7. Förändringstakten stabiliserar sig på en jämn och hög nivå
Krav på ständig och äkta förändringsförmåga blir uppenbar.
Bry dig!
Förändringstakt
Bry dig inte!
Episodisk förändring Nu?! Ständig förändring
Källa: A sense of urgency John P. Kotter, Tolkning av Preera 2012
7 12-03-13
10. Vänd er till varandra….
…kom på tre-fem anledningar
till varför arbete med kultur
och värderingar är angeläget.
11. Detta är vår spelplan för att skapa önskade resultat
STUKTUR
KULTUR
STRATEGI MÅL
STRUKTUR
12. Den svenska arbetsplatsen i snitt….
… längtar efter ett
stabilt, rikt inre liv utan
förändringar och utan
kunder!
Visar Sverigestudien!
12 12-03-13
13. Kultur och värdegrundsarbete…
… är ingen intern
angelägenhet för
organisationen.
Men väldigt många tycks
tro att så är fallet.
14. Är din organisation förändringsförmögen?
Vilka beteenden/kultur dominerar din organisations vardag?
1. Fokus inåt i organisationen,
nöjdhet med status quo
SJÄLVBELÅTENHET
grundad upplevd stabilitet, och/
eller tidigare framgångar?
3. Fullt av aktivitet och stress som
verkar vara driven av ångest och
rädsla att förlora? FALSK FÖRÄNDRINGSFÖRMÅGA
5. En inneboende nyfikenhet,
handlingskraft och ständig vilja
att bjuda ”in störningar” för att
fånga nya möjligheter och ÄKTA FÖRÄNDRINGSFÖRMÅGA
undvika faror?
14 12-03-13
15. Sverige en bra och fungerande demokrati som kan bli bättre
Demokrati är inget tillstånd, det är en rörelse som ständigt lever
Demokratiindex enligt Economist Intelligence Unit (EIU)
Norway 9.80 Netherlands 8.99 United
Iceland 9.65 Luxembourg 8.88 Kingdom 8.16
Denmark 9.52 Ireland 8.79 South
Sweden 9.50 Austria 8.49 Korea 8.11
New Germany 8.38 Uruguay 8.10
Zealand 9.26 Malta 8.28 Japan 8.08
Australia 9.22 Czech 8.19 Belgium 8.05
Finland 9.19 Republic 8.18 Mauritius 8.04
Switzerland 9.09 United States 8.16 Costa Rica 8.04
Canada 9.08 Spain Portugal 8.02
Skalan: 8-10 Väl fungerande demokrati i världen
Källa: Richard Barrett, Love, Fear and Destiny of Nations
Draft 2011
15 12-03-13
17. Måste vi lyssna?
Folkomröstningar (sedan 1977)
Genom kommunallagen kan fullmäktige i en kommun eller ett landsting besluta sig för att inhämta
kommuninvånarnas åsikt i en fråga genom folkomröstning, opinionsundersökning eller ett liknande
förfarande.
Folkinitiativ (sedan 2011)
Kommunallagen har angående folkinitiativ förändrats och det förstärkta folkinitiativet gäller för
kommuner och landsting. Lagtext om initiativrätt finns i Kommunallagen 5:e kapitlet enligt följande:
23§ Ärende om att hålla en folkomröstning i en viss fråga får i fullmäktige också väckas av minst
tio procent av de röstberättigade kommun- eller landstingsmedlemmarna enligt lagen
(1994:692) om kommunal folkomröstningar (folkinitiativ).
Initiativet ska vara skriftligt, ange den aktuella frågan samt innehålla initiativtagarnas egenhändiga
namntäckningar, uppgifter om när namnteckningarna gjorts, namnförtydligande, personnummer och
uppgift om deras adresser, Lag (2006:369).
Vid beräkning av antalet initiativtagare ska endast de räknas med som har skrivit under initiativet
under den sexmånadersperiod som föregått inlämnandet.
34a§ Har ett folkinitiativ väckts enligt 23§ andra stycket ska fullmäktige besluta att folkomröstning
ska hållas, om:
g)den fråga som initiativet avser är sådan att fullmäktige kan besluta om den
h)och inte minst två tredjedelar av de närvarande ledamöterna röstar mot förslaget.
17 12-03-13
18. Det politiska uppdraget
Idag balanseras inte det tvåfaldiga uppdraget
Demokratiaktör Serviceaktör
2.Lärande 2.Tillhandahålla tjänster
3.Legitimitet 3.Fördela resurser
och
4.Förståelse för 4.Följa upp kvalitet
prioriteringar 5.Kravställare
5.Transparens ………
…….
18
19. En tes att arbeta utifrån
All organisatorisk förändring
börjar med den personliga
förändringen hos ledarna!
Vad gör jag själv som andra
kan ”härma”?
20. Reflektion
Vad får detta er att
tänka? Vad betyder
detta för oss? Tänk
tillsammans och
anteckna på era ark
23. Komplexa problems lösning! Mönstret vi upptäckte…
… var att ju mer
komplex fråga som en
organisation hade
behov av att lösa, desto
färre människor var
med och skapade
möjliga lösningar!
24. Vill du lösa komplexa problem?
Gör dem större bjud
och in fler att skapa
möjliga lösningar
25. Tänk om vår tids utmaningar kräver dialog därför att…
… de är så svåra att greppa.
Därför behövs många
människors tänkande för att
förstå, och människors mod
och ansvar för att
förverkliga lösningar
26. De berättelser vi berättar styr vårt medvetande och
uppfattning om vad som är verkligt och möjligt
29. Hur ser ”verkligheten” verkligen ut?
Jag har alltid trott att vi använder språket för att
beskriva världen. Men nu ser jag att vi genom
språket skapar världen, världen är inget förrän
vi beskriver den. Och när vi beskriver den
skapar vi omedvetet gränser och antaganden
som påverkar våra handlingar. Vi beskriver inte
världen vi ser, men ser den värld vi beskriver!
David Bohm
- 29 -
37. Två frågor måste besvaras ja….
1. Är frågan påverkbar?
2.Är jag/vi som om beslutsfattare
påverkbara?
…annars släpp idén om medborgar-
dialog. Gör något annat!
39. Att hantera motstånd
Investera i att skapa delaktighet och dialog i tidiga skeden av förändringar
Motstånd
Genomföra &
Initiera & vilja Förstå Skapa Förhandla
följa upp
39
40. Komplexa problems lösning! Mönstret vi upptäckte…
… var att ju mer
komplex fråga som en
organisation hade
behov av att lösa, desto
färre människor var
med och skapade
möjliga lösningar!
41. Skilj på beslut och tänkande som ledare
LÄRANDE BESLUT
• Dialog för lärande • Avkräva ansvar
• Delaktighet för påverkan • Fatta beslut
• Respekt för olikhet • Välja svar
• Systematik för förutsägbarhet • Göra vägval och prioritera
• Frågor ger kraft och energi • Tydliga roller
• Skapa alternativ • Accept och lojalitet
• Sök expertis brett och djupt
42. Var tydlig med olika frågors påverkbarhet
GRÖNZONSFRÅGOR RÖDZONSFRÅGOR
• Frågor som är fria att arbeta med • Frågor som INTE är fria att arbeta
och skapa alternativa lösningar med och skapa alternativa
• Frågor där gruppens tänkande och lösningar
handlande har verklig • Frågor som ligger utanför gruppens
påverkansmöjlighet påverkanssfär
Jag har kraften att verkligen påverka det jag kan. Jag har kraften att
acceptera det jag inte kan påverka och insikten att förstå skillnaden
- 42 -
43. Vad är det människor verkligen behöver för att konstruktivt
hantera förändring?
1. Bli sedda som en legitim
människa
2. Jämlik med dig
3. Bli lyssnade på och hörda!
4. Bli förstådda och skapa
egen förståelse och bli förstådda!
44. Det politiska uppdraget
Idag balanseras inte det tvåfaldiga uppdraget
Demokratiaktör Serviceaktör
2.Lärande 2.Tillhandahålla tjänster
3.Legitimitet 3.Fördela resurser
och
4.Förståelse för 4.Följa upp kvalitet
prioriteringar 5.Kravställare
5.Transparens ………
…….
44
45. Ökat behov av interaktivitet mycket aktuellt framåt
FÖRTROENDEVALDA
Livskvalitet i små barns liv
600 Kr / invånare
Demokratiaktör
MEDBORGARE
TJÄNSTEMÄN BRUKARE
55 000 Kr / invånare
Serviceaktör
Upplevd kvalitet i förskolan
46. Invånare och brukare – det är olika saker!
MEDBORGARE
DEMOKRATI
Förtroende-
valda
emokratiaktör amhällsnytta
erviceaktör Förvaltning undnytta
EFFEKT
BRUKARE
47. Detta är ni med om nu!
Invånare
Medborgardialog för Brukardialog för
demokrati- och kvalitets- och
samhällsutveckling tjänsteutveckling
SOCIALT
KAPITAL
Förtroendevalda Medarbetare
Verksamhets- och
organisationsutveckling
50. Tänk om det var möjligt att sätta….
… ord på det som sitter i väggarna
1. Tänk om vi kunde samtala om vad orden betyder för oss!
2. Tänk om vi kunde:
a) Arbeta aktivt för att bevara det vi är riktigt stolta över
b) Aktivt och engagerat lägga till det som fattas
c) Medvetet välja bort det som inte hjälper oss längre
För att kunna prestera optimalt tillsammans
och skapa ett välfungerande samhälle!
51. Så här kan det också beskrivas
Source: Richard Barrett
52. Utvecklingsnivåer av organisatorisk medvetenhet
Postiva värdeord/Potentiellt begränsande värdeord
Service till mänskligheten
SERVICE TILL ANDRA Långsiktighet, etik, socialt ansvar, framtida generationer,
empati,
Strategiska allianser och partnerskap
ATT GÖRA SKILLNAD Miljömedvetenhet, brukar/kunddialog, partnerskap,
medarbetarutveckling, coachning/mentorskap
Utveckling av en stark samhörighetskultur
INTERN
Engagemang, entusiasm, gemensam vision, mission och
SAMSTÄMMIGHET värderingar, öppenhet, transparens
Ständig förnyelse och lärande
TRANSFORMATION Ansvar, ständigt lärande, kreativitet, anpassningsförmåga,
innovation, teamwork.
Hög presterande system och processer
SJÄLVKÄNSLA Produktivitet, effektivitet, kvalitet, professionell tillväxt.
Byråkrati, förvirring, hierarki
Relationer som stöttar organisationen
Öppen kommunikation, brukar/kundnöjdhet, öppenhet
RELATIONER
Manipulation, skylla på varandra, håller på
information
Finansiell stabilitet
ÖVERLEVNAD Finansiell stabilitet, medarbetares hälsa och säkerhet.
Kontroll, osäker anställning, kortsiktighet
53. Finns det en ideal organisationskultur?
Fullt spektrum enligt Barrett Values Centre
Exempel: Långsiktighet
Exempel: Brukar/kunddialog,
partnerskap
Exempel: Gemensam vision,
gemensamma värderingar,
öppenhet, engagemang, transparens
Exempel: Tar ansvar,
ständigt lärande, kreativitet,
anpassningsförmåga
Exempel: Effektivitet,
produktivitet, kvalitet
Exempel: Öppen kommunikation,
brukar/kundnöjdhet, lyhördhet
Exempel: Ekonomisk stabilitet
54. Nationella studier i världen
Denmark Latvia Sweden Canada
Iceland Bhutan USA Belgium
Finland UK North West) Australia Brazil
Spain (Extremadura) Macedonia (Skopje) South Africa Switzerland
54 12-03-13
55. Det finns många verktyg därute…
En sanning som behöver sägas
A fool with a
tool, is yet a
fool!
56. Vi ställde fem frågor till 1030 personer
1. Välj ut tio värdeord som bäst beskriver vem du är!
2. Välj ut tio värdeord som bäst beskriver hur du upplever att
samhället fungerar idag!
3. Välj ut tio värdeord som bäst beskriver hur du önskar samhället
skall fungera
4. Välj ut tio värdeord som bäst beskriver hur din arbetsplats
fungerar idag
5. Välj ut tio värdeord som bäst beskriver den arbetsplats där ni
presterar optimalt tillsammans
57. Fem teman i Sverigestudien ….
1. Ärligheten varar inte längst
2. Toppstyrda arbetsplatser
3. Den försvunna kunden
4. Myten om den innovativa svensken
5. Längtan efter ett uthålligt samhälle
… som utmanar oss att skapa ett välfungerande samhälle med
arbetsplatser som bidrar, mår bra och presterar tillsammans
58. Ärligheten varar inte längst
Ärlighet har gått från en given första plats, till Vad betyder detta för Sverige?
FEMTE plats bland personliga värderingarna, och
FÖRSVUNNIT HELT ifrån den önskade kulturen 1. Håller ärligheten på att vittra sönder?
för organisation och nation! 2. Är våra ledares egenintresse orsaken?
Såsom av girighet drivna i bonusar,
PERSONLIGA VÄRDERINGAR
2009 2010 2011
fallskärmar, mutor och rent fusk!
1. ärlighet 1. ärlighet 1. familj 3. Är vi medvetna om att Ledarskap
2.humor/glädje 2. familj 2. humor/glädje smittar!
3. familj 3.humor/glädje 3. ansvar
4. ansvar 4. ansvar 4. tar ansvar
Ökad egen vinning söndrar det
5. tar ansvar 5. medkänsla 5. ärlighet
gemensamt goda. Det vill vi ändra på!
6. medkänsla 6. tar ansvar 6. positiv attityd
7. positiv inställning 7. självständig 7. medkänsla
8. vänskap 8. positiv inställning 8. rättvisa
9. självständig 9. rättvisa 9. anpassningsbarhet
10. rättvisa 10. respekt 10. omtanke
Placering av ärlighet inom personliga värderingar
59. Toppstyrda arbetsplatser
2009 – 10: Ansvar, lagarbete och Vad betyder detta för Sverige?
humor/glädje. Två potentiellt begränsande
värdeord • Arbetsplatser som toppstyrt
springer fortare, med siktet på
2011: Kostnadsjakt, resultatinriktat och resultat utan delaktighet, skapar
hierarki. Sex av tio värdeord är nu osäkerhet, stress men brist på
potentiellt begränsade! verklig effektivitet
RÅDANDE KULTUR ÖNSKAD KULTUR • Brist på risktagande och öppenhet,
1. kostnadsjakt(L) 1. anställdas hälsa minskar kreativiteten
2. resultatinriktat 2. erkännande av anställda
3.hierarki (L) 3. humor/glädje
• Egodrivna värden vinner mark
4. lagarbete 4. lagarbete
Vår fulla potential krävs för att vi skall
5. förvirring (L) 5. ansvar
vara framgångsrika i den globala
6. ansvar 6. engagemang
konkurrensen!
7. humor/glädje 7. anpassningsbarhet
8 kortsiktighet (L) 8. balans hem/arbete
9. osäkra anställningar (L) 9. ekonomisk stabilitet
10. byråkrati (L) 10. öppen kommunikation
Rådande och önskad kultur på Sveriges arbetsplatser
59 12-03-13
60. Den försvunna kunden
Kundfokuserandet värdeord lyser alldeles Vad betyder detta för Sverige?
tydligt med sin FRÅNVARO även i år! Den
självgoda arbetsplatsen med fokus ett rikt inre • Det är skillnad på kundfokus
liv lever och frodas även 2011! Vi är helt (kundnöjdhet) och kundens fokus
annorlunda än resten av världen! (kundsamarbete och kunddialog).
Saknar vi båda!
ÖNSKAD
• Hållbar utveckling bygger på fantasi
LAND/REGION RÅDANDE KULTUR
KULTUR och förmåga att se andras
UK Northwest 1 1 perspektiv. Saknar vi förmågan!
USA 1 2 • Prioriteringar i framtiden. Vem kan
Kanada 1 2 bättre berätta, vad som verkligen är
Australien 1 3 kärnan i den service som erbjuds
Danmark 9 10 bättre än kunderna?
Island 13 2
Sverige 46 (54) 38 (44)
()=2010 Vi behöver mer utifrån och in. Fokus för
att skapa framgång!
Placering av värdeordet kundtillfredsställelse (eller motsvarande
översättning) på arbetsplatser i världen
62. Vi frågade 6 sex svenska kommuner om deras önskade
arbetsplats där de presterar optimalt tillsammans!
1846 st MEDARBETARE 244 st CHEFER
1. humor/glädje 1. engagemang
2. anställdas hälsa 2. humor/glädje
3. engagemang 3. gemensam vision
4. samarbete 4. ansvar
5. öppen kommunikation 5. gemensamma värderingar
6. ansvar 6. medarbetarengagemang
7. lagarbete 7. samarbete
8. gemensamma 8. lagarbete
värderingar 9. anpassningsförmåga
9. anpassningsförmåga 10. ekonomisk stabilitet
10. positiv attityd
Källa: Vilken organisationskultur uppvisar kommunerna, SKL 2010
63. Inifrån och ut: Hur ser verksamheten på sig själv?
Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values
Level 7
Level 6
Level 5
Level 4
Level 3
Level 2
Level 1
IRS (P)= 7-3-0 | IRS (L)= 0-0-0 IROS (P)= 4-4-4-1 | IROS (L)= 0-0-0-0 IROS (P)= 4-2-4-0 | IROS (L)= 0-0-0-0
1. ansvar 27 4(I) 1. samarbete 16 5(R) 1. ansvar 21 4(I)
Matches
2. ärlighet 23 5(I) 2. ansvar 16 4(I) 2. ärlighet 18 5(I)
PV - CC 7 3. samarbete 21 5(R) 3. lagarbete 16 4(R) 3. samarbete 15 5(R)
CC - DC 8
PV - DC 5 4. tar ansvar 18 4(R) 4. kundsamarbete 15 6(O) 4. anpassningsförmåga 14 4(I)
5. positiv attityd 16 5(I) 5. tar ansvar 12 4(R) 5. professionellt bemötande 14 2(O)
6. ständigt lärande 14 4(I) 6. miljömedvetenhet 12 6(S) 6. kundsamarbete 13 6(O)
Health Index
(PL) 7. kreativitet 13 5(I) 7. humor/glädje 11 5(O) 7. gemensam vision 13 5(O)
8. engagemang 12 5(I) 8. kvalitet 11 3(O) 8. engagemang 12 5(I)
PV: 10-0
CC: 13-0 9. humor/glädje 12 5(I) 9. anpassningsförmåga 10 4(I) 9. humor/glädje 11 5(O)
DC: 10-0 10. öppen kommunikation 12 2(R) 10. engagemang 10 5(I) 10. lagarbete 11 4(R)
11. ärlighet 10 5(I)
12. uppdragsfokusering 10 4(O)
6% ENERGILÄCKAGE
13. öppen kommunikation 10 2(R)
Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational
Orange = PV, CC & DC Blue = PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal
Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre May 2009
64. Utifrån och in: Hur ser kunden på verksamheten?
Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values
Level 7
Level 6
Level 5
Level 4
Level 3
Level 2
Level 1
IRS (P)= 7-5-0 | IRS (L)= 0-0-0 IROS (P)= 0-2-2-0 | IROS (L)= 1-2-3-0 IROS (P)= 4-1-5-1 | IROS (L)= 0-0-0-0
1. engagemang 20 5(I) 1. kortsiktighet (L) 23 1(O) 1. kundsamarbete 24 6(O)
Matches
2. humor/glädje 16 5(I) 2. byråkrati (L) 20 3(O) 2. anpassningsförmåga 19 4(I)
PV - CC 1 3. tar ansvar 15 4(R) 3. kostnadsjakt 20 1(O) 3. effektivitet 19 3(O)
CC - DC 1
4. ambition 13 3(I) 4. försiktighet (L) 17 1(I) 4. lyhördhet 19 2(R)
PV - DC 5
5. samarbete 13 5(R) 5. förvirring (L) 16 3(O) 5. professionellt bemötande 19 2(O)
6. öppen kommunikation 13 2(R) 6. skyller på varandra (L) 14 2(R) 6. engagemang 18 5(I)
Health Index
(PL) 7. ansvar 13 4(I) 7. kundsamarbete 13 6(O) 7. miljönmedvetenhet 15 6(S)
8. anpassningsförmåga 11 4(I) 8. håller på information (L) 12 3(R) 8. kvalitet 15 3(O)
PV: 12-0
CC: 4-6 9. ärlighet 11 5(I) 9. tillgänglighet 11 2(R) 9. kundtillfredsställelse 14 2(O)
DC: 11-0 10. lyhördhet 11 2(R) 10. samarbete 11 5(R) 10. positiv attityd 14 5(I)
11. positiv attityd 11 5(I) 11. ansvar 14 4(I)
12. respekt 11 2(R)
41% ENERGILÄCKAGE
Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational
Orange = PV, CC & DC Blue = PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal
Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre May 2009
65. Hur ser vårt fokus som ledare? Idag och framåt
Det krävs förflyttning av både politiker och tjänstemän framåt
Befolkningens FÖRFLYTTNING Kundens
fokus fokus
& &
Befolkningsfokus Kundfokus
& &
MEDARBETARFOKUS
Förtroendevalda Tjänstemän
Dagens fokus!
66. Hur ser vi på våra medborgare?
Hur vi ser på dem påverkar vad vi gör och handlar
1. Är de kompetenta aktörer och
resursstarka som kan bistå oss med
perspektiv?
2.Skäll och gnälliga typer som bara vill
hindra utveckling och vårt arbete?
3.Resurslösa offer som vi behöver ta
hand om?
66 12-03-13
67. Myten om den innovativa svensken
Anpassningsbarhet på 10-i-topp listan. Vad betyder detta för Sverige?
Ständigt lärande (13) och kreativitet (19)
alldeles under ytan på personliga 1. Vi har inte innovativa arbetsplatser,
värderingar. På arbetsplatsen inte ett men väl intraprenörer
spår, men vi anpassar oss reaktivt på 2. Tål våra arbetsplatser innovation
yttre förändringar och nytänkande, som stör
”ordningen”?
PRIVAT SEKTOR OFFENTLIG SEKTOR
1. resultatinriktat 1. hierarki (L) 3. Är endast några få utvalda
2. kostnadsjakt(L) 2. byråkrati (L) innovativa och kreativa? Nej,
3.vinst 3. kostnadsjakt(L) förmågan finns, men den behöver
4. humor/glädje 4. lagarbete komma fram på arbetsplatsen
5. lagarbete 5. förvirring (L)
6. ansvar 6. kortsiktighet (L)
7. hierarki (L) 7. ansvar
8 förvirring (L) 8. resultatinriktat
Vi behöver bli mer INTERAKTIVA och
9. osäkra anställningar (L) 9. samarbete
PROAKTIVA för att skapa värde för
10. produktivitet 10. ständigt lärande
våra kunder och oss själva!
Rådande kultur, privat och offentlig verksamhet
68. Längtan efter ett uthålligt samhälle
Ett ambitiöst och välfungerande Vad betyder detta för Sverige?
samhälle önskas även i år. Hållbarhet,
omsorg om utsatta & äldre står sig stark 2011. 1. ”Nånannismen” råder i vårt land.
Oro för att framidens välfärd fungerande Vare sig arbetsplatsen eller
sjukvård och fattigdomsbekämpning är helt individen tänker bidra!
nya värdeord 2. Vi har utmaningar avseende
förtroende för välfärdsproduktion
NULÄGE ÖNSKAD FRAMTID
1. arbetslöshet (L) 1. arbetstillfällen
och kommande prioriteringar gör
2. byråkrati (L) 2. ekonomisk stabilitet det svårt att leva upp till våra högt
3. yttrandefrihet 3. ansvar för kommande ställda ambitioner
generationer
4. osäkerhet om framtiden (L) 4. välfungerande sjukvård
Vi behöver vara medskapande för att
5. matrialistiskt (L) 5. demokratiska processer
skapa välfärd! Det finns ingen
6. skylla på varandra (L) 6. bevarande av naturen
7. resursslöseri (L) 7. omsorg om de äldre
”nånannan”….
8 . fred 8. miljömedvetenhet
9. ekonomisk stabilitet 9. hållbar utveckling
10. miljömedvetenhet 10. omsorg om de utsatta
Rådande och önskad samhällskultur
71. Har denna ledningen en förädringsförmåga? Nej!
Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values
Level 7
Level 6
Level 5
Level 4
Level 3
Level 2
Level 1
Matches 1. can-do spirit 9 5(O) 1. competent 7 3(I) 1. can-do spirit 9 5(O)
2. commitment 7 5(I) 2. can-do spirit 6 5(O) 2. competent 8 3(I)
PV - CC 5
CC - DC 3 3. accountability 5 4(R) 3. achievement 5 3(I) 3. customer satisfaction 7 2(O)
PV - DC 5
4. achievement 5 3(I) 4. commitment 5 5(I) 4. continuous improvement 6 4(O)
5. ambition 5 3(I) 5. enthusiasm 5 5(I) 5. customer dialogue 5 6(O)
Health
Index (PL) 6. humour/fun 5 5(I) 6. profit 5 1(O) 6. team spirit 5 4(R)
7. positive attitude 5 5(I) 7. inspiring 4 5(I) 7. accountability 4 4(R)
PV: 9-0
CC: 9-0 8. competent 4 3(I) 8. international 4 3(O) 8. caring 4 2(R)
DC: 12-0
9. enthusiasm 4 5(I) 9. making a difference 4 6(S) 9. commitment 4 5(I)
10. empowerment 4 4(R)
11. humour/fun 4 5(O)
12. innovation 4 4(I)
Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational
Orange = PV, CC & DC Blue = PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal
Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre November 2009
72. Ledningsgrupp 10 personer – det läcker energi, 43%
Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values
Level 7
Level 6
Level 5
Level 4
Level 3
Level 2
Level 1
Matches 1. commitment 7 5(I) 1. caution (L) 5 1(I) 1. accountability 6 4(R)
PV - CC 0 2. integrity 6 5(I) 2. cost reduction (L) 5 1(O) 2. innovation 6 4(I)
CC - DC 3
3. achievement 5 3(I) 3. profit 5 1(O) 3. continuous improvement 5 4(O)
PV - DC 3
4. family 5 2(R) 4. short-term focus (L) 5 1(O) 4. customer satisfaction 5 2(O)
Health 5. performance 5 3(I) 5. confusion (L) 4 3(O) 5. teamwork 5 4(R)
Index (PL)
6. accountability 4 4(R) 6. control (L) 4 1(R) 6. achievement 4 3(I)
PV: 9-0
CC: 3-6
7. humour/ fun 4 5(I) 7. customer satisfaction 4 2(O) 7. being the best 4 3(O)
DC: 12-0 8. responsibility 4 4(I) 8. long hours (L) 4 3(O) 8. goals orientation 4 4(O)
9. trust 4 5(R) 9. teamwork 4 4(R) 9. integrity 4 5(I)
10. profit 4 1(O)
11. quality 4 3(O)
12. shared vision 4 5(O)
Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational
Orange = PV, CC & DC Blue = PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal
Values Plot Copyright 2011 Barrett Values Centre September 2011
73. VD som vill något helt annat än det som råder
Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values
Level 7
Level 6
Level 5
Level 4
Level 3
Level 2
Level 1
Matches accountability 4(R) blame (L) 2(R) accountability 4(R)
PV - CC 0 commitment 5(I) bureaucracy (L) 3(O) achievement 3(I)
CC - DC 1
ethics 7(I) caution (L) 1(I) being the best 3(O)
PV - DC 2
excellence 3(I) confusion (L) 3(O) customer satisfaction 2(O)
Health humility 7(I) control (L) 1(R) ethics 7(O)
Index (PL)
integrity 5(I) customer satisfaction 2(O) making a difference 6(S)
PV: 10-0
CC: 2-8
openness 5(R) environmental awareness 6(S) organisational growth 1(O)
DC: 10-0 performance 3(I) information hoarding (L) 3(R) quality 3(O)
responsibility 4(I) internal competition (L) 2(R) staff engagement 5(O)
trust 5(R) silo mentality (L) 3(O) transparency 5(R)
Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational
Orange = PV, CC & DC Blue = PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal
Values Plot Copyright 2011 Barrett Values Centre September 2011
74. Blinda fläckar på dessa arbetsplatser?
Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values
Level 7
Level 6
Level 5
Level 4
Level 3
Level 2
Level 1
Värderingar 1. familj 472 2(R) 1. kostnadsjakt (L) 292 1(O) 1. anställdas hälsa 560 1(O)
som
matchar 2. humor/ glädje 467 5(I) 2. resultatinriktat 285 3(O) 2. erkännande av anställda 407 2(R)
3. ansvar 388 4(I) 3. hierarki (L) 282 3(O) 3. humor/ glädje 384 5(O)
PV - CC 2
CC - DC 3 4. tar ansvar 371 4(R) 4. lagarbete 275 4(R) 4. lagarbete 316 4(R)
PV - DC 3
5. ärlighet 340 5(I) 5. förvirring (L) 262 3(O) 5. ansvar 312 4(I)
Hälsoindex 6. positiv attityd 305 5(I) 6. ansvar 252 4(I) 6. engagemang 307 5(I)
(Möjligtvis
begränsand
7. medkänsla 300 7(R) 7. humor/ glädje 240 5(O) 7. anpassningsbarhet 306 4(I)
e) 8. rättvisa 262 5(R) 8. kortsiktighet (L) 230 1(O) 8. balans hem/arbete 301 4(O)
PV: 10-0 9. anpassningsbarhet 251 4(I) 9. osäkra anställningar (L) 228 1(O) 9. ekonomisk stabilitet 282 1(O)
CC: 4-6
DC: 10-0 10. omtanke 239 2(R) 10. byråkrati (L) 224 3(O) 10. öppen kommunikation 272 2(R)
Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational
Orange = PV, CC & DC Blue = PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal
Values Plot Copyright 2011 Barrett Values Centre March 2011
75. Detta är ni med om nu!
Invånare
Medborgardialog för Brukardialog för
demokrati- och kvalitets- och
samhällsutveckling tjänsteutveckling
SOCIALT
KAPITAL
Förtroendevalda Medarbetare
Verksamhets- och
organisationsutveckling
76. Några tankar om förändring från mig!
Vi behöver sluta tro och utgå från att
förändring är ett projekt som övergår till en
ny ordning. Förändring är en ständigt
närvarande och nödvändig förmåga i alla
organisationer. Förändring är det mest
naturliga som finns, stabilitet är en illusion
och konstruktion som vi människor håller
alltför hårt i
77. Ju mer rätt vi gör fel saker, desto mer fel
hamnar vi. När vi gör ett misstag när vi
gör fel och sedan rättar till det, desto
mer fel hamnar vi!
När vi gör ett misstag när vi gör rätt och
sedan rättar till det, desto mer rätt
hamnar vi. Alltså är det bättre att göra
rätt saker fel än att göra fel saker rätt!
78. Att lära att lära!
Vi lär oss mer av egna misstag än av andras
lyckanden. Vi lär oss aldrig av att göra
någonting rätt, för uppenbarligen vet vi
redan hur vi skall göra. Vi bekräftar endast
det vi redan vet. Notera att förmågan att
göra rätt är mycket värdefull, men får inte
misstas med att vara lärande.
- 78 -
79. Vishet i korthet ;-)
Det är omöjligt, sa Tvivlet
Det är farligt, sa Rädslan
Det är onödigt, sa Förnuftet
Prova ändå, viskade Hjärtat
80. WWW.PREERA.SE KORNHAMNSTORG 61 ROSENLUNDSGATAN 3
WWW.THETRANSFORMATIONALLIANCE.COM 111 27 STOCKHOLM 411 20 GÖTEBORG
SWEDEN SWEDEN
STHLM@PREERA.SE GBG@PREERA.SE
+46 (0)8-410 740 00 +46 (0)31-750 90 00
80 12-03-13
