años, como en casi todos los ámbitos de la gestión, no ha existido un plan o programa novedoso y original dirigido al fomento de la investigación en la UCM. En todo se han seguido las líneas, iniciadas hace muchos años, del tipo convocatorias de proyectos de investigación UCM y unas escasas e insuficientes becas, sin potenciar nuevas acciones más novedosas. El resultado ha sido una investigación cada vez más débil y una presencia de la UCM más limitada comparativamente con las restantes universidades. Los Centro de Apoyo a la Investigación en muchos casos han servido para el disfrute de algunos pocos investigadores, que han ejercido un derecho casi exclusivo de los mismos. Tampoco se ha potenciado, salvo en muy contados casos, la creación de nuevas patentes o la transferencia de la investigación a las empresas. A todo esto hay que añadir que los fondos destinados a la investigación procedentes de de Proyectos, siendo gestionados por la Universidad o por la Fundación, mantiene a los proveedores de material inventariable y fungible en una situación catastrófica, ya que cobran con plazos cada vez más largos y abusivos. Sólo recientemente, pero con el único ánimo de competir con otras universidades en los Campus de Excelencia Internacional, se ha desarrollado un supuesto plan estratégico, que se ha diseñado sin participación de sus destinatarios. En este tema se ha procedido con aparente clandestinidad, contratando una empresa de marketing, cuyo coste se desconoce, sin contar con el concurso de la mayoría de los investigadores (aunque recientemente se ha abierto la puerta a nuevos grupos de investigación), la selección de unas agrupaciones, muchas de ellas poco plausibles, de temas de investigación (Cambio Global y Nuevas Energías, Materiales para el Futuro, Agro- Alimentación y Salud, Medicina Innovadora y Patrimonio) conjuntamente con la Universidad Politécnica de Madrid y otras instituciones (CIEMAT, CSIC e INIA). El resultado ha sido la concesión, en una iniciativa conjunta con la Universidad Politécnica, 9
  10. 10. del Campus de Excelencia (Campus de Moncloa se llama) y una operación mediática, que afecta sólo a una minoría de privilegiados, pero que nada nuevo añade, dada la situación de penuria económica generalizada. El proyecto tiene un presupuesto de más de 20 millones de euros, una cantidad que escapa a la situación económica actual, con el agravante de que sólo una pequeña parte (millón y medio) se va a financiar con subvenciones a fondo perdido: la gran mayoría del presupuesto se cubre con un crédito que, a pesar de sus condiciones ventajosas, no deja de suponer un agravamiento de nuestra ya desorbitada deuda. La mayoría de los miembros de la comunidad universitaria no se sienten partícipes de este proyecto y, sobre todo, son conscientes de que todo se ha hecho sin contar para nada con ellos en una habitual operación opaca.9. Desequilibrios en el PAS. La administración universitaria ha crecido de manera desordenada, sin respetar la carrera académica ni sacar partido a su personal. Hasta se han tenido que hacer modificaciones antinaturales para poder nombrar como gerente a un profesor de la Universidad. Han crecido en dotación los servicios centrales, desabasteciendo a los centros. Han crecido las diferencias y se ha colocado en una situación difícil a los centros para atender las nuevas necesidades derivadas de los nuevos estudios. Hay una gran bolsa de interinos cuya situación no está resuelta (no se cubren las vacantes). Se percibe en el PAS un gran desencanto por la diferencia de trato que reciben algunos colectivos (interinos y laborales contratados), frente a quienes son más próximos al equipo de gobierno. No se han sacado las oposiciones y oferta de plazas prometidas, y se ha incumplido el compromiso de mantener los puestos de trabajo del personal en situación más inestable.10.En general, hay numerosos servicios y órganos que no funcionan adecuadamente. Parece existir una falta clara de orientación y planificación en lo que respecta a la gestión informática de la Universidad. Se ha hecho la transición desde sistemas anticuados de gestión académica como META a un nuevo sistema como GEA, donde todavía parecen existir problemas de adaptación importantes y, para el que ya se afirma su carácter poco versátil y caduco con respecto a los modernos sistemas que se vienen usando en otros países. Las plataformas usadas en el Campus Virtual son otro ejemplo. Se está pasando desde una plataforma como Web CT a otras como Moodle o Sakai, sin que parezca existir una clara planificación sobre el proceso y ninguna seguridad sobre la pertinencia de alguna de estas plataformas al Campus Virtual que se va a usar en la Complutense. Esto está generando un gran malestar entre los usuarios que apenas han comenzado a usar una plataforma se ven obligados a aprender una nueva, sin tener siquiera la seguridad de su continuidad y de poder aprovechar los recursos docentes diseñados en cada caso. Otro punto es la llamativa reducción de los cursos de verano a la mitad, que además dependen directamente del Rectorado, sin que sirvan como escaparate para mostrar lo más relevante que hacen las Facultades. En la Tribuna Complutense falta un consejo de dirección más independiente o desvinculado del Rector. No es un periódico de 10
  11. 11. la universidad, al igual que los cursos de verano, sino del rectorado. Se ha cerrado la guardería, que cumplía una función fundamental. La editorial complutense necesita reformas y mejoras.La responsabilidad de esta situación, dado el escaso funcionamientoejecutivo que han tenido los órganos colegiados de la universidad, hay queatribuirlo directamente al Rector y a su Consejo de Dirección. Y en esamedida, la solución también es relativamente sencilla, al afectar de maneratan directa a la cabeza. Es decir, el camino de salida a nuestros problemaspasa por la ruptura, y no por la continuidad, del deficiente proyecto llevadohasta ahora. Urge un cambio radical, que además debe ser apoyado por unaamplia mayoría de la comunidad universitaria, sin visiones partidistasempequeñecedoras. 11
  12. 12. III.- PROPUESTAS Y MEDIDAS DEL PROGRAMA DE GOBIERNOA partir de este diagnóstico de situación, formulamos nuestrocompromiso público con la comunidad universitaria expresado enpropuestas y medidas de acción y de gobierno. Este programaelectoral es dinámico, abierto y crítico, porque aspira a una permanenteactualización de sus líneas centrales con las aportaciones y la participaciónde toda la comunidad universitaria, cuya voz será oída y tendrá acogida ennuestra candidatura. Porque, como afirma el lema de nuestra campaña, túeres la universidad. A. Un cambio neto en el modo de concebir, gobernar y gestionar nuestra querida Universidad, adoptando un nuevo rumbo en el Gobierno de la UCM.El necesario punto de partida es un cambio neto en el modo de concebir,gobernar y gestionar nuestra querida Universidad. Es decir, UN NUEVORUMBO EN EL GOBIERNO DE LA UCM CON UNA CANDIDATURA DEINTEGRACIÓN.En los próximos cuatro años se sentarán las bases para que la UCMrecupere su reconocimiento nacional e internacional por su ofertaeducativa, su excelencia investigadora y sus relaciones con lasociedad. Apostamos por una Universidad pública moderna, tolerante,respetuosa y abierta a todos los campos del saber; una Universidadautocrítica, exigente consigo misma, en constante renovación e innovación,todo ello dirigido a lograr el alto nivel de calidad que la sitúe y mantenga enposición de referencia nacional e internacional. Que tenga un equipo rectorrenovador que asuma la necesidad del cambio en profundidad, que ilusioney haga partícipe del mismo a la mayor cantidad posible de personas, y quetenga la necesaria capacidad de diálogo, de cohesión y de liderazgo. a. Retos a que nos enfrentamosDesde esos presupuestos queremos afrontar los siguientes retos: 1. La plena adaptación de la UCM al Espacio Europeo de la Educación Superior (EEES), con el diseño y desarrollo de una oferta educativa de grado y postgrado basada en la amplia experiencia de la UCM, que atienda a las necesidades de desarrollo profesional de los estudiantes, les proporcione una formación amplia, sólida y versátil, ventajosa a la hora de encontrar empleo, y que impulse la innovación y el desarrollo de la ciencia en España. 2. La adecuación de la UCM a los nuevos criterios para la financiación de las universidades públicas, con la introducción de parámetros 12
  13. 13. relacionados con la eficiencia en la gestión, la calidad de los resultados de la enseñanza y la excelencia investigadora. 3. El aprovechamiento de las nuevas y grandes oportunidades que se están produciendo en el campo de la investigación; apoyando la creación y el funcionamiento de grupos fuertes de investigación, así como el desarrollo de la investigación en las áreas de humanidades y ciencias sociales. 4. Desarrollo de un plan sistemático de aplicación efectiva de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) a la mejora de los procesos de enseñanza y aprendizaje, a la eficiencia de la gestión y a la mejora en la gestión del conocimiento de que dispone la UCM. 5. La vinculación real de la UCM con la sociedad, colaborando con ella y dando respuestas eficaces a sus necesidades actuales de desarrollo y de mejora en el bienestar de sus ciudadanos. Dar cumplida cuenta ante ella del uso eficiente de los recursos públicos destinados a nuestra universidad. 6. Involucrar a la UCM en el cuidado del medioambiente.Todos estos desafíos solo pueden ser resueltos mediante la implantación deun conjunto de políticas eficaces sobre el profesorado y personal deinvestigación, el personal de administración y servicios, los estudiantes, elárea de la docencia y de la investigación y la modificación del modelo degestión de la UCM.Como candidato a Rector, mi visión de la UCM concibe a nuestrauniversidad cumpliendo un papel relevante en el panoramauniversitario español y europeo. Una universidad pública de referencianacional e internacional en las áreas de formación, en la investigación,en la innovación y comprometida con el desarrollo y bienestar de lasociedad. Una universidad con un profesorado y personal de administracióny servicios que realicen su trabajo en un entorno en donde puedandesarrollar todo su potencial, y a los que les sean reconocidosexplícitamente sus logros en el desempeño de sus tareas, así como de susesfuerzos de mejora, en pro de la universidad.Para hacer frente a estos nuevos retos o desafíos hace falta cambiar derumbo y no continuar en la misma dirección. Para ello no sólo es necesariocambiar de capitán (Rector) y de tripulación (equipo rectoral y puestos dedesignación directa), sino que habrá que cambiar la concepción delgobierno de la propia UCM. Hasta ahora fundamentada en un solo sectoro grupo. A partir de ahora se basará en la pluralidad para construir unaauténtica candidatura de integración donde sus grandes decisiones 13
  14. 14. estratégicas surjan del consenso entre toda la comunidaduniversitaria. En definitiva, un cambio de rumbo estratégico sólo esposible con una candidatura de integración.Es preciso adoptar otro modelo para gobernar y gestionar la Universidad,basado en la transparencia y la participación real de todos, con una gestiónmás democrática y con la debida rendición de cuentas a la comunidaduniversitaria y a toda la sociedad, de manera que el equipo de direcciónesté sujeto a una mayor supervisión de su gestión. b. Medidas para hacerles frenteLas medidas que se proponen para conseguir una mayor eficacia en ladirección, en la gestión junto con el fomento de la mayor participación yresponsabilidad de la comunidad académica en las decisiones son lassiguientes:1. Acometer de modo decidido la reforma de los Estatutos de la UCM (reparando el incumplimiento del mandato legal de actualización que impuso la reforma de 2007, y que a estas alturas ni siquiera se ha puesto en marcha), y del resto de reglamentos y normativa interna de desarrollo, que permitan contar con el marco jurídico adecuado para implantar las reformas de gestión que requiere nuestra Universidad.2. Establecer el compromiso de actuar con la máxima transparencia en toda la información y las decisiones del equipo de dirección, así como en el detalle de la información económico-financiera y de la política de inversiones. a. Agilizar y mejorar el funcionamiento del Consejo de Gobierno y de sus comisiones delegadas (especialmente de la Comisión Económica, que no ha funcionado en los últimos cuatro años), delegando a la Comisión Permanente los asuntos de trámite y centrando los debates en los asuntos relevantes para el funcionamiento de la UCM. b. Creación de comisiones específicas por tareas en el Claustro, para garantizar tanto su mejor funcionamiento como la mayor participación de los claustrales en el gobierno de la UCM.3. Implantar canales institucionales de información y comunicación, internos y externos, que trasladen los contenidos informativos de forma completa, ágil y fluida. a. Replantear contenidos, formato y soporte de los medios de comunicación institucional, con base en las preferencias y necesidades de información de la comunidad universitaria y 14
  15. 15. de difusión de la actividad científica de la Universidad. Se tendrán en cuenta otros medios alternativos como el soporte electrónico y la edición de un Boletín Electrónico de Noticias de la UCM. b. Redefinición del sistema de información por correo electrónico: se ofrecerá a toda la comunidad universitaria la posibilidad de suscribirse a listas de distribución específicas, clasificadas por temas, por áreas de interés y por prioridades de fechas. El usuario recibirá tan sólo la información que desee. c. Implantar una vía permanente de comunicación de doble sentido entre los Departamentos y el Rectorado, a través del servidor institucional. La iniciativa de esas comunicaciones corresponderá tanto al Rectorado como a cualquier Departamento. d. Potenciación de un canal de televisión por Internet (UCMTV), que sirva para difundir en todo momento la información que interesa a toda la comunidad, y para contribuir al pluralismo informativo de nuestra área de influencia. El grado de desarrollo y los contenidos de esta televisión lo marcará la propia comunidad universitaria, en función de su grado de interés e iniciativas. El Claustro universitario controlará que el canal respete los criterios de objetividad y pluralismo. e. Facilitar la retransmisión de los Consejos de Gobierno por radio y por televisión en Internet, mediante los canales institucionales de la UCM y a través de cualquier medio de difusión pública que esté interesado en ello.4. Lograr la mayor participación de toda la comunidad universitaria a. Negociación y búsquedas de consenso, en reuniones periódicas con los sindicatos y los representantes de los diversos grupos de la comunidad universitaria. b. Creación de una oficina de atención, reclamaciones, iniciativas, sugerencias y propuestas de los estudiantes. c. Organización periódica de una sesión pública con el equipo rectoral en la que se atiendan peticiones razonadas formuladas directamente por miembros de la comunidad universitaria. A tal efecto se habilitará el oportuno procedimiento. 15
  16. 16. B. Nuestro compromiso público con la comunidad universitariaexpresado en propuestas y medidas de acción y de gobiernoOfrecemos a continuación nuestro programa electoral, con sus concretaspropuestas y medidas de acción y de gobierno, que queremos articularcomo compromisos con toda la comunidad universitaria, con cada uno delos sectores que la componen (profesorado, estudiantes y personal deadministración y servicios) y con la sociedad en general.a. CON TODOS: 1. Un modelo de gobierno auténticamente democrático, participativo y descentralizado, con reducción sustancial de la burocracia. Esa descentralización de la UCM comprenderá la toma de decisiones, la gestión, el presupuesto, los gastos, los ingresos, y la gestión de personal en los Centros, para que asuman y se responsabilicen de muchas actuaciones hasta ahora centralizadas en los servicios del Rectorado. En la debida proporción, los Departamentos también participarán de los beneficios de esta gestión descentralizada en el ámbito de sus competencias. Además, en coherencia con la descentralización que se propugna, este candidato a Rector se compromete, en caso de ser elegido, a que participen en el Consejo de Gobierno todos los Decanos y Directores de centros, así como una amplia representación de los Directores de Departamento. Se acometerán las reformas normativas necesarias para hacer posible estos cambios, que son acordes con la tradición de la UCM, que siempre ha sido una universidad de centros, caracterizados por una acentuada personalidad y diferenciación. Finalmente, resulta necesario dotar a las actuales Escuelas Universitarias del estatus que les corresponde, homologándolas a las actuales Facultades. La plena implementación del Espacio Europeo de Enseñanza Superior conduce a la eliminación de diferencias sustanciales entre Facultades y Escuelas. Resulta urgente la transformación del actual modelo de gestión de la UCM, pasando de un modelo centralizado, burocrático y clientelar a un modelo de gestión ágil, abierto y transparente, que aplique la dirección por objetivos, la gestión de competencias de los recursos humanos, y que implante un sistema de evaluación y acreditación de la calidad en la búsqueda de la mejora continua. 2. Un Plan Estratégico para la UCM 2012-2020. Elaboración de un proyecto colectivo, profesional y coherente, contando con la participación de profesores, estudiantes y personal de administración y servicios. En el plazo de 6 meses se elaborará un Plan Estratégico que será sometido a su aprobación por el claustro. Contendrá objetivos a corto, medio y largo plazo, y se constituirá una Comisión del claustro para evaluación y seguimiento de los correspondientes planes de acción anuales. Ese plan se desarrollará según un sistema de gobierno por objetivos, así como un sistema 16
  17. 17. anual de rendición de cuentas para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, ante los preceptivos órganos colegiados de gobierno y ante toda la comunidad universitaria.3. Una gestión económica y presupuestaria rigurosa para sanear la Complutense, reducir la deuda y recuperar proyectos de inversión. Para ello, elaboraremos un Plan de choque de medidas a implantar de manera inmediata en los cien primeros días de mandato. Además, se diseñará un nuevo Plan de infraestructuras e inversiones, racional e inclusivo de todos los campus y equitativo para todas los Centros, diseñado según un plan de necesidades, fundamentado en criterios objetivos. 17
  18. 18. b. CON LOS PROFESORES: 1. Una política docente de apoyo a una carrera académica bien definida, construida sobre las siguientes bases: a. Desarrollo de la Carrera Profesional en el profesorado, con la doble vía (laboral y funcionarial). b. Realizar un adecuado Plan de promoción dirigido a todos los sectores de profesores acreditados. c. Equiparación retributiva de los Profesores Contratados Doctores con los Profesores Titulares de Universidad, de acuerdo con el convenio colectivo de PDIL. d. Plan de jubilación anticipada voluntaria a partir de los 60 años, incentivando asimismo formas de jubilación parcial. e. Promoción por el correspondiente concurso de profesores Contratados Doctores que sean acreditados para profesores Titulares de Universidad. f. Promoción de los profesores Ayudantes doctores, acreditados por la ACAP o la ANECA para contratados doctores, con concurso de méritos de sus plazas en el mismo curso en el que hayan sido acreditados. g. Para todos los Ayudantes que sean acreditados por la ACAP o la ANECA y de acuerdo con el Convenio Colectivo vigente del PDIL saldrán a concurso público de méritos sus plazas. h. Posibilidad de que los profesores interinos que cumplan los requisitos puedan concursas a las plazas correspondientes y estabilizar su situación. i. Atención a la dignificación de la situación de los profesores asociados, en sus diferentes dedicaciones, tanto en cuanto a los cursos y materias a impartir como en cuanto al horario de sus clases y tutorías, que deben compatibilizarse con su trabajo fuera de la universidad. j. Liderar desde la UCM la homologación de los requisitos para la jubilación del PDI laboral con el del funcionario. k. Compromiso de desarrollar, a la mayor brevedad posible, las medidas que contiene la Ley Orgánica de Universidades y, en especial, todo aquello que haga referencia a la regulación de los concursos con la aprobación de un baremo objetivo, reduciendo el peso relativo de criterios del tipo “otros méritos”, que dan un gran margen de discrecionalidad a las comisiones de selección. 18
  19. 19. 2. Un plan de dedicación académica que sea de verdad aplicable para todos los centros por igual, sin privilegios ni discriminaciones, y que reconozca toda la labor realizada por el profesor (tutorías, coordinación, dirección de trabajos y prácticas, etc), desarrollado en los siguientes puntos: a. Adaptación de los criterios de dedicación del profesorado a las necesidades derivadas de las nuevas metodologías de enseñanza y aprendizaje, que se están llevando a cabo en los estudios actuales de postgrado y en los futuros de grado. b. Adaptación de los criterios de dedicación del profesorado a la participación en actividades de gestión y/o académicas. c. Cada Centro, junto con los Departamentos, elaborará un procedimiento para el control del cumplimiento de las obligaciones docentes del profesorado, en el que se incluirán unas normas para la gestión de las quejas de los estudiantes que se produzcan por la no asistencia del profesor a clase. Se eliminará el sistema actual de control por parte de alumnos escogidos por el Rectorado. d. Mantenimiento de un programa de evaluación de las actividades docentes del profesorado de la UCM, y reconocimiento público de la calidad docente.3. Un plan de dedicación académica que sea aplicable para todos los centros por igual, atendiendo a las diferentes funciones de los profesores.4. Atención a la promoción profesional de nuestros profesores, considerando sus diferentes situaciones. Especial atención a los profesores acreditados por la ACAP o la ANECA, para posibilitar su carrera docente.5. Ante el hecho de la implantación teórica del modelo de Bolonia, desarrollo de medidas orientadas a los profesores, no dejándolos abandonados a la mera aplicación de normas nuevas o al caos organizativo al respecto.6. El fomento e incentivo de la investigación de calidad, y mayor desarrollo de proyectos conjuntos, socialmente responsables, con instituciones, empresas y organismos de investigación relevantes en el mercado.La UCM está dotada de una serie de grupos humanos y unasinfraestructuras, capaces de abordar un gran numero de actividades de 19
  20. 20. carácter científico, técnico, cultural y artístico. Asimismo se cuenta conuna gran experiencia en la gestión y la administración. Por ello debemospotenciar estas capacidades en beneficio de la propia universidad y de lasociedad sobre la que se proyecta y sirve.La UCM se encuentra entre las universidades con mayor capacidadpotencial investigadora de acuerdo con los porcentajes de financiaciónque recibe, o con el porcentaje de proyectos que se adjudican a susinvestigadores en las diferentes convocatorias de carácter competitivo.Sin embargo, el desarrollo de esta capacidad no se corresponde con losresultados obtenidos y no es homogénea en los diferentes camposcientíficos.Falta en muchos grupos de investigación de la UCM la deseablevinculación social, económica y empresarial. También se detecta la faltade retorno a la sociedad del esfuerzo económico que ésta hace paramantener la investigación que se desarrolla en la UCM. No existe unadivulgación hacia la sociedad de los trabajos que se desarrollan ni de loslogros que alcanzan nuestros grupos de investigación.La UCM en estos próximos cuatro años debe demostrar su liderazgoen investigación, y vamos a procurar que sea reconocida como laprimera universidad española en todos los indicadores que midanel desarrollo de la investigación, la calidad de su docencia, su gradode excelencia y su vinculación a la sociedad. Para ello, la UCM debeimpulsar la investigación desde sus órganos de gobierno, poniendo unespecial énfasis en cinco aspectos distintos: - El análisis en profundidad de la situación de partida - La formulación de políticas y estrategias - La mejora de las infraestructuras de apoyo - El aumento de los recursos humanos y materiales dedicados a la investigación. - El retorno a la sociedad de los esfuerzos económicos dedicados a la investigación, planteando la colaboración de los grupos de investigación con empresas de tecnología avanzada.La iniciativa de la creación del Campus de Excelencia desarrolladoconjuntamente con la UPM se ha definido desde arriba, imponiendo unoscluster que no satisfacen a muchos y dejan fuera a importantes áreas ygrupos de investigación. Nosotros creemos que debería habersedesarrollado desde los propios grupos de investigación de las diferentesáreas, agrupando y potenciando aquellos en los que la UCM hademostrado su excelencia o su estrecha vinculación con los problemas denuestra sociedad. Por ello propondremos una redefinición de loscluster, desde los propios grupos y junto con la UPM, añadiendo si fuerapreciso otros y potenciando un reagrupamiento de los grupos deinvestigación.Dentro de este marco de desarrollo de la investigación, proponemos larealización de las siguientes actuaciones: 20
  21. 21. 1. Elaboración del Mapa de Recursos de Investigación de la UCM y presentación del mismo al Consejo de Gobierno antes de finalizar el año 2011. Este mapa de recursos contendrá el personal dedicado a la investigación, las capacidades reales y potenciales, las líneas de investigación, las instalaciones y servicios, los resultados y las estructuras que se han creado.2. Desarrollar un Plan Estratégico de Investigación de la UCM que incluirá entre otros los siguientes aspectos y objetivos: - Modificaciones necesarias para mejorar los resultados de los grupos de investigación, las infraestructuras disponibles y los servicios - Captación y gestión de recursos - Creación de la figura de Gestor de Investigación - En el Plan Estratégico de Investigación de la UCM se incluirán: las políticas de I+D, la financiación de la investigación, la gestión de la investigación, dimensiones y características y reagrupamiento, si se considerase necesario, de los grupos de investigación, la organización operativa de la investigación y sus apoyos, el retorno de las inversiones de investigación en las empresas de tecnología avanzada, la difusión de la investigación y el reconocimiento y los procedimientos de evaluación. Para la elaboración del Plan Estratégico de Investigación se constituirá una Comisión Técnica formada por miembros del Consejo de Dirección, Investigadores y Gestores de reconocido prestigio y representantes del Consejo Social y del mundo empresarial.3. Las propuestas anteriores van a definir la Estructura Organizativa de la Investigación en nuestra universidad y las políticas más importantes para el desarrollo y mejora de la investigación en la UCM. No obstante, mientras se elaboran los anteriores documentos, es necesario implantar una serie de medidas: 4.1. Constitución en el plazo de seis meses de comisiones de investigación por áreas temáticas (Ciencias Sociales, Humanidades, Ciencias Sanitarias y Ciencias) para el desarrollo y la mejora de la investigación y que permita asegurar en el futuro un desarrollo armónico de la investigación dentro de las áreas, teniendo en cuenta las especificidades de cada una de ellas. 4.2. Establecimiento de un Programa específico en el 2011 con el título Fronteras del Conocimiento, destinado a financiar proyectos exploratorios en temas originales y heterodoxos presentados por investigadores jóvenes. 4.3. Estudio de la viabilidad legal de los posibles modelos para la gestión y apoyo a la investigación, con el fin de crear unos 21
  22. 22. sistemas organizativos que aseguren una gestión de la investigación más eficaz y eficiente.4.4. Creación de la figura del Gestor de la investigación con la finalidad de que se encarguen de la búsqueda de financiación y se encarguen de la tramitación y gestión administrativa de los proyectos.4.5. Desarrollo del Programa de Profesores e investigadores Visitantes, dotándolo con fondos adicionales.4.6. Diseño y elaboración de contratos – programa con los departamentos, y/o grupos de investigación, para el desarrollo y apoyo de la investigación de calidad.4.7. Mejorar el procesos de transferencia de resultados de investigación llevados a cabo por la OTRI (patentes, empresas spin-off, etc.), y fomento de la modalidad de contratación mediante el Artículo 83 de la LOU.4.8. Desarrollo de un Programa específico en el 2011 de Retorno de Inversiones en I+D entre grupos de investigación y entidades empresariales o financieras.4.9. Renovación de la estructura y de la forma de participación de la UCM en el Parque Científico y elaboración de un Plan de Viabilidad económica.4.10. Mejora de los procedimientos de gestión y de evaluación de los CAIs, para asegurar una prestación de calidad al servicio del conjunto de los investigadores de la UCM, a los de las OPIS y a los de las empresas.4.11. Dotar a los mejores grupos de investigación de los servicios técnicos, administrativos y de mantenimiento necesarios para facilitar el desarrollo de sus tareas científicas,4.12. Favorecer la incorporación de jóvenes investigadores a grupos ya consolidados, estimulando una política de becas y contratos.4.13. Creación de una estructura Oficina de Apoyo a la Investigación para la ayudar a los investigadores en su participación en el Programa Marco de la UE y en otros de carácter internacional.4.14. Buscar en todos los grupos de investigación y en todas las áreas la internacionalización de los resultados de investigación, y su vinculación al sistema económico y empresarial. 22
  23. 23. 4.15. Promoción de la colaboración de los investigadores de la UCM en consorcios y redes internacionales de investigación. 4.16. Estímulo general a los grupos de investigación para su vinculación al desarrollo socioeconómico general, al empresarial y al financiero. 4.17. Creación de una Agencia de Divulgación Científica encargada de comunicar en los medios los trabajos y resultados más relevantes de la investigación en la UCM y su repercusión en la sociedad, debidamente coordinada con la Oficina de Apoyo a la Investigación. 4.18. Promover el desarrollo de hermanamientos científico- técnicos financiados con fondos de cooperación internacional con los países latinoamericanos.7. Planificación de una política de publicaciones en diferentes formatos, para favorecer y dar a conocer la labor investigadora de los profesores de la UCM, como es habitual en otras universidades españolas. 23
  24. 24. c. CON LOS ESTUDIANTES: 1. Implantar los auténticos valores del modelo de Bolonia, que suponga terminar con la masificación en las aulas, la despersonalización en el trato de los alumnos y el caos en la puesta en marcha de los Grados y, en especial, los Másteres. 2. Desarrollar en profundidad del nuevo Estatuto del Estudiante, recientemente aprobado por el Consejo de Ministros, actualizando el Estatuto específico de los estudiantes UCM y potenciando los derechos y estructuras de participación que reconoce. 3. Dar un nuevo planteamiento de atención eficaz a la empleabilidad de nuestros estudiantes, y de acceso a una educación postgraduada permanente. 4. Diseñar una política académica enfocada al nuevo perfil de los estudiantes. En el actual Espacio Europeo de Educación Superior, los estudiantesocupan el centro de la actividad universitaria y son protagonistas de supropia formación, adecuadamente tutorizados por sus profesores. En esesentido, la UCM ha de adaptarse a las necesidades del nuevo modelo,perfeccionando o transformando las carencias actuales en la aplicación delmismo, adecuando la metodología educativa a las cambiantescaracterísticas de aprendizaje del entorno social y tecnológico actual. La implantación de los nuevos Grados ha de hacerse según un diseñode los conocimientos específicos de cada especialidad y de una metodologíaeducativa al mismo nivel que las mejores universidades europeas einternacionales. En el caso de los Másteres, debe realizarse una todavíapendiente planificación adecuada, en muchas especialidades, que eviten elcaos organizativo, las improvisaciones de última hora en la puesta enpráctica de esas enseñanzas, tal como ha sucedido estos últimos cursos.Debe resolverse definitivamente y con atención a la calidad y a laexcelencia, la puesta en práctica de los estudios de tercer grado oDoctorado, lo cual es especialmente urgente en la UCM, dado elincomprensible paréntesis de vacío en los programas de doctorado quehemos padecido este último curso. Además debe tener unas titulacionesbien diseñadas, unas instalaciones para la docencia de alta calidad, unaamplia gama de servicios dirigidos a los estudiantes y un entorno de estudioy de ocio coherentes con las necesidades y expectativas de los mismos. En este apartado vamos a referirnos a las políticas que deseamosestablecer sobre mejora de los servicios dirigidos a los estudiantes, lacreación de un entorno de apoyo al estudio y a su desarrollo comociudadanos. Las actuaciones que se proponen para los próximos cuatro años, son las siguientes: 24
  25. 25. Reconocimiento de derechos a. Implantación del nuevo Estatuto del Estudiante 2010. b. Desarrollo de una Red de atención al Estudiante Extracomunitario en cada uno de los campus de la UCM, coordinada y dependiente de la Casa del Estudiante.Ayudas al estudiante a. Instar al Consorcio de Transporte a crear un abono de estudiantes, como el abono Trimestral Universitario que ofrece RENFE (para los estudiantes y personal laboral de las Universidades Carlos III, Rey Juan Carlos y Autónoma de Madrid), que permita al personal universitario acceder al campus a precio reducido, promoviendo así la movilidad sostenible. b. Incremento en un 25% de la retribución de las Becas de Colaboración y su adecuación anual con el IPC. c. Ofrecer a los tres mejores expedientes de cada Titulación una Beca de Investigación Complutense para realizar la Tesis Doctoral. d. Aumento de la cantidad de Becas de Colaboración Departamentales durante los dos últimos años de carrera, así como su cuantía, mejorando asimismo los sistemas de selección para favorecer la transparencia en su concesión.Ampliación de servicios a. Apertura de los Departamentos, laboratorios e institutos de las Facultades y Escuelas, como ha sido tradicional, los sábados y los periodos no lectivos, si bien con horario reducido, pues los actuales cierres extraordinarios impuestos por el Rectorado perjudican, en algunos casos de manera significativa, la misión docente e investigadora de la universidad. b. Apertura durante las 24 horas de una Biblioteca de Guardia en cada uno de los cinco campus de conocimiento, al menos en los periodos de exámenes y evaluaciones. c. Ampliación del horario de tarde de las secretarías de los Centros y de los Departamentos con actividad docente vespertina. d. Creación en los Centros de espacios para la realización de trabajos en grupo (preparación de trabajos, proyectos, presentaciones, etc.) e. Implantación de oficinas de atención, reclamaciones, iniciativas y sugerencias para los estudiantes en cada centro. 25
  26. 26. f. Establecer Unidades de Empleabilidad en cada centro para favorecer la inserción laboral de los estudiantes en la búsqueda de trabajo y en el acceso definitivo al empleo, que mejoren el servicio que en la actualidad presta el COIE.Nuevas Tecnologías a. Instauración de un sistema de préstamo gratuito de ordenadores para los alumnos. b. Adecuar las aulas y los puestos informáticos a la creciente necesidad de uso informático para la formación de los estudiantes. Ir consolidando la relación alumno-ordenador, al menos al mismo nivel que está sucediendo en educación primaria y secundaria. c. Transformación de los centros en espacios informatizados, ampliando y mejorando la calidad y cobertura de la red wifi. d. Promover entre los estudiantes el aprovechamiento de los recursos digitales, como el manejo avanzado de bases de datos, búsqueda avanzada de datos, conocimiento práctico de las nuevas aplicaciones de la Web 2.0 y otras. e. Adecuación de todas las aulas a los medios audiovisuales e informáticos para facilitar la actividad docente y el aprendizaje. f. Mejora y ampliación de los Laboratorios de Medios Audiovisuales, que permitan el aprendizaje y desarrollo de nuevas técnicas de investigación, recogida y análisis de datos, presentación de resultados, creación de productos audiovisuales para la docencia, etc. g. Plan urgente de introducción de los ebooks en biblioteca para préstamo a estudiantes y de digitalización de textos y apuntes.Campus y Residencias a. Promocionar el desarrollo de los Colegios Mayores y su inserción en la comunidad universitaria, dotándolos de mayor autonomía. b. Impulsar la creación de residencias para estudiantes con precios asequibles e instalaciones con dotaciones tecnológicas adecuadas, especialmente en el campus de Somosaguas, y creación de una oficina para la gestión de alquileres. c. Promoción del uso de la bicicleta como medio de transporte alternativo, estableciendo un sistema de préstamo gratuito de las mismas que será gestionado por la Delegación de Estudiantes. 26
  27. 27. Participación estudiantil, Cultura y Deportes a. Participación efectiva de los estudiantes, a través de sus representantes, en el diseño y en el desarrollo de la oferta de actividades culturales y deportivas. b. Creación de dos Casas del Estudiante (Somosaguas y Moncloa), debidamente coordinadas, con servicios de apoyo y espacios para la Delegación de Estudiantes. En ellas se gestionarán servicios referentes a la acogida a estudiantes Erasmus y extracomunitarios, se dará infraestructura a las Delegaciones y se promocionarán las actividades de interés para los estudiantes (teatro, conciertos, ONG, etc) c. Creación en cada facultad de un Centro de Orientación Profesional, para asesorar a los estudiantes tanto durante la carrera (especialización del estudiante), como al finalizar sus estudios (las salidas laborales), que mejore el servicio que en la actualidad ofrece el COIE. d. Implantar en la oferta académica la enseñanza de la lengua inglesa como ocurre en las mejores universidades europeas, facultando al estudiante la elección de un segundo idioma, en el caso de cursar carreras que hagan innecesarias el aprendizaje de la lengua inglesa (Traducción e Interpretación, Filología Inglesa). e. Incrementar entre los estudiantes el aprendizaje de otros idiomas, estableciendo convenios de colaboración con el Centro Superior de Idiomas Modernos (CSIM). f. Mejora general de las infraestructuras deportivas: rehabilitación de las instalaciones y campos deportivos, recuperación de la piscina cubierta. Desarrollo del complejo deportivo de Cantarranas y puesta en marcha de instalaciones de deportes dignas en Somosaguas. Creación de unas instalaciones deportivas en el campus de Somosaguas equiparables en calidad a las de las zonas deportivas norte y sur del Campus de Moncloa. g. Implantar los auténticos valores del modelo de Bolonia, que suponga terminar con la masificación en las aulas, la despersonalización en el trato de los alumnos y el caos en la puesta en marcha de los Grados y, en especial, los Másteres. h. Planteamiento nuevo de la atención eficaz a la empleabilidad de nuestros estudiantes, y una educación postgraduada permanente. i. Fomento del asociacionismo estudiantil, como medio de participación en el proceso de toma de decisiones en los órganos colectivos de la Universidad. j. Llevar a cabo desde Rectorado campañas de concienciación para fomentar la participación estudiantil en los procesos electorales de elección de Rector, de representantes estudiantiles en los 27
  28. 28. diferentes órganos (Claustro, Junta de Facultad, Consejos deDepartamentos, etc). 28
  29. 29. d. CON EL PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS: Para conseguir que la UCM sea referencia de otras Universidades esnecesario un Personal de Administración y Servicios cualificado yprofesional, que mediante una gestión bien diseñada, innovadora y decalidad, permita conseguir una administración universitaria máscercana, ágil, eficiente y eficaz. La UCM dispone de un gran número de profesionales, con una altacualificación y preparación para la realización de los procesos de gestión yapoyo a la docencia e investigación, que hay que aprovechar para conseguirunos servicios de calidad preparados para afrontar los nuevos retos que senos presentan en la Universidad. Las actuaciones concretas que se desean desarrollar en lospróximos cuatro años son 1. Establecimiento de una carrera profesional y de la especialización técnica de la plantilla a. Mejora de las condiciones de trabajo mediante la redefinición de los perfiles de los puestos de trabajo actualmente existentes en la UCM, teniendo en cuenta las necesidades derivadas de la integración de la universidad en el EEES y el desarrollo de la investigación, mediante la creación de incentivos que motiven y promuevan un trabajo de calidad. b. Crear el reglamento de provisión de puestos de trabajo, previsto en los estatutos de la UCM, que garantice una carrera basada en los principios de igualdad, mérito y capacidad y permita una Administración más profesional, moderna, y neutral políticamente. c. Revisión de los temarios de las oposiciones para adaptarlos a las necesidades y en el caso del personal laboral, desarrollar un referente de temario específico con dos funciones: la formación y que además sirva para las oposiciones. d. Regularización de las Funciones de Superior Categoría. e. A los trabajadores cuyo puesto de trabajo no tenga posibilidades de carrera profesional, se les facilitará la movilidad horizontal así como la formación para que puedan optar a otro puesto de trabajo, y así poder seguir progresando en su carrera profesional, con el mismo objeto se aplicará lo recogido en el convenio. f. Estudio de la situación de los servicios privatizados, buscando formulas para su posible prestación por la UCM. 29
  30. 30. g. Que el Gerente de la UCM sea un funcionario del Personal de Administración y Servicios.2. La mejora de las competencias profesionales. a. Creación de la Escuela Complutense de Formación, con la función de mantener al día los conocimientos sobre las nuevas tecnologías, procedimientos, procesos y técnicas de gestión necesarios para un desempeño de calidad del trabajo, previsión de futuras necesidades y promoción. b. Potenciar estudios superiores en materia de Administración Universitaria, dirigido fundamentalmente al Personal de la Universidad, que permita el desarrollo completo de la carrera administrativa y de la promoción profesional. c. Creación de una plantilla de tarde en el área de administración que permita mejorar los servicios que se prestan, para hacer frente a las demandas que existen al respecto. d. Cursos de idiomas bien de la Universidad o por convenios con otras entidades, para preparar al PAS de cara al EEES. e. Facilitar la movilidad mediante protocolos de reciprocidad, o intercambio y colaboración entre las universidades de la Comunidad de Madrid, otras universidades españolas y europeas. f. Elaboración de un Catálogo de cursos de formación conjuntamente con los Sindicatos de cara a los concursos.3. La mejora de la organización y el entorno de trabajo. a. Adjudicación de correo electrónico institucional a toda la plantilla de personal y mayor apertura de los equipos informáticos del puesto de trabajo. b. Instalación de puntos de red y terminales de ordenador en todos los centros de trabajo para el acceso a Internet de los trabajadores que no tengan esta herramienta en su puesto de trabajo. c. Fomentar la actividad interuniversitaria de los trabajadores mediante jornadas de puertas abiertas, desarrollando actos culturales y deportivos. d. Mejora de las condiciones del puesto de trabajo y desarrollo de los planes de prevención. 30
  31. 31. e. Integración de la prevención en el sistema general de gestión de la UCM. f. Impulsar la inclusión de la Prevención de Riesgos Laborales y Medioambiente en el ámbito de la CRUMA y la CRUE. g. Aplicar el Plan Concilia en la UCM en los casos en que aún no esté en vigor en la Universidad. h. Jubilación anticipada voluntaria, al igual que en la AGE, con la finalidad de rejuvenecer la plantilla.4. Terminar con el empleo inestable del personal contratado e interino convocando las plazas para la estabilización necesarias para incorporar a estos trabajadores a la plantilla de la UCM.5. Una decidida y real descentralización de servicios.6. Un trato digno y una distribución racional por la universidad que ahuyente el fantasma de un despido masivo de trabajadores.7. La corrección de los desequilibrios en el PAS.8. La reorganización de los servicios y órganos que no funcionan. 31
  32. 32. e. CON LA COMUNIDAD UNIVERSITARIAAsumimos el compromiso de promover la igualdad entre las personas, lamejora de la calidad de vida de todos y la sostenibilidad del medioambiente.1 Políticas para lograr la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres 1. Desarrollo de una política transversal de género, en la que se definan acciones concretas para la concienciación de todos los sectores implicados en la UCM en lo que se refiere a la equidad y la igualdad entre los dos sexos cuidando, muy especialmente, la aplicación inmediata de la ley de igualdad de género en todos los estamentos y órganos de dirección de la universidad. 2. Fomentar un modelo de gobierno que garantice una cuota paritaria de mujeres y de hombres en todas las comisiones. 3. Especial atención a la implantación de medidas inmediatas para la conciliación de la vida laboral, familiar y personal de los empleados de la UCM. 4. Establecimiento de alianzas con asociaciones de mujeres investigadoras para la implantación de medidas y acciones que favorezcan la mayor incorporación de la mujer en la investigación. 5. Fomentar la incorporación de mujeres investigadoras a grupos de investigación y a los puestos de dirección de dichos grupos. 6. Introducir en las convocatorias de proyectos de investigación de la UCM, un programa dirigido a la promoción de la actividad investigadora promovida por PDIs que sean mujeres. 7. Introducir en las convocatorias de proyectos de investigación líneas de investigación prioritarias dirigidas a conocer la situación de las mujeres, en relación con políticas de igualdad de género. 8. Establecimiento de alianzas con asociaciones de mujeres profesionales, para el desarrollo de acciones que favorezcan la incorporación de las estudiantes a la red empresarial.2 Políticas para las personas con discapacidad 1. Desarrollo de la Oficina de Discapacidad, ampliando los programas de asistencia y apoyo a los estudiantes, profesores y PAS con discapacidad. 32
  33. 33. 2. Realizar un mapa de discapacidades de estudiantes, PDI y PAS, una campaña de reconocimiento de las necesidades especiales con folletos sobre la discapacidad de estudiantes, PDI y PAS, jornadas anuales de sensibilización y celebración del Día del Discapacitado. 3. Establecimiento de alianzas con las organizaciones y asociaciones de discapacitados para establecer acciones de sensibilización y mejora en la calidad de vida de los discapacitados. 4. Realizar una convocatoria de Proyectos de Innovación sobre la igualdad de oportunidades y la Convergencia Europea. 5. Modificar los términos en las instrucciones de matriculación, utilizando un lenguaje asociado al Reglamento de igualdad de oportunidades y solicitud en la matrícula de información para conocer si existe discapacidad y, en su caso, su grado. 6. Diseño de un protocolo de actuación para los tutores de personas con discapacidad, y establecimiento de un programa de apoyo y atención especial para estudiantes disléxicos. 7. Adaptar las aulas de los centros para profesores y alumnos discapacitados (condiciones acústicas, etc.), informar sobre accesibilidad en centros e instalaciones, y promover plazas de aparcamiento para minusválidos. 8. Informar y adquirir nuevas ayudas técnicas (impresoras braille, telelupas, OCR, jaws, aulas adaptadas, teléfonos para sordos, etc.) 9. Inclusión de un Programa de acción social para convocar ayudas específicas que solventen las necesidades de los empleados con discapacidad y sus familias. Estas ayudas son independientes de las contempladas en la Ley. 10. Garantizar plazas en la guardería de la UCM para los hijos discapacitados de los empleados de la universidad.3 Políticas sociales para mejorar la calidad de vida de las personas La UCM es una comunidad de personas que trabajan para unainstitución, y es necesario que ésta se preocupe por ellas y mejore suscondiciones personales y de trabajo. En consonancia con esa convicciónprofunda, esta candidatura propone: 1. Potenciar y mejorar el Servicio de Salud de la comunidad universitaria para atender a todo el personal en todos los Campus. Por ejemplo, hasta el momento las pruebas médicas anuales que se realiza al PAS no alcanzan al profesorado. 33
  34. 34. 2. Insertar el actual Programa de Ayudas Económicas, en el marco de una verdadera Política Social, al servicio de la comunidad universitaria, que esté a la altura de los tiempos. 3. Creación de una guardería en el Campus de Somosoguas. 4. Potenciar los servicios y prestaciones de atención infantil, ampliando los servicios para el personal de la Universidad. 5. Ofrecer ayudas específicas a las personas en situaciones especiales, ya sean permanentes (discapacidad, ancianos al cargo) o temporales (logopedia, prótesis). 6. Potenciar los servicios médicos universitarios, con servicios propios de odontología, oftalmología, podología, foniatría, logopedia, ginecología, fisioterapia, psicopedagogía, etc. 7. Extender el gabinete jurídico al servicio de toda la comunidad universitaria, especialmente a los responsables de los Centros y Departamentos, y no solo del Rector y del equipo rectoral. 8. Es evidente que la política social tiene que ser un instrumento participativo. Por eso, será esencial: • Apostar decididamente por un diálogo real con los agentes sociales en los distintos ámbitos de negociación, procurando alcanzar acuerdos sobre el diseño de la nueva política social, la reestructuración de los programas vigentes y el calendario de su aplicación. La política de la Universidad se reorientará a la consecución de los objetivos indicados. • Aprovechar la experiencia de otras Administraciones en iniciativas que ya funcionan en ellas y nunca se han ensayado aquí.4 Prevención de riesgos laborales 1. Adopción de una Política Preventiva acorde con la Promoción de una idea de salud integral y por tanto acorde con la mejora continua de las condiciones de trabajo y desarrollo de una cultura preventiva. 2. Puesta en marcha en todos los edificios de un Plan de Evacuación. 3. Integración de la prevención en el sistema general de gestión de la Universidad. Implantación del Plan de Prevención: dotación económica y profesional del mismo. 4. Impulso para la creación de un Master en Prevención de Riesgos Laborales en la UCM, en las tres especialidades técnicas (seguridad e higiene industrial, ergonomía y psicosociología aplicada). 34
  35. 35. 5. Potenciación de la participación de la UCM en las instituciones públicas y privadas, Nacionales e Internacionales con foros de seguridad y salud y en concreto en el Grupo de trabajo de la CRUE Calidad Ambiental y Desarrollo Sostenible y en su Área de Salud Laboral. 6. Proyección europea de la Prevención de Riesgos Laborales y desarrollo de proyectos e investigaciones financiados por la Comisión u otros organismos privados o públicos. 7. Desarrollo de políticas acordes con la noción de salud ambiental y desarrollo sostenible.5 Políticas para la sostenibilidad del medio ambiente El campus de Moncloa es un espacio afectado por los problemas de laciudad, singularmente el tráfico y la movilidad, que inciden de formadecisiva en la calidad de vida de los miembros de la comunidaduniversitaria, y condicionan el desarrollo de la actividad universitaria. Uncampus cuyo deterioro se ha hecho más patente en los últimos añosconforme la ciudad se ha hecho más inhabitable. El esfuerzo de toda la sociedad para encauzarse hacia la meta de lasostenibilidad, es una tarea a la que debe sumarse la comunidaduniversitaria, procurando que su acción sirva como ejemplo al resto de laciudad. La gestión del campus para que sea un verdadero lugar de encuentro, un espacio cultural y un espacio universitario, precisa dotarlo de un plan específico de gestión ambiental, participativo y activo y que permita conseguir un campus atractivo en que vivir una vida universitaria participativa Las actuaciones a desarrollar son las siguientes: 1. Creación de una Oficina Ecocampus con la responsabilidad de elaborar un Plan para la mejora medioambiental en la UCM, a través de un proceso participativo que culmine con la aplicación de los principios contenidos en el programa de la ONU conocido como Agenda 21, cuya finalidad es la de promover el desarrollo sostenible de nuestro entorno. Las primeras acciones que se desarrollarán con este Plan, estarán dirigidas a diagnosticar los problemas, determinar objetivos y establecer los planes de actuación hacia la meta de la sostenibilidad, y la gestión de los programas ambientales que resulten. 2. Implantación de un conjunto de medidas urgentes dirigidas a la recogida de basuras, de los residuos peligrosos, a la creación de ‘puntos limpios’ y a la separación selectiva de residuos. 35
  36. 36. 3. Implantación de un conjunto de medidas urgentes dirigido a evitar el despilfarro del uso energético e hídrico, al incremento del uso de energías alternativas y a una gestión eficaz de los recursos hídricos, mejorando su calidad.4. Implantación de medidas urgentes para reducir el consumo de papel, tóner y otros consumibles, mejorando la eficiencia en el uso de comunicaciones electrónicas e introduciendo el uso de e-books.5. Mejora de los servicios de impresión reduciendo paulatinamente el uso de pequeñas impresoras y centralizando la tarea en máquinas más eficientes.6. Liderar en el Consorcio de la Ciudad Universitaria planes para la recuperación de las zonas peatonales, reduciendo, entre otros, el tráfico y su velocidad, y rediseñando el espacio para establecer centros de servicios para el ocio y la cultura que sean autenticas ‘plazas’ para la convivencia.7. Mejorar las condiciones de accesibilidad y habitabilidad de los edificios e instalaciones, aplicando la legislación vigente prestando especial atención a los aspectos de sostenibilidad de la legislación vigente.8. Elaborar un Plan de Seguridad para los edificios y para las zonas comunes del campus, que incluya la mejora de la seguridad vial.9. Establecer una señalización que indique los límites del campus y que informe de los comportamientos respetuosos con el cuidado del entorno que se deben seguir dentro del mismo.10. Mejorar las comunicaciones del campus con la ciudad, propiciando formas alternativas de acceso, singularmente los medios menos contaminantes y agresivos.11. Introducción en los concursos de obras, suministros y servicios que se realizan en el espacio universitario de elementos que contribuyan a la sostenibilidad de la Ciudad Universitaria.12. Habilitación de los aparcamientos y retirada de los coches de la calzada para ampliar los paseos y lugares públicos.13. Recuperación de la vegetación de las zonas verdes, plantación de árboles y arbustos adaptados al entorno y resistentes a las sequías y plagas. 36
  37. 37. 6 Políticas para el desarrollo de los Campus Es preciso integrar en la medida de lo posible a los distintosCentros UCM en los dos campus geográficos existentes (Moncloa ySomosaguas) para que la comunidad universitaria pueda disfrutar de losservicios e instalaciones disponibles en los mismos. Por otro lado el campusde Somosaguas creado por razones no universitarias, precisa el desarrollode un conjunto de actuaciones que le transforme en una verdadera ciudaduniversitaria con unos servicios e infraestructuras similares a losexistentes en Moncloa. En esa dirección las medias a desarrollar son:1. Traslado de la Escuela Universitaria de Óptica y de la Facultad de Ciencias de la Documentación al Campus de Moncloa, para que estudiantes, profesores, investigadores y personal de administración y servicios puedan disfrutar de los servicios del Campus universitario2. Resolución definitiva del problema del Edificio de la Escuela Universitaria de Trabajo Social, dotándole de unas instalaciones adecuadas a sus necesidades3. Resolución definitiva del problema del aparcamiento de Medicina, con objeto de darle un uso adecuado a las necesidades del conjunto de la comunidad universitaria.4. Dotar al Jardín Botánico, y a los espacios ajardinados, de programas de educación ambiental.5. Elaborar un Plan para el desarrollo del Campus de Somosaguas, con objeto de transformarlo en una Ciudad Universitaria, con servicios similares a los existentes en el Campus de Moncloa.6. Establecer una conexión entre los Campus de Moncloa y de Somosaguas a través de la Casa de Campo, para poder transitar o bien andando o bien en bicicleta.7. Promover el deporte, mejorando las grandes instalaciones señaladas anteriormente y dotando de estructuras para la práctica del deporte libre en miniestalaciones preparadas al efecto.7 Políticas de atención a las personasHace falta mejorar el funcionamiento del Defensor del Universitario.Tiene que ser un órgano más cercano a la comunidad universitaria y máseficiente en sus labores. Para ello se organizará una red de oficinas de eseservicio en todos los centros de la UCM, con el objeto de tener una mayorpresencia y disponibilidad. Y se revisarán los procedimientos y protocolos deactuación para que este órgano sea realmente operativo y solucioneproblemas reales de estudiantes, profesorado y personal administrativo. 37
  38. 38. f. CON LA SOCIEDADLa responsabilidad social institucional la UCM la ejerce a través de unpapel preeminente en el desarrollo de la cultura y de la ciencia, en laaportación de soluciones eficaces a los problemas económicos,medioambientales y sociales, y en la promoción del bienestar ciudadano. Enun mundo globalizado, esos objetivos no se entienden sin el reconocimientointernacional de la UCM. Los objetivos que se desean conseguir en esta área son: • Contribuir al desarrollo económico, social y cultural • Promoción de relaciones estables y de cooperación con instituciones, empresas y sectores productivos fomentando siempre la responsabilidad social y la sostenibilidad. • Promoción de soluciones eficaces y debates sobre los retos sociales • Cooperación institucional para la difusión de la cultura • Rendición de cuentas y responsabilidad social institucional • Cooperación con la sociedad madrileña, española, europea,... • Desarrollar una percepción de las relaciones universitarias más allá de nuestro entorno inmediato • Armonizar la labor de las diferentes unidades responsables de las relaciones de la Universidad con su entorno en todos sus campus • Estimular las relaciones internacionales: o Afianzando la imagen de liderazgo en América Latina o Abriendo nuestra relación a otros espacios emergentes o Relanzar la actividad de Cursos Internacionales. Las actuaciones a realizar en los próximos años son:a. Contribuir al desarrollo económico, social y cultural (eesponsabilidad social institucional), en especial en la Región de Madrid. a.1 Elaboración de un Plan integrado de Convenios con las organizaciones empresariales para la inserción profesional y formación continua de los egresados, con un ambicioso programa de prácticas académicas. a.2 Convocatoria de temas prioritarios de investigación cofinanciados por asociaciones empresariales y sindicatos. a.3 Política de cooperación al desarrollo en proyectos conjuntos y coordinados con los municipios, la Comunidad de Madrid y el Gobierno Central, potenciando su impacto en las áreas temáticas y geográficas prioritarias de la cooperación española. a.4 Establecer acuerdos de colaboración con los municipios de Madrid y Pozuelo para impartición de cursos especializados en el área económica y social de los municipios. 38
  39. 39. a.5 Acción cultural y promoción del ocio inteligente, atendiendo al principio de complementariedad, y centrando la actividad en aspectos no atendidos ya por otras instituciones. Coordinación con los poderes públicos para la organización de propuestas alternativas de ocio. a.6 Profundizar en una línea de educación permanente, desarrollando diferentes actuaciones, programas y cursos, para las personas mayores, atendiendo a diferentes niveles de formación de los destinatarios, teniendo en cuenta la progresiva importancia social de este creciente colectivo.b. Fortalecer las relaciones institucionales, en especial con la Comunidad Autónoma de Madrid, y demás administraciones educativas, nacionales y municipales. b.1 Una política de entendimiento y comunicación institucional normalizados y fluidos con el gobierno de la Comunidad de Madrid y las Administraciones educativas, eludiendo el enfrentamiento y la tensión que van en detrimento de la buena gestión de la Universidad. La UCM presta un servicio público dirigido en primer lugar a los ciudadanos y ciudadanas de la Región de Madrid, con una vocación de proyección nacional, europea e internacional. b.2. Racionalización del establecimiento de convenios fijando categorías según su contenido e interés para la comunidad universitaria: paritarios, de cortesía, cooperación al desarrollo... b.3. Revisar la aplicación efectiva de convenios, garantizar su continuidad b.4. Fortalecer las relaciones institucionales con Ayuntamientos, Comunidad de Madrid y Gobierno Central para normalizar la situación urbanística de las infraestructuras universitarias, rehabilitar y reacondicionar espacios que garanticen docencia e investigación de calidad.c. Estimular las relaciones internacionales, en particular con la Unión Europea. c.1. Potenciar las relaciones con instituciones españolas y extranjeras, públicas y privadas, como la AECID, Fundación Carolina, FIIAPP, UNESCO, OEI, SEGIB, BID, Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, Comisión de la UE, Parlamento Europeo, fundaciones bancarias y empresariales con políticas de mecenazgo, nacionales y extranjeras. c.2. Multiplicar la proyección exterior: Creación de un Plan Estratégico de Relaciones y Difusión Internacional integrado y coordinado. c.3. Profundización en el proyecto de Universidad Iberoamericana Complutense, según las posibilidades que ofrecen las circunstancias 39
  40. 40. actuales. La cooperación con las instituciones locales resultaimprescindible para conseguir que la estancia de nuestros estudiantessea grata y los beneficios de este proyecto estratégico se extiendan alentorno que nos da soporte. 40
  41. 41. PATXI ALDECOA, UN RECTOR PARA TODOS UNA CANDIDATURA DE PERSONAS, NO DE SIGLASEstas son las bases de nuestras propuestas para la puesta en marcha de unproyecto ilusionante de recuperación institucional y académica denuestra Universidad en el que contamos contigo, porque tú eres laComplutense. Por eso queremos abrir este programa para su debate yenriquecimiento con todos los integrantes de la comunidad universitaria.Creemos que nuestra candidatura goza de una especial legitimidadporque es la única que vuelve a concurrir en las elecciones a Rectorcuatro años después, acertó entonces en su diagnóstico de lo quenecesitaba la Complutense, y su propuesta de cambio resulta hoy másimperiosa.Creemos que nuestra candidatura tiene un perfil diferente al de lasotras propuestas que concurren en estas elecciones. Frente a quienesquieren capitalizar su adscripción política y posicionarse como de derechas,de izquierdas, o ni de derechas ni de izquierdas, nosotros planteamos unaalternativa positiva e integradora, sumando las fuerzas de todos: con laderecha, con la izquierda y con el centro. Una candidatura académica yprofesional para relanzar a la Universidad Complutense a la posición deliderazgo universitario y social que le corresponde. Una candidatura depersonas, no de siglas.Creemos que nuestra candidatura es la única opción real de cambiorespecto a los planteamientos continuistas con la situación actual.Las alternativas que concurren a estas elecciones no son verdadera garantíade cambio de rumbo en la UCM, aunque todas –salvo la continuista- loprometan. Nos alegra que se inspiren en nuestro enfoque, pero su conductaprevia no les avala. Nuestra legitimación está en los hechos: al igual quehemos impulsado desde el Decanato que hemos ocupado un cambiopalpable y reconocido en la Facultad de Ciencias Políticas y Sociología entre2002 y 2010, queremos llevar también esos vientos de cambio renovador atoda la Universidad Complutense. Cuento para ello contigo. PATXI ALDECOA, UN RECTOR PARA TODOS 41

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