Modelli di business innovativi
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Modelli di business innovativi

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Modelli di business innovativi Presentation Transcript

  • 1. Modelli di Business Innovativi A cura di Paolo Vallicelli
  • 2. Business Model Il seguente modello è tratto da: Creare modelli di business. Alexander Osterwalder Yves Pigneur Edizioni Fag Milano
  • 3.  Un linguaggio condiviso per descrivere, visualizzare e valutare il modello della nostra strategia
  • 4. Segmenti di clientela I diversi gruppi di persone/organizzazioni che un’azienda desidera raggiungere o servire. I gruppi di clienti rappresentano segmenti distinti se:  I loro bisogni giustificano un’offerta distintiva  Vengono raggiunti attraverso canali differenti  Richiedono diversi tipi di relazione  Sono disposti a pagare per aspetti diversi dell’offerta 04/01/2013 Nome del relatore
  • 5. Valore offerto E’ il motivo per cui i clienti scelgono un’azienda. E’ risolvere un problema o offrire una soluzione. E’ un’insieme di benefici I valori possono essere quantitativi (es. prezzo, velocità di servizio, riduzione dei costi) oppure qualitativi (es. progettazione, customer experience, design, status) 04/01/2013 Nome del relatore
  • 6. Canali di distribuzione e vendita Come un’azienda raggiunge i propri segmenti per portare valore. I canali svolgono diverse funzioni tra cui:  Far crescere nei clienti la consapevolezza riguardo i prodotti ed i servizi offerti  Aiutare i clienti a valutare il valore offerto da un’azienda  Aiutare i clienti nell’acquisto e nel Post-vendita 04/01/2013 Nome del relatore
  • 7. Relazione con i clienti Si possono distinguere molte categorie di relazioni: assistenza personale (prima e dopo la vendita), assistenza personale dedicata, self service, community on-line, co-creazione di contenuti. La relazione possono essere guidate dalle seguenti motivazioni:  Acquisire clienti  Fidelizzare  Incremento delle vendite (up-selling e cross selling) 04/01/2013 Nome del relatore
  • 8. Flussi di ricavi Ciascun flusso di ricavi può essere caratterizzato da meccanismi diversi di gestione del prezzo (listino a prezzo fisso o definizione dei prezzi dinamica). Ci sono diversi modi per generare flussi di ricavi (vendita di beni, canone d’uso, quote d’iscrizione, noleggio, licenze d’uso, pubblicità, commissioni d’intermediazione) I flussi possono essere di due tipi:  Pagamenti in un’unica soluzione  Pagamenti continui 04/01/2013 Nome del relatore
  • 9. Risorse chiave Sono i beni più importanti per far funzionare il modello. Possono essere di proprietà dell’azienda, acquistate o noleggiate. Possono essere:  Fisiche (impianti, edifici, ecc…)  Intellettuali (marchi, conoscenze ecc…)  Persone (soprattutto nelle aziende ad alta creatività)  Finanziare 04/01/2013 Nome del relatore
  • 10. Attività chiave Produzione: progettare, creare, distribuire. Problem solving: creazione di soluzioni per i problemi dei clienti (caratterizzati dall’attività di gestione delle conoscenze e formazione continua) 04/01/2013 Nome del relatore
  • 11. Partnership chiave Per ottimizzare i modelli, ridurre i rischi e acquisire risorse. Possiamo distinguere tra:  Alleanze strategiche tra non-concorrenti  Competizione collaborativa: partnership strategiche tra concorrenti (per sviluppare un nuovo prodotto)  Relazione tra acquirenti e fornitori 04/01/2013 Nome del relatore
  • 12. Struttura dei costi Per alcuni modelli di business, basse strutture dei costi sono più importanti che per altri (es. low cost) Alcuni concetti importanti:  Economie di scala: riduzioni di costi all’aumentare della produzione (es. negli acquisti)  Economie di gamma: riduzioni di costi quando l’azienda aumenta il suo raggio d’azione (stesse attività di marketing e distribuzione supportano più prodotti) 04/01/2013 Nome del relatore
  • 13. Partners Attività Valore Relazione Segmenti dichiave chiave offerto col cliente clientela Risorse chiave Canali distributivi TextStruttura dei costi Flussi di ricavi www.businessmodelgeneration.com
  • 14. 04/01/2013 Nome del relatore
  • 15. Uno strumento per facilitare ledecisioni Che cos’è un’analisi SWOT? Lo scopo dell’analisi è quello di definire le opportunità di sviluppo che derivano da una valorizzazione dei punti di forza e da un contenimento dei punti di debolezza alla luce dei rischi e delle minacce esterne. Forza Debolezza i (Strenghts) (Weaknesses) n t •… e •… r •… n o Opportunità Minacce e (Opportunities) (Threats) s t e r
  • 16. Analisi S.W.O.T Forza Debolezza i (Strenghts) (Weaknesses) n•… t•… e•… r n o Opportunità Minacce e (Opportunities) (Threats) s t e r n o
  • 17. Il quadrato di Mayer
  • 18. Cham Kim e Renèe Maurbogne.La loro opera è il frutto di un decennio di lavoro di analisi su 30 settori merceologici nel corso di un periodo di 120 anni (1880-2000) 20
  • 19. Dar vita a un oceano blu- Tutti i settori esistenti; -Tutti i settori che oggi non- Lo spazio di mercato è esistono;conosciuto; -È lo spazio di mercato-I confini del settore sono incontestato;definiti e accettati; -I confini del settore sono-Le regole del gioco competitivo ridefiniti;sono note. -Le regole del gioco sono tutte da inventare.
  • 20. Strategia oceano Rosso vs oceano Blu_________________________________________________________STRATEGIA OCEANO ROSSO STRATEGIA OCEANO BLU_____________________________________________________________________________________Competere nell’attuale spazio Creare uno spazio incontestatodi mercato; di mercato;_________________________________________________________Battere la concorrenza; Aggirare la concorrenza;_________________________________________________________Sfruttare la domanda esistente. Creare e conquistare una nuova domanda._________________________________________________________
  • 21. L’innovazione di valore: colonna portante della strategiaOceano Blu COSTI INNOVAZIONE REALE VALORE PERCEPITO
  • 22. Cirque du Soleil Ha raggiunto in 20 anni un fatturato che Ringling bros. And Barnum & Bailey ha ottenuto in più di un secolo. COME ?Neutralizzando la concorrenza;Creando un nuovo spazio di mercato: un misto tra teatro e circo tradizionale;Creando una nuova domanda : adulti e professionisti abituati al teatro;Differenziandosi dai circhi tradizionali attraverso l’introduzione di nuovi fattori: la trama, la musica, balli artistici ecc.Riducendo i costi attraverso l’eliminazione di quei fattori costosi su cui si concentrava la concorrenza ma che avevano un impatto limitato sugli spettatori: tre piste o star internazionali; Spezzare il Trade-off tra Costo e Valore
  • 23. Come creare un Oceano BluGLI STRUMENTI: 1) Quadro strategico: Fotografare lo spazio di mercato conosciutoOBIETTIVO Creare una nuova curva di valore
  • 24. 2) Framework delle 4 azioni: RIDURRE NUOVA CURVA DELELIMINARE VALORE CREARE AUMENTARE
  • 25. Il quadro strategico di cirque du soleilRingling Bros Cirque du Soleil Circhi locali
  • 26. Le quattro azioni del Cirque du soleilELIMINARE AUMENTAREStar internazionali Umorismo e divertimentoNumeri con animali Suspense e pericoloPosti prenotatiUso di più piste RIDURRE CREARE Un solo tendone Un tema Ambiente raffinato Più produzioni Musiche e danze artistiche
  • 27. Sviluppo Un tema artistico Ambiente Focus sulle Cura degli raffinato famiglie animali Più produzioni Musiche e danze artistiche Focus sui Ambiente Umorismo frequentatori Raffinato Suspence del teatro Animali e Un solo star tendoneNumeri con animaliStar internazionali Aumento del prezzo delProduzione artistica bigliettoUn solo tendone ELIMINARE - RIDURRE CREARE - AUMENTARE www.businessmodelgeneration.com
  • 28. Immersione
  • 29. La matrice BCG(Boston Consulting Group) = dimensione attuale Alta 20% del business (volumi, ricavi) Crescita media del mercato 10% ? Bassa 0% 50% 10% 1% Alta Quota di mercato Bassa
  • 30. ? Analisi del portafoglio di attività: liquidità e aspetti finanziari Star Question mark Alto Tasso di crescita del mercato % Generatore di cassa +++ Generatore di cassa + Utilizzatore di cassa --- Utilizzatore di cassa --- Generatore di cassa +++ Generatore di cassa + Utilizzatore di cassa - Utilizzatore di cassa - Basso Cash cow Dog Alta Bassa Quota di mercato
  • 31. Strategia di sviluppo: che fare ?matrice di Ansoff Nuovi mercati Sviluppo del mercato Diversificazione Penetrazione del Sviluppo Mercati attuali mercato del prodotto Prodotti attuali Nuovi prodotti
  • 32. Matrice General Electric:attrattività/posizionamento competitivo Attrattività del mercato Posizione competitiva • Dimensione del mercato • Quota di mercato • Tasso annuo di crescita • Sviluppo della quota • Margini di profitto • Notorietà, immagine • Forma di concorrenza • Canali di vendita • Concentrazione della • Efficienza produttiva clientela • Capacità R & S • Minacce ambientali • Risorse manageriali (normativa) Analisi del settore e Punti di forza del gruppo strategico
  • 33. Matrice General Electric:esempio Fattori Peso Punteggio Punteggio (Attrattività) (1-5) ponderato • Dimensione del mercato 0,30 4 1,20 •Tasso annuo di crescita 0,20 5 1,00 • Margini di profitto 0,10 2 0,20 • Concentrazione della 0.40 4 1,60 clientela Totale 1,00 4,00 Fattori Peso Punteggio Punteggio (Posizione competitiva) (1-5) ponderato • Quota di mercato 0,20 4 0,80 • Sviluppo della quota 0,30 2 0,60 • Notorietà, immagine 0,15 5 0,75 • Rete di vendita 0,25 3 0,75 Totale 1,00 2,90
  • 34. Matrice General Electric:esempio 5 L’area del cerchio rappresenta 4,0 la dimensione del mercato. La parte rossa la quota posseduta Alta dall’impresa 2,67Attrattività Media 2,33 Bassa 1 5 2,67 2,9 2,33 1 Forte Media Bassa Posizione competitiva
  • 35. Matrice General Electric : implicazioni strategiche Difesa posizione Investire per Costruire Investire per crescere costruire selettivamente Alta Mantenere punti di Puntare alla leadership Segmentare su punti di forza Costruire su punti forza forza o ritirarsi Intervenire su punti di debolezza Gestire per iAttrattività Media Costruire risultati Espansione selettivamente economici limitata Ridurre gli Bassa Difendere e Disinvestimento rifocalizzare investimenti e Scremare scremare Selezionare Forte Media Bassa Posizione competitiva
  • 36. Bibliografia essenziale Creare modelli di business. Alexander Osterwalder Yves Pigneur Edizioni Fag Milano Il business plan - Guida alla costruzione di un business plan vincente con la metodologia dei 7 step. Bove antonello Ed. Hoepli Risorse web sul Canvas: http://hugowiz.it/guida/business-model- canvas-unesempio-pratico/ 04/01/2013 Nome del relatore
  • 37. Grazie per l‘attenzione ! paolo.vallicelli@gruppolen.it www.gruppolen.itIl mio profilo Linkedinhttp://it.linkedin.com/in/paolovallicelli 04/01/2013 Nome del relatore
  • 38. Grazie per l‘attenzione ! paolo.vallicelli@gruppolen.it www.gruppolen.itIl mio profilo Linkedinhttp://it.linkedin.com/in/paolovallicelli 04/01/2013 Nome del relatore