Difusión   presentación lss jo seii
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Difusión presentación lss jo seii

on

  • 1,419 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,419
Views on SlideShare
1,294
Embed Views
125

Actions

Likes
0
Downloads
98
Comments
0

1 Embed 125

http://www.reloop.me 125

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Difusión   presentación lss jo seii Difusión presentación lss jo seii Presentation Transcript

  • Lean Manufacturing & Six Sigma El Sistema de Producción Toyota Cuna del Ingenio Consultora
  • Objetivos de aprendizaje• Al final de la jornada podremos: 1. Entender los paradigmas y la necesidad del cambio 2. Explicar el origen de Lean Manufacturing y Six Sigma 3. Definir y diferenciar el Lean Manufacturing y el Six Sigma 4. Entender la convergencia de los dos sistemas al LSS 5. Comprender los cinco fundamentos del pensamiento Lean 6. Conocer la aplicación de los fundamentos del pensamiento Lean en los Procesos Productivos 7. Dominar las herramientas LSS para la mejora continua • 5XQ • 5S • PDCA & DMAIC 8. Explicar cómo los principios y prácticas Lean se aplican a la Ingeniería
  • Introducción al Lean & Six SigmaParadigmas, Historia e Integración del LSS
  • Los Paradigmas y la evolución al cambio• Paradigmas • La reducción de los costos por los volúmenes (economías de escala) ya no son suficiente• Historia • Los éxitos del pasado no aseguran el éxito futuro• El Lean Six Sigma • La Calidad es el eje primordial • Nace la necesidad de eliminar todos• Actores del los desperdicios Lean
  • Contexto histórico • Finalización de la segunda guerra mundial.• Paradigmas Predominio de enfoques fordista y taylorista (producción en masa en prejuicio de la variedad y los desperdicios)• Historia Estas tendencias se han• El Lean Six mantenido Sigma desde 1989, cuando se reportaron estos datos en el libro• Actores del “The Machine Lean That Changed The World”
  • Taiichi Ohno y su perspectiva • Principios de Ohno enfocados en:• Paradigmas ○ Manejo de inventarios reducidos ○ Eliminar etapas innecesarias ○ Controlar actividades primarias• Historia ○ Enfoque al cliente a través de la cadena de valor (eliminar toda actividad que no genera valor)• El Lean Six ○ Relacionar los costos con todos los valores que Sigma percibe el cliente• Actores del Lean
  • Taiichi Ohno y su perspectiva• Paradigmas• Historia• El Lean Six Sigma• Actores del Lean
  • TPS – “La Casa Lean”• Paradigmas• Historia• El Lean Six Sigma• Actores del Lean
  • Introducción al pensamiento Lean• Paradigmas Taller Producción en masa Pensamiento Lean Foco Tareas Producto Cliente Sincronización de flujo• Historia Operación Items aislados Lotes y colas con el pull Objetivo Reducir costos y Eliminar desperdicio y Dominio del taller global aumentar eficiencia agregar valor• El Lean Six Inspección (una segunda Inclusión (se construye la Integración (parte Sigma Calidad del taller) etapa luego de la calidad durante la fabricación) producción de las partes) Estrategia de Economías de escalas y Flexibilidad y Personalización negocios automatización adaptabilidad• Actores del Maestros artesanos Expertos (Conducen la Colaboradores (Conducen Lean Mejora (Conducen la mejora periódica) la mejora continua) mejora continua)
  • Introducción al pensamiento Lean• Paradigmas• Historia El pensamiento Lean es el proceso dinámico de manejo de conocimiento (enfocado al• El Lean Six cliente) en donde todas las personas en una Sigma organización definida eliminan desperdicio y crea valor continuamente• Actores del Lean
  • Comparación de Lean Manufaturing & Six Sigma • El Six Sigma fue desarrollado por Motorola en• Paradigmas 1980 para mejorar sistemáticamente la calidad mediante la eliminación de defectos Six Sigma Lean• Historia Objetivo Entregarle valor al cliente Entregarle valor al cliente Teoría Reduce la variación Reduce desperdicios Foco Problema enfocado Flujo enfocado• El Lean Six Sigma • Existe un problema • Al eliminar los desperdicios • Las figuras y los números son se mejora la performance del valuados negocio. Suposiciones • La salida del sistema mejora si • Muchas mejoras pequeñas• Actores del la variación en todos los son mejores que un análisis del procesos de entradas son Lean sistema. reducidos. El Six Sigma es una filosofía de manejo de datos y resultados de procesos sometida a una mejora dramática en calidad de producto/servicio y satisfacción al cliente
  • Conceptos del Lean Six Sigma • Terminologías con las que debemos familiarizarnos: • Processes • Kaizen • Price vs cost• Paradigmas • Andon • Standard work • DFMA • Value • Product quality • IPPD • VSM • Kitting • Hybrid supply chain• Historia • Value stream • Enterprises • Key characteristics • Lean supply chains • Pull System • DPMO • 7 types of waste • Stakeholders • 5 whys • IPTs • Kanban • DMAIC• El Lean Six • 5S • Internal customers • Cp vs. Cpk Sigma • A3 charts • Visual control • Histograms • Flow • External customers • Scatter Diagram • SPC • Mistake proofing • Pareto chart• Actores del • Cycle time • Process maps • PICK charts Lean • Six Sigma • Three elements of • Product lifecycle • Takt time collaboration • Value added time • DFSS • Leadership and • Process quality • Balanced work management • Single piece flow
  • Conceptos del Lean Six Sigma• Paradigmas• Historia• El Lean Six Sigma http://leanroots.com• Actores del Lean
  • ¿Qué es una Compañía? Cliente / Usuario final• Paradigmas Servicio Desarrollo post-venta de producto• Historia• El Lean Six Sigma Finanzas, Operaciones RRHH, etc productivas• Actores del Lean Cadena de “Una o mas organizaciones teniendo Proveedores relaciones mutuas, operaciones indefinidas, y objetivos de negocios en común” Black´s Law Dictionary - 1999
  • ¿ Cuáles son los límites de una Compañía ? • Los límites de una Compañía/organización• Paradigmas deben ser identificados y definidos en contexto.• Historia • Centro organizacional: Entidades íntimamente integradas ya sea por acuerdos• El Lean Six verticales u horizontales Sigma • Organización extendida: Desde el cliente del• Actores del cliente, hasta el Lean proveedor del proveedor
  • ¿Quiénes son los actores dentro de la organización? Empleados• Paradigmas Cliente / usuario Socios /pares final• Historia Multiprograma Accionistas empresarial Proveedores (unidad de• El Lean Six negocios) Sigma Dirección Sindicatos corporativa• Actores del Sociedad Lean “Cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por los logros de los objetivos de la organización”
  • Valor de los actores Valorización: Cómo los diferentes actores• Paradigmas encuentran valores particulares, utilidades, utilización, beneficio o premios a cambio de sus respectivas• Historia contribuciones a la compañía• El Lean Six Valor contribuido a la Valor esperado de la Sigma compañía compañía Proveedores corporativa Accionistas Empleados Sindicatos Dirección Socios / Sociedad Cliente Pares• Actores del Lean
  • ¿Qué es una organización LEAN?• Paradigmas “Una organización lean es una• Historia entidad integrada que crea valor eficientemente para sus• El Lean Six Sigma múltiples actores, empleando los principios y las prácticas del• Actores del lean ” Lean
  • El Pensamiento LeanLógica y Conceptos Clave
  • ¿Qué es un proceso? Conjunto deEntradas acciones que Salidas(Inputs) transforman las (Outputs) entradas en salidas Proceso: Serie de acciones, cambios o funciones que llevan hacia un resultado
  • Identificar al Cliente• ¿Qué ocurre con los outputs de un proceso? ○ ¡Van hacia un cliente!• Clientes externos: son ajenos a la organización. Habitualmente se intercambia dinero con los clientes externos ○ Los consumidores finales son clientes que pagan por productos o servicios, ya sean operacionales o consumibles• Clientes internos: Pertenecen a la organización. Habitualmente no se intercambia dinero con los clientes externos• Los clientes, a su vez, pueden manejar las entradas de los procesos mediante sus necesidades y requerimientos
  • Los cinco Fundamentos del Pensamiento Lean• Especificar valor: El valor es definido por el cliente a través de las especificaciones de los productos o servicios• Identificar la cadena de valor: Mapear de principio a fin todas las acciones, procesos y funciones vinculadas necesarias para transformar las entradas en salidas; para así poder identificar y eliminar los desperdicios• Trabajar continuamente sobre el flujo del valor: Una vez eliminados los desperdicios, enlazar todas las etapas sin crear demoras; organizar procesos continuos• Dejar que los clientes extraigan (principio pull) el valor: Se enlaza la producción con la demanda; comienza el proceso sólo si lo ha pedido el cliente, a fin de producir justo a tiempo• Perseguir la perfección: Tanto el tiempo como las expectativas del cliente cambian, manténgase inquisidor. Buscar siempre oportunidades de mejora
  • Valor Agregado y No Valor Agregado• Valor Actividades de Valor Agregado: s Transformación de formas materiales o información o personas s Realizada correctamente en la primera vez• Cadena de s Y el cliente la desea Valor Actividades de No-Valor Agregado – Desperdicio Necesario: s No se crea valor, pero no pueden ser eliminadas basados en la tecnología,• Flujo política o pensamientos actuales s Ejemplo: coordinación de proyectos, marco regulatorio, leyes• Pull Actividades de No-Valor Agregado – Desperdicio Puro: s Se consumen recursos, pero no se crea valor para los ojos del cliente s Ejemplo: tiempos ociosos, esperas, inventarios, retrabajos• Perfección
  • La Inspección: Un ejemplo de Desperdicio• Valor • ¿Ves algo defectuoso?• Cadena de Valor• Flujo• Pull ¡La inspección NO es la mejor manera de prevenir o eliminar defectos!• Perfección
  • El Costo de los defectos• Valor Costo Costo que debe asumir la empresa para corregir la no-calidad• Cadena de Campaña al 4000h Valor Cliente• Flujo En el parque 200h (bloqueo)• Pull En terminación 1h30 DOT• Perfección En el puesto de trabajo 3 min que aparece el defecto Tiempo
  • ¿Qué es la Cadena de Valor?• Valor • La Cadena de Valor ○ Son TODAS las actividades que crean valor ○ Comienza con las materias primas o con la• Cadena de información inicial Valor ○ Finaliza con el consumidor/usuario final• Flujo Necesidades/requerimientos del Cliente Producto o• Pull servicio valorado por el Cliente Materiales o Información o Personas• Perfección
  • ¿Qué se “mueve” en una Cadena de Valor? • En la manufactura...• Valor Hay flujos de materiales• Cadena de Valor • En diseño y servicios…• Flujo Hay flujos de información• Pull • En servicios humanos…• Perfección Hay flujos de personas
  • Ocho tipos de Desperdicio• Valor Sobreproducción Crear demasiados productos o información Tener más materiales o información de la que se Inventario necesita• Cadena de Movimiento innecesario de materiales o Transporte Valor información Movimiento innecesario de personas para que Movimiento accedan/procesen los materiales o información• Flujo Espera Esperar los materiales/información, o materiales/información esperando ser procesados Errores que causan grandes esfuerzos de retrabajo Defectos para corregir el problema• Pull Procesar más de lo necesario para producir el Sobreprocesamiento output deseado• Perfección Habilidad latente No aprovechar la creatividad de los empleados
  • Creación de Flujo de Valor• Valor • Un correcto flujo requiere: ○ Conocer los tiempos ○ Controlar los procesos• Cadena de ○ Eliminar paradas y cuellos de botella Valor ○ Eliminar retrabajos no planeados• Flujo • El proceso de creación de flujo: ○ Se debe enfocar en el producto o servicio que fluye a lo largo del proceso• Pull ○ No se debe limitar a las fronteras organizativas o funcionales• Perfección
  • El Tiempo• Valor • El tiempo es un indicador esencial para la mejora lean• Cadena de Valor • Hay diferentes formas de medir el tiempo: ○ Tiempo de espera ○ Tiempo de proceso• Flujo ○ Tiempo de ciclo ○ Lead time• Pull • La clave consiste en entender cómo es medido el tiempo• Perfección
  • Tiempo de Espera y de Proceso• Valor • Tiempo de Espera ○ Es el tiempo en el cual el WIP está inactivo: en las colas, en embotellamientos o en almacenamiento• Cadena de ○ Otros nombres: Tiempo de cola, tiempo ocioso Valor • Tiempo de Proceso ○ El tiempo en que se llevan a cabo las actividades de WIP• Flujo ○ Puede consistir en actividades de Tiempo de Valor Agregado (TVA) y de Tiempo de No Valor Agregado (TNVA)• Pull Tiempo de espera TVA TNVA TVA Tiempo de espera• Perfección Tiempo Tiempo de Proceso
  • Tiempo de Ciclo• Valor • Es el tiempo necesario para ejecutar todas las actividades de un proceso • Se puede medir como:• Cadena de ○ Una única tarea/actividad Valor ○ Un grupo de tareas/actividades ○ Un proceso ○ Un grupo de procesos (ej: pedido de cliente a• Flujo entrega a cliente) • Otro nombre: Lead time• Pull Tiempo de Ciclo Tiempo de espera TVA TNVA TVA Tiempo de espera• Perfección Tiempo Tiempo de Proceso
  • Sistemas Anti-Error (SAE)• Valor • Son métodos utilizados para evitar errores y para prevenir que los errores que se han producido se mueva hacia adelante en un proceso• Cadena de • Ejemplos: Valor ○ Colocar pines en los dispositivos para prevenir montajes incorrectos ○ Ensamblaje por coincidencia de colores• Flujo ○ Temporizadores de apagado automático• Pull• Perfección
  • ¿Qué es un sistema pull?• Valor • Pull significa que nadie produce un bien o servicio o procesa material o información hasta que no sea solicitado por alguien posterior en el flujo• Cadena de Valor • Todo el valor es “jalado” por el consumidor/usuario final del producto o servicio• Flujo • Intrínsecamente, los desperdicios en un sistema pull son muy pequeños• Pull • Los sistemas pull son ágiles y altamente sensibles a la demanda del cliente• Perfección
  • Convertir un flujo a sistema pull • Los sistemas pull requieren un tiempo de ciclo más• Valor predecible, utilizando: ○ Takt-time ○ Trabajo equilibrado• Cadena de ○ Estándares de trabajo Valor ○ Flujo tenso o flujo continuo de piezas ○ Sistemas Kanban ○ Entrega justo a tiempo (JIT) de todos los materiales y/o información• Flujo • Para crear un sistema pull ○ Se comienza con el cliente y se trabaja hacia atrás a lo largo del sistema• Pull ○ Si el tiempo de ciclo ≤ lead time, entonces el sistema pull puede aplicarse ○ Si el tiempo de ciclo > lead time, entonces se deberá• Perfección contar con sotcks intermedios para poder satisfacer al cliente
  • Sistema pull: Dell Computers• Valor • DELL sólo permite la colocación de pedidos (con sus diferentes opciones) en línea o por teléfono• Cadena de • El N° de tarjeta de crédito inicia el proceso pull Valor • Los proveedores están en línea con DELL: conocen en tiempo real los pedidos que se han realizado• Flujo con la correspondiente configuración del equipo • Producción de 27.000 computadoras por día• Pull • Las órdenes son despachadas en un día • Cero costos de acarreo de inventarios• Perfección
  • Takt-time: Una medida de la Demanda del Cliente• Valor • El término proviene de la palabra alemana “takt” y establece el ritmo o compás• Cadena de • Es un número de referencia Valor que proporciona el ritmo del proceso• Flujo Ejemplo: El tiempo disponible es de 235 días en el año Hay 40 órdenes para este año• Pull ¿Cuál es el takt-time? 235/40 ≈ 6 días• Perfección
  • Trabajo equilibrado• Valor • Continuación del ejemplo del Takt-time: ○ Para poder coincidir con el takt-time, un producto tiene que ser entregado cada 6 días. Si el tiempo de• Cadena de ciclo total para realizar el producto es de 30 días, Valor ¿cómo es posible cumplir con la demanda del cliente? Tiempo de Ciclo Takt- Takt-• Flujo 30 días time 6 días time 6 días• Pull• Perfección
  • Estándares de trabajo• Valor • El estándar de trabajo es el mejor saber-hacer conocido, comprendido y utilizado hoy en día• Cadena de • Mañana deberá ser mejor, basándonos en la Valor filosofía de mejora continua • Es la clave para lograr la repetitividad• Flujo• Pull• Perfección
  • Flujo tenso de piezas• Valor • A medida que una empresa reduce los desperdicios y aplica un flujo tenso de producción, muchos otros beneficios aparecen. Algunos de estos incluyen:• Cadena de ○ Mejora de calidad y minimización de defectos Valor ○ Minimización de inventarios (y de espacio) ○ Permite una mayor flexibilidad de fabricación• Flujo ○ Permite identificar de forma más simple las posibles oportunidades de mejora ○ Asegura un ambiente de trabajo más seguro• Pull ○ Mejora la moral de los empleados• Perfección
  • Kanban• Valor • KAN (tarjeta) + BAN (señal) • Es una pequeña tarjeta que es la llave de control de• Cadena de para la producción JIT Valor • Provee instrucciones para la producción y el transporte• Flujo • Es una herramienta de control visual ○ Para evitar que el exceso de producción ○ Para detectar procesos irregulares• Pull• Perfección
  • Management Visual y Andon• Valor • El management visual permite identificar de un vistazo el estado de un• Cadena de proceso. Tiene dos objetivos Valor fundamentales: ○ Dar a conocer el estándar vigente en cada momento• Flujo ○ Facilitar la supervisión del cumplimiento del estándar• Pull• Perfección
  • Management Visual y Andon• Valor• Cadena de Valor• Flujo • El Andon es un dispositivo específico de control visual. Usualmente es un grupo de luces que indica el estado actual• Pull del proceso ○ Cada estación tiene un conjunto de luces que indica si dicho puesto se está comportando de la manera prevista, necesita supervisión, o requiere atención inmediata• Perfección ○ En un sistema pull, si se requiere una acción, todo el proceso se detiene para corregir el problema
  • Perseguir la Perfección• Valor • Como los cambios y las mejoras se realizan sobre una cadena de valor, la imagen de la perfección va cambiando• Cadena de Valor • No importa cuantas veces se mejore una determinada actividad para hacerla más lean, siempre se podrán encontrar más formas de• Flujo eliminar desperdicios • Sin embargo, el esfuerzo por perseguir la imagen• Pull de la perfección ofrece una inspiración y una dirección esenciales para avanzar en el camino• Perfección
  • El Pensamiento LeanY su aplicación al Proceso Productivo
  • Las 3M y el “no valor agregado”• No-valor agregado: Son las actividades por las cuales el cliente NO está dispuesto a pagar Muri: sobrecarga, dificultad Mura: fluctuación, variabilidad Muda: Desperdicio, inutilidad No Muri, Mura o Muda
  • Muri: sobrecarga o dificultad • Muri implica condiciones dificultosas o tensionantes para los trabajadores y máquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo (seguridad / ergonomía).• Muri • En el diseño: debe tenerse en cuenta la capacidad física y la ergonomía• Mura • Ejemplos: Mesas de trabajos a alturas ergonómicas, manipuladores, cargas• Muda manuales, guinches, etc. • ¿Dónde puede haber Muri? ○ Máquinas ○ Personas ○ Procesos
  • Mura: Fluctuación y variabilidad • Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo (tarea del operador, flujo de partes, máquinas o programas de producción)• Muri • Ampliamente relacionado a los cuellos de botella • Eliminar las MURA lleva a mayor fluidez y• Mura productividad en los procesos. ○ Pasa a veces• Muda ○ Pasa en algunos lugares ○ Les pasa a algunas personas
  • Muda: Inutilidad, desperdicio • Existen 8 categorías de desperdicios: 1. Sobreproducción 2. Espera• Muri 3. Transporte 4. Sobreproceso• Mura 5. Stock 6. Movimientos innecesarios 7. Producción de defectos• Muda 8. Capacidad humana latente
  • Sobreproducción
  • EsperaTrabajo Humano Trabajo de maquinaTiempo productivo Tiempo en espera (TNVA)
  • Transporte• El transporte no aporta valor agregado. Cuando no es posible eliminar el transporte inmediatamente, una buena solución provisional consiste en agrupar los muda de transporte en una función de aprovisionamiento.• La eficiencia logística se mide en la cantidad de veces que la mercadería toca el suelo, es decir en la cantidad de pasos hasta la utilización final de la pieza/producto•
  • Sobreproceso• Debe ser tenido en cuenta por metodistas y técnicos a la hora de diseñar un puesto• Las mudas de sobreproceso pueden ser: ○ Pernos, tuercas, tornillos inútiles o no estandarizados. ○ Duraciones de calefacción, refrigeración, secado excesivamente largo. ○ Grandes Equipamientos y costosos para funciones simples. ○ Un exceso de materia prima.
  • Stock Superficie del agua Cuando el nivel de stock disminuye Operaciones anormalesNivel de stock Productos excesivo defectuosos Retrasos de entrega Averías, paros Obstáculos y defectos Los problemas no percibidos Desequilibro aparecen de los resultados mano de obra
  • Ejemplo de Stock innecesario
  • Estanterías dinámicas: abastecimiento borde de línea
  • Producción de defectos• Puede ser de dos tipos: rechazos o susceptibles de re-trabajo
  • Herramientas Lean & Six SigmaEsenciales para la Mejora Continua
  • Los 5 “¿por qué?”• La técnica de los 5 “¿por qué?” es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que genera un problema particular• Su objetivo es determinar la causa raíz de un defecto o problema Un ejemplo de análisis mediante los 5 “¿por qué?”: El monumento a San Martín se está deteriorando ¿Por qué?: Se limpia muy seguido ¿Por qué?: Siempre hay palomas encima ¿Por qué?: Las palomas van al monumento para alimentarse de las arañas ¿Por qué?: Las arañas están ahí porque van a alimentarse de los mosquitos ¿Por qué?: Los mosquitos están ahí porque las luces están prendidas todo el tiempo
  • Las 5s, una simple herramienta Lean• SEIRI = Despejar ○ Distinguir entre lo necesario y lo innecesario• SEITON = Ordenar ○ Guardar los elementos necesarios ordenados para que se puede acceder a ellos más fácilmente (Eliminar las búsquedas)• SEISO = Limpiar ○ Limpiar con regularidad para inspeccionar (Prevenir los problemas y eliminar las situaciones recurrentes)• SEIKETSU = Estandarizar ○ Normalizar y formar al personal al estándar (Garantizar que todos están en condiciones de respetarlo)• SHITSUKE = Implicar ○ Implicarse en el respeto de los estándares (Garantizar la conservación del estado obtenido)
  • Herramientas esenciales para la mejora continuaResolución de Problemas & Filosofía PDCA
  • PDCA vs DMAIC Lean: PDCA Six Sigma: DMAIC Se define un problema, se asigna piloto y sponsor, se programan Define barreras, se establecen parámetros de calidad crítica y se hace una Se detecta una anomalía, exposición preliminar del problema Barrera rápidamente se hace una análisis de rutas de causas, se trazan rutas dePlan posibles causas y se toman acciones Se elige indicador de resultado, de contención dirigidas a dichas parámetros de referencia, aplicación Measure causas de Pareto (identificar áreas de oportunidad y conducir al por qué Barrera Analizar rutas de causas y testear hipótesis (espina de pescado, 5 por Analyze qué, etc) Barrera Brainstorm de soluciones, Se implementan las medidas de seleccionar las que aplican a los Do contención y se verifica que las rutas de causa seleccionadas (a la Improve mismas traigan los resultados espera de aprobación para su esperados aplicación BarreraCheck Revisar los resultados Revisar y reportar resultados de las Ajustar las medidas de contención acciones aplicadas, ajustándolas en Control Act para dirigirlas a las rutas de causa el caso de ser necesario
  • Lean Manufacturing aplicado a la ingeniería Etapas del Manufactura Ingenieríapensamiento Lean El valor es difícil de detectar Visible en cada etapa. y los objetivos van Valor Objetivos definidos emergiendo constantemente Flujo de información yCadena de valor Flujo de partes materiales conocimientos Las iteraciones son un Iteraciones planeadas Flujo desperdicio (retrabajos, (deben ser efectivas) controles) conducido por las Pull Conducido por el Takt-time necesidades de la organización Repetitividad del proceso sin Los procesos permiten Perfección errores mejorar a la organización La información fluye a través de la cadena de valor de la ingeniería
  • “EL QUE NO PROGRESA MÁS, DEJA DE SER BUENO” Bernard de Clairvaux 1091 - 1153
  • Consultas vía e-mail: Ing. Federico Cristofani | federicocristofani@hotmail.comIng. Ignacio Antonucci | ignacio_antonucci@yahoo.com