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Dai mass media agli  user-generated-content   <ul><li>Social software : “sociali” perché facilitano l’interazione fra pers...
Il Web 2.0 come ambiente di intelligenza collettiva/connettiva   <ul><li>Web 2.0:  mass media  dalle potenzialità inedite ...
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Enterprise  2.0: una piattaforma per la  peer production   <ul><li>Se attori da ogni livello aziendale (ed extra-) possono...
L’ open source  come modello organizzativo per l’innovazione <ul><li>Il business di una impresa  knowledge intensive  “non...
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Conductor & Orchestra, Free Jazz <ul><li>La più efficace forma di leadership 2.0 è quella  emancipativa : “leading others ...
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Enterprise 2.0: nuove forme organizzative nell'era dei social software

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Tecnologie, pratiche e vissuti del 2.0 in ambito organizzativo

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Enterprise 2.0: nuove forme organizzative nell'era dei social software

  1. 1. ENTERPRISE 2.0: NUOVE FORME ORGANIZZATIVE NELL’ERA DEI SOCIAL SOFTWARE Paolo De Caro Psicologo delle organizzazioni (+39) 349 6174554 [email_address] Skype: paolodecaro
  2. 2. Dai mass media agli user-generated-content <ul><li>Social software : “sociali” perché facilitano l’interazione fra persone, consentono connessioni many-to-many. Es. social networks, blogs, free conference calls, wikis </li></ul><ul><li>Il social software è l’integrazione di tre semplici funzioni software: edit , save e link . Ciò consente una autorialità diffusa </li></ul><ul><li>L’ authoring crea i contenuti, link e tag li connettono, e search e tags fanno emergere pattern di contenuti rilevanti (da tassonomy a folksonomy ) </li></ul><ul><li>Trasformano Internet da canale massmediale per la distribuzione unilaterale dei contenuti (Web 1.0) a piattaforma per l’interazione , la collaborazione e la diffusione di conoscenza (Web 2.0): libero accesso alla conoscenza  manipolarla, combinarla e crearne di nuova </li></ul><ul><li>Es. di Web 2.0: Encycl. Britannica vs. Wikipedia; CNN vs. Blogger; Consumer-Reports vs. Epinions  “siti Web” vs. community : custodire i dati vs. condividerli apertamente </li></ul><ul><li>Nell’era del Web 2.0, le organizzazioni vincenti intrattengono un rapporto paritario con la propria utenza, e nella conversazione con gli utenti creano il valore: costruzione sociale dei contenuti (UGC) </li></ul>
  3. 3. Il Web 2.0 come ambiente di intelligenza collettiva/connettiva <ul><li>Web 2.0: mass media dalle potenzialità inedite  supporta conversazioni tra pari, non pre-struttura posizioni di autorità e subordinazione </li></ul><ul><li>“ L’ intelligenza collettiva è un’intelligenza distribuita ovunque, continuamente valorizzata, coordinata in tempo reale, che porta a una mobilitazione effettiva delle competenze […] e l’arricchimento reciproco delle persone” (Lévy, 1996) </li></ul><ul><li>L’organizzazione dell’intelligenza collettiva “emerge” da un processo di ascolto, espressione, decisione, e valutazione mutui e diffusi all’intero sistema: visione del futuro non è pre-stabilita ma negoziata, co-costruita </li></ul><ul><li>Web 2.0: ambiente di intelligenza connettiva (de Kerckhove, 2001)  la conoscenza si sviluppa non secondo sequenze lineari pre-scritte, ma secondo una evoluzione imprevedibile (= innovativa) </li></ul><ul><li>Web 2.0: luogo di intelligenza collettiva/connettiva , ove le possibilità creative del singolo sono aumentate nell’incessante pratica di moltiplicazione delle intelligenze e dei percorsi di innovazione </li></ul>
  4. 4. L’organizzazione nell’era dei social software <ul><li>Lavorare nell’era dei social software significa che : </li></ul><ul><ul><li>creazione istantanea dei gruppi: capacità di connettere expertise e diffondere conoscenza è “ espansa ”; </li></ul></ul><ul><ul><li>consentono alle persone di auto-organizzarsi senza il bisogno di una infrastruttura centralizzata; </li></ul></ul><ul><ul><li>l’efficacia sta nella mobilitazione (vs. permanenza/longevità): network di progetto assemblati e disciolti contingentemente alla necessità di mobilitazione delle risorse </li></ul></ul><ul><li>“ organizations are no longer the only way to organize effort” (Kasper, Scearce, 2008) </li></ul><ul><li>La diffusione del Web 2.0 come piattaforma per condivisione e co-creazione di conoscenza  nella knowledge economy nuove forme org. basate su collaborazione tra pari anziché sulla gerarchia  l’org. chiusa strutturata sul comando-controllo viene superata in capacità innovativa da modelli org. aperti, densamente interconnessi, auto-organizzanti </li></ul><ul><li>Fattori di cambiamento: processi di lavoro knowledge-intensive, continuo incremento della velocità di innovazione, iper-competitività dei mercati globali, costi sempre più alti di ricerca e sviluppo: chiamano le aziende ad agire più rapidamente e ad accedere ad un bacino di competenze più ampio rispetto al solo contesto aziendale </li></ul><ul><li>Diventare “ 2.0 ”  diventare uno spazio per l’incontro e la condivisione dei saperi </li></ul>
  5. 5. Enterprise 2.0: una piattaforma per la peer production <ul><li>Se attori da ogni livello aziendale (ed extra-) possono collaborare a un progetto su criteri di competenza e non di posizione/organigramma  l’organizzazione andrà caratterizzandosi come una piattaforma plastica  dal top-down al peer2peer </li></ul><ul><li>L’ Enterprise 2.0 è l’org. che usa i social media per sperimentare un modello di peer production della creazione del valore  ossia costruire un network di peer autonomi per il libero accesso e il re-utilizzo della conoscenza al fine di soluzioni innovative </li></ul><ul><li>Se nell’economia industriale: “conoscenza uguale potere”  corsa all’accaparramento e alla suddivisione in “giardini recintati” </li></ul><ul><li>Nelle organizzazioni knowledge-intensive : “knowledge = power, so share and it multiplies ” (Allee, 2000)  dalla secrecy allo sharing </li></ul><ul><li>Focus del processo organizzativo passa dall’ integrazione di attività dipartimentali all’ orchestrazione delle attività autonome di entità auto-organizzate (org. come ecology of communities ) </li></ul><ul><li>Vitalità e creatività dell’ ecosistema organizzativo derivano dal rapporto dinamico tra competenze, passioni e aspirazioni dei peer da un lato, e esigenze operative/produttive dell’organizzazione dall’altro </li></ul>
  6. 6. L’ open source come modello organizzativo per l’innovazione <ul><li>Il business di una impresa knowledge intensive “non riguarda la creazione di prodotti finiti ma piuttosto quella di ecosistemi per l’innovazione” (Tapscott, Williams, 2007) </li></ul><ul><li>Cambio di metafora organizzativa: da modello “meccanico” ( linear decision making ) a modello “ organico ”  L’ organizzazione 2.0 non “combatte” la propria razionalità limitata attraverso l’irrigidimento delle pratiche lavorative in one best way ; essa elabora temporaneamente una “ razionalità aumentata” attraverso la connessione fluida di attori il cui ruolo emerge sulla base delle competenze apportate alla rete </li></ul><ul><li>Organizzazione come spazio negoziale per l’alleanza contingente degli attori (non è più l’“istituzione”, ma piuttosto un “ istituente ” in continuo divenire) </li></ul><ul><li>Poiché emergente da pratiche di sharing , il sistema open-source è una pionieristica org. 2.0: il libero accesso alla conoscenza posseduta abbatte i differenziali di informazione tra i nodi del sistema, consentendo agli attori di negoziare in maniera paritaria tra interpretazioni eterogenee del problema la soluzione inedita </li></ul><ul><li>L’ Enterprise 2.0 deve coltivare “genio e regolatezza” (Butera, 2007), autonomia e visione condivisa (l’interdipendenza tra gli attori ha luogo nella co-costruzione della visione) </li></ul>
  7. 7. Sharing leadership : dalla gerarchia alla leadership diffusa <ul><li>Obsolescenza dell’org. gerarchica nella creazione di conoscenza: i conflitti (pluralità di proposte e visioni problemiche), l’ambiguità (pluralità di significati eterogenei) e l’imprevedibilità (esiti inediti delle ibridazioni) non sono elementi organizzativi da “combattere” (attraverso prescrizione, comando, controllo)  sono terreno fertile per l’innovazione </li></ul><ul><li>Leaderless organization : non è “organizzazione senza leader”  gli assunti di leadership, autorità e controllo non destituiti: si collocano in una dimensione di continua emergenza contestuale, non più cristallizzati nella gerarchia ma proiettati in una dimensione progettuale di assetti ad-hoc </li></ul><ul><li>A garantire il valore nella knowledge economy “It’s not ownership, but access” (Krebs, 2000)  Nell’ Enterprise 2.0 il potere del leader non sta nel possedere gerarchicamente il controllo sul dipendente; il potere è la possibilità di accesso, mobilitazione e sviluppo delle competenze del collaboratore </li></ul><ul><li>Leadership 2.0 non è la “proprietà” esclusiva di una persona (autorità=posizione apicale cristallizzata), ma è un processo conversazionale inclusivo: ogni attore può emergere come leader temporaneo quando è capace di attivare i suoi pari all’innovazione </li></ul><ul><li>Sharing leadership : dalla gerarchia alla contingenza, d all’autorità all’autorevolezza </li></ul>
  8. 8. La leadership nell’organizzazione leaderless <ul><li>Strategia di management: minimizzare le dipendenze (l’autorità direttiva) tra gli attori e massimizzare le possibilità di influenzamento reciproco </li></ul><ul><li>Dall’ indipendenza all’ inter-dipendenza : Il leader 2.0 non può motivare all’innovazione attraverso il “comando e controllo”  attiva sul versante (meno coattivo e più “profondo”) di una visione </li></ul><ul><li>Il leader della peer organization è un “ catalizzatore ”: attiva il gruppo e sa defilarsi, trasferendo responsabilità dello sviluppo alle competenze dei collaboratori peer </li></ul><ul><li>L’azione di influenza sull’altro è leadership efficace se inclusive e elevating (Doyle, Smith, 2001), cioè se coinvolge il collaboratore nella costruzione della vision di progetto e se, attraverso questa “circolarità partecipata” (Morelli, 2007), il collaboratore aumenta la propria autonomia </li></ul><ul><li>Essere peer non significa “mantenere” rapporti di simmetria (stasi dell’ecosistema)  L’org. è leaderless quando i partecipanti vivono il potere come possibilità sì asimmetrica , ma reciproca e temporanea , di influenzare lo scenario mentale dei pari verso un luogo del “possibile” </li></ul><ul><li>L’ open source è una org. leaderless perché i flussi informativi tra i nodi del sistema non sono pre-scritti e cristallizzati in rapporti “centro-periferici” ma, attraverso incessante dialogo, alcuni nodi emergono come “centri” di influenza sugli altri per guidare al luogo mentale collettivo della possibilità innovativa ( adhocrazia ) </li></ul>
  9. 9. Conductor & Orchestra, Free Jazz <ul><li>La più efficace forma di leadership 2.0 è quella emancipativa : “leading others to lead themselves” (Manz, Sims, 1987). Il conduttore 2.0 è legittimato a condurre fintanto sa supportare ed ampliare le possibilità altrui </li></ul><ul><li>Leader 2.0 e collaboratori come conductor & orchestra : non subordinazione, dipendenza, direttività, ma capacità di ispirare attraverso una “bella visione”  ogni performer agirà come nodo di una mente collettiva e “aumentata” per trascendere i limiti della pura esecuzione </li></ul><ul><li>“ O rchestra plays with him rather than follows him” (Acquadro Maran, 2003) </li></ul><ul><li>L’orchestra non “esegue” musica come routine, la musica emerge ogni volta inedita dalla conversazione degli attori, entro la visione-contenitore di un conductor che consenta e accresca l’espressione delle possibilità individuali </li></ul><ul><li>Poiché l’innovazione emerge da percorsi imprevedibili: come nel free jazz , l’attribuzione di un LP (legittimazione dello status di leader per maggiore presenza autoriale/stilistica = visione originale attivante)  non impedisce al leader di fare dei suoi brani un territorio della collaborazione e della sperimentazione tra pari  per spingersi all’avanguardia </li></ul><ul><li>Così nell’organizzazione 2.0 il leader è colui che attiva, attraverso una vision attraente e condivisibile, la collaborazione tra pari, emancipandoli al potenziale status contingente di leader, e ponendosi egli stesso nella relazione conversativa di peering </li></ul>
  10. 10. Un’esperienza di leaderless org : il caso Sourcesense <ul><li>Sourcesense , 2006, realtà pionieristica di consulenza all’ open source (sviluppo della pratica e della cultura open nelle realtà organizzative del cliente) </li></ul><ul><li>È leaderless (creazione del software affidata ai peer) e open (include il cliente nel processo di sviluppo della conoscenza) </li></ul><ul><li>Ad un livello di governo: </li></ul><ul><ul><li>partecipazione al progetto avviene su base di expertise (profili di alta professionalità) e adesione alla cultura “ sharing” come “regola del gioco” strutturante l’ambiente di lavoro come luogo di condivisione e collaborazione </li></ul></ul><ul><ul><li>auto-organizzazione dei pari su modalità di lavoro, responsabilizzazione sui risultati </li></ul></ul><ul><ul><li>nel peer group: emersione dei ruoli dal confronto delle proprie competenze/interessi: ruoli ad hoc e temporanei </li></ul></ul>
  11. 11. Indagine sul caso Sourcesense <ul><li>Ad un livello operativo </li></ul><ul><ul><li>il project manager attiva una vision di progetto poi tradotta nella pratica di lavoro tra team e cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>il team leader emerge come catalizzatore, “fludificatore” delle relazioni intra- ed extra gruppo, e supporter motivazionale e pratico </li></ul></ul><ul><ul><li>il software “agile” (http://agilemanifesto.org/) è un oggetto co-evolutivo: co-costruito nella conversazione </li></ul></ul><ul><ul><li>tecnologie come strumenti attivanti la collaborazione e amplificanti il dialogo: strumenti e pratiche Agili sono occasioni di confronto, di condivisione della conoscenza. Gli strumenti Agili narrativizzano la relazione team-cliente </li></ul></ul><ul><li>Ad un livello di sviluppo </li></ul><ul><ul><li>l’org. non è più luogo esclusivo della carriera, ma mantiene ruolo rilevante nella crescita: collaboratore e azienda concordano un goal comune negoziando tra volontà del collaboratore e esigenze dell’azienda </li></ul></ul><ul><ul><li>co-evoluzione knowledge worker e knowledge organization : quando una “bella visione” (progetto coinvolgente, sfida di innovazione) traccia un’area di sovrapposizione tra la passione dell’individuo e l’interesse dell’organizzazione  campo di mutuo sviluppo </li></ul></ul>
  12. 12. Indagine sul caso Sourcesense <ul><li>Ad un livello di interfaccia col ciente </li></ul><ul><ul><li>tra team Agile - realtà org. non peer (gerarchicamente strutturata)  membro del team come leader “ufficiale” referente- knowledge broker tra le due realtà; il team pratica comunque sharing di leadership e ruoli </li></ul></ul><ul><ul><li>con realtà org. più fluide  ibridazione della cultura org. del cliente: inclusione del cliente nel gruppo di sviluppatori </li></ul></ul><ul><ul><li>con realtà org. che vogliono sperimentare metodologie open nelle proprie pratiche  servizio di coaching : coach+team lavorano a contatto con il cliente, responsabilizzandolo all’evoluzione delle nuove pratiche peer </li></ul></ul><ul><li>Ad un livello di valori e motivazioni </li></ul><ul><ul><li>percorso di sviluppo sentito come incremento di reputation , non solo come carriera nell’org. </li></ul></ul><ul><ul><li>motivazione al lavoro nelle possibilità di apprendimento, non solo nella retribuzione </li></ul></ul><ul><ul><li>motivazione al lavoro di peering deriva dal “sentimento di gruppalità” percepito: sentire che le proprie possibilità sono “aumentate” dall’agire in un gruppo di peer (“mente collettiva” capace di innovare) </li></ul></ul><ul><ul><li>valori del gruppo di peer : apertura, trasparenza, gioco, auto-responsabilizzazione nei processi decisionali anziché affidarsi alla direzione di un “capo” </li></ul></ul><ul><ul><li>lavorare open è parte dell’approccio open-minded alla vita </li></ul></ul>

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