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Diagnóstico Lean - Dissertação panta
 

Diagnóstico Lean - Dissertação panta

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Modelo de diagnóstico da produção lean

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    Diagnóstico Lean - Dissertação panta Diagnóstico Lean - Dissertação panta Document Transcript

    • UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO LUIZ HENRIQUE PANTALEÃODESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE DIAGNÓSTICO DA ADERÊNCIAAOS PRINCÍPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (LEAN PRODUCTION SYSTEM): UM ESTUDO DE CASO São Leopoldo – RS 2003
    • UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO Luiz Henrique PantaleãoDESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE DIAGNÓSTICO DA ADERÊNCIA AOS PRINCÍPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (LEAN PRODUCTION SYSTEM): UM ESTUDO DE CASO Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade do Vale do Rio dos Sinos, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador: Prof. Dr. José Antonio Valle Antunes Júnior São Leopoldo 2003
    • À memória de João Pantaleão, cujos sólidos ensinamentos do passado guiam minha trajetória.A Teresa Staciarini, cujas permanentes lições de serenidade e humildade iluminam o meu presente. À Mayara, cujo futuro renova minha esperança de um mundo melhor. À Márcia, cuja presença imprime significado especial às minhas ações.
    • Agradecimentos Sinceros agradecimentos são devidos: Ao professor José Antonio Antunes Junior pela inestimável e incomum orientação,responsável pelo direcionamento deste trabalho para a melhor qualidade possível. Ao professor Luís Henrique Rodrigues pelos incontáveis incentivos no sentido dabusca do conhecimento e do desenvolvimento pessoal. Aos professores do Programa de Mestrado em Administração da Unisinos peloaprendizado proporcionado e pelo auxílio no trabalho científico. Aos funcionários do Programa de Mestrado em Administração da Unisinos peloincondicional auxílio em todas as situações. Ao Sr. Paulo Nelson Regner pela valiosa colaboração no desenvolvimento práticodeste trabalho. Aos colegas do Mestrado: André, Augusto, Bellé, Bavaresco, Camila, Capra, Chico,Cristina, Edemar, Giovana, Iuri, Jéferson, Lagreca, Luciano, Lucile, Margarete, Pinto,Rosângela, Rosário e Roses pelas contribuições dadas no sentido da ampliação da percepção arespeito da vida. Aos profissionais da Empresa pesquisada pela prestimosa colaboração para oentendimento real da problemática relacionada com a gestão do sistema de produção. Aos familiares, próximos e distantes, que compõem a teia de sustentação do equilíbrionecessário às empreitadas do crescimento pessoal. Ao senhor Isaías de Sennes Pinto pelas lúcidas discussões a respeito de idéias teóricassobre a Administração. Aos amigos da ECT, especialmente os multiplicadores do programa GPAC, pois essefoi um ponto de partida que possibilitou a concretização deste momento específico. Aos amigos Adenilton, André, Cassel, Diogo, Elias, Fabian, Felipe, Guilherme, Ivan,Junico, Klippelzão, Klippelzinho, Luís, Mari, Paulo Boeira, Paulo Schroeder, Pizzato, Rafa,Schuch pelo convívio profissional harmonioso.
    • Resumo A aptidão tecnológica estratégica das Organizações é passível de ser construídasimultaneamente em várias dimensões, entre as quais se destacam: a) qualificações ecompetências e b) sistemas de gestão. Como o sistema de gestão é uma escolha estratégica daOrganização e estabelece a defasagem entre o seu posicionamento competitivo atual e oplanejado, então a dimensão “competência e qualificações” deve estar alinhada com adimensão “sistema de gestão”. Partindo dessa proposição, uma Organização que adotou como sistema de gestão oSistema Toyota de Produção/Lean Production System deve adotar ações para desenvolver assuas qualificações e competências coerentes com os princípios subjacentes a esse sistema. Um conjunto estruturado de ferramentas de diagnóstico sobre os níveis deaprendizagem de uma Organização a respeito dos princípios do Sistema Toyota deProdução/Lean Production System, baseado em ampla experiência de Organizações queatingiram níveis excelentes de aprendizagem sobre aqueles princípios, possibilita explicitar eestabelecer a aderência e a defasagem existentes entre as práticas da Organização e oreferencial de atuação em nível de excelência. A proposta deste trabalho consiste em propor um modelo prático para avaliar o nívelde aprendizagem que Organizações que atuam no Brasil têm sobre os princípios do SistemaToyota de Produção/Lean Production System e como essa análise pode ser a base da melhoriade sua Aprendizagem Organizacional e da criação do conhecimento visando os padrões deexcelência indicados por aqueles princípios.
    • Abstract The strategic technological aptitude of the Organizations might be builtsimultaneously in several dimensions, among which stand out: a) qualifications andcompetences, and b) management systems. As the management system is an Organizationsstrategic choice, and it establishes the gap among its current and planned competitiveemplacement, then the dimension "competences and qualifications" should be aligned withthe dimension "management system". Starting from that proposition, an Organization that has adopted the Toyota ProductionSystem/Lean Production System as its management system should adopt actions to developits qualifications and coherent competences with the underlying principles to that system. A structured set of diagnosis tools about Organizations levels of learning, regardingthe principles of the Toyota Production System/Lean Production System and based on thewide experience of Organizations that have reached excellent learning levels about thoseprinciples, facilitates to explicit and to establish the adherence and the existent gap betweenthe Organizations practices and the performance referential in excellence level. This works proposition consists of a practical model to evaluate the learning level thatOrganizations that act in Brazil have on the principles of the Toyota Production System/LeanProduction System and how this analysis can be the base of the improvement of itsOrganizational Learning, and the base of the creation of the knowledge, seeking therecommended excellence patterns for those principles.
    • SUMÁRIOCAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 1 1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................................ 1 1.1.1. Definição do Problema .......................................................................................... 1 1.1.2. Justificativa ............................................................................................................ 3 1.1.3. Relevância do Problema ........................................................................................ 5 1.2. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 6 1.2.1. Objetivo Geral ....................................................................................................... 6 1.2.2. Objetivos Específicos ............................................................................................ 6 1.3. DELIMITAÇÃO DO TRABALHO .......................................................................................... 6 1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................. 8CAPÍTULO 2. REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................... 10 2.1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO/LEAN PRODUCTION SYSTEM ....................................... 10 2.1.1. As bases do Sistema Toyota de Produção ........................................................... 10 2.1.2. Os Princípios e as Técnicas do Sistema Toyota de Produção ............................. 13 2.1.3. O Sistema Toyota de Produção como Sistema de Gestão ................................... 18 2.2. A ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL FOCALIZADA ................................................................. 23 2.3. TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC – THEORY OF CONSTRAINTS) ......................................... 28 2.4. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ............................................................................... 30 2.4.1. As bases da Aprendizagem Organizacional ........................................................ 30 2.4.2. Uma classificação das abordagens sobre Aprendizagem e Gestão do Conhecimento ................................................................................................................... 33 2.4.3. Aprendizagem Organizacional single loop e double loop ................................... 36 2.4.4. O Desenvolvimento de Competências................................................................. 37 2.5. A LIGAÇÃO ENTRE A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO/LEAN PRODUCTION SYSTEM ................................................................................. 40CAPÍTULO 3. MÉTODO ...................................................................................................... 46 3.1. ESTRATÉGIAS DE PESQUISA ........................................................................................... 46 3.2. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 48 3.2.1. A coleta de dados para o Estudo de Caso ............................................................ 50
    • 3.2.2. A análise dos dados do Estudo de Caso .............................................................. 51 3.2.3. O relato do Caso .................................................................................................. 52 3.3. A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA DE PESQUISA .................................................................... 52 3.4. O MÉTODO DE TRABALHO ............................................................................................. 56CAPÍTULO 4. A ESTRUTURAÇÃO DO DIAGNÓSTICO .............................................. 59 4.1. AS BASES TEÓRICAS PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO ........................................ 59 4.2. A CONSTRUÇÃO DO INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO ..................................................... 71 4.2.1. Roteiros para Entrevista ...................................................................................... 71 4.2.2. Padrões de Referência ......................................................................................... 72 4.2.3. Planilhas de Registro do Diagnóstico .................................................................. 73 4.2.4. Planilha de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico .................................. 74 4.2.5. Visualização Gráfica do Resultado do Diagnóstico ............................................ 76 4.3. O MÉTODO DE APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO ..................................... 77 4.3.1. Definição das Pessoas a Serem Entrevistadas e Planejamento das Entrevistas .. 78 4.3.2. Realização das Entrevistas................................................................................... 79 4.3.3. Tratamento das Informações Coletadas............................................................... 80 4.3.4. Análise dos Resultados e Conclusões.................................................................. 81CAPÍTULO 5. APLICAÇÃO E RESULTADOS DO DIAGNÓSTICO ........................... 83 5.1. CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA PESQUISADA............................................................... 83 5.2. A ESTRUTURA PRODUTIVA DA EMPRESA PESQUISADA.................................................. 84 5.3. A SELEÇÃO DE PESSOAS A SEREM ENTREVISTADAS ...................................................... 85 5.4. A REALIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS ................................................................................ 86 5.5. TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES OBTIDAS .................................................................. 87 5.6. O RESULTADO DO DIAGNÓSTICO SOB O PONTO DE VISTA DO GESTOR – PROPOSTA PRELIMINAR DE OPERACIONALIZAÇÃO .................................................................................. 97CAPÍTULO 6. ANÁLISE DOS RESULTADOS DO DIAGNÓSTICO .......................... 101 6.1. O AMBIENTE DE OPERAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA .............................................. 101 6.2. PONTO CHAVE 1. FOCO NO CLIENTE ........................................................................... 106 6.3. PONTO CHAVE 2. LIDERANÇA ..................................................................................... 108 6.4. PONTO CHAVE 3. ORGANIZAÇÃO ENXUTA .................................................................. 108 6.5. PONTO CHAVE 4. PARCERIAS ...................................................................................... 109 6.6. PONTO CHAVE 5. ARQUITETURA DE INFORMAÇÕES .................................................... 111
    • 6.7. PONTO CHAVE 6. CULTURA DE MELHORIAS ................................................................ 111 6.8. PONTO CHAVE 7. FUNÇÃO PROCESSO.......................................................................... 119 6.9. PONTO CHAVE 8. FUNÇÃO OPERAÇÃO ........................................................................ 126 6.9.1. Manutenção Produtiva Total (TPM) .................................................................. 126 6.9.2. Troca Rápida de Ferramentas (TRF) ................................................................. 127 6.9.3. Autonomação ..................................................................................................... 129 6.10. PONTO CHAVE 9. SISTEMA DE INDICADORES ......................................................... 129 6.11. PONTO CHAVE 10. RESULTADOS ........................................................................... 130 6.12. NA DIREÇÃO DE UMA SÍNTESE .............................................................................. 131 6.13. UMA AVALIAÇÃO SOB O PRISMA DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE ...................... 134CAPÍTULO 7. CONCLUSÕES E POSSIBILIDADES DE DESDOBRAMENTO DOTRABALHO EM TRABALHOS FUTUROS.................................................................... 136 7.1. CONCLUSÕES QUANTO AO DESENVOLVIMENTO DO MODELO DE DIAGNÓSTICO.......... 136 7.2. CONCLUSÕES QUANTO AOS RESULTADOS OBSERVADOS............................................. 138 7.3. LIMITAÇÕES REFERENTES AOS RESULTADOS OBSERVADOS ........................................ 140 7.4. POSSIBILIDADES DE DESDOBRAMENTO DO TRABALHO ................................................ 140REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 142APÊNDICE 1 – AS SETE PERDAS DO STP.................................................................... 147APÊNDICE 2 – ESPECIALISTAS QUE REALIZARAM A VALIDAÇÃO DOINSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO ............................................................................. 149APÊNDICE 3 – ROTEIROS PARA ENTREVISTAS ...................................................... 150APÊNDICE 4 – MODELO DE PADRÃO DE REFERÊNCIA ....................................... 164APÊNDICE 5 – PLANILHAS DE REGISTRO DO DIAGNÓSTICO ........................... 165APÊNDICE 6 – PLANILHA DE CONSOLIDAÇÃO DO DIAGNÓSTICO.................. 185
    • RELAÇÃO DE FIGURASFIGURA 2-1. A REDE DE PROCESSOS E OPERAÇÕES. .................................................................. 12FIGURA 2-2. AS DIFERENÇAS ENTRE FÁBRICAS FOCALIZADAS E FORA DE FOCO. ..................... 24FIGURA 2-3. AS RELAÇÕES ENTRE INDICADORES GLOBAIS E LOCAIS........................................ 29FIGURA 2-4. ESCOLAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO. ............................................................. 34FIGURA 2-5. ATIVOS REAIS E ATIVOS INTANGÍVEIS. ................................................................... 35FIGURA 2-6. FORMAS DE APRENDIZAGEM. ................................................................................. 37FIGURA 2-7. PROCESSO GLOBAL DE CONSTRUÇÃO DAS COMPETÊNCIAS DA TOYOTA. ................ 43FIGURA 3-1. ESTRATÉGIAS DE PESQUISA E OS FATORES DE ESCOLHA. ....................................... 47FIGURA 3-2. A CONEXÕES LÓGICAS DO PROJETO DE ESTUDO DE CASO...................................... 48FIGURA 3-3. ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO DE ESTUDO DE CASO. .............................................. 49FIGURA 3-4. A LIGAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL. .................. 54FIGURA 3-5. A LÓGICA DE CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO. ...................................................... 55FIGURA 4-1. PRODUÇÃO EM MASSA X LEAN PRODUCTION ........................................................ 61FIGURA 4-2. A LÓGICA DA CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO (PARTE 1)..................................... 69FIGURA 4-3. A LÓGICA DA CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO (CONTINUAÇÃO) .......................... 70FIGURA 4-4. EXEMPLO DE ROTEIRO PARA ENTREVISTA ............................................................ 72FIGURA 4-5. EXEMPLO DE TABELA DE PADRÃO DE REFERÊNCIA............................................... 73FIGURA 4-6. EXEMPLO DE PLANILHA DE REGISTRO DO DIAGNÓSTICO. .................................... 74FIGURA 4-7. EXEMPLO DE PLANILHA DE CONSOLIDAÇÃO DO DIAGNÓSTICO. ........................... 76FIGURA 4-8. EXEMPLO DA REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – O CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS. ............................................. 77FIGURA 4-9. EXEMPLO DE MATRIZ DE APLICAÇÃO DO DIAGNÓSTICO. ..................................... 79FIGURA 5-1. ESTRUTURA DE PRODUÇÃO DA EMPRESA .............................................................. 84FIGURA 5-2. MATRIZ DE APLICAÇÃO DO DIAGNÓSTICO ............................................................ 86FIGURA 5-3. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM1 .................................. 89FIGURA 5-4. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM1 ...................... 89FIGURA 5-5. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM2 .................................. 90FIGURA 5-6. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM2 ...................... 90FIGURA 5-7. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM3 .................................. 91FIGURA 5-8. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM3 ...................... 91FIGURA 5-9. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM4 .................................. 92
    • FIGURA 5-10. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM4 .................... 92FIGURA 5-11. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM5 ................................ 93FIGURA 5-12. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM5 .................... 93FIGURA 5-13. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM6 ................................ 94FIGURA 5-14. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM6 .................... 94FIGURA 5-15. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – GERAL .............................. 96FIGURA 5-16. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – GERAL ................. 97FIGURA 5-17. PÁGINA INICIAL DO MONITOR DOS RESULTADOS ................................................ 99FIGURA 5-18. DETALHAMENTO DO PONTO CHAVE .................................................................... 99FIGURA 5-19. DETALHAMENTO DO PONTO DE CONTROLE ....................................................... 100FIGURA 6-1. ESCALAS DE PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA ................................ 101FIGURA 6-2. PARTICIPAÇÃO BRASILEIRA NA PRODUÇÃO MUNDIAL DE AUTOMÓVEIS ............. 102FIGURA 6-3. VOLUME DE PRODUÇÃO DE VEÍCULOS NO BRASIL .............................................. 103FIGURA 6-4. FATURAMENTO DA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS NO BRASIL ................................. 103FIGURA 6-5. EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE ITENS PRODUZIDOS ................................................. 104FIGURA 6-6. CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PRODUÇÃO BRASILEIRO ............................ 106FIGURA 6-7. MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE MATERIAIS .............................. 110FIGURA 6-8. ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO E DO TRABALHO – CÉLULA DE MANUFATURA .... 117FIGURA 6-9. RELACIONAMENTOS ENTRE O PLANEJAMENTO (NÍVEL TÁTICO) E PROGRAMAÇÃO E EXECUÇÃO (NÍVEL OPERACIONAL) DA PRODUÇÃO. ........................................................ 123FIGURA 6-10. POTENCIALIDADES DE MELHORIAS NO PCP ...................................................... 125FIGURA 6-11. O AMBIENTE DE OPERAÇÃO DA EMPRESA E O DIRECIONAMENTO DE AÇÕES .... 132
    • RELAÇÃO DE SIGLAS E ABREVIATURAS UTILIZADASANFAVEA Associação Nacional de Fabricantes de Veículos AutomotoresCQZD Controle da Qualidade Zero-DefeitoIPA Índice de Produtos AprovadosIPO Índice de Performance OperacionalITO Índice do Tempo OperacionalJIC Just-In-CaseJIT Just-In-TimeLPS Lean Production SystemMFP Mecanismo da Função ProduçãoMPEM Matriz de Posicionamento Estratégico de MateriaisMPT Manutenção Produtiva TotalPCP Planejamento e Controle da ProduçãoPMP Plano Mestre de ProduçãoSAE Society of Automotive EngineersSTP Sistema Toyota de ProduçãoSTP/LPS Sistema Toyota de Produção/Lean Production SystemTOC Teoria das Restrições (Theory of Constraints)TPM Total Productive MaintenanceTRF Troca Rápida de FerramentasUM Unidade de Manufatura
    • Capítulo 1. Introdução 1.1. Considerações Iniciais A Aprendizagem e o Conhecimento Organizacional têm sido estudados a partir dedistintas abordagens que consideram a aprendizagem sob o ponto de vista das pessoas, dosgrupos ou da Organização. No entanto, não é usual encontrar modelos que façam a ligaçãoestratégica desses vários níveis procurando estabelecer práticas que possam permitir um fluxoharmônico de aprendizagem por todos os níveis da Organização, desde o estratégico ao maisoperacional. Pode constituir-se uma abordagem limitada tratar específica e isoladamente a questãoda aprendizagem sem considerar o contexto organizacional como um todo. Pode-sedepreender, de uma série de estudos sobre o assunto, que essa questão deve ser observadacomo um elemento sistêmico inter-relacionado com todos os outros aspectos organizacionaisrelevantes, como seus sistemas cognitivos, técnicos, de valores e de gestão. Uma proposta coerente com essa visão sistêmica e integrada seria estudar o tema sob oponto de vista abrangente de um sistema de gestão específico cujos princípios tenham sidoadotados por uma dada Organização. Dessa forma, é possível contrapor as práticas reais como conjunto de direcionamentos teóricos propostos pelo sistema de gestão considerado. 1.1.1. Definição do Problema Leonard-Barton (1998) propõe que a aptidão tecnológica estratégica das Organizaçõesconstrói-se simultaneamente nas seguintes dimensões: a) Qualificações e base cognitiva: são os conhecimentos e qualificações dosempregados que formam a base de conhecimentos tácitos da Organização; b) Sistemas técnicos e físicos: é o conjunto de conhecimento explícito daOrganização traduzido sob a forma de procedimentos, máquinas, software, bancos de dados,sistemas de informação, etc.; c) Sistemas de gestão: é a estruturação formal da relação entre as pessoas e aOrganização, seus processos, objetivos e o direcionamento estratégico que norteia a utilizaçãodos recursos disponíveis;
    • 2 d) Valores e normas: são as premissas que constroem um padrão determinante daforma de comportamento geral dentro da Organização. Partindo dessa proposição, uma Organização que possua bem definidas as dimensõessistemas técnicos e físicos, sistemas de gestão e os valores e normas, e procure estruturar esistematizar a dimensão qualificações e base cognitiva deverá fazê-lo de forma coerente comas outras três dimensões. Caso o sistema de gestão adotado seja, por exemplo, o SistemaToyota de Produção (STP), as ações adotadas para desenvolver as qualificações e a basecognitiva devem ser coerentes com os princípios subjacentes a esse sistema. Spear & Bowen (1999), a partir de um amplo estudo de Organizações queimplementaram o STP, concluíram que o principal fundamento desse sistema é o MétodoCientífico inerente à aplicação de algumas regras básicas que norteiam o projeto, a operação eo aprimoramento de todas as atividades, conexões e fluxos do sistema produtivo. Assim, parauma Organização que adota o Sistema Toyota de Produção/Lean Production System(STP/LPS) como sistema de gestão, o desenvolvimento dos conhecimentos e a AprendizagemOrganizacional deverá considerar, antes de qualquer coisa, o Método Científico inerenteàquele sistema de gestão. Jackson & Dyer (1996), Jackson & Jones (1996), Fisher (1995), entre outros,apresentam um conjunto estruturado de ferramentas de diagnóstico dos níveis deaprendizagem de uma Organização em relação aos princípios propostos STP/LPS. Embora ofoco central do caso seja uma análise dos princípios do STP, os princípios básicos da Teoriadas Restrições (TOC) também deverão ser inseridos no modelo de diagnóstico em função dagrande similaridade e complementaridade existente entre esses dois conjuntos de princípios(ANTUNES JR., 1998). Essas ferramentas, baseadas em longa experiência histórica emOrganizações que atingiram níveis excelentes de aprendizagem sobre aqueles princípios,possibilitam explicitar e estabelecer o nível de aderência entre as práticas da Organização eum referencial de atuação em nível de excelência. Assim, o problema principal a ser investigado neste trabalho – a questão de pesquisa –é expresso da seguinte forma: como avaliar o nível de aprendizagem que uma Organizaçãoespecífica possui acerca dos princípios propostos pelo STP/LPS? Além dessa questão básica, o trabalho propõe que os resultados decorrentes daresposta a essa questão podem se constituir em uma base sólida da melhoria de seu processo
    • 3de Aprendizagem Organizacional e da criação do conhecimento, visando alcançar padrões deexcelência preconizados pelos princípios do STP/LPS. 1.1.2. Justificativa Há um razoável conjunto de estudos que busca estabelecer modelos de avaliação dograu de desenvolvimento dos princípios do STP/LPS em Organizações de diversos tipos.Boyer (1996) realizou uma série de estudos junto a indústrias norte-americanas queimplementaram a lógica do LPS. O autor procurou estabelecer a relação existente entre ocompromisso da alta direção dessas organizações com os princípios desse sistema de gestão eo investimento realizado no desenvolvimento do conhecimento e das habilidades necessáriasaos seus empregados para a implementação consistente desse conjunto de princípios. No entanto, a abordagem de Boyer (1996) limita-se a avaliar a correlação existenteentre o compromisso declarado da Organização com a Produção Enxuta e os investimentosrealizados em infra-estrutura de suporte ao desenvolvimento da Aprendizagem de sua Forçade Trabalho a respeito dos princípios desse sistema de gestão. A correlação encontrada, comose esperava, é forte. Porém esse resultado apenas aponta determinados alinhamentos possíveisentre a problemática da Aprendizagem Organizacional e o STP/LPS. De Toni & Tonchia (1996) desenvolveram um modelo mais amplo que propõe umconjunto de medidores da performance da Empresa sob o ponto de vista processual, de acordocom alguns princípios do LPS que abrange processos de Desenvolvimento de Produtos,Manufatura e Logística. Esses medidores apontam a performance da Empresa nessesprocessos críticos em termos de Entrega, Flexibilidade, Qualidade e Custos. O modeloproposto por De Toni & Tonchia (1996) contempla uma ampla gama de possíveisindicadores de desempenho da Empresa sob o ponto de vista do processo. No entanto, nãoapresenta a forma de sua operacionalização e nem estabelece uma clara ligação entre osresultados encontrados e o processo de Aprendizagem a respeito dos princípios do sistema degestão adotado. Karlsson & Ǻhlström (1996), baseando-se nos princípios do LPS propostos porWomack et al (1992), propõem um conjunto de medidores que direcionam a avaliação dosistema de manufatura segundo os seguintes aspectos: eliminação de Perdas, melhoriacontínua, zero defeitos, Just-in-Time, produção puxada, multifuncionalidade das equipes,descentralização das responsabilidades, integração de funções e sistema de informações. Este
    • 4modelo é abrangente e pode constituir-se em uma referência na busca de padrões de ProduçãoEnxuta. Entretanto, limita-se a avaliar os aspectos diretamente ligados ao sistema demanufatura e não ao sistema de gestão na sua forma plena. Esses mesmos autores descrevem um processo real de implementação do processo demelhoria na manufatura que redundou em um enxugamento dos níveis hierárquicos em umaOrganização (ǺHLSTRÖM & KARLSSON, 2000). Essa redução na estrutura criou anecessidade de descentralização da tomada de decisão e, por conseqüência, a melhoria nacapacitação de pessoas no nível operacional da Empresa. No entanto, não fica estabelecidauma conexão clara entre a Aprendizagem Organizacional e o sistema de gestão adotado. Sánchez & Pérez (2001) também desenvolveram um estudo para testar a validade deum conjunto de indicadores semelhantes aos propostos por Karlsson & Ǻhlström (1996) aosquais foram agregados indicadores de envolvimento de clientes e fornecedores no processo deprodução. O trabalho verifica que as Empresas que optaram pela lógica do LPS adotam emmassa esse conjunto de indicadores. Além disso, os autores verificaram os relacionamentosexistentes entre esses indicadores e a influência de sua utilização sobre o foco gerencialdecorrente da adoção do LPS. Esses exemplos apresentados são uma mostra de que a questão da avaliação do grau deaplicação do sistema de gestão – no caso, o STP/LPS – é considerada relevante. Porém, a suaconexão com a Aprendizagem Organizacional não é objeto de estudos mais estruturados.Assim, considera-se necessário o desenvolvimento de uma pesquisa acadêmica que busque,entre outras coisas, um entendimento – o mais preciso possível – de como as pressuposiçõesde um sistema de gestão da produção podem ser explicitadas sob o ponto de vista daAprendizagem Organizacional de modo a permitir o desenvolvimento de um modelo deGestão do Conhecimento organizacional que seja coerente com o sistema de gestão e com aestratégia da Organização. O STP/LPS possui um conjunto de regras, princípios e técnicasque podem ser compreendidas dessa forma. São elementos que, uma vez estabelecidos naOrganização, direciona-a para a Aprendizagem. Além disso, vários referenciais práticos de Organizações que adotam os princípiosdesse sistema de gestão proporcionam um conjunto de melhores práticas que podem constituirmodelos de referência para um diagnóstico consistente no nível de aprendizagem daOrganização com relação àqueles princípios. Assim, considera-se essencial que arepresentação dos níveis de aprendizagem de uma Organização – uma espécie de“mensuração” da sua aderência aos princípios – seja desenvolvida como um elemento de
    • 5direcionamento da sua estratégia. Conseqüentemente, considera-se que o desenvolvimento deinstrumentos que possibilitem a operacionalização dessa mensuração torna-se pertinente enecessária. 1.1.3. Relevância do Problema Grande parte das abordagens relacionadas com a Aprendizagem Organizacional tratado assunto em um nível que não possibilita uma clara ligação com os aspectos das práticasorganizacionais, mais especificamente das escolhas estratégicas que determinam essaspráticas. Por exemplo, a escolha de um determinado sistema de gestão por uma Organizaçãoestabelecerá um conjunto de necessidades de aprendizagem diferentes das que surgiriam casoa escolha estratégica tivesse ocorrido em outra direção. No entanto, a maioria dos estudostratam essa questão de uma forma um tanto genérica, e, com algumas exceções que serãoexploradas ao longo do presente trabalho, não são consideradas peculiaridades decorrentesdas práticas organizacionais. Considerando essa questão e que o STP/LPS constitui-se em um conjunto deprincípios e práticas adotados por Organizações Industriais com níveis excelentes dedesempenho, considera-se relevante e necessário estabelecer as ligações entre os fundamentosdesse sistema de gestão e a Aprendizagem Organizacional. Além disso, mais importante que estabelecer e entender essa ligação parece ser aconstrução de um modelo de diagnóstico que permita avaliar como uma Organização queescolheu o STP/LPS como sistema de gestão está utilizando os princípios daquele sistemapara aumentar o seu desempenho. Mais ainda, a possibilidade de estudar uma Organização industrial do setor metal-mecânico do RS, que adota os princípios propugnados pelo STP em um nível avançado é umaoportunidade de compreender mais profundamente a questão sob o ponto de vista da realidadeda Indústria Brasileira. Assim, a relevância do desenvolvimento do presente trabalho abrange e atende osprismas acadêmico e empresarial. Isso porque está focando uma abordagem pragmática docampo da Aprendizagem Organizacional e estabelecendo relações entre esse assunto e osprincípios teóricos norteadores do STP. Além disso, propõe-se a desenvolver um modelo que
    • 6possibilite às Organizações efetuar a avaliação de seu desempenho em relação a um conjuntode princípios e técnicas mundialmente consagradas pela excelência de seus resultados. 1.2. Objetivos São os seguintes os objetivos geral e específicos do presente trabalho: 1.2.1. Objetivo Geral O objetivo geral do presente trabalho consiste em desenvolver e estruturar umaferramenta de diagnóstico que permita avaliar o grau de aderência das OrganizaçõesIndustriais aos conceitos e princípios do STP/LPS, avaliando o seu nível de Aprendizagem arespeito desses conceitos e princípios. 1.2.2. Objetivos Específicos São os seguintes os objetivos específicos do presente trabalho:  Analisar as diversas abordagens teóricas que tratam da aprendizagem e conhecimento organizacional buscando estabelecer a ligação entre elas e a aplicação dos princípios do STP/LPS;  Estruturar e construir, com base no referencial teórico e a partir da visão das pessoas da Organização, um instrumento de avaliação da aderência da Organização aos princípios do STP/LPS;  Efetuar a aplicação, em uma Organização Industrial, do instrumento de avaliação desenvolvido;  Realizar uma análise crítica dos resultados obtidos pela Organização pesquisada, tendo como referência a aplicação do instrumento de avaliação desenvolvido. 1.3. Delimitação do trabalho O presente trabalho é um Estudo de Caso que busca avaliar uma Empresa do setormetal-mecânico, que tem suas instalações industriais localizadas no Estado do Rio Grande doSul, sob o aspecto do desenvolvimento das competências inerentes aos princípios propostos
    • 7pelo sistema de gestão adotado – o STP/LPS . Essa avaliação é o elemento de apoio para odesenvolvimento de um modelo prático de diagnóstico visando compreender qual é o seunível atual de aprendizagem e um modelo de atuação visando à busca de níveis excelentes deaprendizagem daqueles princípios. Com esse objetivo, foi construída uma ferramenta de diagnóstico com base em umconjunto de análises de Organizações que adotam o mesmo sistema de gestão e que podem serconsideradas como referências de melhores práticas na aplicação dos princípios do STP/LPS. O STP/LPS é apresentado de modo que seus elementos componentes (sub-sistemas)sejam compreendidos. A partir daí busca-se efetuar a ligação entre esses elementos e a análisedo nível de aprendizagem da Organização em relação a eles, de modo que sejam a base daconstrução do modelo de atuação. No entanto, não foram efetuadas análises comparativas entre os princípios doSTP/LPS e outros sistemas de gestão no sentido de fundamentar sua efetividade. Considera-seque a discussão dessas questões não é relevante para o escopo do trabalho uma vez que aOrganização estudada possui um posicionamento estratégico que a levou à escolha destesistema de gestão por considerá-lo adequado para o atendimento de suas necessidadescompetitivas. Também não será objeto de estudo detalhado deste trabalho os aspectos referentes àstécnicas e práticas utilizadas pelo STP/LPS exceto quando essa visão pormenorizadacontribuir para o entendimento do sistema e a construção dos modelos de diagnóstico e deatuação. Como o presente trabalho terá a característica de um Estudo de Caso, o resultado finalpretendido deverá limitar-se ao conjunto composto pela construção de um modelo dediagnóstico e de atuação sem um caráter de intervenção na Organização que, a seu critério,poderá optar pela aplicação do modelo. Neste trabalho não há pretensão de apresentar osresultados da aplicação prática do modelo de atuação a ser construído. A Aprendizagem Organizacional será apresentada em linhas gerais de forma apossibilitar um amplo entendimento do assunto. Porém, para efeito da análise pretendida, seráconsiderada sob o aspecto de como a Organização utiliza seus conhecimentos na direção deadotar ações práticas, conforme proposto por Argyris (1993). Nesse sentido, o modelo de aprendizagem em três níveis proposto por Fujimoto(1999), como sendo o mecanismo desenvolvido pela Toyota para alcançar suas competências
    • 8competitivas, parece estabelecer a ligação necessária entre a Aprendizagem Organizacional eos princípios do STP/LPS. Essas duas visões – Argyris (1993) e Fujimoto (1999) – serão integradas de formamais pragmática através da analise do Caso sob o ponto de vista dos blocos construtivos daOrganização que Aprende propostos por Garvin (1993). Portanto, não serão analisados em detalhes os aspectos ligados à Aprendizagemindividual ou dos grupos, mas os aspectos sistêmicos da Aprendizagem Organizacionalproporcionado por um sistema de gestão – no caso o STP/LPS. No presente trabalho não há também pretensão de desenvolver qualquer modelo deGestão do Conhecimento do tipo proposto por Davenport e Prusak (1998) ou de gestão dosCapitais ou Ativos de Conhecimento proposto, por exemplo, por Sveiby (1998) ou Stewart(1998). Assim, o campo de validade do modelo e dos instrumentos de diagnóstico refere-se aEmpresas que adotam como sistema de gestão o STP/LPS. Será avaliada a aderência aosprincípios desse sistema de gestão. Essa aderência será expressa sob a forma de uma escala demensuração. A aderência será analisada sob o ponto de vista da integração entre asproposições de aprendizagem de Argyris (1993), Garvin (1993) e Fujimoto (1999). 1.4. Estrutura do Trabalho Além deste Capítulo introdutório, esta dissertação é composta de outros seis. No Capítulo 2 será apresentado o referencial teórico. São delineadas as idéias geraisque compreendem a construção conceitual referente ao STP/LPS complementadas pela TOC ea construção conceitual referente à Aprendizagem Organizacional. Finalmente, é discutida aconexão entre esses conjuntos de idéias. No Capítulo 3 efetua-se uma discussão a respeito da escolha metodológica feita pelopesquisador e apresentam-se os passos concretos – método de trabalho – adotados para aconsecução dos objetivos propostos. No Capítulo 4 apresentam-se as bases teóricas e conceituais que embasaram odesenvolvimento dos Instrumentos de Pesquisa. É apresentada a lógica utilizada naconstrução de todos os elementos do Instrumento de Pesquisa. Também é explicitado o
    • 9conjunto de habilidades e conhecimentos necessários para que o pesquisador possa, de formaeficaz, fazer a aplicação do Diagnóstico. O Capítulo 5 apresenta o relato do Caso propriamente dito. Descreve a aplicação doinstrumento de diagnóstico na Empresa pesquisada. São apresentadas todas as informaçõeslevantadas e a avaliação do grau de aprendizagem da Organização em relação aos princípiosavaliados. O Capítulo 6 faz uma análise crítica dos resultados do diagnóstico. São realizadasavaliações detalhadas dos resultados obtidos pela Organização pesquisada e apresentadas aspossibilidades de ações a serem adotadas para melhorar os resultados até então obtidos. No Capítulo 7 são apresentadas as conclusões e possibilidades de desdobramento dasproposições do trabalho.
    • Capítulo 2. Referencial teórico Neste Capítulo são apresentadas as bases teóricas que sustentam o desenvolvimento dotrabalho. São discutidos os aspectos teóricos referentes ao STP/LPS e da TOC e sua conexãocom os princípios do STP que, de maneira geral, servem de suporte à criação dosinstrumentos de pesquisa. Na seqüência são discutidos os aspectos teóricos referentes àAprendizagem Organizacional de uma maneira geral. A intenção principal deste Capítulo consiste em estabelecer uma ligação entre as idéiasque sustentam a construção do sistema de gestão (STP/LPS e TOC) e as idéias que sustentama teoria sobre a Aprendizagem Organizacional de modo a embasar a construção dodiagnóstico proposto. Além disso, uma breve discussão acerca do desenvolvimento dasFábricas Focalizadas é estabelecida com intuito de embasar a análise dos resultados daavaliação da Empresa pesquisada. 2.1. Sistema Toyota de Produção/Lean Production System Vários setores da indústria japonesa despontaram, após as crises do petróleo dos anos70, com maior capacidade competitiva que a indústria ocidental. Um desses setores foi aindústria automobilística que apresentou índices de produtividade e competitividadesurpreendentemente altos para os padrões mundiais. Esses fatos evidenciaram que o modelode gestão da produção adotado por algumas das indústrias japonesas apresentava muitasvantagens em relação ao tradicional modelo ocidental. O STP é um dos mais destacado dessesmodelos de gestão. 2.1.1. As bases do Sistema Toyota de Produção O STP tem como pilares a Autonomação2 e o Just-In-Time (OHNO, 1997). AAutonomação consiste em dotar máquinas, equipamentos e pessoas da autonomia necessáriapara parar a linha de produção sempre que uma condição pré-estabelecida for atingida (porexemplo, quantidade produzida) ou sempre que os padrões de qualidade definidos não forematendidos (por exemplo, produto com defeito). A Autonomação, desenvolvida nas industrias2 Autonomação é um neologismo decorrente da fusão das palavras Autonomia com Automação e procurasignificar que a Função Operação conforme definida por Shingo (1996) é dotada, além da simples automação, deautonomia para se comportar de acordo com um padrão estabelecido. Essa autonomia tanto pode estarrelacionada com as pessoas como com as máquinas.
    • 11têxteis do grupo Toyota, representa um rompimento com a lógica um homem/um posto/umatarefa presente no Taylorismo/Fordismo. Tal conceito implica a possibilidade da separação dotrabalhador da máquina. Essa mudança de percepção sobre a relação entre homens e máquinaspossibilitou o desenvolvimento de várias ferramentas do STP. O Just-In-Time (JIT), pode ser entendido como uma lógica de produção que estabelececomo princípio básico a formação de estoques nos níveis estritamente necessários. O JIT éconsiderado um claro rompimento com o modelo tradicional de gestão adotado pelasindústrias ocidentais, denominados genericamente de Just-In-Case (JIC). O JIC estágeralmente associado à transformação nos métodos de trabalho levada a efeito no início doséculo XX por Henry Ford, Frederick W. Taylor, Frank Gilbreth, entre outros. Coriat (1994) apresenta essas duas bases – a Autonomação e o JIT – como sendo asustentação do chamado “espírito Toyota”. O desenvolvimento do Sistema Toyota decorreu –em função das particularidades históricas do Japão – da necessidade de um sistema capaz deproduzir séries pequenas de muitos produtos diferenciados (OHNO, 1997. FUJIMOTO,1999). Essa necessidade fez com que o STP se tornasse particularmente eficaz em ambientesde grande diversificação, construindo assim o que aparentemente tornou-se o seu principalfator de diferenciação em relação aos modelos baseados no Fordismo. Todo o conjunto detécnicas desenvolvidas por Ohno (1997) e Shingo (1996) pode ser percebido a partir dessadiferença básica. Shingo (1996) apresenta a principal transformação do entendimento dos sistemas deprodução introduzida pelo STP/LPS, que ele denominou de Mecanismo da Função Produção(MFP). Segundo essa lógica, a Função Produção deve ser vista e analisada como uma rede deProcessos e Operações, conforme pode ser visto na Figura 2-1. Diferentemente da visão tradicional dos sistemas de produção baseados na lógica daprodução em massa, a Função Processo não é entendida enquanto um simples conjunto deoperações mas como o acompanhamento do fluxo dos materiais no tempo e no espaço, àmedida que vão sendo transformados pelo sistema (SHINGO, 1996). Por outro lado, a FunçãoOperação pode ser visualizada como sendo o trabalho que é realizado para concretizar essatransformação do material. A análise da Função Processo examina o fluxo do produto. Aanálise da Função Operação examina o trabalho realizado pelos trabalhadores e pelasmáquinas sobre os produtos. A análise da Função Produção feita de acordo com essa visão é abase para o desenvolvimento do diferencial da lógica do STP. O STP propõe focalizar asmelhorias sobre a Função Processo, ou seja, as melhorias essenciais são associadas aos fluxos.
    • 12 Operação Estoque MPs Transporte o Transporte: ess Espera dos lotes trabalhadores e oc mecanismosPr Processamento Processamento: Lotes esperando processo Trabalhadores e máquinas Inspeção Inspeção: trabalhadores e instrumentos Estoque produto Figura 2-1. A Rede de Processos e Operações. Fonte: Shingo (1996 : 38) A introdução de melhorias com foco na Função Processo deve ser pensada a partir doselementos que a constituem. São cinco esses elementos conforme apresentado por Shingo(1996): a) Processamento (representado pelo símbolo ): significa um elemento de transformação física ou qualitativa do material. É no processamento que ocorre a agregação de valor ao material. b) Inspeção (representado pelo símbolo ): significa a comparação do resultado de um processamento com um padrão pré-estabelecido. A inspeção não agrega nenhum valor ao material. c) Transporte (representado pelo símbolo ): significa a movimentação do material entre posições na estrutura produtiva. O transporte também não agrega valor ao produto. d) Espera do Processo (representado pelo símbolo ): significa que um lote inteiro do material está aguardando enquanto outro lote está sendo processado, inspecionado ou transportado. e) Espera do Lote (representado pelo símbolo ): significa o tempo que uma peça de um lote permanece esperando enquanto as outras peças do mesmo lote
    • 13 estão sendo processadas, inspecionada ou transportada. Esperas, da mesma forma que os outros três fenômenos anteriores, não agregam valor ao produto. Pensar a introdução de melhorias no Sistema de Produção a partir da ótica propostapelo STP estabelece um rompimento substancial com a visão tradicionalmente aceita de que oProcesso é um mero conjunto de Operações. Sob o prisma tradicional (JIC), qualquermelhoria introduzida em uma Operação implica melhorias no Processo. Mais que isso, navisão tradicional, a tendência é atuar somente sobre as Operações. A visualização da Função Produção como uma rede possibilitou o tratamento dasmelhorias considerando também as não-operações, ou seja, os elementos da Função Processoque não coincidem com a Função Operação – as Esperas. Além disso, ficou explicitamenteestabelecido, através da análise da Função Processo, o conceito de agregação de valor e, porconseqüência, sua antítese – as Perdas. O gerenciamento da produção, sob o ponto de vista do STP baseia-se,primordialmente, no princípio da minimização dos custos que se amplia para um conceito deeliminação total das Perdas na forma de efetivar a produção e não apenas a visão tradicionalde desperdícios de materiais. A partir desse princípio, o STP identifica 7 tipos de Perdas noSistema de Produção (SHINGO, 1996): Perdas por Superprodução, Perdas por Transporte(Movimentação Interna de Carga), Perdas no Processamento, Perdas pela Fabricação deProdutos Defeituosos, Perdas por Geração de Estoques, Perdas por Esperas e Perdas noMovimento. O detalhamento conceitual das Sete Perdas pode ser visualizado no Apêndice 1. 2.1.2. Os Princípios e as Técnicas do Sistema Toyota de Produção É possível afirmar que a busca constante e contínua da eliminação das Perdas noSistema de Produção levou ao desenvolvimento dos princípios e técnicas do STP. O conceitode estoque zero (ou estoque minimizado) é a estratégia principal do STP e decorre dapercepção de que a principal Perda é decorrente da superprodução que gera estoquesdesnecessários. O JIT, embora seja muitas vezes confundido com o próprio STP, é o princípioe garante a produção com estoque mínimo. O JIT, portanto, é um dos pilares de sustentação do STP pois representa o conjunto deações que garantem que o sistema seja alimentado com os itens necessários, na quantidadenecessária e no momento necessário. Desta forma, tende a evitar a geração dos estoquesdesnecessários.
    • 14 O outro pilar de sustentação do STP é a Autonomação, também chamada deautomação com toque humano. É uma evolução do processo de separação entre o trabalhadore as máquinas e equipamentos efetuada com o objetivo de promover a eficiência da produçãoe o aumento da efetividade da utilização dos recursos humanos. Esses dois pilares, aliados ao conceito do MFP, permitem o desenvolvimento de umconjunto geral de ferramentas e técnicas do STP. Antunes Jr. (1998) apresenta esse conjuntogeral de técnicas do STP como constituintes dos Sistemas de Produção com Estoque-Zero e asclassifica dentro de grupos ou subsistemas. O ponto inicial dessa classificação diz respeito aos Princípios Básicos de Construçãode Sistemas de Produção com Estoque-Zero. Esses Princípios abrangem o conceito do não-custo que é a base do tratamento sistemático para a eliminação das Perdas nos SistemasProdutivos. Esses Princípios Básicos suportam, na construção dos Sistemas de Produção comEstoque-Zero, um Conjunto de Subsistemas e Técnicas: a) Subsistema de Pré-Requisitos básicos de Engenharia de Produção (Troca Rápida de Ferramentas, Layout celular, Operação-Padrão); b) Subsistema de Defeito-Zero (Autonomação/CQZD/Poka-Yoke); c) Subsistema de Quebra-Zero (MPT); d) Subsistema de Estoque-Zero (Kanban). Além disso, os Sistemas de Produção com Estoque-Zero devem desenvolver umaLogística de melhorias, baseadas nos seguintes pontos: a) A lógica do Kanban amplo (Subsistema de sincronização e melhorias); b) Utilização conjunta de todos os Subsistemas e Técnicas apresentados anteriormente. Conforme Antunes Jr. (1998), o Subsistema de pré-requisitos básicos daAdministração da Produção é constituído das seguintes Técnicas: a) Operação-Padrão: essa técnica tem por objetivo estabelecer uma seqüência racional de trabalho que permita que as operações sejam executadas da melhor maneira possível. A padronização, segundo conclusões apresentadas por Spear & Bowen (1999), é o elemento que possibilitou ao STP o desenvolvimento de
    • 15 uma de suas principais características, a flexibilidade garantida pela completa sinalização visual dos padrões; b) Troca Rápida de Ferramentas: essa técnica refere-se à busca contínua da redução dos tempos de preparação das máquinas que é a base para a redução dos tamanhos de lote de produção e, por conseqüência, para uma resposta mais rápida às variações de demanda no mercado. Além disso, a redução do tamanho dos lotes diminui a necessidade de estoques de maneira geral e reduz sensivelmente o tempo de atravessamento do sistema. Lotes menores possibilitam ainda a redução de Perdas por fabricação de produtos defeituosos (refugos ou retrabalhos) pois permitem identificar muito rapidamente os desvios de qualidade porventura ocorridos ao longo do processo produtivo. c) Layout: a organização do arranjo físico das operações deve seguir a lógica proposta pela redução do tamanho dos lotes. Com lotes pequenos a necessidade de movimentação de materiais em uma estrutura de arranjo físico tradicional funcional, por exemplo, aumentaria muito. Desse modo, sempre que possível, o layout deve seguir uma lógica de organização celular. Isso possibilita também a introdução mais intensa da multifuncionalidade dos trabalhadores3. O Subsistema de Defeito-Zero abrange os seguintes conceitos: a) Autonomação: consiste em dotar a Função Operação (trabalhadores, máquinas e equipamentos) da autonomia necessária para parar a produção sempre que algum evento pré-determinado ocorra. Esse evento pode ser um desvio no padrão de qualidade desejada ou a produção da quantidade planejada. A Autonomação, ao promover a separação entre homens e máquinas, possibilitou a introdução do conceito de multifuncionalidade dos trabalhadores. b) Controle da Qualidade Zero-Defeito (CQZD): consiste na lógica de migração de estratégias e técnicas de inspeção de qualidade que localizam e eliminam os defeitos para estratégias que previnem a ocorrência dos defeitos, com a implementação da estratégia de Inspeção na Fonte, ou seja, evitar que ocorra o erro, que é a causa do defeito;3 Essa multifuncionalidade resulta da separação entre homem e máquina possibilitada pela Autonomação.
    • 16 c) Poka-Yoke: são dispositivos à prova de falha. Evitam que um produto seja fabricado com defeito. É a técnica que operacionaliza a estratégia da Inspeção na Fonte e sustenta em grande medida a implementação do CQZD. O Subsistema de Quebra-Zero esta relacionado com a Manutenção Produtiva Total –MPT (Total Productive Maintenance - TPM). Consiste em uma política de utilização conjuntade todos os tipos de manutenção (corretiva, preventiva, sistêmica e preditiva) e desenvolveu-se a partir de alguns objetivos básicos: a) Obter a maximização da eficiência global dos equipamentos; b) Desenvolver um sistema de Manutenção Produtiva que considere toda a vida útil do equipamento; c) Promover o Envolvimento de todos as áreas interessadas – planejamento, projeto, operação e manutenção – na implantação da MPT; d) Promover o envolvimento efetivo de todos os empregados, desde a alta gerência até os trabalhadores de chão-de-fábrica; e) Tornar a MPT um movimento visando à motivação gerencial, através do desenvolvimento de atividades autônomas de melhorias por pequenos grupos. Esse subsistema, no entanto, evoluiu para uma lógica mais ampla. Conforme AntunesJr. & Klippel (2001), ele deve ser visto como um instrumento de gestão mais eficaz dosPostos de Trabalho, a partir da compreensão ampla dos Sistemas Produtivos identificando assuas principais restrições (gargalos, CCRs e Postos com problemas de qualidade) e gerindoestes Postos de Trabalho de forma sistêmica, unificada, integrada e voltada para os resultados. Antunes Jr & Klippel (2001) propõem um método prático para essa gestão que unificade forma sinérgica os conceitos da TOC e do STP. Esse método possibilita o gerenciamentodos Postos de Trabalho no sentido de maximizar os resultados econômico-financeiros dasEmpresas. Assim, a partir da identificação dos recursos críticos em termos de capacidade, dedemanda e em termos de qualidade, o método identifica as eficiências globais desses recursospelo cálculo do Índice de Eficiência Operacional Global – IROG. Conforme Antunes Jr & Klippel (2001), o IROG é o obtido pelo produto de trêsíndices que o compõem: o Índice do Tempo Operacional (ITO), o Índice de PerformanceOperacional (IPO) e o Índice de Produtos Aprovados (IPA). O ITO consiste no tempo totalem que a máquina ficou disponível, excluindo-se as paradas que ocorrerem por diversos
    • 17motivos em relação ao tempo total teórico de utilização possível. O IPO representa os temposde operações em vazio, paradas momentâneas não registradas e períodos de queda develocidade, elementos de difícil visualização na prática. Por fim, o IPA representa o tempo dade utilização da máquina para a produção de peças boas, excluindo o tempo gasto com sucatae retrabalho. Assim, a eficiência dos recursos é avaliada tanto em termos de paradas, de reduções develocidade e de problemas de qualidade do produto, possibilitando a adoção de ações voltadaspara o aumento dessa eficiência global focada nos recursos críticos da Empresa. O Subsistema de Estoque-Zero materializa-se pela operacionalização do conceito deKanban. Conforme Antunes Jr. (1998), o Kanban pode ser entendido a partir de doissignificados distintos: é uma ferramenta de Programação e Controle da Produção e, ao mesmotempo, uma ferramenta de melhorias do sistema de produção. Enquanto ferramenta de Programação e Controle da Produção, procura estabelecer asincronização da produção de forma sistemática e permanente, pela utilização de cartões ououtros dispositivos físicos que sinalizam ao sistema as necessidades de produção através daaplicação de algumas regras (OHNO, 1997): a) O processo seguinte retira do processo anterior as peças e materiais necessários nas quantidades necessárias. b) O processo anterior produz itens na quantidade e na seqüência indicada pelo cartão (Kanban). c) Eliminar a superprodução e os transportes excessivos. d) O cartão (Kanban) deve funcionar como uma ordem de fabricação afixada diretamente nos itens. e) Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo seguinte. Atuando como ferramenta de introdução de melhorias no sistema produtivo o Kanbanpermite a observação visual e direta dos problemas que ocorrem na produção e a imediataatuação no sentido de eliminá-los. Esse amplo conjunto de ferramentas atua de forma sistêmica no sentido de buscar oaumento da Produtividade Econômica (PEconômica = Faturamento/Custos) do sistema. AAutonomação disponibiliza os meios para, através da garantia da qualidade dos produtos e damelhor utilização dos ativos, incrementar o faturamento da empresa. O JIT, com a idéia
    • 18central de eliminação de estoques desnecessários e todas as ações de eliminação de Perdas,atua na redução dos custos. Se o faturamento cresce e os custos caem, a ProdutividadeEconômica aumenta. 2.1.3. O Sistema Toyota de Produção como Sistema de Gestão O STP, mais que um Sistema de Produção ou de Manufatura, consiste em um Sistemade Gestão. Fujimoto (1999) apresenta um conjunto de práticas e técnicas de Gestão daProdução e de Recursos Humanos que se constituem em elementos interligados que levaram aToyota a alcançar vantagens competitivas: O conjunto de princípios, práticas e técnicas de Gestão da Produção é apresentado aseguir (FUJIMOTO, 1999): a) Redução de Perdas (Muda), balanceamento do fluxo da produção (Mura) e diminuição de carga de trabalho (Muri). Estas não são especificamente técnicas mas, antes, princípios propostos pelo STP. São critérios gerais que permitem a priorização da escolha de práticas e técnicas a serem adotadas. Ohno (1997) e Shingo (1996) descrevem sete tipos de Perdas. Além disso, apontam as Perdas por Superprodução como as fontes mais graves de problemas, na medida em que ocultam a percepção dos outros tipos de Perdas e diminuem as possibilidades de introdução de melhorias no processo (por exemplo, se uma Empresa possui superprodução de componentes utilizados na montagem do produto final, pode não perceber problemas de sincronização da produção ligadas à operação de montagem do produto final a partir daqueles componentes); b) Redução de estoques pela utilização do Kanban: o Kanban é um sistema de controle de produção e de estoques no qual as instruções sobre o fornecimento de peças necessárias são disparadas pelo consumo dessas peças a partir do final da linha (produção puxada), utilizando-se de contenedores padronizados, cartões ou outros mecanismos de sinalização das necessidades de componentes. Esse sistema permite que o nível de estoque em processo seja reduzido ao mínimo necessário para garantir o fluxo de produção. c) Nivelamento do volume de produção e do mix de produtos: o nivelamento significa uma produção baseada em uma programação detalhada da produção
    • 19 que facilite o seqüenciamento e a sincronização para reduzir as flutuações decorrentes da variedade de produtos e das peculiaridades do processamento de cada um deles.d) Planos de produção baseados em pedidos: este é um princípio que determina a produção de quantidades exatamente iguais ao que foi vendido. Os takt-times de produção estabelecem-se a partir da demanda dos produtos.e) Redução dos tempos de preparação e dos tamanhos de lote: esses dois princípios estão estreitamente relacionados já que, sendo a redução dos tamanhos de lotes uma condição necessária para a redução de estoques em processo, os tempos de preparação devem ser reduzidos para garantir a flexibilização do sistema produtivo.f) Lote unitário de transferência entre máquinas: o ideal de lote unitário garantiria o fluxo contínuo de produção.g) Trabalhadores e tarefas multifuncionais: este princípio prevê o desenvolvimento de trabalhadores com múltiplas habilidades capazes de utilizar eficazmente os diferentes tipos de equipamentos ao longo do processo. Além disso, os trabalhadores estariam preparados para desempenhar outras tarefas como auto-inspeção e manutenção de máquinas.h) Layout de máquinas em forma de U: esta prática facilita a adoção da multifuncionalidade pois possibilita que um único trabalhador seja designado como operador de mais de uma máquina, diminui a movimentação dos trabalhadores e facilita a flexibilização da atribuição de tarefas.i) Detecção automática de defeitos e parada automática de máquinas: consiste no desenvolvimento de mecanismos que detectem defeitos na entrada, no processamento ou na saída e que param as máquinas quando isso ocorre. É importante salientar que, mesmo quando tecnologicamente possível, as máquinas não efetuam a correção automática dos problemas, ficando essa responsabilidade sempre a cargo das pessoas, o que força a intervenção humana sobre o processo, garantindo a introdução de melhorias, inclusive o desenvolvimento de mecanismos de prevenção de erros.
    • 20j) Mecanismos para prevenção de erros: o defeito é a conseqüência de um erro. Esses mecanismos, chamados de poka-yoke, garantem que um erro não aconteça evitando, conseqüentemente, a ocorrência do defeito.k) Resposta em tempo real aos problemas de produção (Andon): significa a sinalização em tempo real, combinada com a detecção automática de defeitos, dos problemas ocorridos no chão-de-fábrica que aceleram a intervenção de trabalhadores e supervisores sobre esses problemas.l) Inspeção direta feita pelos trabalhadores: este princípio consiste na realização, onde for necessária, de inspeção visual para garantia da qualidade garantindo que um componente só passe para a etapa seguinte quando estiver com as especificações garantidas, eliminando retrabalhos e detectando defeitos o mais próximo possível do início da linha.m) Limpeza, ordem e disciplina no local de trabalho: são os princípios dos programas de 5S (Seleção, Ordenação, Limpeza, Higiene e Autodisciplina) que auxiliam os operadores a visualizarem a falta de ordem no processo.n) Gerenciamento visual: o STP adota um amplo conjunto de instrumentos de sinalização para os trabalhadores e gerentes que permitem uma rápida tomada de decisão sobre que ações adotar em situações específicas.o) Revisões sistemáticas de procedimentos padrão pelos supervisores: a padronização de operações repetitivas no sistema produtivo é similar ao sistema Taylorista tradicional, exceto pelo fato de que são de fácil entendimento e que são constantemente e sistematicamente revisadas pelos líderes de grupo visando aumentar a qualidade e a produtividade.p) Círculos de Qualidade: são pequenos grupos de trabalhadores voluntários que identificam possibilidades de melhorias, discutem possibilidades de solução e propõem alternativas de melhoria dos problemas da produção.q) Ferramentas padronizadas de melhoria da Qualidade: são elementos do controle de qualidade total (TQC – Total Quality Control) que funcionam como ferramentas de análise (por exemplo, sete ferramentas da qualidade, QC Story, etc.) para auxiliar os trabalhadores na solução de problemas e a introdução de melhorias contínuas no sistema produtivo.
    • 21 r) Atuação dos trabalhadores na Manutenção Produtiva (Total Productive Maintenance – TPM): atividades de manutenção preventiva como limpeza de máquinas, verificação periódica de equipamentos, reparos rápidos são delegadas aos próprios trabalhadores. O conjunto de praticas e técnicas de Gestão de Recursos Humanos é apresentadosucintamente a seguir (FUJIMOTO, 1999): a) Emprego estável para os trabalhadores: seria quase um princípio de emprego vitalício, embora haja uma idade especificada para aposentadoria compulsória. As necessidades de mão-de-obra decorrentes de flutuações na demanda são supridas com trabalhadores temporários. b) Capacitação de longo prazo de trabalhadores multifuncionais: para garantir a aplicação dos princípios do sistema, os trabalhadores são constantemente capacitados no sentido de desenvolverem competências múltiplas. Um ponto importante neste aspecto é a contínua transferência de conhecimento tácito de empregados mais experientes para outros empregados através de treinamento no local de trabalho (On The Job Training – OJT). c) Sistema salarial baseado em parte em desenvolvimento de habilidades – coerente com o princípio de desenvolvimento de trabalhadores multifuncionais – em parte baseado nas habilidades multifuncionais adquiridas e acumuladas pelos trabalhadores. d) Sistema de promoção de líderes: como decorrência natural do desenvolvimento de habilidades multifuncionais e da acumulação de conhecimentos sobre o processo produtivo, os supervisores e líderes de equipe percorrem um caminho que os leva a funções mais abrangentes de gerência, de desenvolvimento de pessoas ou de solução de problemas. e) Supervisores de produção como membros do sindicato: essa situação facilita a adoção de mudanças e melhorias nos processos que dependam da aprovação da entidade sindical. f) Relacionamento cooperativo com o sindicato: essas relações cooperativas são resultado de uma evolução histórica iniciada nos anos cinqüenta e envolvem negociações sobre salários, automação e racionalização da produção, humanização dos processos produtivos, etc.
    • 22 g) Comunicação e motivação dos trabalhadores: há uma intensa promoção de comunicações entre empresa, sindicato e trabalhadores de diversos níveis, elemento considerado como chave para a motivação dos empregados. Womack et al (1992) e Womack & Jones (1998) contribuíram para o estabelecimentodo termo Lean Thinking (Pensamento Enxuto) e Lean Production System como denominaçõesdiferenciadas para o conjunto de princípios propostos pelo STP. A popularização do assuntono ocidente proporcionada por esses autores contribui para que se considere o STP comosinônimo do LPS. No entanto, conforme discutido por Leis (2002), apesar da similaridadeexistente entre esses dois conjuntos de princípios, é importante ressaltar algumas sutisdiferenças existentes entre as abordagens propostas. Leis (2002) apresenta a lógica de construção do LPS de acordo com cinco princípiosbásicos (WOMACK & JONES, 1998): 1. Especificação de Valor: este princípio é o ponto de partida essencial do Sistema e indica que o Valor, expresso em termos de um produto que atenda às necessidades do cliente a um preço esperado e em um momento certo, só pode ser definido pelo cliente final; 2. Identificação da Cadeia de Valor: consiste no estabelecimento de todas as ações necessárias para que uma matéria-prima transforme-se em produto acabado nas mãos do cliente, com o Valor por ele especificado, de modo a possibilitar a eliminação de todas as ações desnecessárias, garantindo a constante geração de Valor; 3. Fluxo: significa fazer com que as atividades da Cadeia de Valor ocorram de maneira fluida, com uma visão clara de processo, independente da estrutura funcional da Organização; 4. Produção Puxada: significa produzir segundo a demanda do mercado, minimizando-se a geração dos estoques desnecessários; 5. Perfeição: esse princípio é apontado como um caminho natural do Sistema a partir da implementação dos outros quatro princípios pois eles geram um círculo virtuoso que leva os envolvidos no processo a se engajarem em atividades de melhoria contínua.
    • 23 Leis (2002) compara esses princípios aos do STP e mostra que o princípio 1(Especificação de Valor) foi a grande contribuição inovadora proposta pelo LPS na formaapresentada por Womack et al (1992) e Womack & Jones (1998). Estes autores apresentam oLPS como a forma de produção do século XXI por excelência. Freyssenet (1998), no entanto,pondera que o STP alcançou sua alta eficiência pois está ligado a duas estratégias delucratividade que ele denomina de Volume e Diversidade e Contínua Redução de Custos aVolumes Constantes. Essas considerações, embora apontem certas diferenças entre a visão a respeito daamplitude de aplicação dos princípios do STP/LPS 4, consolidam de forma consistente a idéiade que este se trata de um amplo Sistema de Gestão. 2.2. A Organização Industrial Focalizada Harmon & Peterson (1991) apresentam as bases gerais da reorganização de fábricasem múltiplas unidades menores – fábricas dentro de fábricas – como um elementoindispensável para o aumento da produtividade industrial. Alegam que, para que as empresasobtenham uma modernização rentável de suas fábricas, a sua estrutura organizacional deveestar definida da mesma forma. Assim, conforme as mudanças físicas são levadas a efeito nochão-de-fábrica, a Organização da Produção e do trabalho deve adequar-se aos novos fluxosprodutivos decorrentes dessas mudanças. A Figura 2-2 ilustra as diferenças observadas entre estruturas de fabricação menores(focalizadas) e as estruturas de fabricação maiores (fora de foco), estabelecidas por Harmon &Peterson (1991) como dois pontos extremos da complexidade das fábricas, que migram de umponto para o outro na medida em que sua estrutura cresce. Além dos aspectos apresentados naFigura 2-2, esses autores argumentam ainda que as fábricas menores contam comdisponibilidade limitada de recursos financeiros e pouca capacidade de se financiarem. Essascaracterísticas levam essas fábricas a trabalhar com níveis mínimos de estoque e a gerenciarseus ativos de forma a obterem um retorno mais rápido dos investimentos realizados.4 Aplicações do STP/LPS como sistema de gestão são relatados em diversos setores além da própria indústriametal-mecânica como, por exemplo, Construção Civil (Souto, 2000; Macke, 1999), Mineração (Klippel, 1999),Correios (Lapinscki, 2000) e Concessionárias de Automóveis (Leis, 2002).
    • 24 Tipo de Estrutura Focalizada (pequena) Fora de Foco (grande) Elemento De Análise Fácil e rápida. Conhecimento amplo de todos Difícil, complexa e lenta. Pouco Comunicação a respeito de todos os aspectos de projeto, de conhecimento da integração entre as produção, de vendas, etc. funções organizacionais. Próximo à fábrica. O fluxo de solução de Distante da fábrica, quase sempre problemas é extremamente rápido. dependente de complexos sistemas de Gerenciamento informação que não possibilitam a atuação eficaz sobre os problemas. Enxuto, possibilitando uma aproximação Posições gerenciais e administrativas Pessoal estreita entre fornecedores, fábrica e clientes. especializadas baseadas em Administrativo procedimentos escritos. Normalmente executados pelos próprios Centralizado e a cargo de especialistas Serviços de Apoio operadores. Pessoas da produção podem com limitações de capacidade para Industrial desempenhar funções administrativas. atender toda a fábrica. Difusa. Mínimo pessoal de apoio Bem definida. Grande distanciamento Relação entre administrativo familiarizado com a operação, entre escritório e fábrica. Relação escritório e fábrica a produção e a gestão de materiais. baseada em regras escritas e pouco contato pessoal. Grande envolvimento de todas as pessoas Estabelecimento de fronteiras funcionais Relacionamentos com todos os aspectos relacionados à e distanciamento de funções de Interpessoais produção e aos materiais. planejamento e execução. Figura 2-2. As Diferenças entre Fábricas Focalizadas e Fora de Foco. Fonte: Autor, baseado em Harmon & Peterson (1991) Essa comparação aponta uma serie de vantagens das fábricas menores em relação àsfábricas maiores. Desse modo, várias organizações optaram pelo estabelecimento de fábricasmenores dentro das fábricas já existentes, criando sub-fábricas5 e aglomerados de sub-fábricas. Essa opção leva à necessidade de se considerar alguns aspectos relacionados a essenovo tipo de organização industrial. Um desses aspectos refere-se ao dimensionamento das sub-fábricas. Essedimensionamento deve levar em consideração a possibilidade de organizar as novas fábricasem unidades com o menor tamanho possível e organizá-las de acordo com famílias deprodutos ou famílias de componentes. O tamanho ideal das Sub-Fábricas é apontado porHarmon & Peterson (1991) como um mínimo de 30 e um máximo de 300 empregados. Issoestabelece, conseqüentemente, uma discussão complementar a respeito da determinação daestrutura de gerenciamento e de supervisão a ser estabelecida dentro dessa lógica. Essa consideração a respeito da estrutura gerencial e de supervisão é importante. Porexemplo, linhas de montagem muito complexas podem conter mais de uma Sub-Fábrica, ou5 Essas fábricas menores também são denominadas, na prática industrial, de Mini-Fábricas ou de Unidades deManufatura.
    • 25seja, compor um aglomerado. Da mesma forma, uma Sub-Fábrica pode ser composta devárias células de manufatura que podem ser pequenas demais para justificar um supervisor ouchefe para cada uma delas. Harmon & Peterson (1991) argumentam que um dos grandes objetivos da estruturaçãoda produção em Sub-Fábricas consiste na redução de níveis hierárquicos. Desse modo,equiparar a organização física de uma fábrica com a organização gerencial e de supervisãopode ser uma decisão equivocada que pode gerar um desequilíbrio entre as responsabilidadesatribuídas aos diversos ocupantes dessas funções de gestão e supervisão. Essa subordinaçãoda estrutura gerencial e de supervisão à estrutura física da fábrica – e as possíveis distorçõesna estrutura de gestão – é apontada pelos autores como decorrente de uma tendência a seorganizar as Sub-Fábricas exclusivamente por produtos ou por processo. Embora Harmon & Peterson (1991) apontem a organização de Sub-Fábricasexclusivamente por produtos (integração vertical) como um arranjo mais eficiente que aorganização exclusivamente por processo (integração horizontal), a prática da implementaçãoaponta para uma estruturação mista desses dois tipos. O fator crítico para a definição sobre se um processo deve ser integrado verticalmente(por produto) com outros processos subseqüentes é o grau de balanceamento entre ascapacidades e as velocidades desses processos. Quanto melhor esse balanceamento, tantomais indicada é a integração vertical. Por outro lado, quando um processo utiliza grandesquantidades de matérias primas comuns a um grande número de componentes intermediáriosque, por sua vez, podem ter uso comum em vários tipos de produtos, a estruturação porprocesso tende a ser a mais indicada. No entanto, na maioria das fábricas, em razão do desbalanceamento entre a utilizaçãode capacidades entre alguns processos, pode ser economicamente mais viável atribuir a umaou mais Sub-Fábricas uma lógica de organização por processo de modo que esta Sub-Fábricaalimente outras Sub-Fábricas organizadas por produto. Assim, uma estruturação queconsidere um misto entre processo e produto tende a ser a mais indicada na maior parte doscasos reais. Um ponto de discussão importante diz respeito à estrutura de gerência e supervisão.Os autores sugerem que a estrutura seja pensada de modo que não se constitua em uma merarepetição da estruturação física da divisão da fábrica em Sub-Fábricas, evitando-se, desse
    • 26modo, o aumento desnecessário de níveis hierárquicos na estrutura organizacional da fábricacomo um todo. Outro aspecto importante refere-se à Administração de Materiais (HARMON &PETERSON, 1991). Essa função, que em fábricas menores está mais diretamente relacionadaàs atividades da produção, vai sendo descentralizada à medida que as empresas crescem,devido, em grande medida, ao aumento crescente da quantidade de itens a serem gerenciados.Isso leva ao desenvolvimento de estruturas especializadas, centralizadas e separadas dafábrica que são responsáveis pela Administração de Materiais. Harmon & Peterson (1991)argumentam que a organização da estrutura de produção de acordo com a lógica de Sub-Fábricas focalizadas possibilita um retorno a métodos e procedimentos simplificados decontrole de materiais existentes em fábricas menores. Isso possibilitaria aumentos deprodutividade decorrentes da eliminação de Perdas relacionadas à Administração de Estoquese Materiais de forma centralizada. A organização sugerida pelos autores com relação à Administração de Materiais indicaque a responsabilidade pela gestão dos estoques de matérias primas e materiais em processodeve estar a cardo de cada Sub-Fábrica. Já a gestão de estoques de produtos prontos deveriaficar a cargo de uma estrutura centralizada. Essa centralização da gestão de estoques deprodutos prontos possibilitaria uma maior integração com as funções de comercialização,expedição e logística. Essa estruturação tenderia a propriciar maior facilidade para a descentralização daresponsabilidade pela programação e controle da produção para cada Sub-Fábrica com autilização de ferramentas como o Kanban, por exemplo. Harmon & Peterson (1991) apresentam ainda considerações a respeito das atividadesrelacionadas à Manutenção Industrial, argumentando favoravelmente à descentralizaçãodessas atividades através da criação de órgãos menores de Manutenção que poderiam termelhor controle e oferecer serviços de melhor qualidade. Essa descentralização da execuçãoda manutenção resolveria um conjunto de problemas relacionados à supervisão dessasatividades e ao estabelecimento de prioridades que existem numa estrutura de Manutençãocentralizada. Assim, a recomendação desses autores é que a execução da Manutenção sejadescentralizada pela alocação de pessoal especializado em cada Sub-Fábrica. No entanto,recomendam também que essa descentralização seja avaliada em termos do volume de
    • 27trabalho referente à Manutenção gerado na Sub-Fábrica. Além disso, atividades relacionadascom serviços e compras de peças de reposição de uso comum devem continuar centralizadas. Caberia acrescentar a essa consideração que a execução da Manutenção deveria serdescentralizada e, na medida do possível, realizada pelos próprios operadores da produção.No entanto, o planejamento da atividade de manutenção deveria continuar centralizadopossibilitando a adoção de medidas sistêmicas para essa atividade, por exemplo no que serefere à reforma de máquinas. A Engenharia de Produtos é outro aspecto ligado às Fábricas Focalizadas que éanalisado por Harmon & Peterson (1991). Essa atividade é analisada sob o ponto de vista dosórgãos tradicionais de Engenharia onde as especificações do produto são repassadas “porcima do muro” para a Engenharia de Processos e para a Garantia da Qualidade que, por suavez, usam o mesmo método para repassar o projeto à Fábrica. Essa metáfora dos muros sobre os quais cada etapa do desenvolvimento repassa suaparte do trabalho do projeto ilustram a deficiência de comunicação existente entre osinteressados nas atividades de desenvolvimento de projetos e de fabricação. Os autoresrecomendam que os órgãos de Engenharia de Produtos, Engenharia de Processos e Garantiada Qualidade estejam fisicamente localizados na própria Fábrica, junto aos setores deprodução. Além disso, o desenvolvimento de competências multifuncionais dos componentes daequipe de projeto focalizada deveria constituir-se em um ideal a ser perseguido. Essamultifuncionalidade significa que Engenheiros de Produto, de Processo e da Qualidadepossam ser intercambiáveis, podendo desenvolver atividades de qualquer uma dessas áreas.Essa pode ser a base para a implementação eficaz de uma lógica de Engenharia Simultânea6. Além de todos esses aspectos técnicos, Harmon & Peterson (1991) tecem tambémconsiderações a respeito das mudanças requeridas na gestão das pessoas para aimplementação da lógica das Fábricas Focalizadas. Nessa lógica organizacional as pessoasnecessitarão, além de habilidades técnicas, um novo conjunto de competências quepossibilitem que as pessoas, em diversos níveis, assumam a tomada de decisões e os riscosdecorrentes dessas decisões.6 A lógica conceitual e os benefícios práticos relativos à Engenharia Simultânea são tratados de formaaprofundada por Hartley (1997).
    • 28 2.3. Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints) A Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints) foi desenvolvida pelo físicoisraelense Eliyahu M. Goldratt. Consiste de um conjunto de idéias que constituem umprincípio de gerenciamento dos sistemas produtivos de acordo com um conjunto bemestabelecido de pressupostos que foram divulgados a partir da publicação do livro A Meta(GOLDRATT & COX, 1993). O principal pressuposto que suporta esse conjunto de idéias refere-se ao fato de quetoda e qualquer Empresa, sob o ponto de vista da TOC, deve estabelecer como metaprimordial ganhar dinheiro hoje e no futuro (ALVAREZ, 1996). Subjacente a essa meta ecomo elementos de sustentação a ela, a Empresa deveria ainda estabelecer outros doisobjetivos: satisfazer os empregados hoje e no futuro e satisfazer os clientes hoje e no futuro. Para que seja as ações adotadas pelas pessoas na Organização a levem na direção depossível atingir a sua meta, Goldratt & Cox (1993) propõem dois conjuntos de Indicadoresque denominaram de Globais e Locais. Os Indicadores Globais indicam como, globalmente, aEmpresa direciona-se no sentido de sua meta e são os seguintes: a) Lucro Líquido; b) Retorno Sobre o Investimento; c) Caixa. No entanto, estes Indicadores Globais, não são normalmente acessíveis aosresponsáveis pelas atividades de rotina da Empresa. Surge então a necessidade doestabelecimento de outro conjunto de Indicadores que possam relacionar as ações concretasdo dia-a-dia na Empresa com estes Indicadores Globais. Goldratt & Cox (1993) e Goldratt(1996) propõem o segundo conjunto de Indicadores – denominados Indicadores Locais – quecumprem essa finalidade: a) Ganho: dinheiro gerado pelo sistema através das vendas dos produtos prontos. Pode ser entendido como o Faturamento – Despesas Variáveis; b) Inventário: dinheiro investido pelo sistema em máquinas, instalações, equipamentos, estoques de matéria-prima, estoque em processo e estoque de produtos acabados;
    • 29 c) Despesas Operacionais: dinheiro gasto pelo sistema para transformar Inventário em Ganho. Antunes Jr. (1998) sustenta que “os Indicadores Globais (Lucro Líquido, RetornoSobre o Investimento e Caixa) e os Indicadores Operacionais (Ganho, Despesas Operacionaise Inventários) não só são apropriados, como têm um profundo enraizamento na TeoriaMicroeconômica da Firma e na Filosofia do Custeio Variável ou Direto” (ANTUNES JR.,1998:146). É importante ressaltar que existe uma forte relação – ver Figura 2-3 – entre osIndicadores Locais e os Indicadores Globais. Pode-se afirmar que Lucro Líquido é igual aGanho menos Despesas Operacionais. Assim, sempre que uma ação local contribuir paraaumentar o Ganho ou para reduzir as Despesas Operacionais, aumenta-se o Lucro Líquido.Também é possível estabelecer relações entre os dois conjuntos de Indicadores considerandoque o Retorno Sobre o Investimento é a relação entre Lucro Líquido e Inventario. Portanto,qualquer ação que reduza o Inventário contribui para um desempenho melhor desse IndicadorGlobal. Da mesma forma, ações locais que aumentem o Ganho, reduzam as DespesasOperacionais e reduzam o Inventário contribuirão para o Caixa da Empresa. Indicadores Lucro Líquido Retorno sobre Caixa Globais Investimentos (+) (-) (-) Indicadores Ganho Despesa Inventário Locais Operacional Figura 2-3. As Relações entre Indicadores Globais e Locais. Fonte: Autor, baseado em Goldratt (1996) Assim, esses dois conjuntos de Indicadores asseguram que as ações da Organização alevem na direção de sua Meta. Desse modo, o Ganho deve ser priorizado em qualqueriniciativa da Empresa estabelecendo o que Goldratt (1996) denominou de “Mundo dosGanhos”. No entanto, o Ganho de uma Empresa é limitado pois existem restrições em seuSistema de Produção. A principal restrição, conforme definido por Goldratt & Cox (1993) diz
    • 30respeito à existência de recursos com Capacidade menor que a Demanda. Esses recursos sãodenominados Gargalos. Normalmente, um sistema possui uma única ou poucas restrições. No Sistema deProdução, além do Gargalo, pode ocorrer o que se denomina de Recursos com Restrição deCapacidade (CCR – Capacity Constrained Resource) que decorrem, via de regra, deproblemas relacionados com a programação e com a sincronização do Processo Produtivo.Esses recursos críticos – Gargalo e CCR’s – são o eixo de desenvolvimento do que Goldratt(1993) propõe como o Processo Decisório do “Mundo dos Ganhos” ou Etapas de Focalizaçãoda TOC, a serem adotados na seqüência indicada: a) Identificar a Restrição do Sistema; b) Maximizar a exploração da Capacidade da Restrição; c) Subordinar os demais elementos do Sistema à Restrição; d) Elevar (eliminar) a Restrição do Sistema; e) Se, nas etapas anteriores, a Restrição foi quebrada, voltar ao primeiro passo. Não permitir que a inércia torne-se a Restrição do Sistema. Assim, conforme ressalta Goldratt (1996), a TOC trata-se de um princípio degerenciamento global que estimula o processo de melhoria contínua pois leva a Organização auma constante busca de elevar suas restrições. Isso tende a propiciar novos níveis de Ganho. Nesse sentido, a proposição de Antunes Jr. (1998) de complementaridade entre a TOCe o STP amplia as possibilidades dessas duas teorias na medida em que, estabelecendoclaramente seus recursos críticos, a Organização pode então focalizar a aplicação de umpoderoso conjunto de técnicas e ferramentas de melhoria. As ferramentas de Gestão do Postode Trabalho de forma sistêmica, unificada, integrada e voltada para os resultados propostaspor Antunes Jr. & Klippel (2001) pode ser considerada uma das possíveis materializaçõespragmáticas dessa conexão entre as duas teorias. 2.4. Aprendizagem Organizacional 2.4.1. As bases da Aprendizagem Organizacional O Conhecimento e a Aprendizagem Organizacional têm sido discutidos de formaintensiva ao longo da última década segundo visões diferenciadas que caracterizam esta época
    • 31pós-moderna, propícia à diversidade. Há desde abordagens profundamente filosóficas comoas propostas por Morin (1987, 2000, 2001), passando por abordagens com predominância davisão sistêmica como a desenvolvida por Senge (2000), até aquelas notoriamente pragmáticascomo as de Davenport & Prusak (1998), Stewart (1998) e Sveiby (1998) que propõemintervenções organizacionais transformadoras da maneira de se pensar a Organizaçãoempresarial pelo ponto de vista da sua efetividade econômica a partir da ótica daAprendizagem e Conhecimento Organizacional. Drucker (1988) já tecia uma série de considerações sobre o futuro das Organizações.Ele apontava uma mudança importante na direção da necessidade de adoção de Tecnologiasde Informação e de valorização do conhecimento como única ferramenta capaz de converterdados em informação – dado investido de relevância e finalidade – definindo assim o quechamou de Organizações baseadas em conhecimento. Essas Organizações seriam formadaspor especialistas multifuncionais com grande autonomia, elevado grau de autodisciplina eresponsabilidade pelas informações, trabalhando para levar a Organização a atingir umdesempenho gerencial claramente estabelecido em objetivos focados. Drucker (1993), em suadescrição das mudanças para uma sociedade pós-capitalista, apontava já o conhecimentocomo um recurso econômico básico para as empresas. Drucker (1993) indicava o surgimentode uma economia do conhecimento e uma produtividade do conhecimento, contribuindo paraestabelecer definitivamente uma importância crucial para o assunto na literaturaorganizacional. Durante a última década do Século XX, esse assunto foi objeto de preocupação deinúmeros pesquisadores, consultores e executivos de empresas. É provável que o homemnunca tenha se preocupado tanto com essa questão como aconteceu nessa década por razões,principalmente, decorrentes de pressões do mundo dos negócios. Além de Nonaka (1991), quedefende que apenas o conhecimento é uma segura fonte de vantagem competitiva e Senge(2000), que apresenta uma visão do aprendizado como a transcendência do individual nosentido do coletivo, vários autores, ao longo dos anos noventa, teceram um conjunto deopiniões que vêm reforçando a importância do conhecimento e do aprendizado para o sucessodas Organizações. Argyris (1993) acredita que uma Empresa que queira ser bem-sucedida deve ter claroque o sucesso depende cada vez mais do aprendizado. Garvin (1993) alerta para o fato de quea busca de melhoria contínua empreendida por inúmeras Organizações só trará resultado seelas estiverem comprometidas com o aprendizado. Conforme Quinn et all (1996), o sucesso
    • 32das Empresas está situado mais em suas capacidades intelectuais – capacidade de gerenciar ointelecto humano – do que em seus ativos físicos. Leonard & Straus (1997) avisam que quemnão inovar ficará para trás. De Geus (1998) afirma que o capitalismo migra para umasociedade do conhecimento onde as Empresas devem acelerar o ritmo com o qual aprendem.Davenport & Prusak (1998), Stewart (1998) e Sveiby (1998), por sua vez, apresentam umtratamento econômico para a questão do conhecimento organizacional e trazem conceitoscomo capital intelectual e ativos de conhecimento sendo que este último autor propõeinclusive fórmulas de contabilização desses ativos. Davenport & Prusak (1998) referem-se aum mercado do conhecimento onde atuam compradores, vendedores e corretores e cujasmoedas podem ser, por exemplo, reciprocidade, reputação ou altruísmo. Leonard-Barton (1998), propõe um modelo onde várias dimensões organizacionaisconcorrem para a construção de aptidões estratégicas através de atividades integradas desolução de problemas busca, criação e disseminação de conhecimento. Numa linhasemelhante e com um enfoque mais prático, Von Krogh et al. (2001) indicam uma série decapacitadores que facilitam a criação do conhecimento na Organização : a) Instilar a visão doConhecimento; b) Gerenciar as conversas; c) Mobilizar os ativistas do Conhecimento; d)Criar o contexto adequado; e) Globalizar o conhecimento local. Morgan (1996) estabelece uma interessante metáfora pela qual se pode descrevercertos tipos de Organizações como se fossem cérebros, devido a capacidade de alcançar altaflexibilidade devido ao livre fluxo das informações, da comunicação e da tomada de decisão.Nessa discussão, Morgan (1996), recorre aos princípios da teoria da comunicação e daaprendizagem que permitem que um sistema estabeleça um processo contínuo de troca deinformação com o ambiente para monitorar mudanças e iniciar as respostas apropriadas. Esses princípios são os seguintes: a) o sistema deve ser capaz de sentir, monitorar e explorar aspectos significantes de seu ambiente; b) o sistema deve ser capaz de relacionar essa informação com as normas operacionais que guiam o comportamento; c) o sistema deve ser capaz de detectar desvios significativos dessas normas; e d) o sistema deve ser capaz de iniciar ação corretiva quando as discrepâncias são detectadas.
    • 33 2.4.2. Uma classificação das abordagens sobre Aprendizagem e Gestão do Conhecimento A Aprendizagem Organizacional e a Gestão do Conhecimento, assim como o próprioconhecimento são conceitos muito fluidos e difíceis de serem estabelecidos fora do contextoorganizacional. No entanto, conforme Earl (2001), a maior parte da discussão sobre esseassunto tem sido unânime em afirmar que, como o conhecimento é um recurso crítico. AGestão do Conhecimentotem sido apresentada como central na inovação e melhoria deprodutos e processos, para a tomada de decisão gerencial e para a mudança organizacional.Porém, embora as organizações necessitem se engajar em processos de Gestão doConhecimento, a forma de fazer isso deverá variar em função dos os elementos já discutidosanteriormente. Assim, dependendo do conjunto de variáveis no contexto da organização que vaiiniciar um processo de gestão do conhecimento, talvez seja mais interessante uma abordagemcom foco maior em sistemas e Tecnologia da Informação, ao passo que para outraorganização em contexto diverso, talvez seja mais interessante uma abordagem com focomaior em sistemas baseados em conhecimento tácito. Visando facilitar o entendimento decomo cada abordagem trata as questões relacionadas com o tema Earl (2001), a partir de umasérie de fontes de pesquisa, propõe uma classificação das escolas da Gestão do Conhecimento,colocadas como tipos ideais com orientações particulares e formas diversas de intervençãoorganizacional, mas não totalmente excludentes. A seguir, apresentam-se as principaiscaracterísticas de cada uma das escolas cujo resumo pode ser visto na Figura 2-4. A escola de Sistemas é provavelmente a abordagem formal de Gestão doConhecimento estabelecida há mais tempo e reforça a idéia de que os sistemas de informaçãosão mais eficazes para o tratamento do conhecimento necessário para melhorar o processo quesistemas baseados em conhecimento. Sua principal idéia é capturar o conhecimentoespecialista e reuni-lo em bases de conhecimento que outros especialistas possam acessar.Essas bases de conhecimento, via de regra, são ao mesmo tempo mantidas e acessadas poruma comunidade de especialistas. Por exemplo, na indústria química um sistema especialistapode coletar a cada segundo informações sobre teores, características do produto e condiçõesambientais para otimizar o desempenho da fábrica através de análises e simulações a partir dabase de dados coletados, utilizando-se também do conhecimento adquirido na prática.
    • 34 Figura 2-4. Escolas de gestão do conhecimento. Fonte: Earl (2001 : 217) A escola do Mapeamento, como o nome diz, interessa-se pelo mapeamento doconhecimento organizacional. Seu objetivo é registrar e revelar quais as pessoas naOrganização possuem cada tipo de conhecimento e construir “páginas amarelas” paradisponibilizar ao resto da Organização. Sua principal atuação sobre as pessoas é no sentido deincentivá-las a compartilhar o conhecimento através da facilitação das redes de comunicaçãoconforme o modelo de mercados de conhecimento apresentado, por exemplo, por Davenport& Prusak (1998). A escola de Processos, em muitos aspectos, é uma derivação da reengenharia. Sendoassim, tende a explicar atividades as de Gestão do Conhecimento em termos de processos quefluem entre as funções da Organização. Assim, seu enfoque é de maior autonomia edescentralização baseada no pressuposto de que o desempenho dos processos de negócio serámelhor se as pessoas possuírem o conhecimento relevante para suas tarefas. Essas três escolas anteriormente descritas são agrupadas por Earl (2001) em umacategoria chamada de “tecnocrática” pelo fato de estarem baseadas fortemente em tecnologiaou gestão da informação como suporte e como facilitadora das atividades rotineiras daspessoas. A escola Comercial caracteriza-se principalmente pela consideração econômica dadaao conhecimento organizacional, os ativos intelectuais que contribuem para a maior ou menor
    • 35diferenciação do valor de mercado de uma empresa em relação ao seu valor contábilescritural. Esta escola é incluída em uma categoria denominada “econômica”. Nessa escola é comum o tratamento da questão do conhecimento como um ativo e autilização de expressões do tipo ativos de conhecimento e capital intelectual. Umaconsideração importante a respeito desse assunto é dada por Sveiby (1998) que apresenta umacomparação entre o valor de mercado e os valores dos ativos reais de várias empresas (verFigura 2-5). O autor argumenta que a diferença entre esses dois valores representam os ativosintangíveis das empresas, entre os quais se encontra todo o conhecimento acumulado pelaOrganização. Empresas Valores de Mercado e Ativos Intangíveis - Abr/95 BASF Ford Motor Volvo IBM Shell General Motors Ativos Intangíveis Valor Contábil AmericanHewlet-Packard McDonaldsHarley Davidson Intel Springer Hugo Boss Unilever Astra Microsoft Reunters SAP Oracle Rentokil Figura 2-5. Ativos reais e ativos intangíveis. Fonte: Sveiby (1998 : 8) A escola Organizacional descreve o uso das estruturas organizacionais ou das redespara se compartilhar ou para se reunir conhecimentos. Introduz a idéia de comunidades deconhecimentos como sendo grupos de pessoas com problemas, interesses ou experiênciascomuns que podem ser criadas e mantidas com interesses empresariais. Essas comunidadespodem envolver uma ou mais organizações. A escola Espacial deve ser vista mais como um desenho para estimular o surgimentoda gestão do conhecimento. Centra-se na utilização dos espaços como elementos facilitadoresda troca de conhecimentos. Utiliza-se comumente de metáforas tais como denominar a
    • 36cozinha do escritório como “Café do Conhecimento” e outras iniciativas semelhantes. É umaescola que enfatiza principalmente o intercâmbio de conhecimento tácito. A escola Estratégica vê a Gestão do Conhecimento como uma dimensão da estratégiacompetitiva. Na verdade, a Gestão do Conhecimento pode ser vista como a essência daestratégia da empresa. Esta escola é essencialmente interessada em construir uma consciênciasobre as possibilidades de criação de valor decorrentes do reconhecimento do conhecimentocomo um recurso. Estas três últimas escolas são agrupadas por Earl (2001) em um grupo denominado“comportamental” pelo fato de valorizar a atuação gerencial no sentido de atuarproativamente na geração e compartilhamento do conhecimento como um recurso. Earl (2001) propõe que sua classificação, além de servir a propósitos didáticos eacadêmicos, sirva também com o auxílio às empresas nas escolhas sobre que linhas seguir naimplementação da Gestão do Conhecimento. É evidente que essas escolas cumprem melhor asfinalidades didáticas e acadêmicas, mas podem de fato auxiliar a determinação de rumos emuma iniciativa de Gestão do Conhecimento na Organização. 2.4.3. Aprendizagem Organizacional single loop e double loop Embora haja esse leque amplo de possibilidades de visualizar a problemática daGestão do Conhecimento na Organização, a essência da Aprendizagem parece ser facilmenteapreendida a partir da metáfora proposta por Morgan (1996) para descrever certos tipos deOrganizações como se fossem cérebros. Essa metáfora parece alinhar-se, em nívelorganizacional, com a estrutura da aprendizagem proposta por Argyris (1993) que integra aaprendizagem desde o nível individual até o nível organizacional, passando pelas relaçõesdentro dos grupos e entre eles. De acordo com esta visão, a aprendizagem basicamente ocorre sempre que um sistemadetecta e corrige erros. Trata-se de gerenciar os desvios entre as suas intenções e o que de fatoocorre. Argyris (1993) argumenta que a percepção do desvio é apenas o primeiro estágio daaprendizagem, que se completa quando o desvio é corrigido de uma forma que consolide essacorreção. Além disso, Argyris (1991, 1993) afirma que há pelo menos duas formas de se efetuara correção do desvio – duas formas de aprendizagem – que foram denominadas de“aprendizagem de ciclo único” (single-loop learning) e “aprendizagem de ciclo duplo”
    • 37(double-loop learning). A primeira forma consiste em uma alteração do comportamento emrelação aos resultados – a estratégia de ação – sem um questionamento a respeito dos valoresque estabelecem a estratégia de ação. Argyris (1991) estabelece uma analogia entre esse tipode aprendizagem e a programação de um termostato que liga o aquecimento do ambientesempre que a temperatura atinge um valor estabelecido. O termostato, no entanto, não é capazde questionar a razão pela qual foi adotada aquela temperatura como padrão, ou seja, como foiconcebida a estratégia para a sua ação. A segunda forma, a aprendizagem em ciclo duplo, diferentemente da primeira,consiste em atuar no entendimento e na mudança de valores dominantes que se constituem nabase do problema. Assim, quando há um questionamento consistente sobre os valores quesustentaram o estabelecimento da estratégia para a ação, é possível estabelecer um nível deaprendizagem que atua sobre esses valores e possibilitam a sua reformulação e oestabelecimento de novas estratégias que considerem esse novo conjunto de valores e quelevarão a resultados diferenciados. Então, se o questionamento é no sentido doestabelecimento de padrões superiores de desempenho, o resultado final será uma mentalidadede contínua melhoria. A Figura 2-6 a seguir ilustra esses argumentos. Valores Estratégia de ação Resultados Aprendizagem de ciclo simples Aprendizagem de ciclo duplo Figura 2-6. Formas de aprendizagem. Fonte: Argyris (1993 : 50) A idéia de formas diferenciadas de atuação sobre os desvios detectados apresentadasneste ponto do trabalho servirão de base para a construção da estrutura de pensamento queligará a Aprendizagem Organizacional aos princípios propostos pelo STP. 2.4.4. O Desenvolvimento de Competências As mudanças profundas que vêm ocorrendo no ambiente de trabalho das Organizaçõestendem a levar a uma redefinição da configuração do trabalho. O trabalho, processualmente,deixa de ser simplesmente um conjunto de tarefas associadas formalmente e de forma
    • 38descritiva a um determinado cargo. Em vez disso, torna-se cada vez mais um prolongamentodireto da competência mobilizada pelos indivíduos ou grupos em razão das situaçõesprofissionais crescentemente complexas e imprevisíveis da realidade das Organizações. Em função disso, surgem modelos de análise e de entendimento das questõesrelacionadas à competência, especialmente em função de alterações na Organização doTrabalho decorrentes de novas formas de Organização da Produção. Zarifian (2001) sustentaque a organização da produção em células de manufatura associada ao estabelecimento deequipes semi-autônomas, por exemplo, desenvolve um grau de autonomia nos trabalhadoresque permite que essa estrutura organizacional possua uma capacidade de resposta muito maisrápida às variações de demanda do ambiente. Segundo Zarifian (2001), essa capacidade, decorrente de um domínio qualitativosuperior do processo de produção, é resultado de uma cultura de gestão orientada para aadoção de desempenhos positivos baseados em uma Organização do Trabalho que estimula acompetência individual com base na competência coletiva. Nesse contexto é importante destacar duas mudanças essenciais que ocorrem naOrganização em relação à definição do conteúdo do trabalho. Em primeiro lugar, a prescriçãodesloca-se das operações do trabalho para os objetivos e resultados da atividade profissional.Esse novo foco da prescrição, resultante de uma construção coletiva, modifica odirecionamento dos esforços da equipe do “como fazer” para o “porque fazer” e o “porquedos objetivos”, ou seja, traça-se uma discussão sobre as implicações das decisões a seremtomadas. Em segundo lugar, a competência passa a ser assumida pelo coletivo, emboradependa de cada pessoa individualmente. O trabalho em equipe passa a fornecer o referencialpara a ação individual. Dessa forma, desencadeia o compartilhamento de competênciascomplementares suportado pela opção de responsabilidade coletiva que reforça odesenvolvimento de cada competência singular dentro dos limites dos objetivos gerais daequipe. Zarifian (2001) propõe para a competência a seguinte definição: “A competência é ‘otomar iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do indivíduo diante de situações profissionaiscom as quais se depara” (Zarifian 2001:68). Essa definição compõe-se de termos queexpressam pontos importantes relacionados à competência. Um desses pontos refere-se ao fato de que a competência é assumida. Portanto, resultade procedimento pessoal do indivíduo, que aceita assumir uma situação de trabalho e ser
    • 39responsável por ela. Esse ponto redefine os patamares de envolvimento do indivíduo em seutrabalho. Outro ponto refere-se à iniciativa, ou seja, ações que podem modificar algo jáexistente pela introdução de elementos novos ou pela criação de novos ambientes e cenários.Zarifian (2001) argumenta que a iniciativa deve ser vista para além da escolha de opções emum repertório pré-definido e normatizado. A iniciativa deve ser vista como a capacidade de setomar decisões frente a eventos que, pela sua singularidade e pela sua imprevisibilidade,extrapolam o próprio repertório de opções existentes na norma vigente. A iniciativa é,portanto a reafirmação da característica humana das pessoas, expressa pela capacidade deimaginação e de inovação que lhe possibilita tratar naturalmente com o imprevisto e de criarsistematicamente ambientes novos. Um terceiro ponto refere-se à responsabilidade, que é, de certa forma, umacontrapartida à autonomia e à descentralização da tomada de decisões. A responsabilidadedeve estar ligada à obtenção de objetivos de desempenho relacionados a prazos, qualidade,atendimento, entre outros. Esses objetivos, por sua vez, devem estar claramente relacionadosàs implicações quanto ao seu alcance. Essa clareza é que possibilita ao indivíduo dar um valorsignificativo ao seu desempenho e, assim, sentir-se responsável por uma situação. Desse modo, o desenvolvimento das competências deve considerar que a atuação doindividuo deixa de ser sobre o conteúdo do trabalho ou, mais especificamente, das tarefas,para passar a ser sobre as situações de trabalho. As situações comportam um conjunto deelementos objetivos, um conjunto de implicações e um conjunto de elementos subjetivosrelacionados ao modo como cada indivíduo apreende a situação. Assim, a situação de trabalhodeixa de ser passível de ser totalmente prescrita, pois traz em si uma parcela de subjetividadeque não possibilita separar o sujeito do trabalho que ele executa. Em virtude disso, tratar a questão da Aprendizagem Organizacional em termos decompetências pressupõe outra definição: “A competência é um entendimento prático desituações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em queaumenta a diversidade das situações” (Zarifian 2001:72). Essa definição enfatiza a dinâmicada Aprendizagem reforçada pela ampliação de situações resultante da atuação autônoma,baseada na responsabilidade e na organização do trabalho em equipes. Em outras palavras, aAprendizagem deve estar relacionada a uma clara definição dos critérios de êxito coletivo quedisponibilizará à equipe os elementos necessários à mobilização das competências voltadaspara resultados e desempenho.
    • 40 Essas considerações sobre o desenvolvimento de competências no ambienteempresarial atual remetem à ligação entre as escolhas estratégicas da Empresa – entre elas, osistema de gestão adotado – e os tópicos relacionados à Aprendizagem. O ponto de partidapara o estabelecimento consistente dessa ligação, de acordo com Zarifian (2001), consiste emtornar visíveis as implicações estratégicas dessas escolhas. Em outras palavras, se umaOrganização adota o STP/LPS como sistema de gestão, as implicações dessa escolha devemestar perfeitamente claras para cada individuo dessa Organização em seu processo dedesenvolvimento de competências. 2.5. A ligação entre a Aprendizagem Organizacional e o Sistema Toyota de Produção/Lean Production System A maioria dos estudos referentes à Aprendizagem Organizacional não estabelece umaligação clara entre o sistema de gestão adotado pela Organização e o desenvolvimento decompetências habilitadoras de vantagens competitivas decorrentes dessa escolha. Assim, nãohá uma clareza na relação entre a Aprendizagem Organizacional e o sistema de gestãoadotado. Dois estudos, pelo menos, fogem a essa regra, tratando especificamente do STP: Spear& Bowen (1999) que estabelece uma clara ligação entre a Aprendizagem Organizacional e oMétodo Científico subjacente ao STP e Fujimoto (1999) que apresenta o STP como oresultado do desenvolvimento evolucionário e emergente de competências em três níveis: a) Competências Sistematizadas para a Manufatura; b) Competências Sistematizadas para a Aprendizagem; c) Competências para a Aprendizagem Evolucionária. Estes dois estudos estabelecem uma clara ligação entre as questões da AprendizagemOrganizacional e os princípios que norteiam o STP/LPS e se complementam no sentido deque explicitam o papel desses princípios como facilitadores da Aprendizagem de ciclo duploproposta por Argyris (1993). Spear & Bowen (1999) concluíram, a partir de um amplo estudo de Organizações queadotaram o STP/LPS como sistema de gestão, que a chave para a sua compreensão é perceberque o que está por trás do sistema é um pensamento baseado no Método Científico. Destaforma, quando se define uma especificação, está sendo estabelecido um conjunto de hipóteses
    • 41que podem ser testadas. Para efetuar qualquer mudança na especificação, usa-se um rigorosoprocesso de solução de problemas que exige uma avaliação detalhada do estado atual e umplano de melhorias que é, na verdade, um teste experimental das mudanças propostas. Spear & Bowen (1999) concluem ainda que o fato de o Método Científico estar tãoarraigado na Toyota é a razão principal para que o alto grau de especificação e estruturação daempresa não crie um ambiente de comando e controle que se poderia esperar. Em vez disso, oSTP/LPS estimula os trabalhadores e gerentes a se engajarem no tipo de experimentação que éreconhecida como a base das Organizações de Aprendizagem. Desse modo, o conhecimento tácito que sustenta o STP pode ser capturado em 4regras básicas. Essas regras guiam o projeto, operacionalização e aprimoramento de todas asatividades, conexões e fluxos para todos os produtos ou serviços. As regras são as seguintes: a) todo o trabalho deve ser altamente especificado quanto ao conteúdo, seqüência, tempo de duração e resultados; b) toda conexão cliente-fornecedor deve ser direta e deve ser um inequívoco modo “sim-ou-não” de envio e de atendimento de pedidos; c) o fluxo para qualquer produto ou serviço deve ser simples e direto; d) qualquer melhoria deve ser feita com base no Método Científico, sob a orientação de um mestre até o mais baixo possível nível da Organização . A primeira regra está relacionada explicitamente ao desenho e à especificação datarefa. As demais regras relacionam-se fortemente com a idéia de trabalho em grupo e dedesenvolvimento de competências amplas. Todas as regras requerem que atividades, conexõese fluxos tenham testes intrínsecos que sinalizem os problemas automaticamente. É a contínuaresposta a problemas que faz sistemas aparentemente rígidos serem tão flexíveis e adaptáveisa circunstâncias variáveis. Esta visão é totalmente coerente com a constatação de Argyris(1993) sobre o fato de que grande parte da aprendizagem é decorrente da detecção e dacorreção de erros. Fujimoto (1999) constrói, a partir de uma interpretação evolucionária dodesenvolvimento do STP, um quadro geral de descrição do processo de estruturação daquelesistema como um conjunto de esforços para satisfazer seus consumidores baseados em umacombinação de criação de conhecimento e transmissão de informações. Esses esforços, no
    • 42caso específico da Toyota, resultaram em competências diferenciadoras que lheproporcionaram vantagens competitivas significativas. Fujimoto (1999) afirma que as competências desenvolvidas historicamente pelaToyota podem ser classificadas em três níveis: No primeiro nível, são denominadas de Competências Sistematizadas para aManufatura. Constituem-se em um conjunto de rotinas organizacionais que afetam o nível dedesempenho da atividade de manufatura em dado momento em um estado estável de produçãorepetitiva, de desenvolvimento e de transações. Essas rotinas podem ser basicamenteclassificadas como: a) Rotinas para a identificação de problemas b) Rotinas para a solução de problemas; c) Rotinas para a sistematização de soluções; No segundo nível, são denominadas de Competências Sistematizadas para aAprendizagem. Trata-se de um conjunto de rotinas organizacionais que afetam o ritmo demelhorias contínuas no desempenho, bem como a renovação do sistema; No terceiro nível, são denominadas Competências para a AprendizagemEvolucionária: uma capacidade não rotineira que afeta a criação de competências queextrapolam a atividade do dia-a-dia através de processos não regulares de construção desistemas emergentes. Essas competências podem ser intencionais (ex-ante) quando decorremde planejamento e de visão empreendedora, ou podem ser oportunísticas (ex-post) quandodecorrem da observação criativa de uma ocorrência não planejada. Uma visão geral da proposição de Fujimoto (1999) é apresentada na Figura 2-7. Omodelo proposto por Fujimoto (1999) para descrever o processo de construção dascompetências parece alinhar-se perfeitamente com a idéia de formas de aprendizagempropostas por Argyris (1993) e adequar-se ao estabelecimento de uma ligação entre o STP e aAprendizagem Organizacional.
    • 43 Sistema Variação Competências para a Aprendizagem evolucionária Modelo de solução de Soluções Soluções problemas em dois níveis Parciais Refinadas Seleção Interna Três níveis de competências organizacionais Sistema de Informações de Rotinas da Manufatura Competências sistematizadas para a manufatura Sistematização Competências sistematizadas para a Aprendizagem Depuração Desempenho da Manufatura Figura 2-7. Processo global de construção das competências da Toyota. Fonte: Fujimoto (1999 : 273) Complementando essa conexão entre os dois conjuntos teóricos, pode-se considerar avisão de Garvin (1993) que apresenta um modelo pragmático de construção da AprendizagemOrganizacional baseado em cinco blocos construtivos principais que constituem aOrganização que Aprende, definida como a que dispõe de “habilidades para criar, adquirir etransferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir osnovos conhecimentos e idéias” (GARVIN, 1993:54; grifo do autor). Os blocos construtivos da Organização que Aprende propostos por Garvin (1993) sãoapresentados a seguir: a) Solução Sistemática de Problemas: baseada na utilização do Método Científico em vez de estimativas, no tratamento de dados em vez de pressupostos e em Ferramentas Estatísticas, consiste na base para a melhoria contínua do sistema. Esse é o alicerce para os movimentos da Qualidade, por exemplo. Pode ser associado, em grande medida, à Aprendizagem de Ciclo
    • 44 Simples (ARGYRIS, 1993) e às Competências Sistematizadas para a Manufatura (FUJIMOTO, 1999).b) Experimentação de Novas Abordagens: trata-se da busca sistemática e o teste de novos conhecimentos sustentada pelo Método Científico com o propósito de aproveitamento de oportunidades e a ampliação dos horizontes. Pode-se caracterizar este bloco construtivo da Organização que Aprende como sendo a capacidade de ampliar a visão do saber como (know-how) para o saber por quê (know-why) pelo estabelecimento de relações de causa-e-efeito subjacentes e pela aceitação de exceções, adaptações e eventos inesperados. É possível estabelecer neste ponto uma relação com a proposição de Argyris (1993) e afirmar que a Experimentação constitui-se em uma Aprendizagem de ciclo simples ampliado na direção da Aprendizagem de ciclo duplo e associa- se às Competências Sistematizadas para a Aprendizagem (FUJIMOTO, 1999);c) Aprendizado com as Próprias Experiências: significa o registro e a análise sistemática dos sucessos e dos fracassos, disponibilizando as lições aprendidas com eles de modo aberto a toda a Organização. O conhecimento adquirido a partir de um fracasso organizacional (fracasso produtivo) é muito mais valioso que o conhecimento não registrado de um sucesso organizacional (sucesso improdutivo). É a consolidação da lógica de revisão dos valores relativa ao aprendizado de ciclo duplo (ARGYRIS, 1993) e suporta a aquisição das Competências para a Aprendizagem Evolucionária proposta por Fujimoto (1999);d) Aprendizado com a Experiência Alheia: trata-se do processo de benchmarking que possibilita a observação, adaptação e adoção de soluções criativas desenvolvidas por outras Organizações. Cumpre o mesmo papel de aprendizado de ciclo duplo observado no item anterior. Também, é similar à lógica do modelo de Fujimoto (1999), especialmente no aspecto ligado à Variação como elemento de desenvolvimento das Competências para a Aprendizagem Evolucionária;e) Transferência de Conhecimentos: refere-se a disseminação rápida e eficaz de todo novo conhecimento para toda a Organização de modo a garantir que o Aprendizado não ocorra como um fenômeno localizado e sim global.
    • 45 Assim, ao se estabelecer essa conexão entre os dois conjuntos teóricos, procura-seexplicitar mais uma vez a lógica geral do diagnóstico, que busca verificar o nível deAprendizagem que a Organização possui a respeito do Sistema de Gestão (STP). Essaverificação dar-se-á em sob alguns prismas: a) dos blocos construtivos da Organização que Aprende propostos por Garvin (1993); b) do modelo de aprendizado de Argyris (1993) sob o ponto de vista amplo da Aprendizagem Organizacional; c) do modelo de construção de competências de Fujimoto (1999) sob o ponto de vista específico dos princípios do STP.
    • Capítulo 3. Método Este Capítulo apresenta uma visão geral teórica a respeito do Método e das Estratégiasde Pesquisa com ênfase aos aspectos ligados ao Estudo de Caso. Serão descritas algumasEstratégias de Pesquisa e os elementos do processo decisório que devem levar o pesquisadora optar por uma ou por outra Estratégia de Pesquisa em função da característica dosfenômenos a serem estudados. Fundamenta-se, portanto, as razões da escolha da estratégia doEstudo de Caso para o desenvolvimento do presente trabalho. Além disso, serão apresentadosos passos adotados como método de trabalho específico da presente pesquisa no sentido dealcançar os objetivos inicialmente propostos. 3.1. Estratégias de pesquisa De acordo com Yin (2001), o Estudo de Caso é uma das muitas estratégias a seremescolhidas para a realização de pesquisas em Ciências Sociais. Outras, como Experimento,Levantamento, Análise de Arquivos e Pesquisa Histórica também podem ser utilizadas. Umapesquisa tem sempre como ponto de partida um conjunto de questões iniciais propostas pelopesquisador. Essas questões levarão o pesquisador a buscar um conjunto de dados einformações sobre uma série de eventos de modo a buscar respostas àquelas questões iniciais.Dependendo do tipo de dado ou informação buscados, um certo nível de controle sobre esseseventos será exigido do pesquisador. Além disso, as fontes desses dados ou informaçõespodem ser eventos ocorridos em épocas passadas (históricos) ou eventos que serão estudadosno mesmo momento em que ocorrem (contemporâneos). Em função disso, os fatores quedevem ser considerados para se determinar qual a estratégia a ser escolhida são: a) a forma da questão de pesquisa; b) a extensão de controle exigido do pesquisador sobre os eventos estudados; c) o grau de enfoque sobre acontecimentos contemporâneos em oposição a acontecimentos históricos. Uma comparação sucinta entre várias estratégias e uma indicação de como avaliar ostrês fatores citados para a determinação da sua escolha é apresentada na Figura 3-1.
    • 47Estratégia de Pesquisa Forma da Questão de Exige Controle Sobre Focaliza Pesquisa Eventos Acontecimentos Comportamentais? Contemporâneos?Experimento Como, Por Que Sim SimLevantamento Quem, O Que, Onde, Não Sim Quantos, QuantoAnálise de Arquivos Quem, O Que, Onde, Não Sim/Não Quantos, QuantoPesquisa Histórica Como, Por Que Não NãoEstudo de Caso Como, Por Que Não Sim Figura 3-1. Estratégias de Pesquisa e os fatores de escolha. Fonte: Yin (2001 : 24) Assim, em definição apresentada por Yin (2001), o Estudo de Caso, como estratégiaabrangente de pesquisa, é uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo dentrodo contexto da vida real, especialmente indicado para situações em que os limites entre ofenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Essa investigação ocorrerá em umasituação onde haverá muitas variáveis de interesse, estará baseada em múltiplas fontes deevidências com os dados convergindo em triangulação e deverá se beneficiar de umdesenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a obtenção e a análise dedados. Roesch (1999) acrescenta que o Estudo de Caso é uma estratégia de pesquisa quepermite que o fenômeno seja estudado em profundidade dentro de seu contexto. É adequadopara estudar processos sociais longitudinalmente e explora os fenômenos com base em váriosângulos, podendo utilizar-se de instrumentos quantitativos ou qualitativos. Essasconsiderações reforçam a proposição de Yin (2001) de que os Estudos de Caso sãogeneralizáveis a proposições teóricas e não a populações ou universos, pois não representamuma amostragem mas, ao contrário, procuram expandir e generalizar teorias. Conforme a sua aplicação e as suas características, os Estudos de Caso podem ser: a)causais ou explanatórios; b) descritivos; c) exploratórios. Yin (2001) apresenta algumas possibilidades gerais de aplicação do Estudo de Caso: a) explicar vínculos causais em situações da vida real que são muito complexas para permitir seu entendimento pela Experimentação ou pelo Levantamento. Este é um Estudo de Caso do tipo causal ou explanatório;
    • 48 b) descrever uma intervenção e o contexto da vida real em que ela ocorre. Este é um Estudo de Caso do tipo descritivo; c) ilustrar certos tópicos dentro de uma situação. Este tipo de Estudo de Caso é descritivo, como o anterior; d) explorar situações nas quais não se tem um conjunto claro de resultados. Este é um Estudo de Caso do tipo exploratório. 3.2. Estudo de caso O projeto do Estudo de Caso, em linhas gerais, “é a seqüência lógica que conectadados empíricos às questões de pesquisa iniciais do estudo e, em última análise, às suasconclusões” (YIN, 2001:41). Assim, o projeto do Estudo de Caso deve garantir que asevidências finais obtidas remetam às questões iniciais da pesquisa. Esquematicamente, aFigura 3-2 ilustra essa proposição. Questões iniciais de Dados a pesquisa Definem pesquisar Remetem a Conclusões Levam a Figura 3-2. A conexões lógicas do projeto de Estudo de Caso. Fonte: Autor, baseado em Yin (2001) Para a obtenção dessa seqüência lógica, Yin (2001) sugere que o projeto de pesquisade um Estudo de Caso tenha os seguintes componentes básicos: a) as questões do estudo; b) as proposições do estudo; c) a(s) unidade(s) de análise; d) a lógica que une os dados às proposições; e) os critérios de análise das evidências.
    • 49 As Questões de Estudo, conforme apresentado anteriormente, servirão para a definiçãoda estratégia. Se as questões forem do tipo “como” ou “por que” é possível que a estratégiaadotada possa ser o Estudo de Caso. As Proposições são algumas possíveis respostas àsquestões iniciais de pesquisas que podem ser formuladas, por exemplo, com base noreferencial teórico sobre o assunto. Essas proposições servirão para indicar as prováveisfontes de evidências. A Unidade de Análise é o foco sobre o qual o Estudo de Caso deveráapontar sua busca de dados e de conclusões. A Unidade de Análise deverá também serdefinida em função das questões iniciais de pesquisa. Finalmente, os dados a serem coletadosdevem estar coerentes com as proposições apresentadas de modo a determinarem umaadequação ao padrão de modo que “várias partes da mesma informação do mesmo casopodem ser relacionadas à mesma proposição teórica” (YIN, 2001:47). Garante-se assim queas conclusões decorrentes do Estudo de Caso remetam às questões iniciais de pesquisa. Roesch (1999) propõe uma estruturação lógica para a construção de um projeto deEstudo de Caso composta de dois elementos básicos: “o que” pesquisar e “como” pesquisar.Na definição sobre “o que” pesquisar, será feita a indicação do problema com oestabelecimento de sua relevância teórica, prática ou política, com a definição de suadelimitação, seus objetivos e suas questões de pesquisa e com a indicação da viabilidade darealização do estudo. Nessa fase deve ainda ser efetuada a revisão da literatura concernente aoassunto. Na definição sobre como pesquisar, deverá ser feita a indicação da escolhametodológica e dos cronogramas de realização do estudo. Uma representação esquemáticadessa estruturação com seus principais elementos é apresentada na Figura 3-3. 1. Definição do problemaO que  Apresentar o problema e sua significância para teoria, prática ou políticas;  Definir o foco da investigação, os objetivos e as questões de pesquisa;  Verificar a viabilidade da realização do estudo. 2. Revisão da Literatura7 (teoria, modelos, pesquisas relacionadas, etc) 3. Metodologia (delineamento do caso, seleção do caso, coleta e análise dos dados, relato do caso)Como 4. Programação da pesquisa (cronograma) Figura 3-3. Estruturação do projeto de Estudo de Caso. Fonte: Autor, adaptado de Roesch (1999)7 Yin (2001) reforça a noção de que a revisão da literatura é um meio para se atingir a finalidade da pesquisa enão uma finalidade em si.
    • 50 Um ponto importante de explorar em mais detalhe é a etapa metodológica de seleçãodo caso, que pode ser único ou múltiplo (ROESCH, 1999. YIN, 2001). Essa definiçãotambém pode ser decorrente da formulação das questões iniciais de pesquisa. Yin (2001)apresenta como fundamento lógico para decidir por um caso único o fato de representar umcaso decisivo para se testar uma teoria bem formulada, cujas proposições se acreditamverdadeiras. Outro fundamento lógico para a escolha de um caso único é o fato de tratar-se deum caso raro ou extremo dentro de uma área específica do conhecimento. Um terceirofundamento para a escolha de um caso único é o fato de ele ser um caso revelador, ou seja,tratar de um fenômeno que antes estava inacessível à pesquisa científica. Pode-se ainda utilizar o Estudo de Caso como um mecanismo exploratório deintrodução de um estudo mais amplo ou como um caso-piloto ilustrativo8. Nessas condições,Yin (2001) lembra que um Estudo de Caso único não deve ser considerado um estudocompleto em si mesmo. Outra possibilidade de Estudo de Caso são os casos múltiplos que podem serconsiderados mais robustos e ter suas conclusões vistas como sendo mais convincentes queem um caso único. Yin (2001) propõe que as estruturas metodológicas do caso único e doscasos múltiplos são idênticas e que os casos múltiplos devem seguir uma lógica de replicaçãovisando prever resultados semelhantes ou produzir resultados contrastantes. Nas palavras deRoesch (1999), os casos múltiplos deverão ser selecionados para comparar semelhanças oudestacar diferenças. 3.2.1. A coleta de dados para o Estudo de Caso A etapa de coleta de evidências é praticamente todo o desenvolvimento do trabalho,especialmente se o estudo é de caráter qualitativo (ROESCH, 1999). Assim, a preparação paraesta etapa é um ponto importante a ser considerado antes da coleta propriamente dita. Yin(2001) coloca algumas qualidades desejáveis para um pesquisador que vá conduzir um Estudode Caso: a) fazer boas perguntas e interpretar bem as respostas; b) ser bom ouvinte; c) seradaptável e flexível para perceber oportunidades em situações inesperadas; d) ter clara noçãodas questões que estão sendo estudadas; e) ser imparcial em relação a noções preconcebidaspara estar atenta a provas contraditórias.8 Este trabalho enquadra-se nessa situação, pois trata do estudo de uma Organização que estabeleceu o STPcomo sistema de gestão e oferece diferentes possibilidades de análise do nível atual de Aprendizagem alcançadoa respeito dos princípios deste sistema de gestão.
    • 51 Ainda como preparação para a etapa de coleta de dados, Yin (2001) recomenda queseja elaborado um protocolo para o Estudo de Caso que deve conter o instrumento de coleta eos procedimentos e as regras gerais a serem seguidas na utilização do instrumento. Oprotocolo deve conter: a) visão geral do projeto de Estudo de Caso; b) procedimentos decampo; c) questões do Estudo de Caso; d) guia para o relatório do Estudo de Caso. Yin (2001) propõe alguns princípios para o trabalho de coleta de dados: a) considerarvárias fontes de evidências convergentes em relação a um mesmo conjunto de fatos ou dedescobertas; b) manter de um banco de dados onde sejam reunidas formalmente as evidências;c) desenvolver um encadeamento de evidências que explicite as ligações entre as questõesiniciais, os dados coletados e as conclusões finais. Como fontes de evidências possíveis de serem utilizadas em um Estudo de Caso, Yin(2001), apresenta a Documentação, os Registros em Arquivos, as Entrevistas, as ObservaçõesDiretas, a Observação Participante e os Artefatos Físicos. Cada um desses tipos de evidênciaapresenta pontos fortes e fracos. Nenhum deles deve ser visto como tendo uma distinçãoespecial em relação aos outros. Ao contrário, as várias fontes são complementares. Um bomEstudo de Caso utilizará o maior número possível de fontes de evidências. 3.2.2. A análise dos dados do Estudo de Caso A etapa de análise – que pode iniciar ainda durante a coleta de dados – consiste emexaminar, classificar, categorizar ou recombinar as evidências tendo em vista as proposiçõesiniciais do estudo. O pesquisador deve definir uma estratégia geral de análise que estabeleçaprioridades para os pontos a serem analisados. A partir daí, necessita selecionar uma técnicade análise a ser utilizada. Yin (2001) apresenta duas estratégias gerais de análise: a primeira baseia-se emproposições teóricas que são seguidas para a formulação de proposições, para as revisõesteóricas e para as novas interpretações que possam surgir. Essas proposições teóricas dariamforma ao plano de coleta de dados e estabeleceriam as prioridades de análise; a segundaestratégia é o desenvolvimento de uma descrição do caso que pode ser uma alternativa a serconsiderada quando falta um conjunto consistente de proposições teóricas. Os principais métodos de análise apresentados por Yin (2001) são a Adequação aoPadrão, a Construção da Explanação, a Análise de Séries Temporais e os Modelos Lógicos dePrograma. A Adequação ao Padrão objetiva comparar um padrão fundamentalmente empírico
    • 52com outro de caráter prognóstico. Se os padrões coincidirem, os resultados podem ajudar oEstudo de Caso a reforçar sua validade. A Construção da Explanação é um tipo especial deAdequação ao Padrão em que o objetivo é analisar dados do Estudo de Caso para construiruma interpretação, ou seja, estabelecer elos causais em relação ao fenômeno estudado. AAnálise de Séries Temporais procura avaliar o comportamento de alguma variável importantedo estudo ao longo do tempo. Os Modelos Lógicos de Programa são uma combinação deAdequação ao Padrão com Análise de Séries Temporais onde o padrão procurado é a busca derelação de causa e efeito entre variáveis. 3.2.3. O relato do Caso Para a elaboração do relatório final do Estudo de Caso, varias considerações são feitascom respeito à estrutura da narrativa (ROESCH, 1999) e com respeito às estruturas de análise(YIN, 2001) que podem ser linear, comparativa, cronológica, de construção da teoria, deincerteza ou não-sequencial. Tão importante quanto essa classificação é um conjunto derecomendações feitas por Yin (2001) para que um Estudo de Caso seja considerado exemplar,deve: a) ser significativo; b) ser completo; c) considerar perspectivas alternativas; d)apresentar evidências suficientes; e) ser elaborado de maneira atraente. 3.3. A Escolha da Estratégia de Pesquisa A estratégia metodológica a ser utilizada para o desenvolvimento deste trabalho será oEstudo de Caso, conforme definido por Yin (2001). Isso porque a questão central de pesquisaé entender como avaliar o nível de aprendizagem que uma Organização específica possuiacerca dos princípios propostos pelo STP/LPS e como desenvolve sua Aprendizagem e cria oConhecimento tendo como referencial básico aquele modelo de gestão. Yin (2001) propõeque quando a questão é do tipo “como” ou “por que” a estratégia de pesquisa indicada é oEstudo de Caso. Roesch (1999) enfatiza ainda que a adoção de um Estudo de Caso como estratégia depesquisa é interessante por ser capaz de estudar em profundidade os fenômenos dentro de seucontexto. O Estudo de Caso, portanto, é adequado para um estudo processual dos fenômenos epossibilita explorá-los fenômenos a partir de vários ângulos de análise. Levando em conta a estratégia de pesquisa do Estudo de Caso e considerando osaspectos ligados às questões teóricas referentes ao STP/LPS e à Aprendizagem
    • 53Organizacional, estabelecem-se conexões a respeito do insuficiente relacionamento práticoentre essas duas bases teóricas. Escolha do Estudo de Caso como estratégia de pesquisa foi determinada pelosseguintes aspectos: a) A possibilidade de investigação a respeito de dois conjuntos de fundamentos teóricos amplamente desenvolvidos, mas com pouca explicitação da potencial relação teórica entre eles; b) A possibilidade de investigação dos relacionamentos entre esses dois conjuntos de fundamentos teóricos em uma Organização Industrial com ampla experiência na aplicação dos princípios do STP/LPS. A Organização a ser estudada é uma unidade de produção de uma Empresa Industrialprodutora de componentes, módulos e sistemas para montadoras automobilísticas globais eseus respectivos mercados de reposição, segmento onde é líder mundial com uma participaçãode 41% no mercado global e cerca de 80% no mercado brasileiro. A fábrica objeto desteestudo vem passando, nos últimos dez anos, por um processo de reformulação e de adaptaçãoaos princípios propostos pelo STP/LPS. Ao longo desse período, vários princípiosapresentados neste trabalho vêm sendo implementados e têm contribuído para a melhoria dodesempenho da unidade de produção. Assim, o Estudo de Caso, de acordo com Yin (2001), adapta-se a este tipo de situaçãoonde há um desenvolvimento prévio de proposições teóricas e se baseia em múltiplas fontesde evidências com dados convergindo através de triangulação. Além disso, o resultadoobservado possui mais variáveis de interesse que dados de entrada. Trata-se, portanto, de um Estudo de Caso Único do tipo Holístico – com uma únicaunidade de análise (Yin, 2001). E, conforme este mesmo autor, a escolha desta estratégia depesquisa fundamenta-se no fato de que o Caso estudado delineia-se como um Caso PilotoIlustrativo para se testar uma teoria bem formulada – no caso a ligação entre o STP/LPS e aAprendizagem Organizacional. A construção do método de estudo parte da visão estratégica da definição de como aaprendizagem e o conhecimento devem ser desenvolvidos dentro da Organização proposta porZack (1999). Este autor estabelece que os esforços na busca do conhecimento organizacionaldevem estar alinhados com os esforços na busca de vantagens competitivas estratégicas, de
    • 54modo que as defasagens de conhecimento possam ser cobertas a fim de contribuírem para acobertura das defasagens estratégicas. A figura 3-4 ilustra este pensamento. O que a O que a empresa empresa precisa saber precisa fazer Defasagem do Defasagem Conhecimento Estratégica O que a O que a empresa sabe empresa pode fazer Figura 3-4. A ligação entre estratégia e aprendizagem organizacional. Fonte: Zack (1999 : 136) Complementando essa visão Leonard-Barton (1998) propõe que as dimensões onde sedesenvolvem as aptidões estratégicas – aptidões que constituem vantagem competitiva para asOrganizações – são qualificações, sistemas físicos, sistemas de gestão e valores e normas.Essas aptidões devem se estabelecer através de atividades geradoras e difusoras deConhecimento que busquem: a) solução de problemas; b) implementação e integração deconhecimentos; c) experimentação; d) busca de conhecimentos externos. Partindo então do pressuposto de que essas dimensões atuam sistemicamente, é lógicodirigir os esforços de desenvolvimento da dimensão cognitiva da Organização de formaalinhada com as demais. Considerando que o sistema de gestão adotado em uma Organizaçãoé o STP/LPS, a construção de um modelo de aprendizagem para essa Organização deveráconsiderar os princípios e técnicas inerentes ao sistema de gestão adotado. Vale novamente ressaltar as ideias Spear & Bowen (1999) a respeito do MétodoCientífico subjacente ao Sistema Toyota de Produção e de Fujimoto (1999) sobre a construçãosistêmica das competências organizacionais da Toyota em um modelo de aprendizagemsimilar ao loopings simples e duplos propostos por Argyris (1993). Assim, supõe-se válidoconsiderar a consistência do próprio sistema de gestão como um elemento reforçador daAprendizagem Organizacional a respeito de seus princípios.
    • 55 Além disso, é possível considerar que uma vasta utilização desse sistema de gestão emOrganizações possuidores de níveis de excelência que as coloca como modelos de referênciadessa aprendizagem, oferece coerência à idéia de se abordar a questão pelo nível deaprendizagem apresentado pela Organização a respeito dos princípios do sistema e, com basenisso, construir um modelo de atuação que direcione a Organização a níveis superiores deaprendizagem. Então, um modelo de diagnóstico deverá avaliar a parte esquerda da Figura 3-4, ouseja, a defasagem da Aprendizagem e do Conhecimento Organizacional sob dois aspectos: a) defasagem 1 – considerando que a Organização estudada escolheu como sistema de gestão o Sistema Toyota de Produção, que elementos componentes desse sistema essa Organização sabe? b) defasagem 2 – daqueles princípios que a Organização já sabe, quais realmente são colocados em prática de modo a aumentar o desempenho da Organização?9. Essa lógica está esquematizada na Figura 3-5. Aprendizagem em O que a níveis de excelência. empresa precisa saber Defasagem 1 Como a empresa põe O que a em prática o que sabe empresa sabe Defasagem 2 Figura 3-5. A lógica de construção do diagnóstico. Fonte: Autor. Assim, suportado por referencial teórico consistente, o Estudo de Caso foidesenvolvido, em conjunto com as pessoas da Organização, da seguinte maneira:9 Essa defasagem é explicada por Argyris (1993) pela diferença entre o que foi denominado de “teoria adotada”(espoused theory) e a “teoria em uso” (theory-in-use). A primeira é o conjunto abrangente de princípios em nívelideal e a segunda é a parte desse conjunto de princípios que é utilizada na prática em função de barreiras deaprendizagem estabelecidas na Organização.
    • 56 a) Definição de pessoas da Empresa a ser estudada para participarem do processo de diagnóstico; b) Revisão crítica dos principais conceitos do referencial teórico considerado, especialmente, tópicos sobre a Aprendizagem Organizacional e sobre o STP/LPS – bem como as ligações entre esses tópicos – e a TOC; c) Análise do referencial teórico revisado com o objetivo de avaliar sua aderência à realidade da Organização estudada, validando ou refutando seus conteúdos para utilização na construção do modelo de gestão; d) Diagnóstico e análise do nível de utilização dos princípios do STP/LPS nas atividades produtivas buscando estabelecer a relação existente entre essa utilização e as regras de sustentação do conhecimento do Sistema Toyota de Produção; e) Desenvolvimento de um modelo preliminar de gestão da Aprendizagem Organizacional para o alcance de níveis mais elevados de aplicação prática dos conceitos do STP/LPS; f) Disponibilização do modelo para embasar ações da Organização no sentido de elevar seu nível de aprendizagem. A etapa de diagnóstico e análise do nível de utilização dos princípios do STP/LPS nasatividades produtivas será viabilizada através da utilização de um instrumento delevantamento de informações a ser construído baseado em um conjunto de melhores práticasdisponíveis na literatura aberta. Em resumo, o âmbito do desenvolvimento deste trabalhocoincide com o âmbito do desenvolvimento tecnológico, o “Estado da Prática”. 10 3.4. O Método de Trabalho No sentido da consolidação dos objetivos propostos para este trabalho, o método detrabalho adotado, ou seja, os passos seguidos para atingir os objetivos propostos, foram osseguintes: a) Análise inicial da Literatura: essa etapa inicial do método de trabalho consistiu na investigação preliminar de vários aspectos teóricos (STP/LPS, TOC e10 Definem-se como o “Estado da Arte” o campo de domínio relativo à Ciência Básica, o “Estado da Técnica” ocampo de domínio da Ciência Aplicada e o “Estado da Prática” o campo de domínio da Tecnologia (Cameira,2003).
    • 57 Aprendizagem Organizacional) a serem considerados no sentido de estabelecer um direcionamento para o trabalho de pesquisa. O principal objetivo desse estágio consistiu na delimitação do escopo do trabalho, a escolha metodológica e a geração de um projeto básico de pesquisa; b) Elaboração do Projeto de Pesquisa: com as definições obtidas na etapa anterior a elaboração do Projeto de Pesquisa pode se materializar de maneira a estabelecer, formalmente, os objetivos do trabalho e a forma de seu desenvolvimento. Também nessa etapa, em função da formalização do escopo (delimitação) do trabalho, um conjunto de referências bibliográficas mais amplo, porém mais focalizado, foi utilizado; c) Revisão da Bibliografia: nesta etapa, a análise aprofundada da literatura a respeito dos assuntos estabelecidos a partir da delimitação do escopo do trabalho (STP/LPS, Fábricas Focalizadas, TOC e Aprendizagem Organizacional) tornou-se necessária. Da mesma forma, a avaliação de modelos de diagnóstico disponíveis na literatura aberta foi, para a elaboração deste trabalho, necessário de ser desenvolvido; d) Desenvolvimento dos instrumentos de Pesquisa: com base no estudo aprofundado realizado na etapa de Revisão da Bibliografia, tanto a respeito dos aspectos teóricos em si quanto a respeito dos modelos de diagnóstico já existentes, a construção do Instrumento de Diagnóstico utilizado foi realizada de modo a contemplar esses conjuntos teóricos visando a realização dos objetivos da pesquisa. Esses instrumentos de pesquisa foram submetidos à apreciação de três especialistas com vistas a uma validação conceitual11; e) Realização dos Levantamentos de Informações: esta etapa consistiu na realização de entrevistas com profissionais de uma Organização que adota o Sistema Toyota de Produção como sistema de gestão de modo a obter um conjunto estruturado de informações previsto nos Instrumentos de Diagnóstico. Além disso, realizou-se uma análise de documentos e observações diretas do sistema de produção da Organização visando complementar a informação obtida através das entrevistas; 11 Os especialistas que realizaram a validação conceitual do instrumento de pesquisa foram PauloNelson Regner, José Antonio Valle Antunes Junior e Luís Henrique Rodrigues. No Apêndice 2 são apresentadasinformações mais detalhadas sobre esses profissionais.
    • 58f) Consolidação das Informações Coletadas: nessa etapa, as informações obtidas na etapa anterior foram organizadas utilizando-se os Instrumentos de Diagnóstico de modo a permitir uma visualização inicial dos resultados alcançados pela Organização pesquisada com relação aos objetivos do diagnóstico. A idéia consistiu em determinar o nível de aprendizagem a respeito dos princípios do sistema de gestão adotado (STP/LPS);g) Análise dos Resultados Obtidos: a partir da consolidação anteriormente realizada, os resultados foram analisados segundo os aspectos propostos na estruturação da pesquisa de modo a permitir o direcionamento de ações concretas da Organização pesquisada no sentido de buscar melhorias no nível de aprendizagem a respeito dos princípios do sistema de gestão adotado, onde couber;h) Elaboração do Relato do Caso: etapa de formalização documental do trabalho de pesquisa que visa o registro acadêmico dos resultados – um de seus objetivos – e o registro organizacional das possibilidades de melhoria apontadas – outro de seus objetivos.
    • Capítulo 4. A Estruturação do Diagnóstico Este Capítulo trata do processo de desenvolvimento do modelo de diagnóstico a serutilizado para o levantamento de informações no Estudo de Caso. Assim, serão apresentadosos elementos da construção desse modelo e dos Instrumentos de Diagnóstico considerando osaspectos teóricos ligados aos princípios do STP/LPS que deverão ser levados em contaquando da avaliação da aderência da realidade da Organização pesquisada ao referencialconceitual. Além disso, são explorados alguns aspectos ligados às habilidades requeridas dopesquisador na aplicação dos Instrumentos de Diagnóstico de forma a tornar inequívoca anecessidade de que o pesquisador possua um conhecimento profundo, não só dos aspectosteóricos envolvidos mas também da forma de aplicação do diagnóstico. 4.1. As bases teóricas para a construção do diagnóstico O modelo de diagnóstico de uma Organização que adota os princípios do STP/LPScomo sistema de gestão será desenvolvido a partir de modelos já disponíveis. Uma das basespara a construção do instrumento de diagnóstico é um conjunto de ferramentas estruturadascom finalidade de obtenção de resultados práticos na implementação e avaliação de sistemasde gestão baseados no pensamento enxuto apresentadas por Jackson & Jones (1996) e Jackson& Dyer (1996). Jackson & Jones (1996) estabelecem um conjunto de diferenças entre a lógica deprodução em massa e a lógica de produção enxuta a partir de uma crença gerencial de geraçãode Lucro que pode ser expressa pela fórmula a seguir L  Q( P  C ) onde, L = lucro, Q = quantidade vendida, P = preço unitário, C = custo por unidade. A visão econômica dos sistemas produtivos a partir dessa fórmula possibilita assumirque há três áreas onde o gerente pode estabelecer, ou tentar estabelecer, o controle da
    • 60lucratividade da Organização: quantidade de produtos vendidos, preço unitário e custounitário. A partir dessa visão, a lógica de produção em massa estabeleceu como estratégiaprincipal a chamada economia de escala a partir da qual as empresas deveriam reduzir seuscustos pelo aumento das quantidades produzidas. Jackson & Jones (1996:4) chegam a afirmarque “em termos mais grosseiros, a produção de massa significou imitações padronizadas ebaratas de elementos da produção artesanal”. Desse modo, as economias de escala permitiramàs organizações que atuam na lógica de Produção em Massa estabelecer preços cada vez maisbaixos à medida que as quantidades produzidas aumentavam. Mas outra lógica estavaimplícita no raciocínio da Produção em Massa: quanto melhor a qualidade, maior o preço. A lógica estabelecida pelo STP/LPS mudou essas regras. Sistemas de produçãoenxutos geram produtos de alta qualidade com custos e preços que não precisamnecessariamente ser altos. Essa lógica foi largamente demonstrada por Ohno (1997) e Shingo(1996) através dos princípios e das técnicas de eliminação radical de Perdas no sistemaprodutivo. Um sistema de produção enxuto, desenvolvido de acordo com os princípios doSTP, pode reduzir amplamente os custos, principalmente os custos indiretos, mantendopadrões de alta qualidade e, ao mesmo tempo, reduzindo o tempo de atravessamento dosistema de manufatura. Jackson & Jones (1996) argumentam, na mesma linha estabelecida por Womack et al(1992), que um sistema de produção enxuto, se comparado com o tradicional sistema deprodução em massa, é capaz de produzir mais que duas vezes a quantidade, com qualidademuito superior, utilizando metade do espaço necessário, gastando metade do tempo, commetade do custo e, ainda, utilizando apenas uma fração do estoque em processo necessário. As comparações entre a lógica de produção em massa e da produção enxuta podem serfeitas sob vários aspectos. Se for observado o aspecto ligado à qualidade e satisfação dosclientes, por exemplo, ficará claro que na produção em massa essa questão é tratada pelamanutenção de um nível de estoque que permita a garantia de produtos com um certo nível dequalidade estatisticamente aceitável. Entretanto, para um sistema de produção enxuta, aexpectativa é de geração de produtos totalmente isentos de defeitos e com a manutenção deestoques apenas no nível necessário para atender às expectativas dos clientes. O sistema de produção em massa, estrutura-se visando obter ganhos pela produção emalta escala em esquemas de arranjos físicos funcionais onde é utilizado o trabalho altamenteespecializado de trabalhadores com poucas habilidades. Nessa lógica, os tempos deatravessamento do sistema são longos e existem altos níveis de estoques de matérias primas,
    • 61produtos acabados e em processo. Na lógica da produção enxuta, a multifuncionalidade daspessoas é o elemento chave para o estabelecimento de arranjos físicos celulares, para oestabelecimento de lotes pequenos de produção, o que acelera o tempo de atravessamento dosprodutos e permite uma radical diminuição dos níveis de estoques de todos os tipos. Essas e outras diferenças entre a lógica de produção em massa e a lógica do STP/LPSsão apresentadas na Figura 4-1. Produção em massa Lean ProductionSatisfação dos Clientes Engenharia deseja produzir em grandes Clientes desejam produtos livres de quantidades com níveis de qualidade defeitos, no momento em que precisam estatisticamente aceitáveis; necessidade e nas quantidades que eles solicitam. de inventário ocioso com baixos preços de venda.Liderança Por comando e coerção. Por visão e participação ampla.Organização Individualismo e burocracia no estilo Operações baseadas em trabalho de militar. equipes e hierarquias horizontalizadas.Relações Externas Baseadas em preço. Baseadas em relacionamentos de longo prazo.Gestão da Informação Gestão improdutiva da informação Gestão produtiva da informação baseada em relatórios sintéticos gerados baseada em controles visuais mantidos pelos gerentes. pelos empregados.Cultura Lealdade e obediência; subcultura de Cultura harmoniosa de envolvimento alienação e conflito trabalhista. baseado em desenvolvimento de pessoas no longo prazo.Produção Mecanização em alta escala, layout Autonomação, layout celular, funcional, habilidades mínimas dos multifuncionalidade dos operadores, operadores, alto tempo de fluxo unitário, inventário minimizado. atravessamento, altos níveis de inventário.Manutenção Realizada por especialistas da área de Gestão de equipamentos conjunta entre manutencao. operadores, pessoal da manutenção e engenharia.Engenharia Modelo baseado em gênios individuais Modelo baseado no trabalho em equipes com pouca participação de clientes e com grande participação de clientes pouca consideração com a realidade da desenvolvimento simultâneo do produto produção. e projeto do processo. Figura 4-1. Produção em Massa X Lean Production Fonte: Jackson & Jones (1996:6) Embora as vantagens da lógica da produção enxuta sobre a produção em massa sejamclaras, resistências à mudança falta de conhecimento conceitual sobre o assunto – adefasagem 1 discutida no Capítulo 3 – normalmente levam as Organizações a manterem alógica tradicional ou a implementarem apenas parcialmente as técnicas do STP, sem de fato
    • 62melhorar os seus resultados ou, em outras palavras, sem construir um sistema de gestão com aplenitude do STP. A mudança de uma lógica organizacional e gerencial de produção em massa para umalógica enxuta necessita de um processo de transformação que pode ser inibido se a empresanão estabeleceu uma visão de crescimento de longo prazo. Nesse caso, a empresa talvez nãotenha a capacidade de persistir na mudança até que o novo sistema esteja plenamenteconsolidado. Desse modo, a Empresa tende a estabelecer apenas soluções parciais e limitadas.Por outro lado, a lógica de produção enxuta exigirá uma série de mudanças de procedimentosacompanhadas de modificações profundas na estrutura e nos processos da Organização. Emrazão disso, essa transformação deve ser desejada e liderada pela alta direção da empresa. Emoutras palavras, idealmente, a migração para a lógica da produção enxuta deve ser precedidada migração para a lógica da gestão enxuta. Com base nesse pressuposto, Jackson & Jones (1996) estabeleceram um conjunto deferramentas que visam estabelecer a construção de um posicionamento estratégico quepermitirá levar a Organização à adoção, segundo critérios particulares de cada uma, dosprincípios que lhe permitirão transformar sua lógica de produção e de gestão, baseando-se emalguns elementos constitutivos: a) O estabelecimento de uma ligação entre as políticas de desenvolvimento da alta direção e a implementação diária de aprendizados e de melhorias; b) Um arcabouço de sustentação para a contínua aprendizagem e desenvolvimento organizacional; c) Envolvimento dos empregados através do trabalho em equipe; d) Gerenciamento interfuncional. Essas ferramentas foram estruturadas partindo da idéia de Perda Zero proposta peloSTP/LPS (OHNO, 1997; SHINGO, 1996). Esse ideal ambicioso propôs sete áreas onde asperdas atuais devem ser eliminadas e estabeleceu como meta do sistema produtivo a totaleliminação das perdas. Assim, Jackson & Jones (1996) estabelecem nove Pontos Chave deavaliação relacionadas com o conceito de Perda Zero proposta por Ohno (1997) e Shingo(1996), agrupados em três Bases de Crescimento: Estratégia, Estrutura e ForçasCompetitivas. Cada uma dessas Bases de Crescimento, por sua vez, está relacionada a algunsPontos Chave para o desenvolvimento da Organização, conforme descrito a seguir.
    • 63 A Base Estratégia agrupa os Pontos Chave 1 – Foco no Cliente e 2 – Liderança erefere-se ao conjunto de ações de planejamento destinadas a preparar a Organização para ofuturo. Dentro desse grupo, o Ponto Chave 1 – Foco no Cliente – alinha-se com a idéia dezero insatisfação dos clientes e refere-se aos métodos de processamento de feedback queinformem à Organização o que os clientes desejam e garantir que é isso que eles receberão. O Ponto Chave 2 – Liderança – perseguirá a idéia de zero desalinhamento entre aestratégia e os Recursos Humanos e refere-se à habilidade de gestão de equipes de modo quese possa traduzir as necessidades dos clientes em políticas concretas, estruturasorganizacionais e capacidade produtiva. A Base Estrutura agrupa os Pontos Chave 3 – Organização Enxuta, 4 – Sistema deParcerias e 5 – Arquitetura de Informação e refere-se ao modo como as relações externas einternas do negócio são estruturadas. Uma estrutura apropriada garantirá que os indivíduos eoutras organizações envolvidas em toda a cadeia produtiva terão meios de se comunicarem ecooperarem de modo eficiente e flexível. Nesse grupo, o Ponto Chave 3 – Organização Enxuta – é a estrutura integradora deequipes necessária para eliminar a burocracia, minimizar custos administrativos e possibilitarrespostas rápidas ao mercado. A sua ligação com a idéia de Perdas é a de zero burocracia. O Ponto Chave 4 – Sistema de Parcerias – é um conjunto de relacionamentos baseadosna confiança que devem envolver empregados, fornecedores e a sociedade. A idéia associadacom a eliminação de perdas é a de zero insatisfação dos stakeholders12. O Ponto Chave 5 – Arquitetura de Informação – refere-se à estrutura de criação edistribuição de informações que dê suporte à estrutura organizacional baseada no trabalho emequipe. A idéia relacionada com eliminação de Perdas neste caso é zero informação perdida. A Base Forças Competitivas agrupa os Pontos Chave 6 – Cultura de Melhoria, 7 –Produção Enxuta, 8 – Manutenção Enxuta e 9 – Engenharia Enxuta e refere-se àscompetências organizacionais que lhe garantam capacidade de resposta rápida as mudançasdo ambiente competitivo. Neste grupo, o Ponto Chave 6 – Cultura de Melhoria – diz respeitoà preparação de equipes e indivíduos para a análise de defasagens estratégicas e problemas dequalidade para encontrar causas raízes e conceber, implementar e padronizar soluções12 Stakeholders: pessoas ou grupos de pessoas que possuem algum interesse pela empresa, como clientes,acionistas, fornecedores, funcionários, comunidade, governo, entre outros.
    • 64efetivas. O relacionamento com a idéia de Perdas pode ser expresso por zero criatividadeperdida. O Ponto Chave 7 – Produção Enxuta – inclui todo o arranjo de técnicas de redução deperdas como Troca Rápida de Ferramentas, Zero Defeito, Kanban e outros métodos quepermitam à empresa que ela produza exatamente o que o cliente espera. A idéia de eliminaçãode Perdas neste ponto pode ser expressa como zero trabalho sem agregação de valor. O Ponto Chave 8 – Manutenção Enxuta – refere-se à abordagem da ManutençãoProdutiva Total (TPM – Total Productive Maintenance) que garante a eficiência, a precisão ea facilidade na operação e na manutenção, assim como a disponibilidade de máquinas,equipamentos e sistemas. As idéias de eliminação de Perdas associadas a este Ponto sãoquebra zero e zero defeito. O Ponto Chave 9 – Engenharia Enxuta – alinha-se com o conceito de EngenhariaSimultânea e todos os meios necessários para que o desenvolvimento de novos produtosocorra rápida e consistentemente de modo a suprir necessidades dos clientes. O conceito deeliminação de Perdas neste Ponto é o de zero oportunidades perdidas. Cada um desses Pontos Chave são avaliados, através de uma série de questionáriossemi-estruturados que contém um conjunto de questões baseadas nos princípios da ProduçãoEnxuta, de modo que possa estabelecer um mapeamento do nível de Aprendizagem daOrganização em relação a cada um eles, podendo posicionar a Organização em umaclassificação em 5 níveis, da seguinte forma: a) Nível 5  Produção em Massa; b) Nível 4  Sistema Iniciante; c) Nível 3  Sistema em Desenvolvimento; d) Nível 2  Sistema Maduro; e) Nível 1  Excelência do Sistema. Essa avaliação permitirá à Organização ter uma visão abrangente e sistêmica de comoseus elementos estratégicos, estruturais e produtivos estão alinhados com os princípiosbasilares do STP/LPS. A partir dessa visão, um conjunto de ações de AprendizagemOrganizacional pode ser estabelecido com a idéia de priorizar aquelas que mais rapidamentepoderão dotar a Organização do alinhamento necessário para cobrir as defasagens deAprendizagem que garantam a cobertura da defasagem estratégica relacionada.
    • 65 Esse modelo básico apresentado por Jackson & Jones (1996) e Jackson & Dyer (1996)foi ampliado considerando as seguintes abordagens teóricas: a) a abordagem de Função Processo e Função Operação do MFP (SHINGO, 1996). O MFP, é uma ferramenta de análise que visualiza o sistema de produção como uma rede onde se entrelaçam, em dois eixos de análise, a Função Processo e a Função Operação a partir da qual grande parte das técnicas do STP se desenvolveu. Ao compreender o Sistema Produtivo não mais como um simples conjunto de Operações – como na visão tradicional da lógica Taylorista/Fordista de produção em massa – mas como o fluxo do objeto de trabalho no tempo e no espaço, o STP introduziu uma grande inovação no estudo do sistema produtivo. Outra forma de explicar o MFP significa compreender a Função Processo como “Os Fins” e a Função Operação como “Os Meios”. Os Meios devem estar alinhados aos Fins pois estes é que significam resultados e Valor gerado pelo sistema. Desse modo, o conjunto de Pontos Chave inicialmente proposto por Jackson & Jones (1996) sob o agrupamento da Base denominada Forças Competitivas foi reestruturado em um novo grupo de Pontos Chave que, neste modelo de diagnóstico, foi denominado de Sistema de Produção e que abrangerá um amplo conjunto de questões relacionadas à Melhoria Contínua, à Função Processo e à Função Operação. b) a questão dos indicadores organizacionais de acordo com a TOC desenvolvida por Goldratt & Cox (1993). A idéia principal da TOC consiste na proposição de que a Meta de toda e qualquer empresa é, em última análise, aumentar o ganho – ou geração de dinheiro – através da venda de seus produtos. Para isso, o sistema produtivo deve ser gerenciado em função das operações restritivas – denominadas de gargalo ou recurso com restrição de capacidade – pois essas operações é que determinam o nível de ganho máximo que o sistema produtivo consegue atingir. Goldratt & Cox (1993) propõem que a forma de se garantir que as ações gerenciais adotadas na Organização a levem em direção à sua meta é o estabelecimento de um conjunto de indicadores que direcionem a tomada de
    • 66 decisão nesse sentido. Então, o modelo de diagnostico deve contemplar a questão não só dos indicadores mas também todo um conjunto de questões que possibilitem direcionar a aplicação das técnicas do STP privilegiando a maximização da utilização dos recursos críticos da Organização. Desse modo, além de serem incluídas várias questões que relacionam o gerenciamento do sistema de produção em função de seus recursos restritivos, criou-se um grupo de Pontos Chave denominado Sistema de Indicadores que trata especificamente da questão da existência e da utilização de indicadores para a tomada de decisão que garantam ao sistema a sua aderência aos princípios do STP/LPS.c) Os critérios de avaliação dos resultados do negócio utilizados pelo Baldrige Award na forma apresentada por Brown (2000). A inclusão de um grupo de Pontos Chave denominado Resultados prende-se à importância desse aspecto para qualquer negócio e mantém a coerência com o grupo anterior, ou seja, a Organização existe para gerar resultados. Os resultados são tão importantes que, para fins de avaliação do Baldrige Award Criteria, eles são responsáveis por quase a metade da pontuação atribuída à Empresa (BROWN, 2000). Esses Pontos Chave avaliarão como a Organização obteve Resultados com relação à Satisfação do Cliente, Finanças e Mercado, Recursos Humanos, Fornecedores e Parceiros e Operacionais.d) os critérios de avaliação da implementação das melhores práticas das Lean Operations definidas nas normas J4000 e J4001 da SAE (1999a, 1999b). Esses critérios, com status de norma para implementação de melhores práticas para a industria automobilística mundial, contribuem para referendar a importância da avaliação das Organizações segundo um conjunto de princípios norteadores da lógica do STP/LPS. Da mesma forma que é proposta no modelo construído neste trabalho, as normas J4000 e J4001 estabelecem níveis de aprendizagem a serem alcançados pelas Empresas avaliadas para que sejam consideradas como adotantes das melhores práticas nas Lean Operations.e) Além desses aspectos considerados na ampliação do modelo de diagnóstico proposto por Jackson & Jones (1996) e Jackson & Dyer (1996), o conjunto de questões gerais a serem aplicadas para a avaliação de todos os Pontos Chave
    • 67 foram enriquecidas pela lógica de auto-avaliação da implementação dos princípios do JIT proposta por Fisher (1995). Assim, o modelo de diagnóstico, após a introdução dessas melhorias, estásuficientemente ampliado para possibilitar uma avaliação abrangente a respeito do grau deaprendizagem da Organização sobre os princípios do STP/LPS. Cada uma das Bases estãodesdobradas em um conjunto de Pontos Chave que servirão como alicerce para a construçãodo instrumento de diagnostico, da seguinte forma: A Base Estratégia foi desdobrada nos seguintes Pontos Chave: 1. Foco no Cliente; 2. Liderança. A Base Estrutura foi desdobrada nos seguintes Pontos Chave: 3. Organização Enxuta; 4. Parcerias; 5. Arquitetura de Informações. A Base Sistema de Produção foi desdobrada nos seguintes Pontos Chave: 6. Cultura de Melhorias; 7. Função Processo; 8. Função Operação. A Base Indicadores será analisada segundo o Ponto Chave 9. Indicadores deProcessos e Operações e a Base Resultados será avaliada segundo o Ponto Chave 10 –Resultados do Negócio Cada um dos Pontos Chave apresentados anteriormente foi avaliado pela aplicação deum conjunto de questionários semi-estruturados que abrangem os princípios do STPconcernentes a cada um desses Pontos. Os questionários contemplam os aspectos propostospor Jackson & Jones (1996) enriquecidos por questões propostas por Fisher (1995) para aavaliação de diversos aspectos chave para a obtenção de resultados que levam a Organizaçãona direção de atingir os ideais de excelência propostos pelo STP/LPS, tais como: pessoas eeducação, gestão da qualidade, fluxo do chão-de-fábrica, processo de produção, planejamentode produção, relação com fornecedores, sistemas de informação, etc.
    • 68 Considerando ainda a importância da integração dos princípios da TOC com osprincípios do STP, conforme proposto por Antunes Jr. (1998), elementos de análise dosistema produtivo baseados na TOC apresentados por Cox & Spencer (2002) foram utilizadosna elaboração das questões de diagnóstico. Além disso, várias questões foram elaboradas a partir da experiência do pesquisador arespeito da realidade dos sistemas produtivos reais. Assim, cada Ponto Chave foi subdividido em alguns Pontos de Controle querepresentam aspectos importantes da construção da lógica produtiva de acordo com osprincípios do STP. A cada Ponto de Controle, por sua vez, são associados conjuntos dequestões a serem utilizadas nas entrevistas com as pessoas da Organização em cada um dosníveis pertinentes. Essa subdivisão dos pontos chave em Pontos de Controle é apresentada aseguir:O O Ponto Chave 1 (Foco no Cliente) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle:1.1. Necessidades dos Clientes, 1.2. Relacionamento com os Clientes e 1.3. ProcessosIntegrados. O Ponto Chave 2 (Liderança) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle: 2.1.Renovação Empresarial, 2.2. Foco, 2.3. Padronização do Planejamento Estratégico, 2.4.Aderência ao Planejamento e 2.5. Reflexão sobre Resultados. O Ponto Chave 3 (Organização enxuta) foi subdividido nos seguintes Pontos deControle: 3.1. Atividades de equipe, 3.2. Organização em rede, 3.3. Recompensas ereconhecimento, 3.4. Avaliação e compensação e 3.5. Gerência enxuta. O Ponto Chave 4 (Parcerias) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle: 4.1.Valorização dos empregados, 4.2. Produção conjunta, 4.3. Impactos ambientais e 4.4.Responsabilidade social. O Ponto Chave 5 (Arquitetura de informações) foi subdividido nos seguintes Pontosde Controle: 5.1. Organização do posto de trabalho, 5.2. Sistemas de resposta rápida, 5.3.Avaliação de desempenho e 5.4. Relatórios de melhoria contínua. O Ponto Chave 6 (Cultura de Melhorias) foi subdividido nos seguintes Pontos deControle: 6.1. Padronização, 6.2. Estratégia de eliminação de perdas, 6.3. Difusão datecnologia e 6.4. Educação.
    • 69 O Ponto Chave 7 (Função Processo) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle:7.1. Fluxo produtivo, 7.2. Multifuncionalidade, 7.3. Produção sincronizada, 7.4. Layout , 7.5.Produção puxada, 7.6. Programação da produção, 7.7. Projeto do processo e 7.8. Projeto deprodutos. O Ponto Chave 8 (Função Operação) foi subdividido nos seguintes Pontos deControle: 8.1. Melhoria de equipamentos ou processos, 8.2. Manutenção autônoma, 8.3.Manutenção planejada e preditiva, 8.4. Qualidade da Manutenção, 8.5. Troca Rápida deFerramentas, 8.6. Autonomação, 8.7. Projeto de manutenção preventiva de equipamentos e8.8. Segurança O Ponto Chave 9 (Indicadores de Processos e Operações) foi subdividido nosseguintes Pontos de Controle: 9.1. Indicadores da Função Processo e 9.2. Indicadores daFunção Operação O Ponto Chave 10 (Resultados do Negócio) foi subdividido nos seguintes Pontos deControle: 10.1. Resultados de Satisfação do Cliente, 10.2. Resultados Financeiros e deMercado, 10.3. Resultados de Recursos Humanos, 10.4. Resultados de Fornecedores eParceiros, 10.5. Resultados Operacionais. Uma visão geral da estrutura de construção do instrumento de diagnóstico pode servisualizada nas Figura 4-2 e 4-3. Bases Pontos Chave Pontos de Controle 1.1. Necessidades dos Clientes 1. Foco no Cliente 1.2. Relacionamento com os Clientes 1.3. Processo para encomenda 2.1. Renovação EmpresarialEstratégia 2.2. Foco 2. Liderança 2.3. Padronização 2.4. Aderência 2.5. Reflexão Figura 4-2. A Lógica da Construção do Diagnóstico (Parte 1) Fonte: Autor
    • 70 Bases Pontos Chave Pontos de Controle 3.1. Atividades de equipe 3.2. Organização em rede 3. Organização 3.3. Recompensas e reconhecimento enxuta 3.4. Avaliação e compensação 3.5. Gerência enxuta 4.1. Valorização dos empregados 4.2. Produção conjuntaEstrutura 4. Parcerias 4.3. Impactos ambientais 4.4. Responsabilidade social 5.1. Organização do posto de trabalho e controle visual 5. Arquitetura de 5.2. Sistemas de resposta rápida informações 5.3. Avaliação de desempenho 5.4. Relatórios de melhoria contínua 6.1. Padronização 6. Cultura de 6.2. Estratégia de eliminação de perdas Melhorias 6.3. Difusão da tecnologia 6.4. Educação 7.1. Fluxo produtivo 7.2. Multifuncionalidade 7.3. Produção balanceada 7.4. Layout 7. Função Processo 7.5. Produção puxada 7.6. Programação da produçãoSistema de 7.7. Projeto do processoProdução 7.8. Projeto de produto 8.1. Melhoria de equipamentos ou processos 8.2. Manutenção autônoma 8.3. Manutenção planejada e preditiva 8.4. Qualidade da Manutenção 8. Função Operação 8.5. Troca Rápida de Ferramentas 8.6. Autonomação 8.7. Projeto de manutenção preventiva de equipamentos 8.8. Segurança 9. Indicadores de 9.1. Indicadores da Função ProcessoIndicadores Processos e Operações 9.2. Indicadores da Função Operação 10.1. Resultados de Satisfação do Cliente 10.2. Resultados Financeiros e de Mercado 10. Resultados do 10.3. Resultados de Recursos HumanosResultados Negócio 10.4. Resultados de Fornecedores e Parceiros 10.5. Resultados Operacionais Figura 4-3. A Lógica da Construção do Diagnóstico (Continuação) Fonte: Autor
    • 71 Essa estrutura serviu de base para a elaboração dos instrumentos de diagnóstico aserem utilizados pelo pesquisador. Esses instrumentos serão detalhados no tópico seguinte esão constituídos de um conjunto de questionários, planilhas e gráficos de apresentação deresultados, além da análise final do pesquisador. O resultado final da construção dodiagnóstico foi discutido com três profissionais detentores de ampla experiência a respeito doassunto com o objetivo de ampliar a visão sistêmica do modelo e as colaborações dessesprofissionais foram incorporadas ao diagnóstico. 4.2. A construção do instrumento de diagnóstico O primeiro passo da construção do diagnóstico consistiu da elaboração de um grupode questões que contemplassem cada um dos pontos de controle estabelecidos pelo modelo dediagnostico. Essas questões visam verificar, junto às pessoas que trabalham em diversosníveis da Organização, como essa Organização desenvolveu sua aprendizagem em relação aosprincípios e técnicas do STP/LPS (e suas conexões com a TOC) e como ela aplica na práticaesses princípios e técnicas. 4.2.1. Roteiros para Entrevista As questões desenvolvidas para cobrir os Pontos de Controle – as subdivisões dosPontos Chave de análise – do modelo de diagnóstico foram elaboradas de modo a contemplaros princípios do STP e averiguar o nível de compreensão desses princípios existente naOrganização, além de sua aplicação prática. Esse conjunto de questões compõe o roteiro de entrevista, que é apresentado de formacompleta no Apêndice 3. Um exemplo desse roteiro é apresentado na Figura 4-4. Portanto, esse elemento do instrumento de diagnóstico, consiste em um conjunto dequestionários semi-estruturados contemplando os elementos constitutivos da base, dosprincípios e das técnicas do STP/LPS a serem aplicados a pessoas representativas daOrganização segundo sua relação com cada um dos conjuntos de questões, nos diversos níveisorganizacionais. Sendo assim, haverá um grupo de questões compondo um roteiro paraentrevista de pessoas da alta direção da Organização contendo questões ligadas às BasesEstratégia, Estrutura, Resultados e Indicadores. Um outro roteiro para entrevistas conteráquestões ligadas à Base Sistema de Produção e Indicadores a serem aplicadas às pessoasligadas aos níveis operacionais e de média gerência da Organização.
    • 72 Roteiro para entrevistaUnidade: Data:Entrevistado:Sistema de ProduçãoPonto Chave: 6. Cultura de melhoriasPonto de Controle: 6.1. Padronização1. Todos os procedimentos de todas as operações em todos os setores da Unidade de Manufatura foramestudados e efetivamente padronizados de modo a garantir aderência e suporte à melhoria contínua?2. Os empregados estão envolvidos no estabelecimento de padrões para seu próprio trabalho?3. Os padrões estão claramente colocados através de controles visuais (inclusive através de mecanismosde poka-yoke)?4. Os padrões podem ser facilmente atualizados?5. O detalhamento de rotinas, métodos e instruções de montagem é definido com precisão e pode serrapidamente adaptado às mudanças de processo?Ponto de Controle: 6.2. Eliminação de perdas1. A Unidade de Manufatura possui um programa efetivo para identificação e eliminação de perdas emtodas as operações, estoques e atrasos?2. Todos os empregados compreendem e aplicam o conceito de "agregação de valor"?3. Os gerentes demonstram apoio consistente aos procedimentos de garantia da qualidade?4. Tarefas de inspeção, na maior parte, foram eliminadas e a qualidade é responsabilidade dos própriosoperadores?5. O departamento de controle de qualidade desempenha funções de auditoria de processos e detreinamento de empregados?6. Os defeitos são eliminados e os erros são prevenidos na fonte, ou seja, há uma cultura e ferramentaspara o "zero defeito"? Figura 4-4. Exemplo de Roteiro para Entrevista Fonte: Autor 4.2.2. Padrões de Referência Os roteiros para a entrevista constituem-se no elemento de apoio ao pesquisador no trabalho de levantamento de informações junto à Organização. Uma vez levantadas essas informações, o pesquisador poderá confrontá-las com um padrão que estabelecerá o grau de aprendizagem daquela Organização em relação aos princípios e técnicas do STP. Para isso, como ferramenta de apoio, poderão ser utilizadas Tabelas de Padrões de Referência que nortearão uma avaliação similar ao método de análise de adequação ao padrão (YIN, 2001). Desta forma, é possível comparar os resultados obtidos na observação da realidade da Organização com um padrão decorrente a aplicação das melhores práticas em Organizações em nível de excelência. Modelos mais detalhados dessas Tabelas são apresentados no Apêndice 4. Um exemplo pode ser visualizado na Figura 4-5.
    • 73Padrão de Referência Base para Crescimento EstratégiaPonto Chave 1. Foco no Cliente Ponto de Controle 1.1. Relacionamento com os Clientes 1. A empresa tem orientação para o mercado, ou seja, usa feedback de clientes para definir as necessidades de qualidade, custos e entrega? 2. A empresa obtém e analisa sistematicamente informações sobre a satisfação dos clientes?Questões de diagnóstico 3. Há um sistema coordenado que envolva as áreas de vendas, desenvolvimento, produção e 4. A empresa sistematicamente antecipa produtos ou serviços que atenderão necessidades latentes do 5. Como as necessidades dos clientes são divulgadas internamente na 6. Há ações implementadas que obtenham informações sobre a imagem da Empresa no mercado? REFERÊNCIA Nível 5 Nível 4 Nível 3 Nível 2 Nível 1 Produção em Massa Sistema Iniciante Sistema em Sistema Maduro Excelência DesenvolvimentoA empresa não possui um A orientação ainda é saída Empregados de toda a Feedback de mercado para Relacionamento com osistema de relacionamento de produtos, mas companhia são capazes de a equipe de design garante cliente é sólido; há umcom o cliente Gerências top iniciam manter contato com melhor correspondencia sistema refinado de TQM, assim como a compradores e tomar ações entre design e necessidade interação e feedback aproximação do cliente, corretivas apropriadasA orientação do mercado é a que parece se interessar Necessidades dos clientessaída de produtos; deduz-se em custo, qualidade, são antecipadasque os clientes estão entrega e serviço.interessados em preço, e não Serviços pós vendaqualidade. garantem satisfação do cliente Figura 4-5. Exemplo de Tabela de Padrão de Referência Fonte: Autor 4.2.3. Planilhas de Registro do Diagnóstico Uma vez que o pesquisador esteja de posse das informações decorrentes das entrevistas, da análise de documentos e de suas observações pessoais, essas informações devem ser confrontadas com os Padrões de Referência. Desta forma, serão atribuídos a cada Ponto Chave um valor que reflita o posicionamento da Aprendizagem da Organização a respeito dos princípios e técnicas avaliadas para aquele Ponto Chave. Essa atribuição de valores é efetuada utilizando-se Planilhas de Registro do Diagnóstico onde serão atribuídos, a cada um dos Pontos Chave, um valor de acordo com a escala que vai de “Produção em Massa” (5 pontos) a “Excelência do Sistema” (1 ponto). Essas planilhas são apresentadas em sua totalidade no Apêndice 5. Um exemplo desse tipo de planilha pode ser visto na Figura 4-6. Nessa planilha, em função da contraposição feita entre os resultados da observação e das entrevistas realizadas, em cada questão do Ponto de Controle deve ser assinalada a posição da escala (de 1 a 5) a que corresponde à avaliação da Organização com relação àquela questão. A planilha efetuará o cálculo do valor a ser atribuído àquele Ponto de Controle que corresponde à média decorrente da média entre as avaliações de cada questão, calculada pela seguinte fórmula: 5 QiRi   (1) i 1 n
    • 74 onde, µ = média do Ponto de Controle; Q = quantidade de avaliações de uma referencia; R = referência n = número de questões do Ponto de Controle.Diagnóstico Base para Crescimento EstratégiaPonto Chave 1. Foco no Cliente Ponto de Controle 1.1. Necessidades dos Clientes Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A empresa tem orientação para o mercado, ou seja, usa feedback de clientes paradefinir as necessidades de qualidade, custos e entrega? X X2. A empresa obtém e analisa sistematicamente informações sobre a satisfação dosclientes?3. Há um sistema coordenado que envolva as áreas de vendas, desenvolvimento,produção e distribuição no atendimento dos padrões de qualidade, preço e entregadesejados pelo cliente? X4. A empresa sistematicamente antecipa produtos ou serviços que atenderãonecessidades latentes do cliente? X X5. Como as necessidades dos clientes são divulgadas internamente na Empresa? X6. Há ações implementadas que obtenham informações sobre a imagem daEmpresa no mercado?Avaliação 0 8 6 4 0Média do Ponto de Controle 3 Figura 4-6. Exemplo de Planilha de Registro do Diagnóstico. Fonte: Autor No exemplo apresentado na Figura 4-6, houve duas questões avaliadas com a referência 4, duas avaliadas com a referência 3 e duas avaliadas com a referência 2, totalizando 6 questões avaliadas no Ponto de Controle. Assim, a planilha calculou a média do ponto de controle da seguinte maneira: 2  4  2  3  2  2 8  6  4 18    3 6 6 6 Portanto, em uma situação semelhante à que se utilizou como exemplo, esse Ponto de Controle seria avaliado com uma média = 3. 4.2.4. Planilha de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico Depois da atribuição de valores a cada um dos Pontos de Controle pela avaliação de cada uma de suas questões, essa valorização alimentará uma planilha de consolidação dos
    • 75resultados obtidos no diagnóstico para cada um dos Pontos Chave estabelecidos. Nessaplanilha, os valores médios de cada Ponto de Controle é alimentado para que seja calculado ovalor médio de avaliação do Ponto Chave. A fórmula de cálculo é a mesma utilizada paracalcular a média do Ponto de Controle – Fórmula (1) – apresentada no subitem anterior.Calcula-se a média dos pontos obtidos multiplicando-se o valor da referência (1 a 5) pelaquantidade de Pontos de Controle que obtiveram cada referência e divide-se pelo número dePontos de Controle que compõem o Ponto Chave considerado. Para ilustrar, considerando o exemplo dessa consolidação apresentado na Figura 4-7, oPonto Chave “Liderança”, com 5 Pontos de Controle, obteve as seguintes pontuações:Ponto Chave Pontos de Controle Pontuação obtida2. Liderança 2.1. Renovação Empresarial 3 16 2.2. Foco 4 2.3. Padronização 3 2.4. Aderência 4 2.5. Reflexão 2 Total de Pontos 16  Média = 16/5 = 3 Essa lógica de cálculo repete-se para todos os Pontos Chave de modo que a cada umdeles seja atribuído um valor médio de avaliação, ou seja, o grau de Aprendizagem obtidopela Organização nos aspectos relativos a cada Ponto Chave. Essa planilha de consolidação, com os resultados obtidos na avaliação da Organizaçãoestudada, é apresentada de forma completa no Apêndice 6.
    • 76 Níveis da Aprendizagem Organizacional Pontos de 5 4 3 2 1 Bases Pontos Chave Controle Produção Sistema Sistema em Sistema em massa Iniciante desenvolvimento maduro Excelência Média 1.1. Necessidades dos Clientes 3 9 1. Foco no Cliente 1.2. Relacionamento com os Clientes 2 1.3. Processo para encomenda 4 3 2.1. Renovação Empresarial 3 16Estratégia 2.2. Foco 4 2. Liderança 2.3. Padronização 3 2.4. Aderência 4 2.5. Reflexão 2 3 3.1. Atividades de equipe 1 8 3.2. Organização em rede 2 3. Organização 3.3. Recompensas e reconhecimento 2 enxuta 3.4. Avaliação e compensação 2 3.5. Gerência enxuta 1 2 4.1. Valorização dos empregados 1 9 4.2. Produção conjunta 3 Estrutura 4. Parcerias 4.3. Impactos ambientais 3 4.4. Responsabilidade social 2 2 5.1. Organização do posto de trabalho e controle visual 1 6 5. Arquitetura de 5.2. Sistemas de resposta rápida 2 informações 5.3. Avaliação de desempenho 1 5.4. Relatórios de melhoria contínua 2 2 6.1. Padronização 1 5 6. Cultura de 6.2. Estratégia de eliminação de perdas 1 Melhorias 6.3. Difusão da tecnologia 2 6.4. Educação 1 1 7.1. Fluxo produtivo 2 12 7.2. Multiprocessos 2 7.3. Produção balanceada 1 7.4. Layout 3 7. Função Processo 7.5. Produção puxada 2 7.6. Programação da produção 2 7.7. Projeto do processo 3Sistema de 7.8. Projeto de produtos com qualidade,Produção custo e prazo de entrega. 2 2 8.1. Melhoria de equipamentos ou processos 4 24 8.2. Manutenção autônoma 4 8.3. Manutenção planejada e preditiva 3 8.4. Qualidade da Manutenção 2 8. Função Operação 8.5. Troca Rápida de Ferramentas 2 8.6. Autonomação 4 8.7. Projeto de manutenção preventiva de equipamentos 3 8.8. Segurança 2 3 9. Indicadores de 9.1. Indicadores da Função Processo 2 4Indicadores Processos e Operações 9.2. Indicadores da Função Operação 2 2 10.1. Resultados de Satisfação do Cliente 1 10 10. Resultados do 10.2. Resultados Financeiros e de Mercado 3Resultados Negócio 10.3. Resultados de Recursos Humanos 1 10.4. Resultados de Fornecedores e Parceiros 3 10.5. Resultados Operacionais 2 2 Figura 4-7. Exemplo de Planilha de Consolidação do Diagnóstico. Fonte: Autor 4.2.5. Visualização Gráfica do Resultado do Diagnóstico Para se ter uma visualização abrangente do resultado obtido, a partir da planilha deconsolidação dos resultados apresentada no subitem anterior, será construída umarepresentação gráfica dos resultados obtidos em cada um dos Pontos Chave do diagnóstico. Essa apresentação gráfica possibilitará uma visualização geral do nível deaprendizagem da Organização, em cada Ponto Chave, a partir do resultado do diagnóstico.Desse modo, um conjunto de ações focadas poderão ser desenvolvidas para buscar melhoriasem cada aspecto a fim de se obter os níveis de excelência. Como a melhor média possível em
    • 77cada Ponto Chave é 1, o objetivo da Organização será a minimização da área do gráfico, queserá denominada de Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas. Um exemplo genérico pode ser visualizado Figura 4-8. 1. Foco no Cliente 10. Resultados 2. Liderança do Negócio 3 3 9. Indicadores de 2 3. Organização Processos enxuta e Operações 2 2 2 8. Função 3 2 1 2 4. Parcerias Operação 7. Função 5. Arquitetura de Processo informações 6. Cultura de MelhoriasFigura 4-8. Exemplo da Representação Gráfica do Resultado do Diagnóstico – O Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas. Fonte: Autor 4.3. O método de aplicação do instrumento de diagnóstico A base de todo o método, conforme visto nos subitens anteriores, é um conjunto deentrevistas semi-estruturadas utilizando questões que cobrem, conforme os Pontos Chave ePontos de Controle, os aspectos relativos aos princípios e técnicas do STP/LPS. Os PontosChave, por sua vez, agrupam-se de forma a tratar de níveis Organizacionais diferenciados –Estratégia, Estrutura, Sistema de Produção, Indicadores e Resultados – de modo que aparticipação de pessoas com visão aprofundada de cada um desses Pontos Chave torna-senecessária. O método divide-se em etapas que serão detalhadas na seqüência, a saber: a) definição das pessoas a serem entrevistadas e planejamento das entrevistas; b) realização das entrevistas; c) tratamento das informações coletadas;
    • 78 d) análise dos resultados e conclusões. 4.3.1. Definição das Pessoas a Serem Entrevistadas e Planejamento das Entrevistas Assim, o ponto de partida para a realização do diagnóstico é a seleção das pessoas quepossuam o Conhecimento Organizacional em todos esses níveis para responderem àsentrevistas a serem realizadas. Essa definição é importante, pois as respostas dadas nasentrevistas deverão refletir, o mais fielmente possível, a realidade da Organização no que serefere ao seu posicionamento em relação aos princípios e técnicas do STP. Portanto, a escolha das pessoas deve ser feita em conjunto com a alta direção daOrganização. O alinhamento da alta direção é necessário para que a operacionalização dodiagnóstico seja possível, pela disponibilização das pessoas e dos recursos necessários à suarealização. Vale ressaltar que, dependendo dos Pontos Chave a serem avaliados, diferentespessoas em diferentes níveis organizacionais deverão ser entrevistadas. Desse modo, aspessoas deverão ser escolhidas dentro da estrutura organizacional de modo a possuir oConhecimento necessário para otimizar o resultado das entrevistas. Para os Pontos Chaveligados a Estratégia, Estrutura e Resultados, por exemplo, as pessoas a serem entrevistadasdeverão ocupar funções gerenciais mais próximas da alta direção da Organização – Diretoria,Órgãos Administrativos, etc. – que atuem nesses níveis e possuam as informações e oConhecimento Organizacional necessário para compreender os questionamentos dodiagnóstico e posicionar a Empresa frente a esse conjunto de questões. Para os Pontos Chaveligados a Sistema de Produção e Indicadores, certamente as pessoas a serem entrevistadasdevem ocupar posições mais operacionais – gerentes, coordenadores, supervisores e até, se foro caso, operadores – de modo que questões mais específicas ligadas às técnicas do STP sejamcompreendidas e respondidas conforme a adequação da Empresa aos princípios subjacentes àsquestões. Caso a Empresa possua mais de uma unidade de produção (fábricas, depósitos, centrosde distribuição, etc.) é provável que haja níveis de Aprendizagem diferenciados a respeito dosprincípios e técnicas do STP de uma unidade para outra. Desse modo, é recomendável que asquestões referentes aos Pontos Chaves relacionados com “Sistema de Produção” sejam
    • 79aplicadas a pessoas de todas essas unidades e, ainda, que a avaliação seja feita separadamentepor unidade. Para efeito de organização e de facilitação no planejamento da realização dasentrevistas, a definição das pessoas a serem entrevistadas poderá ser registrada em umaplanilha que contenha a matriz de aplicação do diagnóstico. Base Pontos Chave Pessoas a serem entrevistadas 1. Foco no ClienteEstratégia 2. Liderança 3. Organização enxutaEstrutura 4. Parcerias 5. Arquitetura de informações Fábrica 1 2 3 ... n 6. Cultura de MelhoriasSistema de 7. Função ProcessoProdução 8. Função Operação 9. Indicadores deIndicadores Processos e Operações 10. Resultados doResultados Negócio Figura 4-9. Exemplo de Matriz de Aplicação do Diagnóstico. Fonte: Autor A Figura 4-9 mostra um exemplo da matriz de aplicação do diagnóstico que consideraa possibilidade de existência de várias Fábricas a serem avaliadas em relação ao Sistema deProdução. Essa matriz, portanto, pode e deve ser adaptada a cada Organização conforme anecessidade de participação das pessoas no processo de levantamento de informações viaentrevistas semi-estruturadas. Essa planilha servirá, também, para o estabelecimento de umaagenda de realização das entrevistas a ser negociada com cada participante. 4.3.2. Realização das Entrevistas Uma vez que tenha sido feita a definição das pessoas que participarão das entrevistas eo planejamento da agenda para a sua realização, a etapa seguinte é a sua operacionalização. Nessa etapa, o pesquisador utilizará como instrumento de apoio os Roteiros paraEntrevista que compõem o Apêndice 3 e cujo exemplo é apresentado na Figura 4-4 (subitem4.2.1). Este instrumento de apoio, como o nome sugere, constitui-se em um roteiro e suaaplicação deverá adequar-se ao nível de profundidade do Conhecimento que o entrevistado
    • 80possui a respeito do assunto tratado em cada questão. Isso significa que um entrevistado,especialmente nos Pontos Chave ligados a Sistema de Produção, poderá aprofundar-se maisem alguns assuntos e menos em outros. O pesquisador, portanto, deve ter a sensibilidade necessária para conduzir a entrevistade modo a obter do entrevistado o máximo de seu Conhecimento a respeito dos tópicostratados. Para isso, a principal condição a ser atendida pelo pesquisador é um amplo eaprofundado conhecimento a respeito dos princípios e técnicas do STP/LPS. Além disso, oRoteiro de Entrevista deve ser de domínio total do pesquisador13, pois nem sempre oentrevistado apresentará respostas com a lógica linear da estruturação do Roteiro. Destaforma, o pesquisador deverá ter a capacidade de estabelecer as conexões necessárias a partirdessas afirmações. Poderá ainda haver necessidade de o pesquisador, em determinadosmomentos e de acordo com o perfil do entrevistado, redirecionar a entrevista para que não seperca o foco e não se desvie dos objetivos gerais propostos. Vale ressaltar ainda que, antes do início da entrevista, o pesquisador deve esclarecerao entrevistado quais são os objetivos gerais e específicos do trabalho e qual a expectativa defidedignidade das informações que se tem da parte do entrevistado. Além disso, deve serperfeitamente esclarecida ao entrevistado qual será a utilização a ser feita das informaçõesprestadas e qual é o compromisso de privacidade que se tem. Essas entrevistas, numa situação ideal, deverão ser gravadas – com o conhecimento e aanuência do entrevistado – e depois transcritas para servirem de base ao tratamento dasinformações. Caso não seja possível gravar as entrevistas, sua transcrição deve ser feitaimediatamente após a sua realização para que o pesquisador possa ser o mais fiel possível aoteor das informações prestadas pelo entrevistado. 4.3.3. Tratamento das Informações Coletadas Após a realização das entrevistas com as pessoas da Organização, as informaçõesobtidas serão avaliadas frente a um referencial de melhores práticas representado, em umescopo estrito, pelos modelos de Padrões de Referência que compõem o Apêndice 4 e que sãoapresentados sucintamente na Figura 4-5 (subitem 6.2.2.) e em um escopo mais amplo, pelaexperiência do pesquisador a respeito do tema.13 Para ilustrar o domínio desejado do pesquisador a respeito do assunto e do Roteiro de Entrevista cita-se umaafirmação do maestro Herbert Von Karajan a respeito das qualidades de um maestro: “O maestro deve ter apartitura na cabeça e não a cabeça na partitura”.
    • 81 Conforme já visto na construção do modelo, cada Ponto de Controle será pontuadocom valores de 1 a 5 conforme a Organização seja classificada segundo a escala que vai de“Excelência do sistema” a “Produção em massa”. Essa contraposição entre os resultados dainformação obtida com as pessoas da Organização e um conjunto de melhores práticascoletadas junto a Organizações com nível de excelência mundial é similar à estratégia deadequação ao padrão proposta por Yin (2001). Ressalta-se aqui que as Tabelas de Padrões de Referência (Apêndice 2), a exemplo dosRoteiros de Entrevistas, são um instrumento de apoio ao pesquisador. Desta forma,apresentam um conjunto de possibilidades de respostas a cada conjunto de questõescomponentes dos Pontos Chave que possibilitam direcionar a classificação da Organizaçãosegundo a escala de valor definida. No entanto, não se trata de um elemento que traga rigidezao processo de avaliação já que o conhecimento do pesquisador deve ser o principal elementode direcionamento dessa classificação. Assim, mais uma vez, deve-se considerar a necessidade de que o pesquisador possuaum profundo conhecimento dos princípios e técnicas inerentes ao STP/LPS e um domínio doselementos componentes do instrumento de diagnóstico. Esse conhecimento é que possibilitaráao pesquisador o estabelecimento de uma classificação precisa para cada Ponto de Controle,definindo o nível de Aprendizagem que Organização possui acerca do STP. Assim, oprincipal trabalho do pesquisador consiste na avaliação das informações prestadas nasentrevistas e sua tradução para um esquema de atribuição de valores que mostre de formainequívoca o posicionamento da Organização. Para tanto, utilizam-se as Planilhas de Registro do Diagnóstico (Apêndice 5) e aPlanilha de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico (Apêndice 6). Esses instrumentospodem ser construídos em qualquer software de planilha eletrônica de modo que asatribuições de pontos e cálculo de médias sejam automatizados, reduzindo o trabalhorepetitivo e maximizando o trabalho intelectual do pesquisador. 4.3.4. Análise dos Resultados e Conclusões A visão final dos resultados do diagnóstico será apresentada pelo Gráfico de Radar dosvalores de cada Ponto Chave. Esse gráfico possibilitará uma visualização rápida, pela análiseda área do gráfico. Na prática, quanto menor a área, maior a aderência da Organização aosprincípios e técnicas do Sistema Toyota de Produção. Isto significa maior nível de
    • 82Aprendizagem da Organização a respeito desses princípios e técnicas. Além disso, cada PontoChave tem um valor associado (de 1 a 5) o que já possibilita uma clara visão dos PontosChave que estão melhor ou pior posicionados em relação ao ideal das melhores práticas.Quanto mais próximo de 1, melhor o resultado da Organização em relação àquele PontoChave específico. A visualização gráfica do resultado em forma de radar possibilita a identificação dasnecessidades da Organização em termos de desenvolvimento dos conceitos e dos princípiosdo STP/LPS permitindo o estabelecimento de prioridades para ações em determinada direção. No entanto, a análise não pode prender-se estritamente na apresentação de umresultado numérico ou gráfico puro e simples. Também, deve propiciar a interpretação dopesquisador aos fatos apresentados pelas pessoas nas entrevistas e toda informação obtidapelo estudo de documentos e pela observação feita diretamente no sistema de produção daOrganização estudada. Em outras palavras, o pesquisador deve, a partir do resultado numéricoe gráfico, acrescentar a sua visão a respeito do estágio evolucionário da Organização nadireção da obtenção de níveis de excelência na Aprendizagem dos princípios do STP/LPS.Além disso, o pesquisador buscará apresentar um conjunto de recomendações à Organizaçãopara que seus esforços sejam direcionados no sentido de cobrir eficientemente os déficits deaprendizagem detectados no diagnóstico. É importante ressaltar, portanto, que o método de diagnóstico vai além da aplicação deum questionário e da tabulação das respostas obtidas. A utilização dos instrumentos dediagnóstico que compõem o modelo pressupõe que o pesquisador detenha o conhecimentonecessário a respeito dos princípios e técnicas do STP a fim de ser capaz de, pelo menos,cumprir duas funções básicas: a) Obter, durante as seções de entrevistas, um espectro o mais abrangente possível de informações a respeito da Aprendizagem e da aplicação dos princípios de técnicas do STP/LPS pela Organização; b) Apontar, pela análise das informações coletadas no processo de entrevistas e de observação, as defasagens existentes entre os níveis de Aprendizagem reais da Organização e os níveis necessários para uma performance em nível de excelência de modo a direcionar os esforços da Organização nessa direção.
    • Capítulo 5. Aplicação e Resultados do Diagnóstico Este Capítulo trata da aplicação do modelo de diagnóstico na Empresa objeto doEstudo de Caso. Visa apresentar a avaliação do pesquisador a respeito dos pontos do modelode diagnóstico aplicado na Empresa Pesquisada. Neste Capítulo, basicamente, será feita aapresentação da conversão dessa avaliação em valores e em visualização gráfica. Oscomentários a respeito desses resultados serão feitos no Capítulo 6. Além disso, seráapresentada uma sugestão de estruturação do resultado em uma ferramenta de monitoramentoa ser utilizada pelos Gestores da Organização avaliada. 5.1. Características da Empresa Pesquisada A Empresa pesquisada é uma indústria do setor metal-mecânico fundada em meadosdos anos 1940 na cidade de Porto Alegre - RS para fabricar dispositivos e artefatos mecânicosde precisão. Tornou-se, em pouco tempo, uma das mais tradicionais e respeitadas empresas doramo automotivo do País, pela constante busca no sentido de aprimorar e aperfeiçoar areconhecida qualidade de seus produtos. Nos anos 1950 associou-se a uma grande corporaçãonorte-americana buscando modernizar os processos e as técnicas de fabricação e diversificarsua linha de produtos. A partir de outras associações efetuadas ao longo do tempo, a vocação de grandefornecedora de componentes específicos para a indústria automobilística brasileira estavaplenamente consolidada já nos anos 1970, pela criação de uma Divisão especial que, nos anos1980 passou a operar como empresa independente. Em 2000, o controle acionário da Empresa passou 100% para uma empresa de capitalestrangeiro passando a compor um grupo de empresas que fabricam esses componentesespecíficos em toda a América do Sul e dispõe de alianças tecnológicas com um grupointernacional líder nos seu ramo de negócio. O principal produto da Empresa é a produção de componentes específicos e sua vendapara veículos automotivos (carros de passageiros) do mercado original, mercado de peças dereposição e exportação. A Empresa opera em duas áreas de manufaturas instaladas em Porto Alegre e em outralocalidade da Região Metropolitana de Porto Alegre. A fábrica de Porto Alegre constitui-se de
    • 84uma área total de 64.000 m2, com um parque industrial de aproximadamente 32.000 m2 deárea construída. A segunda fábrica, instalada em 1995, ocupa uma área total de 216.000 m2,tendo cerca de 12.000 m2 de área construída e fornece material forjado de precisão esubcomponentes para a produção da fábrica de Porto Alegre. Essas duas unidades têm, emconjunto, cerca de 1.300 empregados diretos e indiretos. A Empresa é o maior produtor e é líder na América do Sul no mercado dos produtosque fabrica. Está neste mercado desde 1974, quando a fábrica foi fundada. Das vendas totais,68% são para o mercado original (montadoras), 9% para o mercado de peças de reposição e23% para o mercado de exportação. 5.2. A Estrutura Produtiva da Empresa Pesquisada A estrutura fabril (duas fábricas) da Empresa está organizada segundo a lógica de Sub-Fábricas e é subdividida em seis Unidades de Manufatura (UM1 = Forjaria, UM2 a UM5 =Usinagens e UM6 = Montagem) focalizadas na produção de componentes que são montadosem uma etapa final. Essas Unidades de Manufatura relacionam-se de acordo com o fluxogeral mostrado na Figura 5-1. Estrutura de Fabricação UM6 - Montagem Cliente Usinagem Usinagem UM2 UM3 UM4 UM5 UM1 - Forjaria Fornecedor Almoxarifado Figura 5-1. Estrutura de Produção da Empresa Fonte: Empresa Pesquisada
    • 85 Cada UM tem uma estrutura de gestão e de operação exclusiva e dotada de relativaautonomia com relação aos aspectos gerenciais da Unidade. Essa estrutura é composta dosseguintes elementos: Gerente, Chefes de Departamento (Produção, Manutenção, etc.),Supervisores e Operadores. 5.3. A Seleção de Pessoas a Serem Entrevistadas A etapa inicial do processo de diagnóstico consistiu da escolha de pessoas naOrganização que possuíssem o necessário conhecimento do processo produtivo de modo adisponibilizarem a melhor informação possível no sentido da visualização de resultados apartir da aplicação do modelo de diagnóstico. Assim, foram definidas as pessoas da estrutura de gestão e operação da Organizaçãoque participaram das entrevistas de avaliação dos Pontos Chave estabelecidos no modelo dediagnóstico. Dependendo dos Pontos Chave a serem avaliados, as pessoas indicadas para participardo processo devem estar posicionadas em pontos distintos da estrutura organizacional daEmpresa. Por exemplo, os Pontos Chave relacionados a Estratégia, Estrutura, Indicadores eResultados, por exemplo, deverão ser avaliados a partir da visão de pessoas posicionadas empontos mais estratégicos da Organização, enquanto que os Pontos Chave relacionados aSistema de Produção devem ser avaliados segundo a visão de pessoas posicionadas nos níveismais operacionais. Assim, foram selecionadas pessoas ligadas às funções gerenciais mais próximas aosníveis estratégicos para responder as entrevistas ligadas aos Pontos Chave de Estratégia,Estrutura e Resultados. Desse modo, foram entrevistados o Diretor Industrial, o Diretor deRecursos Humanos, o Chefe do Departamento de Manutenção, o Diretor da Garantia daQualidade, o Controller e o Diretor de Desenvolvimento de Produtos. Para os demais Pontos Chave, foram selecionadas pessoas ligadas às funçõesgerenciais do processo de produção. Como a Empresa está estruturada segundo a lógica demini-fábricas – UM, conforme descrito na Figura 5-1 – decidiu-se que, nesse nível, aavaliação fosse feita separadamente. Assim, para os Pontos Chave Sistema de Produção eIndicadores, foram selecionadas pessoas da estrutura gerencial de todas as UM.
    • 86 Nessas UM, para garantir uma visão completa a respeito dos pontos tratados pelodiagnóstico, foram selecionadas pessoas ocupantes de posições nos diversos níveis gerenciaisda Unidade, ou seja, Gerente, Chefe de Departamento de Produção e Supervisores. O Ponto Chave Indicadores foi avaliado segundo a ótica estratégica da Organização esegundo a visão operacional, ou seja, essas questões foram incluídas nas entrevistas realizadascom o Diretor Industrial e, também, nas entrevistas realizadas com os Gerentes de cadaUnidade de Manufatura. Assim, a matriz de aplicação do diagnóstico ficou estruturada da forma apresentada naFigura 5-2 e serviu de base para o planejamento da realização das entrevistas. Base Pontos Chave Pessoas a serem entrevistadas 1. Foco no Cliente Estratégia Diretor Industrial 2. Liderança Diretor de Recursos Humanos 3. Organização Diretor da Garantia da Qualidade enxuta Chefe do Departamento de Manutenção Estrutura 4. Parcerias Diretor de Custos 5. Arquitetura de Diretor de Desenvolvimento de Produtos informações Unidade de manufatura 1 2 3 4 5 6 6. Cultura de Melhorias Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Sistema de Chefe Dep. Chefe Dep. Chefe Dep. Chefe Dep. Chefe Dep. Chefe Dep. 7. Função Processo Produção Produção Produção Produção Produção Produção Produção 8. Função Operação Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor 9. Indicadores de Diretor IndustrialIndicadores Processos e Operações Gerentes das Unidades de Manufatura Diretor Industrial Diretor de Recursos Humanos 10. Resultados do Diretor da Garantia da Qualidade Resultados Negócio Chefe do Departamento de Manutenção Diretor de Custos Diretor de Desenvolvimento de Produtos Figura 5-2. Matriz de Aplicação do Diagnóstico Fonte: Autor 5.4. A Realização das Entrevistas As entrevistas foram realizadas entre setembro de 2002 e janeiro de 2003. Utilizandoos Roteiros para Entrevistas, o pesquisador realizou as entrevistas de modo a obter de cadaparticipante a sua visão a respeito do processo a ser pesquisado, buscando garantir que o nívelde conhecimento do entrevistado a respeito dos assuntos tratados pudesse ser realmentepercebido. Para isso, os objetivos gerais do trabalho de pesquisa foram expostos a todos os
    • 87entrevistados, assim como a expectativa do pesquisador em relação às informaçõessolicitadas, com respeito à objetividade das respostas às questões. Visando facilitar a utilização das informações com a maior clareza possível, todas asentrevistas foram imediatamente transcritas para posterior utilização na quantificação dosresultados dos diagnósticos.14 Vale ressaltar que o próprio processo de entrevistas serviu como forma de refinamentodo instrumento. Sendo assim, o Roteiro para Entrevistas foi testado e refinado ao longo doperíodo de aplicação junto aos entrevistados, sob o ponto de vista da operacionalização daentrevista e, em alguns casos, sob o ponto de vista do conteúdo das questões. A realização da entrevista, além de possibilitar a obtenção das informações a respeitodas questões que avaliam a Aprendizagem da Organização a respeito dos princípios doSTP/LPS, possibilita também uma identificação do nível de Conhecimento que cadaentrevistado possui a respeito desses princípios. Além disso, a avaliação do posicionamento de cada entrevistado em relação àAprendizagem de single loop ou double loop acerca dos conceitos, técnicas e princípios doSTP, foi efetuada no momento da realização das entrevistas.15 5.5. Tratamento das Informações Obtidas A partir das informações obtidas pelo conjunto de entrevistas, utilizando-se osinstrumentos de apoio, a avaliação da Organização, de acordo com os Pontos Chaveestabelecidos no modelo de diagnóstico, foi convertida em valores numéricos que aposicionam em uma escala que vai de 5 (Produção em Massa) a 1 (Excelência). Essavalorização dos resultados efetuada nas Planilhas de Registro do Diagnóstico (Apêndice 5) ena Planilha de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico (Apêndice 6) é a tradução, paraum instrumento de análise objetiva, da avaliação feita pelo pesquisador do grau deAprendizagem que a Empresa possui a respeito dos princípios do STP/LPS. Conforme já descrito anteriormente, a estrutura de produção da Empresa estásubdividida em seis Mini-Fábricas – ou Unidades de Manufatura – com autonomia14 Essas entrevistas transcritas encontram-se em poder do pesquisador e trata-se de material de acesso restrito,em função do compromisso de manutenção da privacidade e da anonimidade dos entrevistados.15 Algumas considerações a respeito das diferentes percepções das pessoas entrevistadas a respeito desseconjunto conceitual serão aprofundadas no Capítulo 6.
    • 88significativa. Assim, visando captar possíveis diferenças de entendimento existentes de umaUnidade de Manufatura para outra, as avaliações dos Pontos Chave referentes a Sistema deProdução e Indicadores foram realizadas de forma separada em cada uma dessas Unidades.Os resultados das avaliações de cada uma das Unidades de Manufatura serão apresentadostambém de forma separada, antes da apresentação da avaliação geral da Empresa. As informações coletadas em cada Unidade de Manufatura constituíram-se na basepara a avaliação de cada uma dessas Unidades segundo esses Pontos Chave. As questõesforam valorizadas segundo a escala de avaliação especificada e lançadas nas Planilhas deRegistro do Diagnóstico. Esses valores foram consolidados na Planilha de Consolidação dosResultados do Diagnóstico. De modo a não fugir do escopo do trabalho a apresentação dos resultados específicosde cada Unidade de Manufatura, as Planilhas de Registro do Diagnóstico de cada uma delasserão omitidas. No entanto, deve estar bem claro que os valores a serem apresentados nasPlanilhas de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico são o resultado da valorização decada questão do Roteiro de Entrevistas em função de sua aplicação às pessoas daquelaUnidade de Manufatura específica. As Planilhas de Registro do Diagnóstico globais da Empresa, considerando todo oconjunto de Unidades de Manufatura, são apresentadas e compõem o Apêndice 5 destetrabalho. Assim, para todas as Unidades de Manufatura, serão apresentados a seguir as Planilhasde Consolidação dos Resultados do Diagnóstico e o respectivo gráfico de radar com o Campode Potencialidades de Melhorias Sistêmicas relativos aos Pontos de Controle 6 – Cultura deMelhorias, 7 – Função Processo, 8 – Função Operação e 9 – Indicadores de Processos eOperações16.16 Os valores das médias calculadas em cada Ponto Chave são apresentados sob a forma de números inteiros deforma a corresponder à escala de avaliação de cinco pontos proposta na avaliação. O critério utilizado foi o dearredondar esses valores sempre para cima de modo que reflitam bem o Campo de Possibilidades de MelhoriasSistêmicas gerado a partir desses valores.
    • 89 Níveis da Aprendizagem Organizacional Pontos de 5 4 3 2 1 Bases Pontos Chave Controle Produção Sistema Sistema em Sistema em massa Iniciante desenvolvimento maduro Excelência Média 6.1. Padronização 4 14 6. Cultura de 6.2. Estratégia de eliminação de perdas 3 Melhorias 6.3. Difusão da tecnologia 4 6.4. Educação 3 4 7.1. Fluxo produtivo 3 21 7.2. Multifuncionalidade 4 7.3. Produção sincronizada 3 7.4. Layout 4 7. Função Processo 7.5. Produção puxada 4 7.6. Programação da produção 3Sistema de 7.7. Projeto do processo 3Produção 7.8. Projeto de produtos 3 3 8.1. Melhoria de equipamentos 3 25 8.2. Manutenção autônoma 3 8.3. Manutenção planejada e preditiva 3 8.4. Qualidade da Manutenção 3 8. Função Operação 8.5. Troca Rápida de Ferramentas 3 8.6. Autonomação 4 8.7. Projeto de manutenção preventiva de equipamentos 4 8.8. Segurança 2 3 9. Indicadores de 9.1. Indicadores da Função Processo 2 4Indicadores Processos e Operações 9.2. Indicadores da Função Operação 2 2 Figura 5-3. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – UM1 Fonte: Autor 9. Indicadores de Processos e Operações 2 3 8. Função Operação 3 7. Função 4 Processo 6. Cultura de Melhorias Figura 5-4. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – UM1 Fonte: Autor
    • 90 Níveis da Aprendizagem Organizacional Níveis da Aprendizagem Organizacional Pontos de Pontos de 55 44 33 22 11 Bases Bases Pontos Chave Pontos Chave Controle Controle Produção Produção Sistema Sistema Sistema em Sistema em Sistema Sistema em massa em massa Iniciante Iniciante desenvolvimento desenvolvimento maduro maduro Excelência Excelência Média Média 6.1. Padronização 6.1. Padronização 44 15 15 6. Cultura de 6. Cultura de 6.2. Estratégia de eliminação de perdas 6.2. Estratégia de eliminação de perdas 33 Melhorias Melhorias 6.3. Difusão da tecnologia 6.3. Difusão da tecnologia 44 6.4. Educação 6.4. Educação 44 44 7.1. Fluxo produtivo 7.1. Fluxo produtivo 33 20 20 7.2. Multifuncionalidade 7.2. Multifuncionalidade 33 7.3. Produção sincronizada 7.3. Produção sincronizada 33 7.4. Layout 7.4. Layout 44 7. Função Processo 7. Função Processo 7.5. Produção puxada 7.5. Produção puxada 44 7.6. Programação da produção 7.6. Programação da produção 33Sistema de Sistema de 7.7. Projeto do processo 7.7. Projeto do processo 33Produção Produção 7.8. Projeto de produtos 7.8. Projeto de produtos 33 33 8.1. Melhoria de equipamentos 8.1. Melhoria de equipamentos 33 25 25 8.2. Manutenção autônoma 8.2. Manutenção autônoma 33 8.3. Manutenção planejada eepreditiva 8.3. Manutenção planejada preditiva 33 8.4. Qualidade da Manutenção 8.4. Qualidade da Manutenção 33 8. Função Operação 8. Função Operação 8.5. Troca Rápida de Ferramentas 8.5. Troca Rápida de Ferramentas 33 8.6. Autonomação 8.6. Autonomação 44 8.7. Projeto de manutenção preventiva 8.7. Projeto de manutenção preventiva de equipamentos de equipamentos 44 8.8. Segurança 8.8. Segurança 22 33 9. Indicadores de 9. Indicadores de 9.1. Indicadores da Função Processo 9.1. Indicadores da Função Processo 22 44Indicadores Indicadores Processos ee Processos Operações Operações 9.2. Indicadores da Função Operação 9.2. Indicadores da Função Operação 22 22 Figura 5-5. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – UM2 Fonte: Autor 9. Indicadores de Processos e Operações 2 0 0 0 0 0 0 3 8. Função Operação 3 7. Função Processo 4 6. Cultura de Melhorias Figura 5-6. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – UM2 Fonte: Autor
    • 91 Níveis da Aprendizagem Organizacional Pontos de 5 4 3 2 1 Bases Pontos Chave Controle Produção Sistema Sistema em Sistema em massa Iniciante desenvolvimento maduro Excelência Média 6.1. Padronização 4 14 6. Cultura de 6.2. Estratégia de eliminação de perdas 3 Melhorias 6.3. Difusão da tecnologia 4 6.4. Educação 3 4 7.1. Fluxo produtivo 3 25 7.2. Multifuncionalidade 3 7.3. Produção sincronizada 3 7.4. Layout 3 7. Função Processo 7.5. Produção puxada 3 7.6. Programação da produção 3Sistema de 7.7. Projeto do processo 3Produção 7.8. Projeto de produtos 4 3 8.1. Melhoria de equipamentos 4 28 8.2. Manutenção autônoma 3 8.3. Manutenção planejada e preditiva 4 8.4. Qualidade da Manutenção 4 8. Função Operação 8.5. Troca Rápida de Ferramentas 3 8.6. Autonomação 4 8.7. Projeto de manutenção preventiva de equipamentos 4 8.8. Segurança 2 4 9. Indicadores de 9.1. Indicadores da Função Processo 2 4Indicadores Processos e Operações 9.2. Indicadores da Função Operação 2 2 Figura 5-7. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – UM3 Fonte: Autor 9. Indicadores de Processos e Operações 2 0 0 0 0 0 0 8. Função 4 Operação 3 7. Função 4 Processo 6. Cultura de Melhorias Figura 5-8. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – UM3 Fonte: Autor
    • 92 Figura 5-9. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – UM4 Fonte: AutorFigura 5-10. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – UM4 Fonte: Autor
    • 93 Níveis da Aprendizagem Organizacional Pontos de 5 4 3 2 1 Bases Pontos Chave Controle Produção Sistema Sistema em Sistema em massa Iniciante desenvolvimento maduro Excelência Média 6.1. Padronização 4 13 6. Cultura de 6.2. Estratégia de eliminação de perdas 3 Melhorias 6.3. Difusão da tecnologia 3 6.4. Educação 3 3 7.1. Fluxo produtivo 3 19 7.2. Multifuncionalidade 3 7.3. Produção sincronizada 3 7.4. Layout 3 7. Função Processo 7.5. Produção puxada 4 7.6. Programação da produção 3Sistema de 7.7. Projeto do processo 3Produção 7.8. Projeto de produtos 3 3 8.1. Melhoria de equipamentos 4 27 8.2. Manutenção autônoma 3 8.3. Manutenção planejada e preditiva 4 8.4. Qualidade da Manutenção 3 8. Função Operação 8.5. Troca Rápida de Ferramentas 3 8.6. Autonomação 4 8.7. Projeto de manutenção preventiva de equipamentos 4 8.8. Segurança 2 3 9. Indicadores de 9.1. Indicadores da Função Processo 2 4Indicadores Processos e Operações 9.2. Indicadores da Função Operação 2 2 Figura 5-11. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – UM5 Fonte: Autor 9. Indicadores de Processos e Operações 2 0 0 0 0 0 0 8. Função 3 Operação 3 7. Função 3 Processo 6. Cultura de Melhorias Figura 5-12. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – UM5 Fonte: Autor
    • 94 Níveis da Aprendizagem Organizacional Pontos de 5 4 3 2 1 Bases Pontos Chave Controle Produção Sistema Sistema em Sistema em massa Iniciante desenvolvimento maduro Excelência Média 6.1. Padronização 4 14 6. Cultura de 6.2. Estratégia de eliminação de perdas 3 Melhorias 6.3. Difusão da tecnologia 4 6.4. Educação 3 4 7.1. Fluxo produtivo 3 20 7.2. Multifuncionalidade 4 7.3. Produção sincronizada 3 7.4. Layout 3 7. Função Processo 7.5. Produção puxada 4 7.6. Programação da produção 3Sistema de 7.7. Projeto do processo 3Produção 7.8. Projeto de produtos 4 3 8.1. Melhoria de equipamentos 3 25 8.2. Manutenção autônoma 3 8.3. Manutenção planejada e preditiva 4 8.4. Qualidade da Manutenção 3 8. Função Operação 8.5. Troca Rápida de Ferramentas 3 8.6. Autonomação 3 8.7. Projeto de manutenção preventiva de equipamentos 4 8.8. Segurança 2 3 9. Indicadores de 9.1. Indicadores da Função Processo 2 4Indicadores Processos e Operações 9.2. Indicadores da Função Operação 2 2 Figura 5-13. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – UM6 Fonte: Autor 9. Indicadores de Processos e Operações 2 0 0 0 0 0 0 8. Função 3 Operação 3 7. Função 4 Processo 6. Cultura de Melhorias Figura 5-14. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – UM6 Fonte: Autor
    • 95 As avaliações individualizadas de cada Unidade de Manufatura a respeito dos PontosChave 6 a 9 serviram de base para o estabelecimento dos valores da avaliação geral daEmpresa a respeito dos Pontos de Controle referentes a estes Pontos Chave. Assim, para osPontos Chave referentes a Sistema de Produção, a consolidação dos valores de cada Unidadede Manufatura resultou no valor geral da Empresa. Para os Pontos Chave referentes aIndicadores, além desses valores, a avaliação feita pelo Diretor Industrial também compõe ovalor resultante geral para a Empresa. Desse modo, para se obter a valorização geral de todos os Pontos Chave de modo agerar uma avaliação global, os Pontos Chave avaliados para cada Unidade de Manufaturaforam agregados aos demais Pontos Chaves componentes do diagnóstico. Assim, nasPlanilhas de Registro do Diagnóstico (Apêndice 3) foram registrados os valores resultantes daavaliação individual de cada Unidade de Manufatura nos Pontos Chave pertinentes e osvalores referentes à avaliação das entrevistas realizadas nos demais níveis gerenciais daOrganização. Assim, com base nas informações obtidas através das entrevistas e da observaçãodireta do pesquisador, esses valores foram atribuídos, de forma geral para a Empresa, nasPlanilhas de Registro do Diagnóstico, refletindo o posicionamento da Empresa na escala deavaliação para cada um dos Pontos de Controle. Essa atribuição de valores estádisponibilizada no Apêndice 5. Esses valores, uma vez informados nas Planilhas de Registro do Diagnóstico,alimentam a Planilha de Consolidação dos Resultados do Diagnostico, onde são apresentadosos valores de cada Ponto de Controle. Esses valores, por sua vez, determinam a pontuaçãomédia de cada Ponto Chave. Dessa maneira, a avaliação geral da Organização completa-se emuma Planilha de Consolidação que possibilita uma visão geral de todos os Pontos Chaveavaliados. A Figura 5-15 a seguir apresenta os dados consolidados da avaliação geral daEmpresa Pesquisada. Essa Planilha é a base para a geração do Gráfico do Campo dePotencialidades de Melhorias Sistêmicas, apresentado na Figura 5-16 com os resultados geraisda Empresa Pesquisada. As observações e comentários a respeito desses resultados serão apresentados noCapítulo 6 deste trabalho.
    • 96Figura 5-15. Consolidação do Resultado do Diagnóstico – Geral Fonte: Autor
    • 97 1. Foco no 1. Foco no Cliente Cliente 10. Resultados 10. Resultados 2. Liderança 2. Liderança do Negócio do Negócio 2 29. Indicadores de9. Indicadores de 2 2 2 2 3. Organização 3. Organização Processos Processos enxuta enxuta e Operações e Operações 3 3 2 2 8. Função 3 3 3 3 8. Função 4. Parcerias 4. Parcerias Operação Operação 3 3 3 3 7. Função 3 3 5. Arquitetura 7. Função 5. Arquitetura Processo Processo de informações de informações 6. Cultura de 6. Cultura de Melhorias Melhorias Figura 5-16. Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas – Geral Fonte: Autor 5.6. O Resultado do Diagnóstico sob o Ponto de Vista do Gestor – Proposta Preliminar de Operacionalização Os resultados apresentados anteriormente representam a consolidação feita pelo pesquisador a partir das entrevistas, de sua conversão em um valor da escala de avaliação, de seu lançamento nas Planilhas de Registro e sua convergência em uma Planilha de Consolidação e no Gráfico do Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas.
    • 98 Para o Gestor da Organização, no entanto, a visão dessas informações segue ocaminho inverso. Desse modo, a primeira informação a ser obtida pelo Gestor será a visãogeral da situação macro da Organização em relação aos resultados do diagnóstico. A partirdaí, buscará o detalhamento dessa informação. Assim, o instrumento de análise do diagnóstico, sob o ponto de vista do Gestor daOrganização avaliada, deve ter como ponto de partida o gráfico do Campo de Potencialidadesde Melhorias Sistêmicas. A partir de links deste instrumento com os demais, será estabelecidaa possibilidade de detalhamento dos resultados de cada Ponto Chave e de cada Ponto deControle. Essas ligações podem ser estabelecidas na própria planilha de consolidação dosresultados e de geração do gráfico, de modo a permitir a navegação entre os diversoselementos do modelo de diagnóstico. A solução computacional a ser dada para essa idéia podevariar dependendo da tecnologia disponível em cada Organização. No entanto, converter essesresultados para um formato de página da Inetrnet/Intranet parece ser uma maneirarelativamente simples de se estabelecer essa possibilidade de análise dos resultados e quetambém pode contribuir para o rápido compartilhamento dessas informações com as partesinteressadas na Organização. A disponibilização dessas informações em uma página da Intranet da Organização, porexemplo, com acesso garantido a todos os que possam utilizar essas informações na tomadade decisões e no estabelecimento de ações pode viabilizar a rápida adoção de medidas pelaspartes da Organização no sentido de buscar o seu desenvolvimento na direção de atender àsdefasagens de Aprendizagem apontadas pelo diagnóstico. A seguir apresenta-se uma possibilidade de estruturação dos resultados do diagnósticoem uma página que possibilita a navegação amigável entre os diversos elementos do modelode diagnóstico, constituindo um Monitor desses resultados. Na página inicial do Monitor dos Resultados do Diagnóstico, a pessoa interessadavisualiza o resultado geral do diagnóstico sob a forma de gráfico de radar com a visão geraldo Campo de Potencialidades de Melhorias Sistêmicas (Figura 5-17). A partir de links nessapágina, é possível acessar os detalhes desses resultados.
    • 99 Figura 5-17. Página Inicial do Monitor dos Resultados Fonte: Autor Por exemplo, clicando sobre o link “1. Foco no Cliente” será possível visualizar aPlanilha de Consolidação do Resultado com a avaliação de cada um dos Pontos de Controleque Compõem este Ponto Chave (Figura 5-18). Figura 5-18. Detalhamento do Ponto Chave Fonte: Autor Nessa tela, cada Ponto de Controle, por sua vez, possui um link com o seu respectivodetalhamento que foi alimentado na Planilha de Registro do Diagnóstico. Assim, na tela
    • 100anterior, clicando sobre “1.1 Necessidades dos Clientes” será apresentado o detalhamento daavaliação deste Ponto de Controle – Figura 5-19. Figura 5-19. Detalhamento do Ponto de Controle Fonte: Autor Assim, esse instrumento de monitoramento pode ser refinado e sofisticado de modo apossibilitar acesso a diversas informações correlatas como, por exemplo, as análises feitaspelo pesquisador, os documentos utilizados nessa análise, as entrevistas, caso seu acesso sejapermitido, os planos de ação decorrentes do diagnóstico e qualquer outro assuntocomplementar que se queira agregar ao diagnóstico em si, por exemplo, todos os dados e fatosrelacionados ao item em questão.
    • Capítulo 6. Análise dos Resultados do Diagnóstico Este Capítulo trata da análise dos resultados observados a partir da aplicação domodelo de diagnóstico na Empresa objeto do Estudo de Caso. Reúne todos os comentários eobservações do pesquisador a respeito da situação observada na Empresa pesquisada. Essasobservações e comentários baseiam-se, além do conteúdo das entrevistas realizadas, emobservações diretas da realidade da Empresa e de documentos diversos, tais como: políticasde Recursos Humanos, documentos de padronização de tarefas, lições ponto-a-ponto do TPM,políticas e procedimentos da Qualidade. O ponto de partida para essa análise é acontextualização da Empresa em termos de seu ambiente atual de operação. Em seguida, cadaPonto Chave do diagnóstico será analisado de acordo com as observações do pesquisador. NoCapítulo final, apresenta-se uma síntese dessa avaliação. 6.1. O Ambiente de Operação da Empresa Pesquisada A Empresa pesquisada, localizada no Estado do Rio Grande do Sul, é uma grandefornecedora de componentes para a Indústria Automobilística. Para que as análises propostasneste trabalho sejam feitas de maneira adequada, é essencial compreender o ambiente real deoperação da Empresa dentro do contexto da Indústria Automobilística. O primeiro aspecto importante a ser considerado nas análises relativas ao ambiente deoperação da Empresa pesquisada refere-se às escalas de produção da indústria automobilísticabrasileira em relação à dos Países desenvolvidos. Se forem analisados os dados das Figuras 6-1 e 6-2, é possível verificar que a indústria automobilística brasileira possui uma escala deprodução que é, historicamente, cerca de 1/10 da escala de produção norte-americana oujaponesa, sendo responsável por 2,9% da produção mundial. ANO 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 PAÍS Estados Unidos 8.826 9.726 10.876 12.254 12.065 11.859 12.158 12.003 13.025 12.800 Japão 13.245 12.499 11.228 10.554 10.196 10.347 10.975 10.050 9.895 10.144 Alemanha 5.034 5.194 4.032 4.356 4.667 4.843 5.023 5.727 5.688 5.527 BRASIL 960 1.074 1.391 1.581 1.629 1.804 2.070 1.586 1.357 1.691 Mil unidades Figura 6-1. Escalas de Produção da Indústria Automobilística Fonte: ANFAVEA (2002:135)
    • 102 Milhões de Unidades Europa Ásia América 20,3 (34,8%) 17,6 (30,2%)19,8 (33,9%) Brasil 1,7 (2,9%) África 0,3 (0,5%) Oceania 0,3 (0,6%) Figura 6-2. Participação Brasileira na Produção Mundial de Automóveis Fonte: ANFAVEA (2002:135) Além do aspecto referente à baixa escala de produção relativamente aos Paísesdesenvolvidos, outro ponto importante a ser considerado refere-se ao comportamento dosvolumes de produção. Nos últimos dez anos, esses volumes na Indústria Automobilísticabrasileira vêm mantendo-se com ritmo de crescimento praticamente nulo – diferentemente doque acontecia até os anos 1970, quando ocorreram as crises internacionais do petróleo, em1973 e 1979. Se forem analisados os dados referentes aos volumes de produção da IndústriaAutomobilística brasileira apresentados na Figura 6-3, é possível observar que o volume totalproduzido em 2001 é praticamente o mesmo de 1996. Como reflexo direto e corroborando essa tendência de crescimento lento, ofaturamento da empresas produtoras de autopeças, que têm 74% de seu faturamento totalligado diretamente à Indústria Automobilística ou ao mercado interno de reposição, mantém-se em níveis estáveis nos últimos 12 anos (ver Figura 6-4). Embora os volumes de produção tenham se comportado segundo uma tendência, apartir dos anos 1980, de crescimento lento, a variedade (diversificação de modelos) deprodutos demandados pelo mercado tem aumentado constantemente. No caso da IndústriaAutomobilística brasileira, esses aspectos foram intensificados pela entrada de sete novasmontadoras no Brasil a partir de 1996. Isto acarretou nas empresas fornecedoras decomponentes e autopeças, um aumento representativo da variedade de produtos demandados.
    • 103 COMERCIAIS COMERCIAIS ANO AUTOMÓVEIS TOTAL GERAL LEVES PESADOS 1960 42.619 48.735 41.687 133.041 1970 306.915 66.728 42.446 416.089 1980 933.152 115.540 116.482 1.165.174 1981 585.834 105.264 89.743 780.841 1982 672.589 130.163 56.518 859.270 1983 748.371 106.390 41.693 896.454 1984 679.386 129.429 55.837 864.652 1985 759.141 134.411 73.154 966.706 1986 815.152 145.418 95.762 1.056.332 1987 683.380 148.847 87.844 920.071 1988 782.411 196.108 90.237 1.068.756 1989 730.992 205.008 77.252 1.013.252 1990 663.084 184.754 66.628 914.466 1991 705.303 182.609 72.307 960.219 1992 815.959 201.591 56.311 1.073.861 1993 1.100.278 224.387 66.770 1.391.435 1994 1.248.773 251.044 81.572 1.581.389 1995 1.297.467 239.399 92.142 1.629.008 1996 1.458.576 279.697 66.055 1.804.328 1997 1.677.858 306.545 85.300 2.069.703 1998 1.254.016 247.044 85.231 1.586.291 1999 1.109.509 176.994 70.211 1.356.714 2000 1.361.721 235.161 94.358 1.691.240 2001 1.495.622 215.782 100.715 1.812.119 Figura 6-3. Volume de Produção de Veículos no Brasil Fonte: ANFAVEA (2002:60) FATURAMENTO DA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS TOTAL DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL POR DESTINOANO INDÚSTRIA MERCADO DE EXPORTAÇÕES OUTROS (US$ MILHÕES) AUTOMOBILÍSTICA REPOSIÇÃO FABRICANTES1980 5.287 70,7 18,4 5,8 5,11981 4.351 65,0 21,6 6,2 7,21982 4.986 65,0 20,0 6,7 8,31983 3.758 62,8 22,7 9,2 5,31984 4.819 58,9 21,6 15,0 4,51985 5.541 60,3 22,5 12,7 4,51986 6.637 56,2 25,1 13,4 5,31987 8.338 51,3 27,2 16,3 5,21988 10.462 60,3 21,3 13,1 5,31989 15.544 59,7 24,8 10,2 5,31990 12.244 57,7 26,0 11,1 5,21991 9.848 59,5 22,3 13,5 4,71992 10.122 60,1 20,3 15,1 4,51993 13.222 61,6 17,5 15,7 5,21994 14.376 60,4 19,3 15,5 4,81995 16.584 59,5 19,8 15,0 5,71996 16.122 59,5 19,5 14,6 6,41997 17.458 59,8 17,9 14,7 7,61998 14.853 58,0 19,0 17,0 6,01999 11.213 55,2 18,6 20,7 5,52000* 12.000 56,0 18,0 20,0 6,0(*) Estimativa. Figura 6-4. Faturamento da Indústria de Autopeças no Brasil Fonte: ANFAVEA (2002:46)
    • 104 Na Empresa pesquisada, por exemplo, a diversificação de produtos levou a umaquantidade de itens produzidos, em 2000, maior que o triplo daquela produzida em 1997,conforme pode ser observado no gráfico da evolução da variedade de itens produzidosapresentado na Figura 6-5. 200 Itens 176 150 150 138 Variedade 100 57 50 1997 1998 1999 2000 Ano Figura 6-5. Evolução do Número de Itens Produzidos Fonte: Empresa Pesquisada A partir dessas observações iniciais pode-se dizer que o ambiente de operação daEmpresa caracteriza-se por: a) Mercado Nacional com pequena escala de produção em comparação com os países desenvolvidos (EUA, Japão e Europa); b) Crescimento econômico lento; c) Significativa diferenciação e variedade de produtos, especialmente a partir da abertura de mercado promovida pelo Governo Collor e da entrada de novas montadoras a partir de 1996; d) Introdução constante de novos produtos, em função do acirramento da competição no mercado mundial e nacional.
    • 105 Esse conjunto de características relacionadas ao ambiente de produção da Empresalevam a uma necessidade cada vez maior de produção em lotes pequenos com grandevariedade de produtos. Isto tende a tornar o sistema produtivo cada vez mais complexo. Além disso, o acirramento da concorrência tem levado a um aumento da exigência dosclientes em relação aos padrões de qualidade dos produtos. No caso da indústria metal-mecânica, essa exigência tem se traduzido em definições cada vez mais rígidas deespecificações dimensionais de produtos. No caso da Empresa pesquisada, a partir domomento em que o controle acionário foi assumido por um grupo internacional, oscomponentes internos dos produtos – a parte funcional que não possui elementos de interfacecom os demais componentes dos clientes – passou a ter um conjunto de padrões definidos emâmbito mundial que não são facilmente passiveis de serem questionados localmente. Naverdade, além de tolerâncias mais rígidas que as existentes no passado, o cumprimento dessastolerâncias passou a ser cada vez mais intensamente exigido. Além disso, quando o componente tem interface com outros componentes dos clientesproduzidos por outros fornecedores – não são componentes internos – essas especificaçõespodem ser totalmente estabelecidas pelo cliente. Em muitos casos, quando a complexidadeenvolvida no seu cumprimento aumenta consideravelmente, ocorrem duas situações: o clienteaceita rever as especificações em função do feedback da Empresa ou o cliente estabelece umprocesso de transferência de tecnologia de fabricação para garantir o atendimento dessasespecificações. Nessa segunda situação, especialmente, o grau de exigência quanto aospadrões normalmente exigidos aumenta em relação ao que comumente a Empresa vemdesempenhando. A essa descrição geral do ambiente de operação da Empresa faz-se necessárioacrescentar que, comparativamente aos países desenvolvidos, o custo da mão de obra noBrasil é bem inferior. Isso estabelece uma relação de paridade entre esse custo horário e adepreciação horária das máquinas e equipamentos, situação diversa da observada nos paísesdesenvolvidos. Na realidade industrial brasileira, essa situação tende a aumentar,proporcionalmente, a quantidade de pessoas atuando no sistema produtivo. Esse aumento da atuação humana no sistema produtivo tende a aumentar avariabilidade dos resultados da produção. Esse fato gera uma tendência a intensificar anecessidade de atuação da gestão do sistema no sentido de minimizar essa variabilidade. Umesquema ilustrativo desse raciocínio global é apresentado na Figura 6-6.
    • 106 Custo/h da mão-de-obra Incremento da Incremento da Custo/h da mão-de-obra Baixa Escala de Baixa Escala de  Variedade de Variedade de  Produção Produção Depreciação/h de Máquinas Produtos Produtos Depreciação/h de Máquinas Muitas pessoas na produção. Muitas pessoas na produção. Redução no Redução no • Organização da Produção  STP • Organização da Produção  STP Tamanho dos Tamanho dos • Organização do Trabalho  Grupo • Organização do Trabalho  Grupo Lotes Lotes Aumento da Aumento da Variabilidade Variabilidade Necessidade de Inovação na Necessidade de Inovação na Gestão da Produção e do Gestão da Produção e do Trabalho Trabalho Figura 6-6. Caracterização do Ambiente de Produção Brasileiro Fonte: Autor Uma vez estabelecida essa caracterização inicial do ambiente de operação da Empresa,apresenta-se, a seguir as análises, comentários e observações do pesquisador a respeito dosresultados do diagnóstico vistos no Capítulo 5. Essas análises procurarão identificar, a partirdos resultados apresentados para cada um dos Pontos Chave do Diagnóstico, qual é o nível deocorrência da defasagem 1 (existência ou não da base conceitual a respeito do assuntotratado) e da defasagem 2 (nível da aplicação prática dos conhecimentos conceituais arespeito do assunto). Alguns Pontos Chave terão um foco mais intensificado nessa análise em virtude daimportância que o pesquisador considera que têm para o estabelecimento de futuras açõescom resultados sistêmicos mais significativos. Além disso, Pontos Chave cuja avaliação tenhasido mais favorável (Sistema Maduro, por exemplo) poderão ter uma análise menosaprofundada que aqueles cuja avaliação tenha sido menos favorável. 6.2. Ponto Chave 1. Foco no Cliente Em função das próprias características do mercado atendido pela Empresa, a lógicainterna de orientação para os clientes encontra-se desenvolvida em um nível de maturidadeque culmina com o desenvolvimento de equipes multidisciplinares internas dedicadas a cadacliente. O gerenciamento dessas contas é feito pelas áreas Comercial ou de Engenharia,
    • 107dependendo da necessidade de maior valorização de aspectos técnicos ou comerciaisdefinidos pela característica do cliente. Em outras palavras, se um cliente valoriza maisaspectos tecnológicos, essa conta é gerenciada pela área de Engenharia. Caso o clientevalorize mais aspectos comerciais essa conta é gerenciada pela área Comercial. Como a Empresa está inserida em um contexto global, essa orientação aos clientestende a atender os aspectos globais do relacionamento, de modo a possibilitar a antecipaçãode necessidades desses clientes, dependendo do grau de interação existente entre as equipesda Empresa e de um cliente específico. Um ponto importante a ser considerado é que essa orientação aos clientes define aprópria forma de Organização do Trabalho na área de Engenharia de Produto. Sendo assim, odesenvolvimento de produtos, de uma forma geral, está organizado em equipes dedicadas aosclientes. Entretanto, em decorrência da falta de escala já discutida no início deste Capítulo, aárea de Engenharia de Processo e a própria Organização da Produção não consegue trabalharsob esta mesma lógica, embora haja casos de células dedicadas a um cliente específico. Essasituação, no entanto, é uma exceção na lógica geral do Sistema de Produção. Estrategicamente, a questão da garantia da Qualidade, segundo indicadoresestabelecidos pelos próprios clientes, está bem estabelecida e consolidada em termos depolíticas amplas e desdobrada para a Organização em termos de um conjunto de indicadoresque norteiam as ações em termos de operacionalização dos padrões de qualidade. Tenta-segarantir a ligação dessas políticas estratégicas com os níveis operacionais por intermédio deuma série de instrumentos componentes do Sistema da Qualidade solidamente estabelecido naEmpresa. Do ponto de vista do detalhamento dos Pontos de Controle que compõem este PontoChave, o Ponto de Controle 1.3. Processos Integrados obteve uma avaliação menosfavorável e é passível de estabelecer maior campo para as melhorias, especialmente no quediz respeito à participação, na medida do possível, de fornecedores nas atividades dedesenvolvimento de produtos e processos da Organização. Com relação a este Ponto Chave, a defasagem 1 configura-se plenamente resolvida,ou seja, a percepção conceitual dos elementos determinantes do foco da Empresa no cliente ésuficientemente desenvolvida e encontra-se em níveis semelhantes entre as pessoas daOrganização. A defasagem 2 percebe-se em alguns aspectos importantes como, por exemplo,o envolvimento dos fornecedores no processo de desenvolvimento de produtos e processos.
    • 108Ainda na questão do desenvolvimento, uma possibilidade de melhoria é a introdução amplada lógica da Engenharia Simultânea 6.3. Ponto Chave 2. Liderança Esse Ponto Chave encontra-se maduro na Organização que estabelece seusdirecionamentos estratégicos de forma explicitamente baseada em um conjunto de valorestransparentes para toda a Organização. Desse modo, a definição de estratégias de ação e deobjetivos empresariais desdobra-se até o nível de gerências intermediárias e chega, sob aforma do plano tático, até o nível de operadores. Até o nível de gerente intermediário, toda a informação estratégica da Organizaçãoestá organizada de forma a possibilitar que ela possa fluir sem obstáculos através de todos osníveis organizacionais. Esse fluxo de informação, que em muitos casos traduz-se emcomunicação visual dos objetivos, possibilita que haja uma clareza em relação aosdesempenhos e aos resultados esperados em todas as instâncias da execução do planejamento.Entretanto, não foi possível perceber instrumentos de feedback que possibilitem captar se essedesdobramento ocorreu com a fluidez esperada. O conjunto de indicadores departamentais (o sistema de indicadores é avaliado maisdetalhadamente no item 6.11) conecta-se de forma sistêmica aos indicadores empresariaisglobais. 6.4. Ponto Chave 3. Organização Enxuta O desenvolvimento de trabalho em grupos já é uma iniciativa de muitos anos naEmpresa. Ocorre através de iniciativas de implementação de Círculos de Controle deQualidade (CCQ), trabalhos de aprendizagem em grupo, grupos focados em redução desucata, grupos de melhoria, grupos de gerenciamento de processos, grupos multidisciplinarespara solução de problemas, grupos para melhoria de setup, entre outras. Essas iniciativasprocuraram incentivar, em maior ou menor grau, tanto o desenvolvimento do conhecimentoindividual das pessoas quanto sua capacidade para atuar em grupos. Os níveis gerenciais na Empresa, especialmente na produção, foram reduzidos.Entretanto, como a Empresa construiu sua estrutura produtiva segundo a lógica de FábricasFocalizadas, pode ser interessante uma revisão da atual estrutura organizacional. Essa
    • 109estrutura, embora procure valorizar as iniciativas de Aprendizagem Organizacional, ainda nãopossui a desejável agilidade na implementação prática dessa lógica. Desse modo, adisseminação de novas tecnologias (esse ponto será discutido com mais detalhes no item 6.7),por exemplo, pode ocorrer ainda de forma não suficientemente rápida e consolidada. Embora haja uma busca mais ou menos institucionalizada das melhorias nosprocessos, o aumento das exigências dos clientes gera no sistema uma constante pressão pelaintrodução de melhorias. Essa pressão, que pode ser percebida na produção como uma tensãocontínua no sentido da manutenção das rotinas e, simultaneamente, pela efetivação demelhorias, acaba provocando um certo nível de stress nas pessoas envolvidas com o processoprodutivo. Entretanto, iniciativas de valorização das pessoas através de reconhecimento erecompensas estão sedimentadas, consolidadas e maduras na Empresa. Por exemplo, oPrograma de Participação nos Resultados considera um conjunto de indicadores globais, umconjunto de indicadores setoriais e a participação individual através de sistemas de sugestãoou participação em atividades planejadas de treinamento. 6.5. Ponto Chave 4. Parcerias Este Ponto Chave avalia as questões referentes aos relacionamentos com osempregados, com os clientes, com os fornecedores e com a comunidade. O item anterior jáesclareceu alguns pontos relacionados com os empregados. Esse aspecto é bem desenvolvidona Organização. Talvez a principal questão esteja relacionada com a necessidade deredirecionar o treinamento em função de uma busca de competências e de uma visão dedesenvolvimento de equipes semi-autônomas (discussão a ser aprofundada no item 6.7). O posicionamento da Empresa com respeito às relações com fornecedores poderiaevoluir no sentido de se desenvolver uma lógica de desenvolvimento e, talvez, de produçãoconjunta. No que se refere a fornecedores é preciso considerar algumas peculiaridades, porexemplo, de fornecedores com os quais as negociações possam ser dificultadas em razão deseu posicionamento privilegiado no mercado ou de sua localização geográfica e dasdificuldades comerciais decorrentes disso. Um direcionamento possível a ser dado a essas questões pode ser a introdução de umaanálise ampla da questão pela utilização de uma Matriz de Posicionamento Estratégico de
    • 110Materiais (MPEM) na forma proposta por Klippel & Antunes Jr. (2002). A MPEM consideraduas dimensões relacionadas ao suprimento de materiais. A primeira dimensão de análise refere-se aos riscos relacionados com o fornecimentode materiais e leva em consideração os seguintes elementos: a) poder de barganha dosfornecedores; b) potencialidade de substituição do fornecedor dos materiais; c) rivalidade nofornecimento, ou seja, o grau de competição entre Empresas pelo fornecimento dos materiais;d) barreiras à entrada de fornecedores. A segunda dimensão de análise refere-se à influência dos materiais nos resultadoseconômicos globais da Empresa. Para que esta influência possa ser determinada na práticadeve-se analisar a importância dos materiais a partir de quatro dimensões competitivas quesão: Custo, Qualidade, Tempo e Tecnologia; Figura 6-7. Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais Fonte: Klippel & Antunes Jr. (2002:7) A partir das análises a respeito dessas duas dimensões, é possível construir umaMPEM classificando os Materiais em quatro grandes segmentos, conforme pode ser visto naFigura 6-7: a) Componentes Não Críticos; b) Componentes Estratégicos; c) Componentes deRisco; d) Componentes Competitivos. A relação da Empresa com a comunidade, seja pelos programas de gestão ambiental,seja pelos programas de intervenção social é sólida e gera um conjunto importante deresultados positivos no campo social.
    • 111 6.6. Ponto Chave 5. Arquitetura de Informações Com relação a este Ponto Chave a Empresa posiciona-se na condição de sistema emdesenvolvimento. Muitas iniciativas de gestão da informação têm sido desenvolvidas (sistemainformatizado da manutenção17, sistema de informações gerenciais, coletores de dados decontrole da produção, entre outros). Entretanto, alguns sistemas críticos como, por exemplo,um sistema gerencial de custos precisa ser desenvolvido de forma a cobrir tanto a defasagem1 quanto a defasagem 2 observadas em relação a essa questão. O ponto mais positivo relacionado a esse assunto é a tendência da Organização adesenvolver soluções de Tecnologia da Informação que sejam bastante customizadas, ou seja,que sejam o mais aderente possível às necessidades de informação da Empresa. No entanto,não foi possível notar um alinhamento dos desenvolvimentos de Tecnologia da Informaçãocom os princípios do STP/LPS. Isso aponta uma defasagem 1 relativamente àquelesprincípios quando se trata do desenvolvimento da Tecnologia da Informação. Da mesma forma, um sistema de captação, sistematização e difusão das novastecnologias e das melhorias desenvolvidas internamente, aliado a um processo decomunicação interna, poderiam acelerar a difusão da tecnologia (ponto a ser aprofundado noitem 6.7). Por outro lado, a evolução da padronização da informação para uma lógica de gestãovisual do posto de trabalho representa um amplo campo potencial de melhorias comimplicações sistêmicas importantes no processo da Organização. 6.7. Ponto Chave 6. Cultura de Melhorias Este Ponto Chave deve ser avaliado de acordo com a lógica de alguns dos Pontos deControle que o compõem. O primeiro desses Pontos de Controle refere-se à padronização. Apadronização, no geral, tem uma presença marcante pela Organização no que se refere àsnecessidades de padrões para atender às normas (ISO 9000, etc). No entanto, a avaliação geralda Empresa nesse aspecto é que, para a evolução para um nível de excelência, esse tipo depadronização não basta, ou seja, não basta a padronização formal, a padronização documental.17 O sistema de Manutenção, desenvolvido internamente na Empresa, representa um exemplo de que adefasagem 1 relativa à Manutenção está, em grande medida, resolvida. No entanto, o nível de utilização dessesistema ainda é muito menor que a sua potencialidade. Isso ilustra claramente uma defasagem 2 referente àquestão da Manutenção.
    • 112 A padronização deverá evoluir para uma situação em que ela permita ajudar as pessoasdentro do sistema de produção e colabore para que vida das pessoas seja facilitada no quetange à execução prática eficaz de suas tarefas. Parece necessário que a padronização evoluapara uma situação em que signifique mais que a geração de um documento escrito. Apadronização deve buscar o estabelecimento de formas mais fáceis, diretas e inequívocas deexecução das tarefas (SPEAR & BOWEN, 1999). É possível afirmar que, conceitualmente, a padronização é um tópico que,teoricamente, está dominado pelas pessoas da Empresa. Assim, a defasagem 1 está bemresolvida e o conceito é de domínio das pessoas na Organização. No entanto, com relação àdefasagem 2, que diz respeito à forma como a Empresa põe em prática esse conhecimento,pode-se afirmar que há grande potencialidade de melhorias. Um exemplo dessapotencialidade é a possibilidade de uma implementação abrangente da lógica de setup demáquinas em cascata18 nas células de manufatura. O conhecimento conceitual e teórico da definição do padrão e da geração do padrãosob a forma de um documento normativo existe e é praticado eficazmente na Organização. Noentanto, a transposição do padrão para o operador que executa as tarefas nem sempre acontecede acordo com o necessário. Em razão disso, a padronização, em certos casos, pode serestringir ao documento formal e só é revista, por exemplo, em épocas de auditoria. Noentanto, há pontos em que o processo de atualização do padrão é dinâmico, ou seja, aoperação implementa uma melhoria e essa melhoria realimenta o padrão. A idéia de transformar a padronização em elementos de gerenciamento visual, noentanto, ainda pode ser caracterizada como uma defasagem 1. O tema parece serinsuficientemente compreendido. Em alguns casos, essa idéia parece ser pouco aceita nosistema. O STP é altamente padronizado e essa é a característica que lhe garante apossibilidade de ser flexível (SPEAR & BOWEN, 1999). Entretanto, manter a padronizaçãoperfeitamente atualizada em um ambiente sem escala de produção, com grande variedade de18 Setup em cascata, um conceito que foi desenvolvido autonomamente na Empresa, significa o seguinte: comouma célula possui máquinas em maior número que operadores, o setup, dentro da célula, deve ser seqüenciadode forma que seu tempo total seja minimizado pela sincronização das trocas. Essa sincronização deve garantirque não ocorra parada de equipamentos por falta de peças. Isso pode significar que enquanto uma ou maismáquinas da célula estão em setup para o produto que entra na célula, as demais máquinas podem estar emoperação, produzindo, ainda, o produto que sai da célula. Para isso, é dimensionado um buffer que posicionadoapós a máquina que inicia o setup. Esse dimensionamento depende do tempo de realização de setup de cadamáquina e do tempo de ciclo da peça que está saindo. Esse tipo de setup depende de uma padronização rigorosaque garanta que o grupo de trabalho envolvido faça a sua execução conforme o planejado.
    • 113produtos e com alterações constantes de especificação tende a implicar um incremento nacomplexidade da melhoria e da manutenção da padronização. Essas causas parecem explicar a defasagem 2 com relação à questão da padronizaçãona Organização. Essa defasagem parece ser passível de equacionamento direcionando-se osesforços no sentido da construção de sistemas visuais para a padronização, de forma que váalém da geração de documentos de formalização. Entretanto, devido à dificuldade de revisãopermanente desses padrões em função do próprio ambiente de operação da Empresa, essesesforços parecem necessários de ser realizados no sentido de priorizar as restrições do sistemana busca da padronização do tipo visual, a exemplo de algumas iniciativas nesse sentido jádesenvolvidas com resultados positivos na Organização (por exemplo, com relação aoKanban e ao TPM). Outro Ponto de Controle importante neste Ponto Chave é a questão das Perdas nosistema produtivo. O objetivo de eliminação total das Perdas é um dos ideais do STP esignifica transpor o conceito de JIT para uma linguagem que possa ser compreendida no chão-de-fábrica e transformada em ações práticas de melhorias contínuas. Assim, parece necessário que seja estabelecido um critério de identificação eeliminação de perdas que seja o balizador das ações das pessoas na execução das operações.Desse modo, o conceito de agregação de valor deve estar perfeitamente compreendido(defasagem 1) e a sua aplicação na prática deve ser um componente central da culturaorganizacional (defasagem 2). É possível observar que há uma preocupação com o assunto e pode-se identificarações concretas a respeito do assunto. Por exemplo, há um consenso geral de que é precisoreduzir sucata e ocorrem várias ações no sentido de caminhar objetivamente nessa direção.Entretanto, o próprio entendimento conceitual a respeito da agregação de valor e das perdasocorre de formas distintas em diferentes pontos da Empresa pois, aparentemente, os conceitose princípios do STP não se disseminam uniformemente na base da Organização. Algumas situações exemplares puderam ser notadas na observação feita na Empresa: aconsideração a respeito da redução dos tamanhos de lote, da diminuição dos níveis deestoques e do fluxo unitário de peças é uma preocupação de alguns profissionais, mas não estáuniformemente consolidada em toda a Empresa. É possível que pessoas na Organizaçãoestejam tomando a decisão de aumentar o tamanho de seu lote em algumas situações, para,por exemplo, reduzir a quantidade de setups necessários.
    • 114 Pelas observações feitas e pelas informações obtidas nas entrevistas, é possível quehaja uma tendência à ocorrência de conflitos de indicadores decorrentes de uma tensão entreas culturas JIC e JIT que convivem na Organização. Esse conflito pode levar pessoas atomarem a decisão de aumentar o tamanho dos lotes com a finalidade de reduzir a quantidadede setups necessários. Então, nas questões relacionadas à gestão dos estoques, podem sernotadas evoluções consideráveis em alguns pontos, mas ainda persistem outros pontos comuma forma de pensar que tende fortemente para a “produção em massa”. Uma constatação que é possível de ser realizada a partir das observações, é que opróprio conceito de Perda – e o conseqüente conceito de agregação de valor – não ésuficientemente compreendido em toda a Organização. Entretanto, quando são desenvolvidosprogramas para redução de Perdas, as ações acontecem de forma focada em aspectosimportantes do que se refere ao assunto. Por exemplo, ações focadas na redução dos temposde setup, que é uma Perda representativa. Ações que buscam a multifuncionalidade nascélulas de manufatura, é outro bom exemplo. Foco na análise das restrições, nogerenciamento do gargalo, foco na eficiência global, foco no Kanban, são outros bonsexemplos de programas de eliminação de Perdas. Então, pode-se concluir que, o conceito pode não estar completamente sedimentado,mas o tema é tratado de forma avançada em relação à média das empresas brasileiras. Noentanto, a grande deficiência em termos de defasagem 2 é a dificuldade de levar essa culturaaté o chão-de-fábrica. Aparentemente essa mentalidade e essa consciência a respeito danecessidade de eliminação das Perdas tendem a perder intensidade à medida que se observa aestrutura organizacional a partir do topo para a base. O terceiro Ponto de Controle diz respeito à difusão da tecnologia. Esse tópico aborda areplicação das melhorias nos procedimentos operacionais, por exemplo, que aconteceram emuma célula ou em uma Unidade de Manufatura para outras instâncias da fábrica – outrascélulas ou outras Unidades de Manufatura – de modo que a nova tecnologia desenvolvidadentro da Organização seja disseminada internamente o mais rapidamente possível. Esse ponto, pelas observações feitas e pelas informações obtidas, encontra-se em umestagio inicial, ou seja, há algumas iniciativas pouco consolidadas de se realizar essa difusão.Na verdade essas iniciativas não estão institucionalizadas. Assim, se uma melhoriarepresentativa é efetuada, o processo de sua difusão depende de uma série de fatores. Emprimeiro lugar, o Gerente da Unidade onde a melhoria foi realizada precisa considerá-lasignificativa a ponto de apresentá-la aos demais. Em segundo lugar, os Gerentes das demais
    • 115unidades precisam, também, considerá-la significativa a ponto de colocarem seus esforços nosentido de replicarem em suas próprias Unidades. As ações para a difusão tecnológica interna podem ser consideravelmente melhoradas.Por exemplo, o desenvolvimento da técnica do setup em cascata é uma importante melhoriaque não foi ainda difundida para outros locais da empresa, ficando restrita à célula onde foidesenvolvida. Essa técnica poderia ser um padrão de gestão baseado na célula. Muitas vezes adifusão não ocorre mesmo internamente à Unidade, gerando situações em que se obtém umbom desempenho em uma máquina e um desempenho pouco satisfatório em outra máquinasimilar. Aparentemente, a Empresa poderia intensificar essa difusão tecnológica internainvestindo em mecanismos de comunicação interna, de gerenciamento eletrônico dasmelhorias e, também, no desenvolvimento de mecanismos de gestão visual. O gerenciamentoeletrônico utilizando sistemas informatizados pode acelerar a transmissão interna dasmelhorias, através de seu registro e de sua transmissão sistemática para todo o sistema. Alémdisso, seria interessante a realização sistemática de reuniões entre pessoas de diversas áreas daEmpresa com a finalidade promover a difusão de tecnologias físicas e de gestãodesenvolvidas internamente. Na atividade de desenvolvimento de produto, de certa forma, a necessidade dehomologações pode determinar uma lentidão na difusão da tecnologia ou mesmo dificultarsua transferência interna. Dois fatores principais determinarão a velocidade adoção e dadifusão da mudança de padrão tecnológico: o risco envolvido e a criticidade de não se adotara mudança. Em outras palavras, se o risco da adoção da nova tecnologia sobre os padrões dequalidade de produto e processo é baixo, as possibilidades de adoção da nova tecnologia sãomaiores. Por outro lado, mesmo em situações de risco moderado, se há uma determinante decriticidade envolvendo a situação, há possibilidades maiores de adoção de novas soluçõestecnológicas. No entanto, em ambos os casos, a difusão desse novo padrão segue os trâmitesnormais de homologação por parte dos clientes. Em função disso, melhorias de produto e deprocesso podem, mesmo assim, ficarem restritas ao produto e à Unidade de Manufatura ondeforam originados. Outro Ponto de Controle cuja análise merece ser aprofundada é o que se refere àEducação. As observações feitas e as informações obtidas durante a pesquisa permitem
    • 116classificar a Organização – sob a ótica deste Ponto de Controle – como um sistema emdesenvolvimento. A Empresa tem uma grande preocupação e investe significativamente em treinamento.Esse assunto é tratado como um dos pontos mais importantes de seu planejamento estratégico.No entanto, aparentemente existe uma possibilidade de redefinição dos papéis das pessoas queocupam posições gerenciais nas Unidades de Manufatura no sentido de que se transformemnos principais responsáveis pelo desenvolvimento pragmático das competências dos grupos. A consideração mais importante a ser feita é que há realmente preocupação com otreinamento, por exemplo, na questão de melhorias pessoais ou comportamentais, sendo queo treinamento sobre esse último aspecto é forte dentro da Empresa. O treinamento de assuntos específicos decorrentes de necessidades dedesenvolvimento observadas na fábrica tende a ocorrer de forma intensa. Há treinamentosintensivos versando sobre a problemática do setup, inclusive com módulos vivenciais,treinamentos sobre o Kanban, e sobre outras técnicas. Foi desenvolvido um curso versandosobre o STP, com carga de 40 horas, com repasse interno para o restante da Empresa sob aforma de multiplicação. O investimento que a Empresa realiza em treinamento,inegavelmente, é expressivo. Entretanto, muitas manifestações indicam que há defasagens importantes em termosde Treinamento e Desenvolvimento. Trata-se da defasagem entre o esquema tradicional deTreinamento focado no desenvolvimento de habilidades para a Tarefa e o desenvolvimento decompetências de grupo que possam suportar uma estrutura produtiva organizada em célulasde manufatura em particular, e na lógica da Função Processo (por exemplo: Kanban) de formageral. Essa defasagem, que é um sentimento quase unânime no nível gerencial da fábrica, jáé uma constatação no nível gerencial estratégico. Em função disso, algumas experiências deintrodução de um trabalho piloto de equipes semi-autônomas indicam que há preocupaçãoestratégica no sentido de mudar a estrutura de geração, difusão e gestão do conhecimentointerno na Organização. Essa mudança de estrutura, aliada a uma lógica de indicadores que possibilitemconectar os treinamentos com a geração de resultados, podem estar direcionando esse sistemapara uma classificação de “sistema maduro”. Parece ser necessária para isso a construção de
    • 117um processo de evolução da Organização do Trabalho (Grupos, Equipes Semi-Autônomas)mais alinhada com a evolução da Organização da Produção proposta pelo STP. Esse alinhamento pode ser entendido analisando-se a implantação do conceito deCélula de Manufatura, que é intensamente utilizado pela Empresa. A implantação de Célulasde Manufatura implica a necessidade inequívoca de se constituir um “grupo” de trabalho.Esse arranjo implica o estabelecimento de uma relação entre os aspectos relacionados àOrganização do Trabalho e à Organização da Produção. A Organização da Produção é o STP,representado pelo arranjo de célula. A Organização do Trabalho é a forma como é projetado otrabalho dessa célula de fabricação. Desse modo, é possível ter-se uma Organização da Produção predominantementeTaylorista ou uma Organização da Produção baseada no STP. Analogamente, é possível teruma Organização do Trabalho baseada em Taylor, ou seja, baseada na tarefa, ou ter umaOrganização do Trabalho baseada no grupo, ou seja, baseada na competência. A Figura 6-8ilustra essa discussão. Célula de Manufatura Organização da Produção (Organização da Produção) STP Grupo (Organização do Trabalho) Taylorista Grupo Organização do Trabalho Tarefa Competência Figura 6-8. Organização da Produção e do Trabalho – Célula de Manufatura Fonte: Autor Na Empresa, algumas formas de Organização da Produção estão maduras no sentidoda introdução dos conceitos do STP na lógica da Organização da Produção – como, porexemplo, o layout celular – e precisam desenvolver uma lógica de trabalho de grupo. Aquestão que permanece é se o trabalho de grupo é, também, um trabalho em equipe. Se forem consideradas as questões ligadas à escala de produção e à variedade deprodutos já discutidas neste Capítulo, o sistema de produção está sujeito a muitas variações.
    • 118Neste sentido, o sistema tem que ser suficientemente inteligente para responder a uma série dequestões ligadas aos problemas decorrentes dessa complexidade. Se o sistema, mesmo com aspectos bem desenvolvidos da Organização da Produçãona direção do STP, possui uma Organização do Trabalho voltada predominantemente para aTarefa, então pode-se dizer que existe um grupo e não uma equipe. Desse modo, a iniciativada Organização de introduzir a lógica das Equipes Semi-Autônomas é um passo importanteno sentido de transformar esse grupo numa equipe, migrando da idéia de desenvolvimentofocado na tarefa para uma idéia desenvolvimento de competências (ZARIFIAN, 2001). Issoimplica a necessidade de dotar as pessoas da compreensão a respeito da competêncianecessária para proporcionar fluxo a uma célula, por exemplo. O setup em cascata é um claroexemplo dessa idéia. A capacidade de modificação rápida presente na Organização doTrabalho quando ocorrerem variações no mix de produção é outro exemplo significativo. Com relação a esse aspecto do desenvolvimento das competências, a defasagem 1, emnível estratégico da Empresa está em vias de ser resolvida. Isso quer dizer que já se desenhaum direcionamento no sentido de desenvolver nas pessoas uma visão de autonomia. Asolução da defasagem 2 com relação a esse aspecto possibilitará a transformação necessáriapara que a Empresa adquira diferencial competitivo em função das condições do mercado jábrasileiro. Concluindo a análise deste Ponto Chave, cabe reforçar o direcionamento possível paraa questão da introdução mais profunda da cultura das melhorias na Empresa queaparentemente pode, como já se projeta estrategicamente, evoluir na direção da autonomiaconstruída pelo desenvolvimento das competências. O grande ganho possível nesse ponto éque, por exemplo, caso se desenvolva um novo produto, serão desenvolvidas habilidadesligadas às tarefas de cada uma das pessoas, em cada um dos postos de trabalho. No entanto,como se trata de um sistema interconectado, na ocorrência de uma variação qualquer, algumevento que foge do padrão, essas pessoas necessitam estar capacitadas a pensarautonomamente, tendo em vista a situação prática ocorrida. Em outras palavras, o fluxo da solução de problemas e a possibilidade de atuar nosentido de redirecionar o sistema dentro de um campo de responsabilidade parece possível deser desenvolvido a partir de uma lógica de pensamento autônomo que só é exeqüível se aspessoas, além do conhecimento das tarefas, possuírem o conhecimento sobre a interligaçãodas tarefas, unindo-as em um fluxo (SPEAR & BOWEN, 1999). Isso pressupõe odesenvolvimento da competência no sentido apresentado por Zarifian (2001).
    • 119 As atividades de treinamento deverão ser capazes de entender tanto as habilidadesquanto as competências necessárias. A habilidade está na tarefa (é óbvio que as pessoas têmque ter o conhecimento cada vez mais aprofundado das tarefas). Isto é uma condiçãonecessária, porém não suficiente. É preciso ter competência de comunicação, inter-relação ede equacionar, também, os eventos não-padrão. Essa percepção já se desenvolveu no nível dedireção, mas aparentemente ainda há uma defasagem 1 a ser resolvida no nível gerencialintermediário. Neste ponto, parece válido inserir a análise do Ponto de Controle relacionado àmultifuncionalidade. Pode-se estabelecer uma estreita ligação com a discussão anteriormentedesenvolvida a respeito da educação. Neste ponto, a necessidade é de se desenvolver umprograma robusto de formação de pessoas. A defasagem 1 começa no próprio estabelecimento do conceito demultifuncionalidade a ser adotado. A multifuncionalidade precisa ser vista para além danecessidade de as pessoas dominarem várias tarefas. O conceito deve remeter à discussãoanterior referente às diferenças entre o funcionamento de um grupo e o funcionamento deuma equipe, para que as pessoas possam compreender a necessidade de migrarem da tarefapara a competência. Novamente, neste ponto, existe uma clara defasagem 1 que se trata do própriodesenvolvimento de um conceito de competência, que já parece equacionado no nívelestratégico de gestão de Recursos Humanos. Além disso, a defasagem 2 poderá ser resolvidapelo desenvolvimento de um programa geral de gestão por competências. 6.8. Ponto Chave 7. Função Processo Um Ponto de Controle cuja análise necessita ser aprofundada trata-se da problemáticado layout, pois estabelece interconexões sistêmicas importantes dentro do sistema deprodução em relação, por exemplo, à Autonomação e à Multifuncionalidade e ao projeto doprocesso global de fabricação. O arranjo físico das máquinas em formato celular é um conceito estabelecido naFábrica. Entretanto, é comum acontecer situações em que um produto sofre transporte entre
    • 120células diferentes para ser processado – uma situação denominada de “atravessamento”19. Aprincipal conseqüência desse “atravessamento” entre células é que a programação daprodução torna-se mais difícil de ser cumprida, pois uma célula precisa produzir um item enão pode usar a sua máquina em virtude da ocorrência do “atravessamento”. Pode serpercebido pelas observações da pesquisa que o “atravessamento” é um evento que ocorre emvárias situações reais do sistema produtivo. É preciso ressaltar que a necessidade de se utilizar a prática do “atravessamento” estáfortemente relacionada com as condições brasileiras já descritas na contextualização doambiente de operação da Empresa e, portanto, seu equacionamento necessita ser pensado apartir de um prisma estratégico. A dificuldade de trabalhar com o problema do“atravessamento” é decorrente do fato de, no mercado de atuação da Empresa, ocorreremconsideráveis variações nos produtos, no mix e nos volumes de produção. Assim, ocorrem situações em que uma peça inicia seu processamento na execução deuma operação em uma célula e segue para outras duas células diferentes para operaçõessubseqüentes e, depois, retorna à célula de origem onde seu processamento prossegue. Oimpacto desses “atravessamentos” sobre o desempenho projetado do sistema é significativo etende a comprometer a gestão da capacidade e a programação de todas as três célulasenvolvidas. A causa desse problema pode estar relacionada ao próprio fundamento do projeto dascélulas, ou seja, problemas irão ocorrer na célula se as máquinas não possuírem acapabilidade. Pode haver nesse ponto uma defasagem 1 a ser equacionada. Então, a raiz doproblema não é propriamente o layout e sim as condições para que o fluxo teórico ocorra naprática. É uma questão ligada à Tecnologia de Fabricação, ao fato de as máquinas seremapropriadas ou não. Esse é um problema complexo, a ser atacado com EngenhariaSimultânea, com a utilização científica de ferramentas avançadas que podem levar o sistemana direção do amadurecimento e da excelência.19 O “atravessamento” é uma situação na qual um produto que, do prisma do projeto, deveria estar sendoprocessado em uma célula, é transportado para ser processado em outra célula. Essa situação, especialmente naintrodução de novos produtos, tem como principais causas: a) as máquinas existentes na célula onde o produtodeveria ser processado não são capazes de dar ao produto alguma característica especificada no projeto; b) faltade capabilidade das máquinas da célula; c) questões relacionadas a restrições temporárias de capacidade geradas,por exemplo, por manutenção corretiva. O “atravessamento” rompe na prática com o conceito ideal do layoutcelular. Entretanto, em razão das causas apresentadas, o PCP efetua a programação considerando a necessidadedo “atravessamento”. Isso tende a contribuir para uma institucionalização dessa prática na Organização.
    • 121 Assim, o tratamento a ser dado ao assunto parece direcionar-se para uma questãoestratégica que estabeleça um objetivo de eliminação do “atravessamento” na Fábrica(“atravessamento” zero). Um projeto multidisciplinar de implementação da lógica daEngenharia Simultânea com um claro objetivo de eliminação do “atravessamento” da fábricaem um período pré-estabelecido poderia ser pensado de forma a integrar responsáveis pelaQualidade, Produto, PCP, Processo, Fábrica. Uma ação desse tipo poderia solucionar adefasagem 2 existente a respeito desse assunto que se manifesta nas diferenças de concepçãodo projeto de layout e o que realmente acontece na fábrica. Uma preocupação necessária no desenvolvimento da lógica da Engenharia Simultânearefere-se à flexibilização das máquinas, já que a impossibilidade de as máquinas atenderem anecessidade de variação dos produtos gera a necessidade de “atravessamento”. O“atravessamento” rompe o fluxo unitário de peças e a Programação da Produção ficaseriamente prejudicada. Assim, uma preocupação central da Engenharia Simultânea deve ser ade flexibilizar ao máximo as máquinas20. De uma maneira geral, pelas observações da pesquisa, é possível estabelecer quehouve avanços na lógica de operacionalização do layout, embora haja uma percepção geral deque não se evoluiu nos últimos 5 anos. Há uma percepção de que os problemas de 5 anos atrássão os mesmos de agora. É preciso considerar que o aumento da variedade que ocorreu nesseperíodo provavelmente compensou todas as melhorias efetuadas e contribuiu para amanutenção da percepção das pessoas a respeito do assunto. Vale ressaltar que há, inclusive, iniciativas de utilização de ferramentas de simulaçãopara incrementar o conhecimento técnico sobre esse relevante fenômeno. Essa iniciativaconstitui-se em uma das saídas adequadas para esse problema. Porém, parece necessário geraruma capacitação tecnológica interna visando desenvolver uma estrutura de modelagem quepermita estudar em profundidade este problema complexo. Outro Ponto de Controle de importância fundamental para a construção derelacionamentos sistêmicos a partir dos princípios do STP/LPS refere-se à produção“puxada”, passível de ser operacionalizada pelo princípio Kanban. O Kanban atualmente está em fase de implementação na Empresa e está funcionandoplenamente “ponta-a-ponta” no processo de produção dos produtos de um cliente específico.20 Outro aspecto importante a ser considerado refere-se à necessidade de se reduzir os tempos de setup. Inseriresse aspecto nas atividades de projeto abre muitas possibilidades de melhorias no sistema produtivo.
    • 122Neste caso, o sistema funciona de forma adequada com resultados práticos satisfatórios.Porém, quando existem variações acentuadas da demanda, seu pleno funcionamento dependeda intervenção das pessoas, o que contraria o conceito teórico ideal do Kanban. A implantação plena da lógica do Kanban por toda a fábrica é vista, inclusive pelasgerências intermediárias, como um objetivo difícil de ser alcançado. Portanto, observa-se quenão há consenso a respeito da possibilidade da implementação do Kanban por toda a Fábrica.A esse respeito, uma consideração importante a ser feita diz respeito à possibilidade real de oKanban ser adotado em toda a fábrica sem que, em alguns pontos, provoque aumento deestoques. Vale ressaltar que a operacionalização do Kanban ainda não atingiu a estabilidadeplena, não está consolidado como o padrão para a programação de produção. Sob o ponto devista dos princípios básicos da técnica, sofre distorções na operacionalização em função,principalmente, do aumento da variedade de produtos21. Uma possibilidade concreta de se tratar o assunto pode ser a introdução de um sistemamisto que una a lógica do Kanban com a da programação fina da produção22, mantendo-se ospontos em que atualmente já operam satisfatoriamente com o Kanban. Esses pontos, ressalte-se, em função da própria instabilidade da consolidação da técnica, tendem a seroperacionalizados de forma satisfatória somente se forem auditados de forma sistemática. Arazão provável para essa necessidade parece ser uma substancial defasagem 1 nacompreensão ampla dos conceitos ligados ao Kanban. Alia-se a isso uma defasagem 2decorrente das dificuldades de implementação prática do princípio e da técnica na Fábrica. Antunes Jr. (1998) define dois sentidos para o Kanban, em função do resultado práticoobtido com a sua implementação. “Em seu primeiro sentido, O Kanban constitui-se em umaferramenta de Programação e Controle da Produção. Neste sentido, o Kanban substitui astradicionais ordens de fabricação e montagem (Kanban Interno) e as ordens de compra(Kanban Externo)” (ANTUNES JR, 1998:274). Kanban utilizado apenas com essa finalidade(a primeira vida do Kanban) foi denominado por aquele autor como Kanban Estrito. “Em seusegundo sentido o Sistema Kanban constitui-se em uma poderosa ferramenta de melhorias21 Outro fator que tende a dificultar a implementação do Kanban decorre da variabilidade provocadaprincipalmente por: a) dificuldades relacionadas com a entrega de alguns fornecedores; b) altos tempos de setupem algumas máquinas; c) problemas associados à manutenção.22 O conceito de programação fina da produção foi desenvolvido por Goldratt pelo desenvolvimento de umalgoritmo de seqüenciamento da produção a partir de uma idéia de “Kanban eletrônico” que operacionaliza,computacionalmente, uma lógica de “puxar” a produção a partir do recurso restritivo (ANTUNES JR., 1998).
    • 123dos sistemas de produção.” (ANTUNES JR, 1998:276). Essa utilização do Kanban com “duasvidas” foi denominada de Kanban Amplo. Considerando essas possibilidades, é importante ressaltar que o Kanban, nos locaisonde está implantado na Empresa, tende a cumprir muito mais intensamente a função deprogramação da produção, ou seja, Kanban Estrito. Não cumpre, ao menos em sua plenitude,a função de ferramenta de melhoria contínua. Sendo assim, é possível afirmar que o conceitode Kanban Amplo não está suficientemente implementado na Empresa. Com relação à programação da produção, além dos pontos já considerados nadiscussão a respeito do Kanban, é necessário estabelecer um conjunto de considerações maisamplas a respeito do próprio Planejamento, Programação e Controle da Produçãoespecialmente no que se refere às inter-relações entre os níveis tático (Plano Mestre deProdução – PMP) e operacional (Programação da Produção). As definições do Planejamento da Produção no nível tático devem possibilitar, namedida do possível, o máximo de aderência à Programação e à Execução da Produção nonível operacional. Para isso, a periodicidade da realização do Planejamento no nível táticoprecisa refletir as variações ocorridas no mercado. Além disso, as informações a respeito deDemanda e Capacidade devem possuir uma acuracidade que diminua as possibilidades dedesvio entre o Planejamento e a Programação e Execução da Produção. Uma visãosimplificada desses relacionamentos é apresentada na Figura 6-9. Planejamento Agregado da Produção Plano Mestre de Produção Planejamento Programa de Fabricação e Planejamento de Materiais Montagem de Capacidade Controle da Produção Figura 6-9. Relacionamentos entre o Planejamento (Nível Tático) e Programação e Execução (Nível Operacional) da Produção. Fonte: Autor. Na Empresa pesquisada observa-se que a elaboração do PMP ocorre com umaperiodicidade anual o que diminui a capacidade dessa ferramenta de Planejamento refletir
    • 124com precisão as reais variações do mercado, gerando necessidades de revisões no PMPoriginalmente projetado. Parece recomendável rever a periodicidade da elaboração do PMP demodo a dotá-lo de maior acuracidade em relação às variações do mercado, podendo vir a serrealizado mensalmente. É preciso também se considerar a relação entre Capacidade e Demanda. A Demanda édada pela fórmula: n D   Ti.qi i 1 onde D  Demanda; Ti Tempo de Processamento/Tempo de Ciclo do produto i; qi  Quantidade produzida do produto i. A Capacidade pode ser calculada pela seguinte expressão: C = Td.g onde C  Capacidade; Td Tempo total disponível; g  Eficiência global. No processo de Planejamento tático (PMP) – assim como no desenvolvimento deprodutos e processos – considera-se um g = 80% enquanto, na realidade prática da Fábricaessa eficiência tem valores menores (muitas vezes entre 50% e 70%). Essa diferença entre aeficiência teórica e a eficiência real ocasiona problemas de capacidade na Execução daProdução que podem inviabilizar o atendimento de prazos. Isso tende a refletir-se diretamenteno resultado geral da Empresa, na medida em que o não atendimento de prazos acaba gerandoa necessidade de utilizar alternativas logísticas não programadas e de custo elevado(transporte aéreo, por exemplo) que podem comprometer uma parcela representativa do Lucroda Empresa. Com relação à Programação da Produção da Empresa, observa-se a utilização conjuntade Kanban e do PCP tradicional. Em decorrência disso, quando ocorrem alterações demercado, o PCP tradicional necessita intervir na programação do Kanban. Mesmo quando asituação que originou a intervenção volta ao normal, o Kanban fica comprometido em função
    • 125de razões técnicas (redimensionamento do Kanban) e principalmente culturais (a crença nautilização do sistema de acordo com sua fundamentação teórica fica prejudicada). É perceptível uma defasagem 1 relativamente às definições conceituais referentes àProgramação Fina da Produção. Um caminho possível para a evolução das questõesrelacionadas ao Planejamento e Programação da Produção parece ser a solução da defasagem1 relativa ao assunto. Além disso, é recomendável buscar o desenvolvimento de um sistemamisto de Kanban e programação fina da produção de modo que todas as variáveis complexase restrições do sistema, como a variabilidade da demanda e as capacidades realistas dosistema possam estar devidamente modeladas (solução da defasagem 2). A proposição de possibilidades de operacionalização das potencialidades de melhoriasrelativas ao Planejamento e Programação da Produção é apresentado na Figura 6-10. PMP Mensal PMP Mensal Discussão do PMP Discussão do PMP Elaboração: Elaboração: Consolidação do PMP Consolidação do PMP Eng. Processo Eng. Processo Eng. Processo Eng. Processo Kanban Kanban Kanban Kanban Kanban Kanban PCP PCP PCP PCP PCP PCP Gerentes das Unidades Gerentes das Unidades Gerentes das Unidades Gerentes das Unidades Vendas Vendas Programação Mista Programação Mista Melhorias na Engenharia de •Kanban •Kanban Melhorias na Engenharia de Processo (Ti) e de TPM (g) •PCP •PCP Processo (Ti) e de TPM (g) • TPM • TPM • Gerentes das Unidades • Gerentes das Unidades • Engenharia de Processo • Engenharia de Processo Execução do PCP Execução do PCP • Qualidade • Qualidade Figura 6-10. Potencialidades de Melhorias no PCP Fonte: Autor. Em resumo, a elaboração e discussão do PMP com uma periodicidade mensalenvolvendo várias áreas possibilitará uma consolidação desse plano de acordo com condiçõesmais realistas de execução. Do mesmo modo, a programação e a execução do PCP tenderão asofrer menos interferências de fatores de incerteza e poderão fornecer feedback maisprodutivo ao processo global de PCP. Por fim, a conexão da introdução de novos parâmetros
    • 126de capacidade de produção e de eficiência com o processo de PCP em nível abrangente,possibilitará a redefinição rápida dos resultados do PMP. 6.9. Ponto Chave 8. Função Operação Após a análise do Ponto Chave Função Processo, a avaliação direciona-se para osPontos de Controle relacionados à Função Operação, onde alguns aspectos apresentam umarelevância especial para a busca de melhorias no sistema de produção da Empresa. 6.9.1. Manutenção Produtiva Total (TPM) Alguns Pontos de Controle deste Ponto Chave referem-se à lógica da ManutençãoProdutiva Total (TPM – Total Productive Maintenance). Essas questões apresentampossibilidades amplas de melhorias, entre as quais destaca-se, a possibilidade de melhoria noplanejamento geral das atividades de Manutenção. Essas atividades estão descentralizadas nasunidades, o que pode ser positivo ou pode ser melhorado, segundo a ótica de análise. Esse fatopode ser positivo no sentido de consolidar realmente a atividade de manutenção dentro dasUnidades. Entretanto, tendem a dificultar o planejamento geral de manutenção envolvendomanutenção preditiva e preventiva. Esse é um ponto passível de ser melhorado. Existe um esforço para a introdução do TPM, mas sua consolidação ainda necessita deum amplo conjunto de ações. Há um empenho dos profissionais responsáveis pelaimplementação do TPM no sentido de reunir pessoas de todas as áreas e desenvolvermelhorias no sistema que já está sendo utilizando hoje. Isso tem gerado um certo nível decomprometimento com o sistema. Porém, a geração de resultados concretos melhores dependeainda de que as pessoas adotem essa idéia como uma ferramenta essencial. Em outraspalavras, os resultados ainda dependem, em algum nível, da crença das pessoas na eficácia dosistema e, por conseqüência, da consecução das ações necessárias no chão-de-fábrica. Essa situação pode gerar atitudes isoladas da fábrica sem o devido foco nas restrições,por exemplo. Então, pode ocorrer de se ter uma máquina em que os operadores sesensibilizaram com o programa e fizeram daquela máquina a melhor da fábrica. Entretanto,essa máquina pode não ser uma restrição e a restrição pode ser uma máquina onde não estáimplementado o TPM, ao menos em sua plenitude. Em outras palavras, não se trata de umaatuação voltada para resultados e sim para uma sensibilização das pessoas a respeito do plano.
    • 127 Uma conclusão possível a partir das observações da pesquisa refere-se à evolução dasatividades de manutenção no que se refere ao desenvolvimento de um sistema de manutençãoinformatizado. Isso indica que a defasagem 1 foi resolvida do ponto de vista da informática,mas persiste uma defasagem 2 pois ainda não há uma utilização plena das potencialidadesdesse sistema. Esse sistema contribuiu inclusive para a evolução ocorrida no sentido da introdução damanutenção preditiva e de algumas iniciativas de manutenção autônoma. Entretanto, parecepossível aprimorar o planejamento global de Manutenção na Empresa. Toda a coordenaçãopraticamente está a cargo de um único profissional que, em certas circunstâncias podeencontrar dificuldades para implementar as políticas de manutenção. Além disso, a atividadede manutenção tem um foco voltado para a gestão dos custos, de contenção de despesasquando já poderia estar migrando na direção de ser numa atividade estratégica, voltada para amelhoria e desenvolvimento dos equipamentos (melhoria da Tecnologia Intrínseca daEmpresa). Um aspecto importante a ser ressaltado é que se iniciou um processo sistemático demedição de eficiência de máquinas. Porém essa medição de eficiência de máquinas ainda nãoestá suficientemente conectada ao programa TPM. Assim, a eficiência global real do sistema émenor que a eficiência teórica considerada pela Engenharia de Processo e, também, pelo PCP.Na Empresa pesquisada, por exemplo, há situações em que a Engenharia considera no projetouma eficiência global teórica de 80% quando a máquina consegue, na realidade, umaeficiência que varia entre 50% e 70%. Um problema relativo ao conhecimento envolvido com a atividade de manutenção estárelacionado ao fato de que, aparentemente, esse conhecimento está centralizado em umnúmero insuficiente de profissionais que encontram dificuldade em repassar esseconhecimento em virtude da complexidade envolvida e da necessidade de dedicaçãonecessária ao domínio amplo do assunto. 6.9.2. Troca Rápida de Ferramentas (TRF) Outro Ponto de Controle importante na análise geral dos resultados refere-se à TrocaRápida de Ferramentas (TRF), ou seja, as técnicas que possibilitam sensíveis reduções nostempos de setup. Esse é um ponto que, para evoluir para uma escala de sistema maduro,poucas ações se fazem necessárias. A defasagem 1 encontra-se plenamente resolvida, mas
    • 128ainda persistem problemas localizados de operacionalização (defasagem 2). Há um programaformal implantado na Empresa desde 1999 que tem indicadores robustos e está sedimentadodo ponto de vista de resultados, tendo rotinas e procedimentos estabelecidos e compreendidos. Diversos são os pontos positivos relacionados ao programa de TRF desenvolvido naEmpresa, entre os quais, destacam-se: a) Desenvolvimento de ações de melhorias de TRF utilizando-se o conceito de setup em cascata em algumas células de manufatura; b) Estabelecimento de uma estrutura para as melhorias de operações de setup em todas as UM; c) Disseminação dos conceitos e do método da TRF por toda a Empresa; d) Implementação de melhorias contínuas relacionadas com os pré-set das UM. Em uma delas, foi desenvolvida uma experiência de sinergia entre o pré-set e o Gerenciamento da Qualidade no que se refere à garantia de padrões dimensionais e de dispositivos; e) Desenvolvimento de roteiros e de manuais de setup; f) Estabelecimento de conexão entre as ações de redução de tempos de setup e a busca da melhoria dos Índices de Eficiência Global dos equipamentos críticos da Empresa. Entretanto persistem alguns pontos possíveis de serem melhorados. Por exemplo,questões relacionadas aos procedimentos de medição dos tempos de setup de uma célula e deregistros de informações, inclusive nas operações gargalo. Entre os pontos de possibilidadesde melhorias, destacam-se os seguintes: a) Possibilidade de ampliação do método para grupos de máquinas; b) Generalização, por toda a Empresa, do método do setup em cascata; c) Aprimorar o sistema de indicadores de forma a priorizar as melhorias de setup em equipamentos críticos; d) Estabelecer a padronização das atividades em todas as UM migrando para uma lógica de gestão visual de aspectos relacionados com setup e eficiência global com foco nos recursos restritivos da fábrica;
    • 129 Além disso, o programa apresenta potenciais de melhoria em relação à difusão datecnologia, conforme discussão já feita anteriormente com o exemplo do trabalho de setup emcascata que poderia ser generalizado para a fábrica, o que ainda não aconteceu. Vale ressaltar que, em alguns casos, podem ocorrer aquisições de máquinas eequipamentos sem que sejam consideradas todas as questões relacionadas com o setup. Entãoa variedade da demanda atua sobre o sistema. Por exemplo, a Engenharia estabelece umprojeto em que a célula vai produzir 5 peças, mas a realidade do mercado provoca umasituação em que a célula precisará produzir 15 peças distintas. Os cenários maisdesfavoráveis, em função das dificuldades inerentes à previsão do comportamento domercado, muitas vezes podem não ser considerados no momento da aquisição de máquinas eequipamentos. Algumas situações poderiam ser reavaliadas no sentido de materializarpotenciais melhorias nesse processo. Uma dessas situações é a decisão de aquisição demáquinas no exterior, onde há uma realidade diferente da existente no mercado brasileiro. Aoutra situação refere-se a uma possibilidade de aumentar a ênfase na reforma de máquinas,visando a sua flexibilidade. 6.9.3. Autonomação O Ponto de Controle relacionado à Autonomação apresenta uma defasagem 1, já queo próprio conceito de Autonomação não está claro na maioria das vezes, embora seja um dospilares do STP. É um princípio basilar do STP. Aparentemente é um reflexo da própria formade tratamento dado ao assunto na literatura publicada no ocidente. De uma maneira geral há grandes possibilidades de aplicação do conceito daAutonomação na Empresa (defasagem 2), especialmente no que se refere à implementação dePoka-Yokes, embora algumas Unidades de Manufatura estejam mais avançadas nesse sentido(um exemplo é a UM6 – Montagem). 6.10. Ponto Chave 9. Sistema de Indicadores O Sistema de Indicadores utilizado pela Empresa está em um nível de maturidade quepermite afirmar que, em termos de processo e operações, estão maduros. No conjunto, sãoindicadores adequados e atendem às necessidades propugnadas no STP/LPS. Há possibilidadede complementar o sistema com o desenvolvimento de um indicador de tempo deatravessamento, embora sua determinação não seja simples de ser realizada na prática.
    • 130Indicadores são um ponto forte da Empresa. Talvez a quantidade de indicadores pudesse sermenor, ou seja, reduzir o número de indicadores pela utilização de indicadores maisabrangentes e robustos, com relações cada vez mais sistêmicas entre eles. Essa relaçãosistêmica deve levar em consideração os princípios de construção de indicadores propostospela TOC para o estabelecimento de Indicadores Globais, Operacionais e Locais que estejamalinhados com o alcance da Meta da Empresa. Além disso, seria recomendável algum critério de estabelecimento de uma hierarquiaentre os Indicadores Locais de acordo com a lógica do MFP. Desse modo, indicadores ligadosà Função Operação devem alinhar-se com os Indicadores ligados à Função Processo, cujaanálise deve ser priorizada (“Desdobramento da Função Indicadores”). Outra questão observada foi que, em muitas situações, falta uma ação sobre osresultados desses indicadores, o que pode indicar que o indicador está sendo pouco eficaz ouestá sendo um fim em si mesmo. Uma redefinição desse conjunto de indicadores no sentidode deixá-los mais enxutos poderia ser de utilidade para a Organização. 6.11. Ponto Chave 10. Resultados De maneira geral, os resultados da Empresa nos últimos anos têm sido satisfatórios. Asegura participação da Empresa no mercado nacional, o aumento das exportações e aconsolidação de sua liderança em termos de América Latina têm garantido a manutençãodessa tendência. Alguns problemas de atendimento, no entanto, localizados em Unidades deManufatura que operam perto da capacidade máxima (considerar a discussão já feita sobre adefasagem entre capacidade teórica e real) têm contribuído negativamente para o resultado daEmpresa. Esses problemas de atendimento ocasionam um substancial aumento dos custoscom transporte aéreo, por exemplo, que acaba sendo a única alternativa logística paracumprimento dos prazos de entrega negociados. O volume desses custos em relação aoresultado geral tem atingido níveis acima dos desejáveis. Outro ponto com potenciais de melhorias refere-se aos resultados relacionados àsparcerias com fornecedores, no sentido de iniciar um processo de aproximação dessesparceiros em atividades chave como, por exemplo, desenvolvimento de produtos e processosou ainda no desenvolvimento de máquinas e equipamentos específicos e flexíveis quepossibilitem uma resposta mais eficaz às questões relacionadas com a variedade de produtos.
    • 131 6.12. Na Direção de Uma Síntese Esse conjunto de avaliações efetuadas a partir da aplicação do modelo de diagnóstico eda observação direta do pesquisador, pode levar na direção da geração de uma síntese arespeito de algumas causas sistêmicas para os resultados observados na Empresa. Conforme observado, existe uma constante e crescente pressão por novos padrões deprodução, tanto no que se refere a tamanhos de lote e de especificações de qualidade, queacaba gerando um stress, uma tensão no processo de produção no sentido de que sejamgarantidas as condições necessárias de produção. Essa situação certamente provocará umatendência a se tentar conter o provável aumento na geração de refugos e retrabalhos ao longodo processo. Assim, para atender, sem queda de produtividade, à crescente necessidade de padrõescada vez mais rígidos de qualidade de produto aliada ao constante aumento de variedade, osistema necessita dispor cada vez mais de máquinas confiáveis e de pessoas cada vez maispreparadas para tomar decisões autonomamente e assumir os riscos inerentes a essaautonomia. Nesse sentido, salienta-se a necessidade de acelerar o processo dedesenvolvimento das pessoas com relação à competência necessária em termos daOrganização do Trabalho. A fim de garantir, no mínimo, a manutenção dos níveis de produtividade, parecenecessário que seja considerado um conjunto sistêmico de fatores ligados a: a) manutenção demáquinas e equipamentos; b) aumento da necessidade de realização de setup e regulagem demáquinas decorrente na redução dos tamanhos dos lotes de produção; c) queda de velocidadede processamento; d) aumento de refugos e retrabalhos. Essa situação potencial de queda de produtividade gera um problema complementar:as máquinas e equipamentos possuem uma eficiência global teórica que é considerada nadefinição do projeto do processo pela Engenharia. No entanto, a situação anteriormentedescrita tende a provocar uma redução dessa eficiência global na realidade do sistema deprodução. Com isso, a capacidade real da fábrica é diferente da capacidade teórica. Isso leva osistema a estabelecer padrões planejados de performance que dificilmente podem ser obtidosna operação real. Essas circunstâncias produzem um reflexo direto sobre as pessoas queoperam o sistema, que tendem a sentir a tensão gerada pelo aumento da exigência do mercado
    • 132e a desenvolver uma certa instabilidade na execução das tarefas, produzindo um aumento navariabilidade dos resultados alcançados. O reflexo sobre as pessoas descrito neste ponto somente pode ser minimizado pelaadoção de medidas que busquem a padronização e o aumento de sua qualificação profissional.Assim, é possível desenvolver a preparação das pessoas para um ambiente demultifuncionalidade e desenvolvimento global de competências na lógica do trabalho emequipe, com grupos dotados da necessária autonomia para reagir rapidamente à velocidade damudança. A transformação da lógica de capacitação das pessoas, assim como o desenvolvimentode máquinas e equipamentos confiáveis podem ser uma decorrência do aprofundamento daimplantação dos conceitos do STP em geral e da Autonomação em particular no sistema deprodução. A Figura 6-11 mostra uma síntese desse raciocínio. Exigências do Exigências do Tensão Nível de Nível de Mercado Mercado Refugos e Refugos e (especificações) (especificações) Retrabalhos Retrabalhos Aumento da Aumento da Variedade Variedade Redução do Redução do Tamanho dos Tamanho dos Lotes Lotes Manutenção Necessidade de Necessidade de Setup Máquinas Máquinas Gap entre Gap entre Confiáveis Confiáveis Queda de Velocidade Eficiência Eficiência Teórica e Real Teórica e Real (Engenharia x (Engenharia x Operação) Operação) Necessidade de Manter Manter Necessidade de Produtividade desenvolvimento desenvolvimento Produtividade da Autonomação da Autonomação Reflexo nas Reflexo nas Necessidade de Necessidade de Pessoas Pessoas Qualificação Qualificação Figura 6-11. O Ambiente de Operação da Empresa e o Direcionamento de Ações Fonte: Autor
    • 133 Outra consideração importante a ser feita a partir das observações da pesquisa e dasanálises dos resultados refere-se à lógica de produção através de Mini-Fábricas Focalizadas(HARMON & PETERSON, 1991), ou seja, as diversas Unidades de Manufatura existentes naEmpresa. A existência de Unidades de Manufatura é positivo em muitos aspectos de gestão,conforme descrito no Capítulo 2, mas introduz um conjunto de questões relacionadas aospontos de interface do sistema não suficientemente trabalhadas. Os pontos mais afetados são: 1. Planejamento, Programação e Controle da Produção; 2. Manutenção; 3. Demais técnicas de Engenharia da Produção (ex.: setup, poka yoke, etc.) 4. Qualidade (Na Qualidade, em função das relações externas com visão sistêmica (certificações em geral) observa-se um maior alinhamento entre o Planejamento Geral da Empresa e a execução nas UM). Do ponto de vista geral, o problema relaciona-se com a dificuldade de se manter umconceito (ligado ao planejamento) de implantação e gestão unificado, ou seja, no nível localtendem a acontecer formas diferenciadas de planejamento com características específicas. Portanto, a estruturação da Empresa em Unidades de Manufatura deve ser percebida apartir de uma ótica de ORDEM (quando, por exemplo, proporciona um conjunto de melhoriasna gestão local), DESORDEM (dificuldades unificação e integração do planejamento ecoordenação globais) e COMPLEXIDADE (já que a situação não possibilita uma lógicasimples para a solução dos problemas organizacionais de uma forma geral). Essa discussãocertamente implica a necessidade de fortalecimento da lógica de Planejamento Central eExecução Descentralizada, que foi desenvolvida a partir da noção clássica do modelo degestão proposto por Alfred Sloan para a General Motors (SLOAN JR, 2001). Essa mesma questão da dicotomia entre centralização e descentralização pode serobservada, em diferente nível, no relacionamento observado atualmente entre as áreas deDesenvolvimento de Produto e Desenvolvimento de Processo com a Manufatura. Neste caso,a idéia do aprofundamento da implementação da lógica da Engenharia Simultânea parececonstituir-se em um mecanismo adequado de encaminhamento das soluções. Essa lógicadeverá possibilitar a redução da variedade de modelos diferentes em níveis que permitam
    • 134compensar as baixas escalas de produção observada na realidade brasileira comparativamenteaos países desenvolvidos. Essa redução de variedade é função da padronização de produtos. Portanto, o encaminhamento da dicotomia entre a centralização e a descentralização évital no estabelecimento de ações a partir dos resultados obtidos neste diagnóstico, abrindo apossibilidade de um debate organizacional voltado para as necessidades de qualificaçãointernas. 6.13. Uma avaliação sob o Prisma da Organização que Aprende Uma análise complementar, conforme a proposição teórica explicitada no Capítulo 2,diz respeito à aderência da configuração da Aprendizagem Organizacional aos blocosconstrutivos da Organização que Aprende propostos por Garvin (1993) é apresentada a seguir: a) Solução Sistemática de Problemas: esse aspecto, que pode associado, em grande medida, à Aprendizagem de Ciclo Simples (ARGYRIS, 1993) e às Competências Sistematizadas para a Manufatura (FUJIMOTO, 1999) encontra- se, de modo mais ou menos desenvolvido na Empresa. Alguns aspectos teóricos ligados ao STP/LPS já discutidos anteriormente como a Autonomação, por exemplo, não estão plenamente resolvidos sob o ponto de vista da defasagem 1. Essas limitações, no entanto não inibem a prática da busca sistemática de solução de problemas disponibilizadas por outras ferramentas cujo nível de maturidade já está bastante avançado; b) Experimentação de Novas Abordagens: este aspecto, cuja análise possibilita o estabelecimento de uma relação com a proposição de Argyris (1993) no sentido de se afirmar que a Experimentação constitui-se em uma Aprendizagem de ciclo simples ampliado na direção da Aprendizagem de ciclo duplo. Além disso, pode ser associada às Competências Sistematizadas para a Aprendizagem (FUJIMOTO, 1999). Sob esse ponto de vista, a análise anteriormente feita indica como principal possibilidade de melhoria sistêmica para a Empresa pesquisada, o desenvolvimento de um amplo programa de desenvolvimento das competências para o trabalho em equipe, para o desenvolvimento da autonomia e da capacidade empreendedora dos empregados;
    • 135c) Aprendizado com as Próprias Experiências (registro e a análise sistemática dos sucessos e dos fracassos, disponibilizando as lições aprendidas com eles de modo aberto a toda a Organização) e Aprendizado com a Experiência Alheia (processo benchmarking que possibilita a observação, adaptação e adoção de soluções criativas desenvolvidas por outras Organizações) são aspectos relacionados ao aprendizado de ciclo duplo (ARGYRIS, 1993) e à aquisição das Competências para a Aprendizagem Evolucionária proposta por Fujimoto (1999). Transferência de Conhecimentos refere-se à disseminação rápida e eficaz de todo novo conhecimento para toda a Organização de modo a garantir que o Aprendizado não seja um fenômeno localizado e sim global. Com relação a esses aspectos, a Empresa apresenta um campo amplo de possibilidades de melhorias sistêmicas, especialmente no que se refere ao desenvolvimento de mecanismos de sistematização e de difusão do Conhecimento gerado na Empresa.
    • Capítulo 7. Conclusões e Possibilidades de Desdobramento doTrabalho em Trabalhos Futuros O presente trabalho apresentou um processo de desenvolvimento e aplicação de ummodelo de diagnóstico a respeito do nível de aprendizagem dos princípios do STP/LPS poruma Organização. Esse processo possibilita conclusões relativas ao desenvolvimento domodelo de diagnóstico e a respeito dos resultados obtidos de sua aplicação a uma Organizaçãoespecífica. Essas conclusões são apresentadas neste Capítulo que explicita, também, aspossibilidades de desdobramentos em trabalhos futuros que aperfeiçoem e aprofundem asdiscussões efetuadas neste trabalho. 7.1. Conclusões Quanto ao Desenvolvimento do Modelo de Diagnóstico O modelo de diagnóstico construído neste trabalho apresenta-se como uma evoluçãorelativamente a outros modelos de diagnóstico semelhantes identificados na pesquisabibliográfica a respeito do tema. Essa evolução pode ser considerada sob o aspecto teórico, pela introdução inovadorade pontos de avaliação da Organização referentes à TOC, ao sistema de Indicadores e aResultados Organizacionais. Ainda sob o aspecto teórico, o estabelecimento de uma conexãoentre o sistema de gestão (STP) e a Aprendizagem Organizacional pode ser visto como umaevolução em relação aos modelos identificados na pesquisa bibliográfica sobre STP/LPS. Essa evolução pode ser observada sob o aspecto prático, pela introdução de elementosnovos na construção do instrumento de diagnóstico como os roteiros para entrevistas e odelineamento preliminar de um instrumento de monitoramento por parte dos gestores daOrganização. Pela abrangência da construção do modelo, ele permite estabelecer uma avaliação daEmpresa desde o nível estratégico até o nível operacional de forma a compreender váriosaspectos relacionados com os princípios e técnicas do STP/LPS. Essa compreensão,evidentemente, está condicionada ao nível de conhecimento que o pesquisador tem a respeitodesses princípios e técnicas. Assim, a estruturação do diagnóstico procurou contemplar a possibilidade de inserçãoda análise profunda do pesquisador nas considerações a respeito dos resultados da aplicação
    • 137do modelo. Essa característica forçosamente levará à necessidade de um conhecimento teóricoconsistente por parte do pesquisador para poder atingir plenamente os objetivos da pesquisa. Entretanto, a maior contribuição do diagnóstico parece ser a possibilidade deproporcionar aos gestores dos processos organizacionais uma ferramenta que possibilite odirecionamento das ações no sentido de proporcionar a adoção de melhorias gerais noprocesso produtivo da Organização. Nesse sentido, as planilhas de registro dos dados do diagnóstico, além depossibilitarem a inserção e o tratamento de resultados que a Organização obteve com relaçãoà sua avaliação de aderência aos princípios e técnicas do STP/LPS, podem servir tambémcomo instrumentos de monitoração dos resultados gerais obtidos pela empresa. Isso quer dizer que o instrumento de diagnóstico, que parte de uma questão específicaaté chegar ao nível agregado de dez Pontos Chave, pode, como instrumento de análise dosgestores do processo produtivo, seguir o caminho inverso. Assim, a partir da informaçãoagregada sobre o desempenho da Empresa e, na medida do interesse e da necessidade, cadaPonto de Controle pode ser detalhado até mesmo em termos do conteúdo das respostas dadasàs questões dos Roteiros de Entrevistas, caso não haja restrições de privacidade relacionadas aesses conteúdos. O aspecto mais importante a ser ressaltado a respeito do instrumento de diagnósticodesenvolvido neste trabalho diz respeito à sua própria abrangência e validade. Sob esteaspecto, o instrumento de diagnóstico, conforme desenvolvido neste trabalho, pode serconsiderado válido para qualquer Organização que tenha adotado, como opção estratégica, oSTP/LPS como sistema de gestão. O instrumento de diagnóstico será a ferramenta queauxiliará a Organização a dimensionar de forma inequívoca seu grau de aderência aosprincípios estabelecidos de forma consagrada em organizações que, pela adoção dessesprincípios e técnicas, construíram competências competitivas em nível de excelência. Salienta-se, neste ponto, as contribuições do pesquisador através deste trabalho: a) A construção de um instrumento de diagnóstico para a avaliação da aderência de uma Empresa aos princípios de construção do STP/LPS a partir de uma visão conceitual baseada nesses princípios; b) Unir conceitualmente as discussões sobre a implantação do STP e da Aprendizagem Organizacional através de análises relativas às defasagens 1 e 2 discutidas no Capítulo 3 deste trabalho;
    • 138 c) Os resultados da aplicação prática do modelo de diagnóstico descritos nos Capítulos 5 e 6 deste trabalho. É importante ressaltar que os dois primeiros pontos descritos anteriormente podem serconsiderados resultados de caráter mais geral, passiveis, à primeira vista, de generalizaçãoanalítica. O terceiro item é um resultado específico, que permite ilustrar as potencialidadesgerais da abordagem proposta. 7.2. Conclusões Quanto aos Resultados Observados Os resultados do diagnóstico apresentados neste trabalho, tanto na apresentação daavaliação sob a forma de uma escala quanto na apresentação da análise dos aspectossistêmicos envolvidos nessa avaliação, possibilitam estabelecer considerações conclusivas arespeito desse conjunto de aspectos avaliados. Essas considerações devem levar em conta os aspectos gerais relacionados ao métodoproposto para a análise. Um desses aspectos diz respeito à avaliação da Organização sob oponto de vista de duas defasagens relacionadas à Aprendizagem dos Princípios e Técnicas doSTP/LPS: a defasagem 1 refere-se à compreensão conceitual dos princípios e técnicasrelacionadas ao sistema de gestão estrategicamente escolhido pela Organização – neste caso, oSTP. A defasagem 2 refere-se à transformação em ações práticas daqueles princípios básicos.As ferramentas que podem cumprir o papel de equacionar a defasagem 2 consistem naaplicação prática das técnicas preconizadas pelo STP para a obtenção de resultados no nívelde excelência. É possível afirmar que, mesmo que uma Organização tenha resolvido plenamente, nonível estratégico, a defasagem 1, pode ter dificuldades de resolver a defasagem 2 no níveloperacional. Essa afirmação prende-se ao fato de que o nível de complexidade exigido para aconsolidação das políticas da Organização em seu desdobramento até o nível operacional écrescentemente maior. Com base nisso, sintetizando a avaliação apresentada no Capítulo anterior a respeitodo grau de aprendizagem da Empresa pesquisada a respeito dos princípios e técnicas doSTP/LPS, considera-se válido afirmar que, sob um ponto de vista amplo da Empresa, osresultados observados no modelo de diagnóstico apontam para uma tendência de posicionar aEmpresa como sistema maduro na escala de avaliação nos Pontos Chave relacionados àEstratégia e Estrutura.
    • 139 Esse posicionamento permite direcionar uma conclusão no sentido de que, na Empresapesquisada, quando são definidos os direcionamentos estratégicos, os princípios relacionadosao STP/LPS encontram-se, em grande medida, maduros o suficiente para proporcionar umdirecionamento da Empresa na busca de padrões de excelência. Em outras palavras, é possívelafirmar que a defasagem 1, em níveis organizacionais estratégicos, encontra-sesuficientemente equacionada em termos dos princípios do STP/LPS (um aspecto que parecediferir desse panorama estratégico refere-se à definição e operacionalização dos princípios decusteio). Ressalte-se que, neste nível, os princípios são suficientes para direcionar os esforçosda Organização. Por outro lado, os resultados obtidos nos Pontos Chave relacionados ao Sistema deProdução apontam um posicionamento da Empresa para uma situação média de sistema emdesenvolvimento. Esse conjunto de resultados pode direcionar as conclusões no sentido deconsiderar que, vista de um ângulo global, a defasagem 2 permite ainda um amplo campo depossibilidades de melhorias contínuas. Ressalte-se que, neste nível, tanto quanto osprincípios, a implementação aprofundada e consistente das técnicas é fundamental para aconsolidação do STP/LPS como sistema de gestão global da Empresa. No nível estratégico, a possibilidade de compreensão dos princípios e da suaaplicação através dos desdobramentos das políticas da Organização constituem um processomenos complexo que a compreensão desses mesmos princípios e sua transformação emaplicação prática de técnicas. Pode-se dizer que os resultados apresentados retratam umasituação em que a Empresa desenvolveu, no nível estratégico, onde os princípiospredominam, uma tendência à maturidade em termos do STP/LPS. Entretanto, quando aanálise dirige-se para as instâncias operacionais, a Empresa tende a posicionar-se como umsistema em desenvolvimento. Essa tendência pode ser explicada pela maior complexidaderelacionada à aplicação prática dos conceitos e técnicas do STP. Um fator que aponta nestesentido é que, dependendo da Unidade de Manufatura, a compreensão a respeito dos conceitose técnicas do STP manifesta-se em níveis diferenciados. Outra forma de explicitar essa observação prática seria dizer que, sob o ponto de vistamacro, a Empresa pesquisada equacionou grande parte dos aspectos relacionados àdefasagem 1 - mas ainda precisa resolver, em muitos aspectos, a defasagem 2. Entretanto, asolução desta defasagem somente torna-se possível através do desenvolvimento decompetências dos profissionais da Empresa.
    • 140 7.3. Limitações Referentes aos Resultados Observados Em relação às conclusões apresentadas nos itens anteriores é recomendável ressaltarum conjunto de limitações que necessariamente devem ser consideradas, tanto para efeito deavaliação desses resultados, quanto para possíveis aplicações futuras do instrumento dediagnóstico desenvolvido neste trabalho, a serem feitas por outros pesquisadores: a) O conhecimento que esses pesquisador necessita possuir a respeito dos princípios e técnicas do Sistema Toyota de Produção; b) A complexidade da Empresa pesquisada que, sob alguns aspectos, determinou uma análise menos aprofundada que a desejável; c) Uma legitimação do diagnóstico e dos resultados apresentados poderia ser levada a efeito em conjunto com as instâncias gerenciais da Organização; d) A possibilidade de enriquecimento da análise efetuada através de um estudo evolucionário – corte longitudinal – do desenvolvimento dos princípios e técnicas do STP na Organização; e) Possibilidade de aprofundamento da análise pela avaliação ampla dos indicadores reais da Empresa, através de uma análise crítica dessas informações. 7.4. Possibilidades de Desdobramento do Trabalho No sentido de ampliar as possibilidades de compreensão dos aspectos explorados nestetrabalho, propõe-se, como possibilidades de desdobramento deste estudo, questõesrelacionadas com os seguintes aspectos: a) Desenvolvimento, como elemento sinérgico ao estudo proposto pelo modelo de diagnóstico deste trabalho, um estudo evolucionário a respeito de como a Organização vem desenvolvendo internamente cada um dos princípios e técnicas do STP/LPS. Assim, além da avaliação da situação da Organização no momento do diagnóstico – um corte transversal no sistema – pode-se desenvolver um corte longitudinal no sistema de forma a compreender como a Empresa desenvolveu cada uma de suas aptidões no sentido de consolidar os princípios e técnicas do STP/LPS;
    • 141b) Realização de estudos de múltiplos casos com aplicação deste instrumento de diagnóstico em diferentes empresas que adotam o STP/LPS como sistema de gestão;c) Construção de uma lógica conceitual de desenvolvimento de competências para a realização de auditorias internas periódicas que possam garantir a permanência dos resultados obtidos;d) Ampliação das considerações a respeito da Autonomação, ou seja, aprofundamento teórico significativo a respeito do assunto, de modo a enriquecer este modelo de diagnóstico no sentido de cobrir plenamente os dois pilares básicos do STP.e) Complementar o diagnóstico com o aprofundamento de questões relacionadas à TOC como o Processo de Pensamento e a problemática do Gerenciamento de Projetos.
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    • APÊNDICE 1 – AS SETE PERDAS DO STPO STP identifica 7 tipos de Perdas existentes no Sistema de Produção (SHINGO, 1996):1. Perdas por Superprodução: pode ser decorrente da produção de quantidades acima donecessário (Superprodução Quantitativa) ou pela disponibilização de produtos antes do temponecessário (Superprodução por Antecipação). A Superprodução é considerada por Ohno(1997) como a pior das Perdas pois ajuda a ocultar os demais tipos de Perdas. As causas daperda por superprodução podem ter diversas origens (quebra de máquinas, longos tempos depreparação de máquinas, irregularidade dos fornecedores, refugos, retrabalhos, Planejamentoe Programação da Produção deficientes, entre outras). A consciência desenvolvida na Toyotade que manter estoques era um grande desperdício originou o conceito do JIT;2. Perdas por Transporte (Movimentação Interna de Carga): o fenômeno do transportarnão adiciona valor aos materiais ou produtos. A eliminação dessas Perdas depende, sepossível, da eliminação da necessidade de movimentar materiais internamente na fábrica, ouseja, a melhoria do Processo não é obtida pela melhoria de uma atividade de transporte. Naverdade, a eliminação desse tipo de perda está profundamente ligada à redefinição do layoutda fábrica. O conceito de layout celular, entre outras técnicas de layout, atua diretamentecomo uma ferramenta de melhoria do Processo pela redução das necessidades demovimentação de materiais nos Sistemas Produtivos;3. Perdas no Processamento: a transformação dos materiais para tende a adicionar valor aoproduto. Mesmo nesse fenômeno da Função Processo podem, no entanto, ocorrer Perdas emdecorrência de deficiências no projeto do produto ou no projeto do processo de fabricação. AEngenharia de Valor (voltada para o projeto do produto) e a Análise de Valor (voltada para osprocessos e os métodos de fabricação) são ferramentas essenciais para a eliminação dessasPerdas;
    • Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 1484. Perdas pela Fabricação de Produtos Defeituosos: consistem na produção de peças,componentes ou produtos acabados que não atendem às especificações de qualidade requeridapelo projeto. O fenômeno da Inspeção, que não adiciona valor aos materiais é o ponto daFunção Processo que atua sobre a questão dos defeitos. A Inspeção pode ser do tipo que“localiza” os defeitos, ou seja, admite que os defeitos são inerentes ao processo e identifica,em pontos específicos do processo, produtos fora da especificação do projeto para entãosegregá-los. Outra estratégia da Inspeção pode ser a de prevenir a ocorrência de produtosdefeituosos pelo desenvolvimento de dispositivos à prova de falhas (poka yokes) que são abase para o Controle de Qualidade Zero Defeito;5. Perdas por Geração de Estoques: relacionam-se diretamente com a existência deestoques desnecessários, tanto de matérias-primas como de processos e produtos acabados.Em outras palavras, derivam da compra ou produção de grandes lotes, ou seja, a redução dotamanho dos lotes é o caminho para a redução desse tipo de Perdas.6. Perdas por Esperas: estão relacionadas às esperas dos trabalhadores ou das máquinas, ouseja, em muito dependem da taxa de utilização das máquinas e da multifuncionalidade dostrabalhadores;7. Perdas no Movimento: estas Perdas estão relacionadas com o projeto da operaçãoprincipal realizada pelos trabalhadores. O princípio básico para a redução dessas Perdasconsiste em detectar os movimentos desnecessários dos trabalhadores a fim de racionalizá-lospara gerar padrões de operações efetivos.
    • APÊNDICE 2 – ESPECIALISTAS QUE REALIZARAM AVALIDAÇÃO DO INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO 1. Paulo Nelson Regner: Engenheiro Metalúrgico; Engenheiro de Minas; Professor de Metalurgia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul; Professor de Mecânica da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul; Vice- Presidente de Manufatura e Presidente da Albarus; Diretor Superintendente da Maxxion para o Brasil e Argentina; Consultor Independente em Qualidade Produtividade e Negócios. 2. José Antonio Valle Antunes Júnior: Doutor em Administração de Empresas pelo PPGA/UFRGS; Mestre em Engenharia de Produção pela UFSC; Engenheiro Mecânico pela UFRGS; Professor da UNISINOS. 3. Luis Henrique Rodrigues: Ph.D em Pesquisa Operacional pela Lancaster University (Inglaterra); Mestre em Administração da Produção pela UFRGS; Bacharel em Administração de Empresas pela UFRGS; Professor da UNISINOS.
    • APÊNDICE 3 – ROTEIROS PARA ENTREVISTAS1. Estratégia e Estrutura e Resultados Estratégia Ponto Chave: 1. Foco no Cliente Ponto de Controle: 1.1. Necessidades dos Clientes 1. A empresa tem orientação para o mercado, ou seja, usa feedback de clientes para definiras necessidades de qualidade, custos e entrega? 2. A empresa obtém e analisa sistematicamente informações sobre a satisfação dos clientes? 3. Há um sistema coordenado que envolva as áreas de vendas, desenvolvimento, produção edistribuição no atendimento dos padrões de qualidade, preço e entrega desejados pelo cliente? 4. A empresa sistematicamente antecipa produtos ou serviços que atenderão necessidadeslatentes do cliente? 5. Como as necessidades dos clientes são divulgadas internamente na Empresa? 6. Há ações implementadas que obtenham informações sobre a imagem da Empresa nomercado? Ponto de Controle: 1.2. Relacionamento com Clientes 1. A Empresa tem estabelecido procedimentos efetivos para reunir e usar informação dosclientes para melhorar a qualidade, o custo e a entrega? 2. A Empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos para monitorar sistematicamente asatisfação do cliente? 3. Há um sistema estabelecido para obter feedback de clientes e retransmiti-lo para asequipes de projeto? 4. Os empregados são incentivados a antecipar necessidades dos clientes e adotar açõescorretivas? 5. Que medidas são usadas para promover a satisfação dos clientes? 6. Que áreas da Empresa participa da comunicação com os clientes externos? Ponto de Controle: 1.3. Processos Integrados 1. A empresa tem eliminado o desperdício e a ineficácia em todos os pontos da sua cadeiade valor, desde o projeto industrial, distribuição até o serviço pós vendas? 2. Áreas indiretas tais como administração, contabilidade, marketing, vendas e finançasestão envolvidas com a melhoria de processos? 3. Que áreas da Empresa participa do projeto de produtos e processos? 4. Qual é o nível de participação dos clientes e fornecedores no processos dedesenvolvimento de produtos e processos? 5. Foi adotado algum tipo de conceito de relacionamento cliente-fornecedor interno? 6. Componentes e produtos acabados são produzidos apenas nas quantidades demandadas?
    • Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 151 7. Trabalhadores e equipamentos são mantidos ocupados para produzir o máximo de suacapacidade a fim de aumentar a eficiência? Ponto Chave: 2. Liderança Ponto de Controle: 2.1. Renovação Empresarial 1. A empresa cultiva uma visão clara e criativa do futuro dos negócios de forma disciplinadae aberta? 2. A empresa comunica essa visão a todos os empregados em um slogan sucinto emotivador? 3. A empresa sonda cuidadosamente a natureza central de suas capacidades, processos, efatores chaves do sucesso? 4. A empresa tem alavancado competências e recursos existentes para assegurar umportfolio competitivo de competências no futuro? 5. Como a Empresa avalia seu desempenho geral atual e como pensa em sua manutençãofutura? 6. A Empresa tem um conjunto de objetivos estabelecidos para o futuro do negócio eestabelece indicadores para sua obtenção? Ponto de Controle: 2.2. Foco 1. A alta gerência da Empresa sistematicamente redefine sua estratégia para alinhar osindivíduos, sistemas, e recursos às condições do mercado e do ambiente competitivo? 2. A empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos para analisar dados de realização desuas metas de melhoria? 3. A alta gerência da Empresa consegue identificar efetivamente e focar sobre áreas críticasde melhoria no nível organizacional amplo? 4. Todas as áreas de planejamento estratégico, por exemplo, políticas e controle deorçamento são integradas? 5. Como ocorre o planejamento da Empresa no desdobramento de sua missão em metasoperacionais departamentais e individuais? Ponto de Controle: 2.3. Padronização do Planejamento 1. A empresa tem procedimentos efetivos para comunicar ou desdobrar suas políticasefetivamente para todos os gerentes, líderes de equipe e supervisores que têmresponsabilidade sobre a implementação dessas políticas? 2. A Empresa tem um sistema de controle que claramente une as suas políticas com asmetas setoriais e o trabalho de rotina (desdobramento vertical)? 3. A Empresa desenvolveu um sistema e organizou as equipes para apoiar integração egestão interfuncional de suas políticas (desdobramento horizontal)? 4. O processo de produção possibilita flexibilidade no mix de produtos com um mínimomanuseio de materiais? 5. O projeto de componentes leva em consideração a troca rápida de ferramentas? Ponto de Controle: 2.4. Aderência ao Planejamento
    • Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 152 1. As políticas anuais são gerenciadas visualmente de forma que todos na empresa possamconhecer os objetivos, responsabilidades, planos, progressos e problemas à primeira vista? 2. O sistema de informações possibilita gerenciamento interfuncional? 3. Até que ponto as equipes, os pequenos grupos e os indivíduos estão envolvidos emavaliar e reportar seu próprio progresso? 4. As medidas operacionais indicando desempenho desejado e tolerâncias estão disponíveise são periodicamente revisadas por gerentes, supervisores e empregados? Ponto de Controle: 2.5. Reflexão 1. A empresa tem um sistema estabelecido para garantir que os desvios críticos nodesempenho sejam identificados e considerados no plano estratégico de ano seguinte? 2. Há uma gestão interfuncional que facilite o acesso à informações sobre o planejamento? 3. O sistema é capaz de reter o ideal estratégico emergente em todos os níveis da empresa? Estrutura Ponto Chave: 3. Organização enxuta Ponto de Controle: 3.1. Atividades de equipe 1. A Empresa utiliza-se efetivamente de atividades de pequenos grupos em todos os níveis ede forma ampla na organização para a solução de problemas e para implementar melhorias? 2. A Empresa possui um sistema bem organizado e amplo que incentive equipes e grupos detrabalho a adotarem melhorias de processos e operações de forma contínua? 3. Membros das equipes trabalham em conjunto para encontrar causas e soluções deproblemas? 4. Equipes multifuncionais se reunem regularmente para discutir e resolver problemas dequalidade e de produção? 5. Há um programa de treinamento multifuncional que possibilite a avaliação e oaproveitamento de habilidades individuais e de equipes? Ponto de Controle: 3.2. Organização em rede 1. Quantos níveis de gerência existem na Empresa? 2. A empresa está estruturada para a Aprendizagem Organizacional? 3. A empresa possui uma organização baseada em equipes que minimiza o trâmiteburocrático na tomada de decisão e na ação? 4. Há um sistema de sobreposições de equipes que permita abrir canais de comunicaçãoverticalmente - da alta gerência para o chão de fábrica - e horizontalmente - entre funções? 5. A estrutura organizacional encoraja o empowerment de grupos de trabalho e indivíduos? 6. O número de médios gerentes e supervisores foi reduzido e essas funções foramreorganizadas de forma a dar apoio aos princípios do STP? 7. Há, em todos os departamentos, equipes de solução de problemas que se reunemregularmente tratar e resolver problemas de qualidade e de processos? 8. Todos os departamentos funcionais (por exemplo, Engenharia, Compras, Marketing eContabilidade) fazem parte das equipes de solução de problemas?
    • Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 153 Ponto de Controle: 3.3. Recompensas e reconhecimento 1. A Empresa possui mecanismos apropriados para sistematicamente reconhecer o bomdesempenho de empregados e equipes e suas contribuições para as metas de melhoria daEmpresa? 2. As recompensas são definidas de modo que atendam as necessidades e preferênciasespecíficas dos empregados da Empresa? 3. Premiações e recompensas são baseadas na flexibilidade dos empregados e nas suascontribuições para o trabalho em equipe? 4. Existe real participação dos empregados no processo de tomada de decisão da Empresa?Em que níveis 5. Existe uma política de autonomia para os empregados na tomada de decisão sobre aexecução das operações e para a proposição de melhorias? Ponto de Controle: 3.4. Avaliação e compensação 1. A avaliação de desempenho feita pela Empresa pode servir de base para a AprendizagemOrganizacional? 2. A avaliação de desempenho feita pela Empresa estimula o desenvolvimento de pessoas egrupos de trabalho e o compartilhamento de informações vitais? 3. Há um sistema de compensações projetado para estimular o trabalho em grupo a partir deremuneração variável que dependa do desempenho de empregados, grupos de trabalho,equipes e da empresa como um todo? 4. Sistemas de sugestão de melhorias contribuem para a avaliação de desempenho dosempregados e para a definição de recompensas? 5. Como é avaliada a participação individual e de pequenos grupos nos grandes programascorporativos da Empresa?Ponto de Controle: 3.4. Avaliação e compensação 1. A Empresa aplica mapeamento de processos e conceitos de Engenharia Industrial parareorganizar seus processos administrativos e de suporte? 2. O ambiente administrativo da Empresa tem algum sistema estabelecido de melhoria deatividades baseado no trabalho de equipes? 3. Programa 5S e sistemas de controle visual são aplicados nos escritórios de forma tãorigorosa quanto na fábrica? 4. Os grupos de trabalho administrativos tentam continuamente eliminar as perdasreduzindo espaço, tempo, número de tarefas, assinaturas e transferências entre departamentosnecessários às tarefas e processos de rotina?Ponto Chave: 4. ParceriasPonto de Controle: 4.1. Valorização dos empregados 1. Como é a qualidade da gestão dos RH da Empresa? A Empresa tem uma filosofiapositiva em direção a seus empregados? 2. Os empregados e seus conhecimentos de melhores práticas - métodos de produção maisavançados - são reconhecidos como fatores críticos para o sucesso competitivo da Empresa?
    • Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 154 3. A Empresa tem demonstrado um compromisso com o desenvolvimento intensivo de suaforça de trabalho em melhores práticas? 4. A Empresa disponibiliza a cada empregado os meios para o seu desenvolvimento pessoale na carreira de modo que incentive a Aprendizagem Organizacional e Pessoal? 5. A Empresa analisa sistematica e cientificamente o moral de seus empregados e osresultados dessas análises são utilizados para o estabelecimento de planos estratégicos epolíticas da Empresa? 6. Os gerentes apoiam e participam da implementação de programas de envolvimento dosempregados que manifestem confiança, deleguem autoridade e permitam autonomia natomada de decisão?Ponto de Controle: 4.2. Produção conjunta 1. A Empresa estabeleceu procedimentos efetivos para gerenciar seus relacionamentos comfornecedores de modo que garantam alta qualidade e entregas no prazo? 2. A Empresa estabeleceu procedimentos efetivos para auxiliar seus fornecedores amelhorar sua qualidade, seus custos e seus prazos de entrega? 3. A Empresa disponibiliza consultoria ou treinamento a seus fornecedores para auxiliá-losno desenvolvimento de melhores competências? 4. A Empresa estabeleceu procedimentos efetivos para envolver seus fornecedores nodesenvolvimento de produtos? 5. Existe sistema formal de avaliação e certificação de todos os fornecedores? Quais são oscritérios utilizados? 6. Existem sistemas de parcerias abertas com fornecedores baseados na confiança mútuavisando o melhor interesse de ambas as partes?Ponto de Controle: 4.3. Impactos ambientais 1. A Empresa tem estabelecido programas efetivos que garantam segurança ambiental pelautilização de tecnologias adequadas e pela melhoria da efetividade de equipamentos? 2. Existem ações efetivas no sentido de buscar certificações do tipo ISSO 14000, SA 8000,etc?Ponto de Controle: 4.4. Responsabilidade social 1. A Empresa pode ser considerada uma "Corporação Cidadã"? 2. A Empresa tem estabelecidos programas que garantam a saúde e a segurança dacomunidade através de produtos melhores e de informações úteis? 3. A Empresa tem estabelecidos programas para contribuições para a Educação, a Arte ou aCiência? 4. Existe alguma ação efetiva no sentido de buscar certificações de responsabilidade social(SA 8000, etc.)?Ponto Chave: 5. Arquitetura de informaçõesPonto de Controle: 5.1. Organização do posto de trabalho e controle visual 1. A Empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos para garantir padrões deorganização das instalações industriais e dos postos de trabalho de forma ampla naOrganização?
    • Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 155 2. Todos os objetos possuem uma etiqueta de endereço e de retorno? 3. A localização de equipes, equipamentos, ferramentas e estoques e o fluxo de produçãosão visualmente estabelecidos? 4. A Empresa tem estabelecidos sistemas efetivos de controle visual de forma ampla a fimde garantir que a informação esteja disponível onde é necessária? 5. Ferramentas e acessórios estão disponíveis no momento de se iniciar uma operação ouum setup? 6. Problemas no processo são visivelmente sinalizados tão logo detectados na linha? 7. O chão-de-fábrica transmite perfeitamente o comprometimento da Empresa com aqualidade?Ponto de Controle: 5.2. Sistemas de resposta rápida 1. A Empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos que envolvam os empregados noreconhecimento, relato e correção de erros, defeitos ou anormalidades de equipamentos eprocessos? 2. Os gerentes dão feedback rápido às idéias apresentadas pelos empregados? 3. Os processos de produção estão padronizados de modo que os problemas sejamrapidamente identificados, sinalizados e encaminhados para solução? 4. Como são definidas as prioridades no chão-de-fábrica, ou seja, quantos níveis deprioridade existem e como são identificados os pedidos urgentes? 5. Os pedidos urgentes são processados pela estrutura normal de produção? 6. Os problemas de manutenção corretiva são resolvidos na primeira tentativa?Ponto de Controle: 5.3. Avaliação de desempenho 1. O sistema de avaliação de desempenho da Empresa proporciona resposta adequada e nahora certa para a melhoria da agregação de valor e dos processos de suporte? 2. O sistema de avaliação de desempenho da Empresa pode ser ligado facilmente aosobjetivos estratégicos, orçamentos, planos de faturamento e balanços? 3. Como a Empresa trata a questão dos custos dos produtos? 4. Os custos de overhead são alocados de acordo com ligações causais entre consumo derecursos e atividades de agregação de valor? 5. Como é medida a produtividade da Empresa? 6. Padrões de projeto estão claramente ligados à definição de custos?Ponto de Controle: 5.4. Relatórios de melhoria contínua 1. A Empresa mantém um sistema de sugestões de melhorias que garanta uma rápidaavaliação das idéias e uma implementação ágil com recompensas e reconhecimento às idéiasque ajudem a Empresa a atingir suas metas? 2. A Empresa possui um sistema bem organizado para publicar internamente os métodos desucesso e garantir que os indivíduos em toda a organização possam obter o conhecimento e osrecursos necessários à implementação desses métodos em seus locais de trabalho? 3. Existem medições da evolução dos estoques em processo?
    • Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 156 4. Existem medições da evolução da redução de lead times e de tempos de ciclo deprocessos? 5. Existem medições da evolução da entrega de produtos no prazo? 6. Existem medições da evolução da redução dos custos da qualidade? 7. Existem medições da evolução da redução dos estoques de componentes? 8. Existem medições da evolução da redução de despesas operacionais? Resultados Ponto Chave: 10. Resultados do Negócio Ponto de Controle: 10.1. Resultados de Satisfação do Cliente 1. Qual é o nível atual de satisfação dos Clientes com relação aos produtos, prazos deentrega e serviços oferecidos? 2. Existe informação sobre o nível de satisfação segmentada por mercado ou tipo de cliente? 3. Qual é a tendência dos níveis de satisfação dos Clientes: crescimento, decrescimento ouestabilidade? 4. Qual é a variabilidade do nível atual de satisfação dos Clientes? 5. Qual é o posicionamento do nível de satisfação dos Clientes em relação ao mesmoindicador dos principais competidores? 6. Como se comporta a manutenção ou perda de Clientes? 7. Qual é o índice de insatisfação de Clientes em relação a produtos e prazos de entrega? Ponto de Controle: 10.2. Resultados Financeiros e de Mercado 1. Qual é a participação da Empresa no seu mercado de atuação? 2. Qual tem sido o comportamento da participação da Empresa no mercado de atuação:crescente, decrescente ou estável? 3. Como tem sido o comportamento da carteira de clientes da Empresa: crescente,decrescente ou estável? 4. Como se comporta o faturamento da Empresa nos últimos 5 anos: crescente, decrescenteou estável? 5. Qual é o comportamento do lucro da Empresa em relação às melhores Organizações dosetor? 6. É possível afirmar que todos os investimentos realizados em melhorias se pagam noresultado final da Organização 7. Existe estabelecimento de causa-efeito que explique as eventuais quedas de desempenhoe possibilitem adotar medidas de correção? Ponto de Controle: 10.3. Resultados de Recursos Humanos 1. Qual é a rotatividade geral de empregados na Empresa? Esse índice cresce, decresce ouestá estável? 2. Qual é o nível de absenteísmo geral na Empresa? Esse índice cresce, decresce ou estáestável?
    • Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 157 2. Qual o percentual da folha de pagamento investido em treinamento e desenvolvimentodos empregados a cada ano? 3. Qual é o índice de efetividade do treinamento e desenvolvimento, ou seja, como oconhecimento adquirido realmente se aplica ao trabalho? 4. Qual é o nível de aderência dos programas de treinamento aos perfis de funções-chavedentro da organização? 5. Qual é o número de sugestões de melhorias por empregado/ano geradas na Empresa?Qual é o percentual de sugestões de implementadas pelos próprios empregados ou equipes? 6. Quais são os resultados das pesquisas de clima e do moral dos empregados?Ponto de Controle: 10.4. Resultados de Fornecedores e Parceiros 1. Qual é o percentual médio de entregas fora do prazo dos maiores fornecedores daEmpresa? 2. Qual é o índice de ocorrência de material com defeito entregue pelos maioresfornecedores da Empresa? 3. Qual é a ocorrência de devoluções de materiais para os maiores fornecedores daEmpresa? 4. Nos últimos 5 anos, o número total de fornecedores de materiais e serviços cresceu,decresceu ou permaneceu estável?Ponto de Controle: 10.5. Resultados Operacionais 1. Qual é o percentual de atendimento de pedidos dentro do prazo na Empresa? 2. Qual é o comportamento desse índice: crescimento, decrescimento ou estabilidade? 3. Qual é o comportamento desse índice em relação aos concorrentes no mercado de atuaçãoda Empresa? 4. Qual é o tempo médio de atravessamento dos produtos na Fábrica? 5. Qual é o comportamento desse valor: crescimento, decrescimento ou estabilidade? 6. Qual é o comportamento desse índice em relação aos concorrentes no mercado de atuaçãoda Empresa? 7. Qual é o nível de inventário (Matérias Primas, Estoque em Processo e ProdutosAcabados) na Empresa? 8. Qual é o comportamento desse valor: crescimento, decrescimento ou estabilidade? 9. Qual é o comportamento desse índice em relação aos concorrentes no mercado de atuaçãoda Empresa?2. Sistema de Produção e Indicadores Sistema de Produção Ponto Chave: 6. Cultura de melhorias Ponto de Controle: 6.1. Padronização
    • Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 158 1. Todos os procedimentos de todas as operações em todos os setores da Unidade deManufatura foram estudados e efetivamente padronizados de modo a garantir aderência esuporte à melhoria contínua? 2. Os empregados estão envolvidos no estabelecimento de padrões para seu própriotrabalho? 3. Os padrões estão claramente colocados através de controles visuais (inclusive através demecanismos de poka-yoke)? 4. Os padrões podem ser facilmente atualizados? 5. O detalhamento de rotinas, métodos e instruções de montagem é definido com precisão epode ser rapidamente adaptado às mudanças de processo? Ponto de Controle: 6.2. Eliminação de perdas 1. A Unidade de Manufatura possui um programa efetivo para identificação e eliminação deperdas em todas as operações, estoques e atrasos? 2. Todos os empregados compreendem e aplicam o conceito de "agregação de valor"? 3. Os gerentes demonstram apoio consistente aos procedimentos de garantia da qualidade? 4. Tarefas de inspeção, na maior parte, foram eliminadas e a qualidade é responsabilidadedos próprios operadores? 5. O departamento de controle de qualidade desempenha funções de auditoria de processos ede treinamento de empregados? 6. Os defeitos são eliminados e os erros são prevenidos na fonte, ou seja, há uma cultura eferramentas para o "zero defeito"? Ponto de Controle: 6.3. Difusão da tecnologia 1. A Cultura da Empresa apóia a Aprendizagem Organizacional e a melhoria contínua deprodutos e processos? 2. Os Gerentes e Engenheiros da Empresa compreendem plenamente que a tecnologia estáinserida nos métodos de produção e nos equipamentos? 3. Qual é a rapidez que a Empresa possui para efetuar a difusão ampla de uma novatecnologia (transferir novos aprendizados para outras unidades)? 4. A Empresa difunde novos métodos através de treinamentos rápidos e outros meiosatravés da Organização? Ponto de Controle: 6.4. Educação 1. Qual é o nível de educação e treinamento que a Empresa disponibiliza a seu pessoal? 2. A Empresa tem estabelecido um sistema efetivo para treinar o seu pessoal intensiva econtinuamente em métodos de classe mundial a respeito dos equipamentos utilizados por seupessoal? 3. Os supervisores estão envolvidos na aplicação dos treinamentos? 4. Onde é apropriado, os empregados recebem educação especializada para atender adefasagens estratégicas ou para elevar o moral? 5. A Empresa tem competência para providenciar treinamento e educação especializada daforma necessária?
    • Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 159 6. Existe um programa de treinamento formal e contínuo que inclua a ambientação de novosempregados, desenvolvimento de habilidades, treinamento multifuncional, princípios demanufatura e conceitos do STP para todos os empregados? 7. Os gerentes, o pessoal de suporte e os operadores receberam treinamento em práticasreferentes ao STP? 8. Há programas de treinamento multifuncional com processo de avaliação e identificaçãode habilidades? Ponto Chave: 7. Função Processo Ponto de Controle: 7.1. Fluxo Produtivo 1. O layout da área de manufatura da Unidade de Manufatura aplica conceitos avançados deEngenharia Industrial para aumentar a eficiência e a flexibilidade pela redução de tamanhosde lote, redução de estoques e redução de necessidade de atividades de apoio? 2. As linhas de produção foram agrupadas em layout do tipo celular? 3. Utiliza-se lógica de grupo de modo a diminuir a necessidade de transporte entre as etapasde produção? 4. Um mesmo equipamento é capaz de processar diferentes produtos ou famílias deprodutos? 5. Existe uma definição de tamanho de lotes que possibilite o seu balanceamento entreoperações? Esses tamanhos são diferenciados entre operações, transporte, expedição, etc? 6. Como é utilizado o estoque em processo em relação à solução de problemas de restriçãode capacidade, quebras de máquina, defeitos e outras incertezas? 7. Quais são os critérios utilizados na definição dos tamanhos de lote? Ponto de Controle: 7.2. Multifuncionalidade 1. A força de trabalho da Unidade de Manufatura é flexível em habilidades econhecimentos? 2. Os empregados compreendem bem os processos e equipamentos para administrar ogargalo e tratar com alterações inesperadas na demanda do mercado? 3. Os operadores efetuam tarefas de manutenção de rotina de seus equipamentos? 4. O fluxo para a solução de problemas está claramente estabelecido desde o nível deoperação até o nível de gerência? 5. Os operadores efetuam tarefas de setup? Ponto de Controle: 7.3. Produção balanceada 1. A Empresa pratica internamente o Just-in-Time? 2. A programação da produção é flexível o suficiente para responder ao mercado? 3. Qual é a participação de cada nível gerencial no planejamento e no replanejamento demodo a se ter um compromisso realístico do uso da capacidade? 4. Existem ações de marketing junto aos clientes de modo a mostrar os benefícios da lógicade fornecimento Just-in-Time? 5. Qual é o percentual de entregas dentro do prazo? 6. Qual é a relação entre quantidades produzidas e demandadas?
    • Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 160 Ponto de Controle: 7.4. Layout 1. Qual o tipo de layout utilizado (funcional, por produto, celular)? 2. A organização do layout, internamente à Unidade de Manufatura, foi feita de maneira afacilitar o fluxo de transformação dos materiais? 3. O layout facilita o fluxo, de forma sistêmica, entre as Unidades de Manufatura? 4. Existe fluxo unitário de peças na Célula de Fabricação? 5. A Restrição da Célula de Fabricação está perfeitamente identificada e sinalizadavisualmente? 6. Existe desacoplador antes da restrição? 7. A Célula de Fabricação funciona com o número de operadores projetado? 8. Qual é a eficiência global da Célula de Fabricação? 9. Qual é a variabilidade da eficiência da Célula de Fabricação? 10. Qual é o grau de multifuncionalidade dos Operadores da Célula de Fabricação? Ponto de Controle: 7.5. Produção puxada 1. A Unidade de Manufatura efetivamente utiliza cartões Kanban, sinalização horizontal,containers ou outros elementos para "puxar" a produção a fim de minimizar os estoques e omanuseio de materiais e de modo a ligar mais estreitamente a produção à demanda domercado? 2. O método Kanban é estendido também aos fornecedores? 3. Qual a relação entre a utilização de Kanban e o gerenciamento do gargalo? Ponto de Controle: 7.6. Programação da produção 1. Como a produção da Unidade de Manufatura é programada diariamente considerando ademanda do mercado e de acordo com o plano de negócios? 2. O Planejamento e a Programação da Produção permitem que as linhas de produção,incluindo os processos principais e os subprocessos, tenham um ritmo comum? 3. Os atrasos nas entregas e a superprodução foram eliminados? 4. Qual é o nível de aderência ao Plano de Produção? 5. Como é feito o seqüenciamento das Ordens de Produção dentro da Fábrica? 6. Qual é a capacidade de resposta do sistema de produção a reprogramações decorrentes dealterações na demanda? 7. A lógica de Programação da Produção é "puxada" ou "empurrada"? Caso seja "puxada",qual é o elemento que "puxa" a Produção? 8. Como o Programa de Produção da Unidade de Manufatura se integra ao Programa deMontagem? 9. Em que níveis gerenciais são definidos os parâmetros que norteiam as atividades dePlanejamento e Programação da Produção? Ponto de Controle: 7.7. Projeto do processo 1. Com que rapidez a Empresa disponibiliza novos produtos de qualidade para o mercado?
    • Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 161 2. A Empresa utiliza rotineiramente de equipes multifuncionais para os projetos dedesenvolvimento de novos produtos e equipamentos? 3. A Empresa utiliza atividades baseadas em equipes e gestão enxuta (ver 3.5.) para eliminarperdas nos projetos? 4. Clientes e Fornecedores estão envolvidos nos projetos de desenvolvimento? Ponto de Controle: 7.8. Projeto do produto 1. A Empresa garante alta qualidade, custo baixo e desempenho operacional executando odesdobramento funcional para a qualidade, custos, confiabilidade e nova tecnologia? 2. O processo de produção é robusto com relação às operações e materiais através daaplicação de projetos de experimentos de Taguchi? 3. A Empresa ouve a voz do Cliente no desenvolvimento de novos produtos? Ponto Chave: 8. Função Operação Ponto de Controle: 8.1. Melhoria de equipamentos ou processos 1. A Empresa gerencia seus equipamentos para minimizar as perdas relacionadas aequipamentos e aumentar sua vida útil? 2. A Empresa aumenta ativamente a qualidade dos produtos e disponibilidade e eficiênciados equipamentos envolvendo pessoal da manutenção e engenheiros na composição deequipes de melhoria de equipamentos? 3. As equipes de melhorias de equipamentos possuem um programa de melhorias bemdesenvolvido e ligado às estratégias e políticas gerais da Empresa? 4. Os operadores dos equipamentos estão envolvidos em equipes que investigamocorrências e compartilham idéias com os engenheiros e com o pessoal de manutenção? 5. Existe registro sistemático das causas de paradas de equipamentos de modo a melhorar oprocesso de manutenção? Ponto de Controle: 8.2. Manutenção autônoma 1. A Unidade de Manufatura mantém seus equipamentos em condições ótimas envolvendoos operadores de máquinas em inspeções, limpeza e lubrificação diária de seus própriosequipamentos? 2. Os operadores aprendem funções e estruturas dos equipamentos, por exemplo, sistemasmecânicos, hidráulicos, pneumáticos, elétricos, etc.? 3. Os operadores são capacitados a aplicar seus conhecimentos na condução de inspeçãodiária de seus equipamentos, de lubrificação regular e de efetuar reparos básicos ocasionais,substituição de peças e melhorias? Ponto de Controle: 8.3. Manutenção planejada e preditiva 1. A Unidade de Manufatura planeja e gerencia efetivamente o monitoramento e aassistência técnica dos equipamentos de modo a predizer e prevenir perdas referentes aosequipamentos? 2. São mantidos os históricos completos dos equipamentos? 3. A manutenção preditiva e métodos de monitoramento de condições são utilizados? 4. Os profissionais de manutenção estão envolvidos em melhorias proativas de desempenhodos equipamentos e da eficiência da manutenção?
    • Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 162 5. São feitos esforços sistemáticos para compreender as causas de problemas de início deoperação de novos equipamentos? 6. As equipes de desenvolvimento e de compras trabalham em conjunto com o pessoal deengenharia de produção a fim de evitar custos de adaptações e de correções de defeitos após ainstalação de novos equipamentos? 7. Há um procedimento padronizado para reter e aplicar o conhecimento obtido nasatividades de melhoria no início de operacionalização de um equipamento visando evitarproblemas no futuro? Ponto de Controle: 8.4. Qualidade da Manutenção 1. A Unidade de Manufatura mede, analisa e controla sistematicamente as condições ótimasde ferramentas, matrizes, moldes, acessórios e equipamentos de calibração? 2. Os operadores e equipes de manutenção compreendem a relação entre condições dosequipamentos e desempenho de qualidade? 3. A qualidade é mantida 100% através de equipamentos de controle de condições, porexemplo, dispositivos poka-yoke, controles visuais e monitoramento de condições? Ponto de Controle: 8.5. Troca Rápida de Ferramentas 1. A Empresa tem estudado os custos associados à ociosidade decorrente da troca deferramentas? 2. Todas trocas de ferramentas são efetuadas em menos de 10 minutos? 3. Onde necessário a Empresa está equipada para efetuar trocas de ferramentas em menos de3 minutos (ou dentro de um ciclo da máquina)? 4. Existe um programa estruturado para diminuir e manter baixos os tempos de troca deferramentas? Ponto de Controle: 8.6. Autonomação 1. A Empresa automatizou tarefas desagradáveis ou inseguras? 2. Os equipamentos da Unidade de Manufatura possuem capacidade de produção nãomonitorada livre de defeitos? 3. Os empregados da linha de produção estão envolvidos no desenvolvimento dedispositivos poka-yoke que garantam aderência aos padrões estabelecidos? 4. Quais são os objetivos do processo de automação: economia de mão-de-obra, controle ouflexibilidade? 5. A automação visa introduzir melhorias no processo ou nas operações? Ponto de Controle: 8.7. Projeto de manutenção preventiva de equipamentos 1. A Empresa considera o custo da vida útil como o principal critério financeiro parainvestimento em equipamentos? 2. A Empresa envolve o pessoal de manutenção e os engenheiros em equipes de projeto paraa criação de equipamentos livres de manutenção? 3. Os operadores também são envolvidos nos projetos de equipamentos livres demanutenção? 4. Há sistemas que retém informações sobre melhorias nos equipamentos existentes e querealimentam os projetos de novos equipamentos?
    • Apêndice 3 – Roteiros para Entrevistas 163 Ponto de Controle: 8.8. Segurança 1. A Empresa estabeleceu sistemas efetivos para melhorar a segurança nos locais detrabalho? 2. A Empresa considera a segurança tão importante quanto a qualidade? 3. Os empregados estão envolvidos em projetos de melhoria focados em segurança? Indicadores Ponto Chave: 9. Indicadores de Processos e Operações Ponto de Controle: 9.1. Indicadores da Função Processo 1. Existem estabelecidos indicadores de Aderência ao Programa e de Sincronização daProdução para produtos prontos e para componentes fabricados? 2. Existem estabelecidos indicadores de Índice de Refugo que possibilitem a identificaçãode sua origem e a adoção de melhorias que possam reduzi-los? 3. Existem estabelecidos indicadores de Índice de Retrabalho que possibilitem aidentificação de sua origem e a adoção de melhorias que possam reduzi-los? 4. Existem estabelecidos indicadores de controle de Inventários de Matérias-Primas? 5. Existem estabelecidos indicadores de controle de Inventários de Materiais em Processo? 6. Existem estabelecidos indicadores de controle de Inventários de Produtos Acabados? 7. Existem estabelecidos indicadores de Custos de Matéria-Prima? Ponto de Controle: 9.2. Indicadores da Função Operação 1. Existem estabelecidos indicadores de Despesas Operacionais associadas às Operações daFábrica? 2. Os indicadores de Despesas Operacionais, caso existam, possibilitam um gerenciamentocontra um custo padrão estabelecido no início do período? Há alguma classificação tipo ABCdas Despesas Operacionais que possibilite um tratamento focalizado em itens de maiorrepresentatividade? 3. Existem indicadores de Tempos Médios de Setup das máquinas críticas? Essesindicadores embasam o estabelecimento de planos de ação sobre as causas de paradas? 4. Existem indicadores de Freqüência de Setup das máquinas críticas? Esses indicadoresembasam o estabelecimento de planos de ação sobre as causas de paradas? 5. Existem indicadores de Índice de Eficiência Global das máquinas críticas? Essesindicadores estão sistemicamente relacionados à redução dos tempos de setup?
    • Padrão de referência Base para Crescimento EstratégiaPonto Chave 1. Foco no Cliente Ponto de Controle 1.1. Necessidades dos Clientes A empresa tem orientação para o mercado, ou seja, usa feedback de clientes para definir as necessidades de qualidade, custos e entrega? Questões de diagnóstico A empresa obtém e analisa sistematicamente informações sobre a satisfação dos clientes? A empresa sistematicamente antecipa produtos ou serviços que surpreenderão o cliente? Referência 5 4 3 2 1 Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduroNão há políticas ou sistemas de Sistemas básicos de qualidade Sistema de Qualidade já disseminado; a Sistema de Qualidade já refinado Sistema de Qualidade sendo refinado;qualidade estabelecidos. A qualidade estabelecidos no papel; qualidade empresa (complies) com o próprio mas ainda definido pelo AQL Qualidade definida como ZERO defeitosé definida no momento da venda definida como não ocorrência de sistema; Qualidade definida pelo AQL devoluçõesNão há medição sistemática da A empresa pode ser aprovada em uma A empresa pode ser aprovada em uma Verificação de satisfação de Verificação de satisfação de Clientessatisfação dos Clientes auditoria (em relatório) ISO 9000 auditoria (em relatório e "in loco") ISO Clientes baseada em necessidades baseada em necessidades expressas, não 9000 expressas, não expressas e latentes expressas e latentesReclamações dos clientes são Verificação de satisfação dos clientes Verificação de satisfação baseada em Necessidades expressas e não Em todos os sistemas, operaçõesignoradas: os que reclamam são baseada somente em necessidades necessidades expressas e não expressas expressas atendidas mas ainda padronizadas e melhoria contínua"culpados até que provem a expressas incapaz de surpreender o Cliente definidas pelas necessidades dosinocência" ClientesOrientação para produtos Clientes vistos como fontes primárias de Sistema estabelecido para obter Sistema de obtenção de informações Reputação de fornecedor de produtos de informações sobre qualidade, custos, informações dos Clientes de Clientes padronizado e qualidade orientados para as entrega e desempenho completamente disseminado necessidades dos clientes estabelecidaNão há registros de feedback de Permanece uma incapacidade sistemática Informações dos Clientes servem de base Esforços para aumentar a A empresa comumente surpreende oClientes de atender às necessiadades dos Clientes para melhorias contínuas de qualidade, flexibilidade e a rapidez no Cliente antecipando necessidades custos e entregas atendimento em todos os níveis latentesIncapacidade de atender às Necessidades expressas dos Clientes sãonecessidades dos Clientes atendidas, mas as não expressas não são atendidas APÊNDICE 4 – MODELO DE PADRÃO DE REFERÊNCIA
    • APÊNDICE 5 – PLANILHAS DE REGISTRO DO DIAGNÓSTICO Ponto Chave 1. Foco no Cliente Ponto de Controle 1.1. Necessidades dos ClientesDiagnóstico Base EstratégiaPonto Chave 1. Foco no Cliente Ponto de Controle 1.1. Necessidades dos Clientes Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A empresa tem orientação para o mercado, ou seja, usa xfeedback de clientes para definir as necessidades dequalidade, custos e entrega?2. A empresa obtém e analisa sistematicamente xinformações sobre a satisfação dos clientes?3. Há um sistema coordenado que envolva as áreas de xvendas, desenvolvimento, produção e distribuição noatendimento dos padrões de qualidade, preço e entregadesejados pelo cliente?4. A empresa sistematicamente antecipa produtos ouserviços que atenderão necessidades latentes do cliente? x5. Como as necessidades dos clientes são divulgadas xinternamente na Empresa?6. Há ações implementadas que obtenham informações Xsobre a imagem da Empresa no mercado?Avaliação 0 0 6 8 0Média do Ponto de Controle 2 Ponto de Controle 1.2. Relacionamento com os ClientesDiagnóstico Base EstratégiaPonto Chave 1. Foco no Cliente Ponto de Controle 1.2. Relacionamento com Clientes Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Empresa tem estabelecido procedimentos efetivos xpara reunir e usar informação dos clientes para melhorara qualidade, o custo e a entrega?2. A Empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos xpara monitorar sistematicamente a satisfação do cliente?3. Há um sistema estabelecido para obter feedback declientes e retransmiti-lo para as equipes de projeto? x4. Os empregados são incentivados a antecipar xnecessidades dos clientes e adotar ações corretivas?5. Que medidas são usadas para promover a satisfação xdos clientes?6. Que áreas da Empresa participa da comunicação com xos clientes externos?Avaliação 0 0 6 8 0Média do Ponto de Controle 2
    • Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 166 Ponto de Controle 1.3. Processos IntegradosDiagnóstico Base EstratégiaPonto Chave 1. Foco no Cliente Ponto de Controle 1.3. Processos integrados Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A empresa tem eliminado o desperdício e a ineficácia emtodos os pontos da sua cadeia de valor, desde o projetoindustrial, distribuição até o serviço pós vendas? x2. Áreas indiretas tais como administração, contabilidade,marketing, vendas e finanças estão envolvidas com amelhoria de processos? x3. Que áreas da Empresa participa do projeto de produtos eprocessos? X x4. Qual é o nível de participação dos clientes e fornecedoresno processos de desenvolvimento de produtos e processos?5. Foi adotado algum tipo de conceito de relacionamento xcliente-fornecedor interno?6. Componentes e produtos acabados são produzidos xapenas nas quantidades demandadas?7. Trabalhadores e equipamentos são mantidos ocupadospara produzir o máximo de sua capacidade a fim deaumentar a eficiência? xAvaliação 0 0 15 4 0Média do Ponto de Controle 3 Ponto Chave 2. Liderança Ponto de Controle 2.1. Renovação EmpresarialDiagnóstico Base EstratégiaPonto Chave 2. Liderança Ponto de Controle 2.1. Renovação Empresarial Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A empresa cultiva uma visão clara e criativa do futuro dos xnegócios de forma disciplinada e aberta?2. A empresa comunica essa visão a todos os empregados em um xslogan sucinto e motivador?3. A empresa sonda cuidadosamente a natureza central de suas xcapacidades, processos, e fatores chaves do sucesso?4. A empresa tem alavancado competências e recursos existentes xpara assegurar um portfolio competitivo de competências no futuro? x5. Como a Empresa avalia seu desempenho geral atual e como pensaem sua manutenção futura?6. A Empresa tem um conjunto de objetivos estabelecidos para o xfuturo do negócio e estabelece indicadores para sua obtenção?Avaliação 0 0 0 12 0Média do Ponto de Controle 2
    • Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 167 Ponto de Controle 2.2. FocoDiagnóstico Base EstratégiaPonto Chave 2. Liderança Ponto de Control2.2. Foco Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A alta gerência da Empresa sistematicamente redefine sua estratégia para xalinhar os indivíduos, sistemas, e recursos às condições do mercado e doambiente competitivo?2. A empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos para analisar dados de xrealização de suas metas de melhoria?3. A alta gerência da Empresa consegue identificar efetivamente e focar sobreáreas críticas de melhoria no nível organizacional amplo? X4. Todas as áreas de planejamento estratégico, por exemplo, políticas e xcontrole de orçamento são integradas?5. Como ocorre o plenejamento da Empresa no desdobramento de sua missão xem metas operacionais departamentais e individuais?Avaliação 0 0 6 6 0Média do Ponto de Controle 2 Ponto de Controle 2.3. Padronização do PlanejamentoDiagnóstico Base Estratégia 2.3. Padronização doPonto Chave 2. Liderança Ponto de Controle Planejamento Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A empresa tem procedimentos efetivos para comunicar ou desdobrar suas xpolíticas efetivamente para todos os gerentes, líderes de equipe e supervisoresque têm responsabilidade sobre a implementação dessas políticas?2. A Empresa tem um sistema de controle que claramente une as suas políticas xcom as metas setoriais e o trabalho de rotina (desdobramento vertical)?3. A Empresa desenvolveu um sistema e organizou as equipes para apoiar xintegração e gestão interfuncional de suas políticas (desdobramentohorizontal)?4. O processo de produção possibilita flexibilidade no mix de produtos com um xmínimo manuseio de materiais?5. O projeto de componentes leva em consideração a troca rápida de xferramentas?Avaliação 0 0 3 8 0Média do Ponto de Controle 2 Ponto de Controle 2.4. Aderência ao PlanejamentoDiagnóstico Base EstratégiaPonto Chave 2. Liderança Ponto de Controle 2.4. Aderência ao Planejamento Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. As políticas anuais são gerenciadas visualmente de forma que todos naempresa possam conhecer os objetivos, responsabilidades, planos, progressos eproblemas à primeira vista? x x2. O sistema de informações possibilita gerenciamento interfuncional?3. Até que ponto as equipes, os pequenos grupos e os indivíduos estãoenvolvidos em avaliar e reportar seu próprio progresso? x4. As medidas operacionais indicando desempenho desejado e tolerâncias estão xdisponíveis e são periodicamente revisadas por gerentes, supervisores eempregados?Avaliação 0 0 9 2 0Média do Ponto de Controle 3
    • Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 168 Ponto de Controle 2.5. Reflexão sobre ResultadosDiagnóstico Base EstratégiaPonto Chave 2. Liderança Ponto de Controle 2.5. Reflexão sobre resultados Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A empresa tem um sistema estabelecido para garantir que os desvios críticos xno desempenho sejam identificados e considerados no plano estratégico de anoseguinte?2. Há uma gestão interfuncional que facilite o acesso à informações sobre o xplanejamento?3. O sistema é capaz de reter o ideal estratégico emergente em todos os níveisda empresa? xAvaliação 0 0 3 4 0Média do Ponto de Controle 2 Ponto Chave 3. Organização Enxuta Ponto de Controle 3.1. Atividade em EquipeDiagnóstico Base EstruturaPonto Chave 3. Organização Enxuta Ponto de Controle 3.1. Atividades de equipe Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Empresa utiliza-se efetivamente de atividades de pequenos grupos emtodos os níveis e de forma ampla na organização para a solução de problemas epara implementar melhorias? x2. A Empresa possui um sistema bem organizado e amplo que incentive equipese grupos de trabalho a adotarem melhorias de processos e operações de formacontínua? x3. Membros das equipes trabalham em conjunto para encontrar causas esoluções de problemas? x4. Equipes multifuncionais se reunem regularmente para discutir e resolver xproblemas de qualidade e de produção?5. Há um programa de treinamento multifuncional que possibilite a avaliação e xo aproveitamento de habilidades individuais e de equipes?Avaliação 0 4 12 0 0Média do Ponto de Controle 3 Ponto de Controle 3.2. Organização em RedeDiagnóstico Base EstruturaPonto Chave 3. Organização Enxuta Ponto de Controle 3.2. Organização em rede Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro x1. Quantos níveis de gerência existem na Empresa?2. A empresa está estruturada para a Aprendizagem Organizacional? x3. A empresa possui uma organização baseada em equipes que minimiza o xtrâmite burocrático na tomada de decisão e na ação?4. Há um sistema de sobreposições de equipes que permita abrir canais de xcomunicação verticalmente - da alta gerência para o chão de fábrica - ehorizontalmente - entre funções? x5. A estrutura organizacional encoraja o empowerment de grupos de trabalho eindivíduos?6. O número de médios gerentes e supervisores foi reduzido e essas funções xforam reorganizadas de forma a dar apoio aos princípios do STP?7. Há, em todos os departamentos, equipes de solução de problemas que sereunem regularmente tratar e resolver problemas de qualidade e de processos? x8. Todos os departamentos funcionais (por exemplo, Engenharia, Compras,Marketing e Contabilidade) fazem parte das equipes de solução de problemas? xAvaliação 0 0 12 8 0Média do Ponto de Controle 3
    • Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 169 Ponto de Controle 3.3. Recompensas e ReconhecimentoDiagnóstico Base Estrutura 3.3. Recompensas ePonto Chave 3. Organização Enxuta Ponto de Controle reconhecimento Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro x1. A Empresa possui mecanismos apropriados para sistematicamentereconhecer o bom desempenho de empregados e equipes e suas contribuiçõespara as metas de melhoria da Empresa?2. As recompensas são definidas de modo que atendam as necessidades epreferências específicas dos empregados da Empresa? x3. Premiações e recompensas são baseadas na flexibilidade dos empregados e xnas suas contribuições para o trabalho em equipe?4. Existe real participação dos empregados no processo de tomada de decisão xda Empresa? Em que níveis5. Existe uma política de autonomia para os empregados na tomada de decisãosobre a execução das operações e para a proposição de melhorias? xAvaliação 0 4 6 4 0Média do Ponto de Controle 3 Ponto de Controle 3.4. Avaliação e CompensaçãoDiagnóstico Base EstruturaPonto Chave 3. Organização Enxuta Ponto de Controle 3.4. Avaliação e compensação Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A avaliação de desempenho feita pela Empresa pode servir de base para aAprendizagem Organizacional? x2. A avaliação de desempenho feita pela Empresa estimula o desenvolvimento xde pessoas e grupos de trabalho e o compartilhamento de informações vitais?3. Há um sistema de compensações projetado para estimular o trabalho em xgrupo a partir de remuneração variável que dependa do desempenho deempregados, grupos de trabalho, equipes e da empresa como um todo?4. Sistemas de sugestão de melhorias contribuem para a avaliação de xdesempenho dos empregados e para a definição de recompensas?5. Como é avaliada a participação individual e de pequenos grupos nos grandes xprogramas corporativos da Empresa?Avaliação 0 0 3 8 0Média do Ponto de Controle 2 Ponto de Controle 3.5. Gerência EnxutaDiagnóstico Base EstruturaPonto Chave 3. Organização Enxuta Ponto de Controle 3.5. Gerência enxuta Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro x1. A Empresa aplica mapeamento de processos e conceitos de EngenhariaIndustrial para reorganizar seus processos administrativos e de suporte? x2. O ambiente administrativo da Empresa tem algum sistema estabelecido demelhoria de atividades baseado no trabalho de equipes?3. Programa 5S e sistemas de controle visual são aplicados nos escritórios de xforma tão rigorosa quanto na fábrica? x4. Os grupos de trabalho administrativos tentam continuamente eliminar asperdas reduzindo espaço, tempo, número de tarefas, assinaturas e transferênciasentre departamentos necessários às tarefas e processos de rotina?Avaliação 0 0 3 6 0Média do Ponto de Controle 2
    • Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 170 Ponto Chave 4. Parcerias Ponto de Controle 4.1. Valorização dos EmpregadosDiagnóstico Base EstruturaPonto Chave 4. Parcerias Ponto de Controle 4.1. Valorização dos empregados Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. Como é a qualidade da gestão dos RH da Empresa? A Empresa tem uma xfilosofia positiva em direção a seus empregados?2. Os empregados e seus conhecimentos de melhores práticas - métodos de xprodução mais avançados - são reconhecidos como fatores críticos para osucesso competitivo da Empresa? x3. A Empresa tem demonstrado um compromisso com o desenvolvimentointensivo de sua força de trabalho em melhores práticas?4. A Empresa disponibiliza a cada empregado os meios para o seu xdesenvolvimento pessoal e na carreira de modo que incentive a AprendizagemOrganizacional e Pessoal?5. A Empresa analisa sistematica e cientificamente o moral de seus empregados xe os resultados dessas análises são utilizados para o estabelecimento de planosestratégicos e políticas da Empresa?6. Os gerentes apoiam e participam da implementação de programas de xenvolvimento dos empregados que manifestem confiança, deleguem autoridadee permitam autonomia na tomada de decisão?Avaliação 0 0 0 12 0Média do Ponto de Controle 2 Ponto de Controle 4.2. Produção ConjuntaDiagnóstico Base EstruturaPonto Chave 4. Parcerias Ponto de Controle 4.2. Produção conjunta Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Empresa estabeleceu procedimentos efetivos para gerenciar seusrelacionamentos com fornecedores de modo que garantam alta qualidade eentregas no prazo? x2. A Espresa estabeleceu procedimentos efetivos para auxiliar seusfornecedores a melhorar sua qualidade, seus custos e seus prazos de entrega? x3. A Empresa disponibiliza consultoria ou treinamento a seus fornecedores paraauxiliá-los no desenvolvimento de melhores competências? x4. A Empresa estabeleceu procedimentos efetivos para envolver seus xfornecedores no desenvolvimento de produtos?5. Existe sistema formal de avaliação e certificação de todos os fornecedores?Quais são os critérios utilizados? x6. Existe sistemas de parcerias abertas com fornecedores baseados na confiança xmútua visando o melhor interesse de ambas as partes?Avaliação 0 16 6 0 0Média do Ponto de Controle 4
    • Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 171 Ponto de Controle 4.3. Impactos AmbientaisDiagnóstico Base EstruturaPonto Chave 4. Parcerias Ponto de Controle 4.3. Impactos ambientais Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Empresa tem estabelecido programas efetivos que garantam segurança xambiental pela utilização de tecnologias adequadas e pela melhoria daefetividade de equipamentos?2. Existem ações efetivas no sentido de buscar certificações do tipo ISSO14000, SA 8000, etc? xAvaliação 0 0 3 2 0Média do Ponto de Controle 3 Ponto de Controle 4.4. Responsabilidade SocialDiagnóstico Base EstruturaPonto Chave 4. Parcerias Ponto de Controle 4.4. Responsabilidade social Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Empresa pode ser considerada uma "Corporação Cidadã"? x x2. A Empresa tem estabelecidos programas que garantam a saúde e a segurançada comunidade através de produtos melhores e de informações úteis? 3. A Empresa tem estabelecidos programas para contribuições para aEducação, a Arte ou a Ciência? x4. Existe alguma ação efetiva no sentido de buscar certificações de xresponsabilidade social (SA 8000, etc.)?Avaliação 0 0 6 4 0Média do Ponto de Controle 3 Ponto Chave 5. Arquitetura de Informações Ponto de Controle 5.1. Organização do Posto de Trabalho e Controle VisualDiagnóstico Base Estrutura 5. Arquitetura de Informações 5.1. Organização do posto dePonto Chave Ponto de Controle trabalho e controle visual Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos para garantir padrõesde organização das instalações industriais e dos postos de trabalho de formaampla na Organização? x2. Todos os objetos possuem uma etiqueta de endereço e de retorno? x3. A localização de equipes, equipamentos, ferramentas e estoques e o fluxo deprodução são visualmente estabelecidos? x4. A Empresa tem estabelecidos sistemas efetivos de controle visual de forma xampla a fim de garantir que a informação esteja disponível onde é necessária?5. Ferramentas e acessórios estão disponíveis no momento de se iniciar uma xoperação ou um setup ?6. Problemas no processo são visivelmente sinalizados tão logo detectados na xlinha?7. O chão-de-fábrica transmite perfeitamente o comprometimento da Empresacom a qualidade? xAvaliação 0 4 12 4 0Média do Ponto de Controle 3
    • Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 172 Ponto de Controle 5.2. Sistemas de Resposta RápidaDiagnóstico Base Estrutura 5. Arquitetura de Informações 5.2. Sistemas de resposta rápidaPonto Chave Ponto de Controle Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Empresa tem estabelecidos procedimentos efetivos que envolvam osempregados no reconhecimento, relato e correção de erros, defeitos ouanormalidades de equipamentos e processos? x2. Os gerentes dão feedback rápido às idéias apresentadas pelos empregados? x3. Os processos de produção estão padronizados de modo que os problemassejam rapidamente identificados, sinalizados e encaminhados para solução? x x4. Como são definidas as prioridades no chão-de-fábrica, ou seja, quantosníveis de prioridade existem e como são identificados os pedidos urgentes?5. Os pedidos urgentes são processados pela estrutura normal de produção? x x6. Os problemas de manutenção corretiva são resolvidos na primeira tentativa?Avaliação 0 0 15 2 0Média do Ponto de Controle 3 Ponto de Controle 5.3. Avaliação de DesempenhoDiagnóstico Base EstruturaPonto Chave 5. Arquitetura de Informações Ponto de Controle 5.3. Avaliação de desempenho Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. O sistema de avaliação de desempenho da Empresa proporciona respostaadequada e na hora certa para a melhoria da agregação de valor e dosprocessos de suporte? x2. O sistema de avaliação de desempenho da Empresa pode ser ligado xfacilmente aos objetivos estratégicos, orçamentos, planos de faturamento ebalanços?3. Como a Empresa trata a questão dos custos dos produtos? x4. Os custos de overhead são alocados de acordo com ligações causais entre xconsumo de recursos e atividades de agregação de valor?5. Como é medida a produtividade da Empresa? x6. Padrões de projeto estão claramente ligados à definição de custos? xAvaliação 0 0 9 6 0Média do Ponto de Controle 3
    • Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 173 Ponto de Controle 5.4. Relatórios de Melhoria ContínuaDiagnóstico Base Estrutura 5. Arquitetura de Informações 5.4. Relatórios de melhoriaPonto Chave Ponto de Controle contínua Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Empresa mantém um sistema de sugestões de melhorias que garanta uma xrápida avaliação das idéias e uma implementação ágil com recompensas ereconhecimento às idéias que ajudem a Empresa a atingir suas metas?2. A Empresa possui um sistema bem organizado para publicar internamenteos métodos de sucesso e garantir que os indivíduos em toda a organizaçãopossam obter o conhecimento e os recursos necessários à implementaçãodesses métodos em seus locais de trabalho? x x3. Existem medições da evolução dos estoques em processo?4. Existem medições da evolução da redução de lead times e de tempos de xciclo de processos?5. Existem medições da evolução da entrega de produtos no prazo? x6. Existem medições da evolução da redução dos custos da qualidade? x7. Existem medições da evolução da redução dos estoques de componentes? x8. Existem medições da evolução da redução de despesas operacionais? xAvaliação 0 0 3 10 0Média do Ponto de Controle 2 Ponto Chave 6. Cultura de Melhorias Ponto de Controle 6.1. PadronizaçãoDiagnóstico Base Sistema de ProduçãoPonto Chave 6. Cultura de melhorias Ponto de Controle 6.1. Padronização Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. Todos os procedimentos de todas as operações em todos os setores daEmpresa foram estudados e efetivamente padronizados de modo a garantiraderência e suporte à melhoria contínua? x2. Os empregados estão envolvidos no estabelecimento de padrões para seupróprio trabalho? x3. Os padrões estão claramente colocados através de controles visuais(inclusive através de mecanismos de poka-yoke )? x x4. Os padrões podem ser facilmente atualizados?5. O detalhamento de rotinas, métodos e instruções de montagem é definidocom precisão e pode ser rapidamente adapatados às mudanças de processo? xAvaliação 0 4 9 2 0Média do Ponto de Controle 3
    • Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 174 Ponto de Controle 6.2. Estratégia de Eliminação de PerdasDiagnóstico Base Sistema de Produção 6. Cultura de melhorias 6.2. Estratégia de eliminação dePonto Chave Ponto de Controle perdas Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Empresa possui um programa efetivo para identificação e eliminação deperdas em todas as operações, estoques e atrasos? x2. Todos os empregados compreendem e aplicam o conceito de "agregação devalor"? x3. Os gerentes demostram apoio consistente aos procedimentos de garantia daqualidade? x4. Tarefas de inspeção, na maior parte, foram eliminadas e a qualidade é xresponsabilidade dos próprios operadores?5. O departamento de controle de qualidade desempenha funções de auditoria xde processos e de treinamento de empregados?6. Os defeitos são eliminados e os erros são prevenidos na fonte, ou seja, há xuma cultura e ferramentas para o "zero defeito"?Avaliação 0 8 6 4 0Média do Ponto de Controle 3 Ponto de Controle 6.3. Difusão da TecnologiaDiagnóstico Base Sistema de ProduçãoPonto Chave 6. Cultura de melhorias Ponto de Controle 6.3. Difusão da tecnologia Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Cultura da Empresa apoia a Aprendizagem Organizacional e a melhoriacontínua de produtos e processos? x2. Os Gerentes e Engenheiros da Empresa compreendem plenamente que atecnologia está inserida nos métodos de produção e nos equipamentos? x3. Qual é a rapidez que a Empresa possui para efetuar a difusão ampla de umanova tecnologia (transferir novos aprendizados para outras unidades)? x4. A Empresa difunde novos métodos através de treinamentos rápidos e outros xmeios através da Organização?Avaliação 0 12 3 0 0Média do Ponto de Controle 4
    • Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 175 Ponto de Controle 6.4. EducaçãoDiagnóstico Base Sistema de ProduçãoPonto Chave 6. Cultura de melhorias Ponto de Controle 6.4. Educação Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. Qual é o nível de educação e treinamento que a Empresa disponibiliza a seupessoal? x2. A Empresa tem estabelecido um sistema efetivo para treinar o seu pessoalintensiva e continuamente em métodos de classe mundial a respeito doequipamentos utilizados por seu pessoal? x3. Os supervisores estão envolvidos na aplicação dos treianmentos? x4. Onde é apropriado, os empregados recebem educação especializada para xatender a defasagens estratégicas ou para elevar o moral?5. A Empresa tem competência para providenciar treinamento e educaçãoespecializada da forma necessária? x6. Existe um programa de treinamento formal e contínuo que inclua a xambientação de novos empregados, desenvolvimento de habilidades,treinamento multifuncional, princípios de manufatura e conceitos do STP paratodos os empregados?7. Os gerentes, o pessoal de suporte e os operadores receberam treinamento empráticas referentes ao STP? x8. Há programas de treinamento multifuncional com processo de avaliação eidentificação de habilidades? xAvaliação 0 4 18 2 0Média do Ponto de Controle 3 Ponto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle 7.1. Fluxo ProdutivoDiagnóstico Base Sistema de ProduçãoPonto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle 7.1. Fluxo produtivo Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. O layout da área de manufatura da Empresa aplica conceitos avançados deEngenharia Industrial para aumentar a eficiência e a flexibilidade pela reduçãode tamanhos de lote, redução de estoques e redução de necessidade deatividades de apoio? X2. As linhas de produção foram agrupadas em layout do tipo celular? X3. Utiliza-se lógica de grupo de modo a deminuir a necessidade de transporteentre as etapas de produção? X4. Um mesmo equipamento é capaz de processar diferentes produtos ou Xfamílias de produtos?5. Existe uma definição de tamanho de lotes que possibilite o seubalanceamento entre operações? Esses tamanhos são diferenciados entreoperações, transporte, expedição, etc? X6. Como é utilizado o estoque em processo em relação à solução de problemas Xde restrição de capacidade, quebras de máquina, defeitos e outras incertezas?7. Quais são os critérios utilizados na definição dos tamanhos de lote? XAvaliação 0 8 9 4 0Média do Ponto de Controle 3
    • Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 176 Ponto de Controle 7.2. MultifuncionalidadeDiagnóstico Base Sistema de ProduçãoPonto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle 7.2. Multifuncionalidade Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A força de trabalho da Empresa é flexível em habilidades e conhecimentos? x2. Os empregados compreendem bem os processos e equipamentos paraadministrar o gargalo e tratar com alterações inesperadas na demanda domercado? x3. Os operadores efetuam tarefas de manutenção de rotina de seusequipamentos? x4. O fluxo para a solução de problemas está claramente estabelecido desde o xnível de operação até o nível de gerência?5. Os operadores efetuam tarefas de setup ? xAvaliação 0 12 3 2 0Média do Ponto de Controle 4 Ponto de Controle 7.3. Produção SincronizadaDiagnóstico Base Sistema de ProduçãoPonto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle 7.3. Produção sincronizada Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Empresa pratica internamente o Just-in-Time ? x2. A programação da produção é flexível o suficiente para responder aomercado? x3. Qual é a participação de cada nível gerencial no planejamento e noreplanejamento de modo a se ter um compromisso relaístico do uso dacapacidade? x4. Existem ações de marketing junto aos clientes de modo a mostrar os xbenefícios da lógica de fornecimento Just-in-Time ?5. Qual é o percentual de entregas dentro do prazo? x6. Qual é a relação entre quantidades produzidas e demandadas? xAvaliação 0 0 12 4 0Média do Ponto de Controle 3 Ponto de Controle 7.4. LayoutDiagnóstico Base Sistema de ProduçãoPonto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle 7.4. Layout Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. Qual o tipo de layout utilizado (funcional, por produto, celular)? x2. A organização do layout, internamente à Unidade de Manufatura, foi feita xde maneira a facilitar o fluxo de transformação dos materiais?3. O layout facilita o fluxo, de forma sistêmica, entre as Unidades deManufatura? x4. Existe fluxo unitário de peças na Célula de Fabricação? x5. A Restrição da Célula de Fabricação está perfeitamente identificada esinalizada visualmente? x6. Existe desacoplador antes da restrição? x7. A Célula de Fabricação funciona com o número de operadores projetado? x8. Qual é a eficiência global da Célula de Fabricação? x9. Qual é a variabilidade da eficiência da Célula de Fabricação? x10. Qual é o grau de multifuncionalidade dos Operadores da Célula deFabricação? xAvaliação 0 12 12 6 0Média do Ponto de Controle 3
    • Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 177 Ponto de Controle 7.5. Produção PuxadaDiagnóstico Base Sistema de ProduçãoPonto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle 7.5. Produção puxada Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Empresa efetivamente utiliza cartões Kanban , sinalização horizontal,containers ou outros elementos para "puxar" a produção a fim de minimizar osestoques e o manuseio de materiais e de modo a ligar mais estreitamente aprodução à demanda do mercado? x2. O método Kanban é extendido também aos fornecedores? x3. Qual a relação entre a utilização de Kanban e o gerenciamento do gargalo? xAvaliação 0 0 9 0 0Média do Ponto de Controle 3 Ponto de Controle 7.6. Programação da ProduçãoDiagnóstico Base Sistema de ProduçãoPonto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle 7.6. Programação da produção Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. Como a produção da Empresa é progamada diariamente considerando ademanda do mercado e de acordo com o plano de negócios? x2. O Planejamento e a Programação da Produção permitem que as linhas deprodução, incluindo os processos principais e os subprocessos, tenham umritmo comum? x3. Os atrasos nas entregas e a superprodução foram eliminados? x4. Qual é o nível de aderência ao Plano de Produção x5. Como é feito o seqüenciamento das Ordens de Produção dentro da Fábrica? x6. Qual é a capacidade de resposta do sistema de produção a reprogramações xdecorrentes de alterações na demanda?7. A lógica de Programação da Produção é "puxada" ou "empurrada"? Casoseja "puxada", qual é o elemento que "puxa" a Produção? x8. Como o Programa de Produção da Unidade de Manufatura se integra aoPrograma de Montagem? x9. Em que níveis gerenciais são definidos os parâmetros que norteiam asatividadedes de Planejamento e Programação da Produção? xAvaliação 0 0 21 4 0Média do Ponto de Controle 3 Ponto de Controle 7.7. Projeto de ProcessoDiagnóstico Base Sistema de ProduçãoPonto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle 7.7. Projeto do processo Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. Com que rapidez a Empresa disponibiliza novos produtos de qualidade para xo mercado?2. A Empresa utiliza rotineiramente de equipes multifuncionais para os projetosde desenvolvimento de novos produtos e equipamentos? x3. A Empresa utiliza atividades baseadas em equipes e gestão enxuta (ver 3.5.)para eliminar perdas nos projetos? x x4. Clientes e Fornecedores estão envolvidos nos projetos de desenvolvimento?Avaliação 0 4 6 2 0Média do Ponto de Controle 3
    • Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 178 Ponto de Controle 7.8. Projeto de ProdutoDiagnóstico Base Sistema de ProduçãoPonto Chave 7. Função Processo Ponto de Controle 7.8. Projeto de produtos Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Empresa garante alta qualidade, custo baixo e desempenho operacional xexecutando o desdobramento funcional para a qualidade, custos, confiabilidadee nova tecnologia?2. O processo de produção é robusto com relação às operações e materiaisatravés da aplicação de projetos de experimetos de Taguchi? x x3. A Empresa ouve o a voz do Cliente no desenvolvimento de novos produtos?Avaliação 0 4 0 4 0Média do Ponto de Controle 3 Ponto Chave 8. Função Operação Ponto de Controle 8.1. Melhoria de EquipamentosDiagnóstico Base Sistema de ProduçãoPonto Chave 8. Função Operação Ponto de Controle 8.1. Melhoria de equipamentos Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Empresa gerencia seus equipamentos para minimizar as perdasrelacionadas a equipamentos e aumentar sua vida útil? x2. A Empresa aumenta ativamente a qualidade dos produtos e disponibilidade eeficiência dos equipamentos envolvendo pessoal da manutenção e engenheirosna composição de equipes de melhoria de equipamentos? x x3. As equipes de melhorias de equipamentos possuem um programa demelhorias bem desenvolvido e ligado às estratégias e políticas gerais daEmpresa?4. Os operadores dos equipamentos estão envolvidos em equipes que xinvestigam ocorrências e compartilham idéias com os engenheiros e com opessoal de manutenção?5. Existe registro sistemático das causas de paradas de equipamentos de modo xa melhorar o processo de manutenção?Avaliação 0 8 3 4 0Média do Ponto de Controle 3 Ponto de Controle 8.2. Manutenção AutônomaDiagnóstico Base Sistema de ProduçãoPonto Chave 8. Função Operação Ponto de Controle 8.2. Manutenção autônoma Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Empresa mantém seus equipamentos em condições ótimas envolvendo osoperadores de máquinas em inspeções, limpeza e lubrificação diária de seuspróprios equipamentos? x2. Os operadores aprendem funções e estruturas dos equipamentos, porexemplo, sistemas mecânicos, hidráulicos, pneumáticos, elétricos, etc.? x3. Os operadores são capacitados a aplicar seus conhecimentos na condução deinspeção diária de seus equipamentos, de lubrificação regular e de efeutarreparos básicos ocasionais, substituição de peças e melhorias? xAvaliação 0 0 9 0 0Média do Ponto de Controle 3
    • Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 179 Ponto de Controle 8.3. Manutenção Planejada e PreditivaDiagnóstico Base Sistema de Produção 8. Função Operação 8.3. Manutenção planejada ePonto Chave Ponto de Controle preditiva Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Empresa planeja e gerencia efetivamente o monitoramento e a assistênciatécnica dos equipamentos de modo a predizer e prevenir perdas referentes aosequipamentos? x2. São mantidos os históricos completos dos equipamentos? x3. A manutenção preditiva e métodos de monitoramento de condições sãoutilizados? x4. Os profissionais de manutenção estão envolvidos em melhorias proativas de xdesempenho dos equipamentos e da eficiência da manutenção?5. São feitos esforços sistemáticos para compreender as causas de problemas deinício de operação de novos equipamentos? x6. As equipes de desenvolvimento e de compras trabalham em conjunto com opessoal de engenharia de produção a fim de evitar custos de adaptações e decorreções de defeitos após a instalação de novos equipamentos? x7. Há um procediemnto padronizado para reter e aplicar o conhecimento obtidonas atividades de melhoria no início de operacionalização de um equipamentovisando evitar problemas no futuro? xAvaliação 0 4 15 2 0Média do Ponto de Controle 3 Ponto de Controle 8.4. Qualidade da ManutençãoDiagnóstico Base Sistema de ProduçãoPonto Chave 8. Função Operação Ponto de Controle 8.4. Qualidade da Manutenção Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Empresa mede, analisa e controla sistematicamente as condições ótimas deferramentas, matrizes, moldes, acessórios e equipamentos de calibração? x2. Os operadores e equipes de manutenção compreendem a relação entre xcondições dos equipamentos e desempeho de qualidade?3. A qualidade é mantida 100% através de equipamentos de controle decondições, por exemplo, dispositivos poka-yoke , controles visuais emonitoramento de condições? xAvaliação 0 4 3 2 0Média do Ponto de Controle 3 Ponto de Controle 8.5. Troca Rápida de FerramentasDiagnóstico Base Sistema de ProduçãoPonto Chave 8. Função Operação Ponto de Controle 8.5. Troca rápida de ferramentas Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Empresa tem estudado os custos associados à ociosidade decorrente datroca de ferramentas? x2. Todas trocas de ferramentas são efetuadas em menos de 10 minutos? x3. Onde necessário a Empresa está equipada para efetuar trocas de ferramentasem menos de 3 minutos (ou dentro de um ciclo da máquina)? x4. Existe um programa estruturado para diminuir e manter baixos os tempos de xtroca de ferramentas?Avaliação 0 4 6 2 0Média do Ponto de Controle 3
    • Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 180 Ponto de Controle 8.6. AutonomaçãoDiagnóstico Base Sistema de ProduçãoPonto Chave 8. Função Operação Ponto de Controle 8.6. Autonomação Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Empresa automatizou tarefas desagradáveis ou inseguras? x2. Os equipamentos da Empresa possuem capacidade de produção nãomonitorada livre de defeitos. x3. Os empregados da linha de produção estão envolvidos no desenvolvimentode dispositivos poka-yoke que garantam aderência aos padrões estabelecidos? x4. Quais são os objetivos do processo de automação: economia de mão-de- xobra, controle ou flexibilidade?5. A automação visa introduzir melhorias no processo ou nas operações? xAvaliação 0 16 0 2 0Média do Ponto de Controle 4 Ponto de Controle 8.7. Projeto de Manutenção Autônoma de EquipamentosDiagnóstico Base Sistema de Produção 8. Função Operação 8.7. Projeto de manutençãoPonto Chave Ponto de Controle preventiva de equipamentos Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Empresa considera o custo da vida útil como o principal critério financeiropara investimento em equipamentos? x2. A Empresa envolve o pessoal de manutenção e os engenheiros em equipesde projeto para a criação de equipamentos livres de manutenção? x3. Os operadores também são envolvidos no projetos de equipamentos livres demanutenção? x4. Há sistemas que retém informações sobre melhorias nos equipamentosexistentes e que realimentam os projetos de novos equipamentos? xAvaliação 0 8 6 0 0Média do Ponto de Controle 4 Ponto de Controle 8.8. SegurançaDiagnóstico Base Sistema de ProduçãoPonto Chave 8. Função Operação Ponto de Controle 8.8. Segurança Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. A Empresa estabeleceu sistemas efetivos para melhorar a segurança nos xlocais de trabalho?2. A Empresa considera a segurança tão importante quanto a qualidade? x3. Os empregados estão envolvidos em projetos de melhoria focados em xsegurança?Avaliação 0 0 0 6 0Média do Ponto de Controle 2
    • Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 181 Ponto Chave 9. Sistema de Indicadores Ponto de Controle 9.1. Indicadores da Função ProcessoDiagnóstico Base Indicadores 9. Indicadores de Processos e 9.1. Indicadores da FunçãoPonto Chave Operações Ponto de Controle Processo Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. Existem estabelecidos indicadores de Aderência ao Programa e de xSincronização da Produção para produtos prontos e para componentesfabricados? x2. Existem estabelecidos indicadores de Índice de Refugo que possibilitem aidentificação de sua origem e a adoção de melhorias que possam reduzi-los?3. Existem estabelecidos indicadores de Índice de Retrabalho que possibilitem a xidentificação de sua origem e a adoção de melhorias que possam reduzi-los?4. Existem estabelecidos indicadores de controle de Inventários de Matérias- xPrimas?5. Existem estabelecidos indicadores de controle de Inventários de Materiais xem Processo? x6. Existem estabelecidos indicadores de controle de Inventários de ProdutosAcabados?7. Existem estabelecidos indicadores de Custos de Matéria-Prima? xAvaliação 0 0 0 14 0Média do Ponto de Controle 2 Ponto de Controle 9.2. Indicadores da Função OperaçãoDiagnóstico Base Indicadores 9. Indicadores de Processos e 9.2. Indicadores da FunçãoPonto Chave Operações Ponto de Controle Operação Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. Existem estabelecidos indicadores de Despesas Operacionais associadas às xOperações da Fábrica?2. Os indicadores de Despesas Operacionais, caso existam, possibilitam um xgerenciamento contra um custo padrão estabelecido no início do período? Háalguma classificação tipo ABC das Despesas Operacionais que possibilite umtratamento focalizado em itens de maior representatividade?3. Existem indicadores de Tempos Médios de Setup das máquinas críticas? xEsses indicadores embasam o estabelecimento de planos de ação sobre ascausas de paradas?4. Existem indicadores de Freqüência de Setup das máquinas críticas? Esses xindicadores embasam o estabelecimento de planos de ação sobre as causas deparadas?5. Existem indicadores de Índice de Eficiência Global das máquinas críticas? xEsses indicadores estão sistemicamente relacionados à redução dos tempos desetup ?Avaliação 0 0 0 10 0Média do Ponto de Controle 2
    • Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 182 Ponto Chave 10. Resultados Ponto de Controle 10.1. Resultados de Satisfação do ClienteDiagnóstico Base Resultados 10. Resultados do Negócio 10.1. Resultados de SatisfaçãoPonto Chave Ponto de Controle do Cliente Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. Qual é o nível atual de satisfação dos Clientes com relação aos produtos, xprazos de entrega e serviços oferecidos?2. Existe informação sobre o nível de satisfação segmentada por mercado ou xtipo de cliente?3. Qual é a tendência dos níveis de satisfação dos Clientes: crescimento, xdecrescimento ou estabilidade?4. Qual é a variabilidade do nível atual de satisfação dos Clientes? x5. Qual é o posicionamento do nível de satisfação dos Clientes em relação ao xmesmo indicador dos principais competidores?6. Como se comporta a manutenção ou perda de Clientes? x7. Qual é o índice de insatisfação de Clientes em relação a produtos e prazos de xentrega?Avaliação 0 0 3 10 1Média do Ponto de Controle 2 Ponto de Controle 10.2. Resultados Financeiros e de MercadoDiagnóstico Base Resultados 10. Resultados do Negócio 10.2. Resultados Financeiros ePonto Chave Ponto de Controle de Mercado Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. Qual é a participação da Empresa no seu mercado de atuação? x2. Qual tem sido o comportamento da participação da Empresa no mercado de xatuação: crescente, decrescente ou estável?3. Como tem sido o comprtamento da carteira de clientes da Empresa: xcrescente, decrescente ou estável?4. Como se comporta o faturamento da Empresa nos últimos 5 anos: crescente, xdecrescente ou estável?5. Qual é o comportamento do lucro da Empresa em relação às melhores xOrganizações do setor?6. É possível afirmar que todos os investimentos realizados em melhorias se xpagam no resultado final da Organização7. Existe estabelecimento de causa-efeito que explique as eventuais quedas de xdesempenho e possibilitem adotar medidas de correção?Avaliação 0 0 0 14 0Média do Ponto de Controle 2
    • Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 183 Ponto de Controle 10.3. Resultados de Recursos HumanosDiagnóstico Base Resultados 10. Resultados do Negócio 10.3. Resultados de RecursosPonto Chave Ponto de Controle Humanos Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. Qual é a rotatividade geral de empregados na Empresa? Esse índice cresce, xdecresce ou está estável?2. Qual é o nível de absenteísmo geral na Empresa? Esse índice cresce, xdecresce ou está estável?3. Qual é o índice de efetividade do treinamento e desenvolvimento, ou seja,como o conhecimento adquirido realmente se aplica ao trabalho? x4. Qual é o nível de aderência dos programas de treinamento aos perfis defunções-chave dentro da organização? x5. Qual é o número de sugestões de melhorias por empregado/ano geradas na xEmpresa? Qual é o percentual de sugestões de implementadas pelos própriosempregados ou equipes? x6. Quais são os resultados das pesquisas de clima e do moral dos empregados?Avaliação 0 0 6 8 0Média do Ponto de Controle 3 Ponto de Controle 10.4. Resultados de Fornecedores e ParceirosDiagnóstico Base Resultados 10. Resultados do Negócio 10.4. Resultados dePonto Chave Ponto de Controle Fornecedores e Parceiros Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro1. Qual é o percentual médio de entregas fora do prazo dos maioresfornecedores da Empresa? x2. Qual é o índice de ocorrência de material com defeito entregue pelos maiores xfornecedores da Empresa?3. Qual é a ocorrência de devoluções de materiais para os maiores fornecedoresda Empresa? x4. Nos últimos 5 anos, o número total de fornecedores de materiais e serviços xcresceu, decresceu ou permaneceu estável?Avaliação 0 0 6 4 0Média do Ponto de Controle 3
    • Apêndice 5 – Planilhas de Registro do Diagnóstico 184 Ponto de Controle 10.5. Resultados OperacionaisDiagnóstico Base ResultadosPonto Chave 10. Resultados do Negócio Ponto de Controle 10.5. Resultados Operacionais Referência 5 4 3 2 1 Questões de diagnóstico Produção Sistema Sistema em Sistema Excelência em massa Iniciante desenvolvimento maduro x1. Qual é o percentual de atendimento de pedidos dentro do prazo na Empresa?2. Qual é o comportamento desse índice: crescimento, decrescimento ou xestabilidade?3. Qual é o comportamento desse índice em relação aos concorrentes no xmercado de atuação da Empresa? x4. Qual é o tempo médio de atravessamento dos produtos na Fábrica?5. Qual é o comportamento desse valor: crescimento, decrescimento ou xestabilidade? x6. Qual é o comportamento desse índice em relação aos concorrentes nomercado de atuação da Empresa?7. Qual é o nível de inventário (Matérias Primas, Estoque em Processo e xProdutos Acabados) na Empresa?8. Qual é o comportamento desse valor: crescimento, decrescimento ou xestabilidade?9. Qual é o comportamento desse índice em relação aos concorrentes nomercado de atuação da Empresa? xAvaliação 0 0 0 18 0Média do Ponto de Controle 2
    • APÊNDICE 6 – PLANILHA DE CONSOLIDAÇÃO DO DIAGNÓSTICO Níveis da Aprendizagem Organizacional 5 4 3 2 1 Pontos de Bases Pontos Chave Controle Produção Sistema Sistema em Sistema em massa Iniciante desenvolvimento maduro Excelência Média 1.1. Necessidades dos Clientes 2 7 1.2. Relacionamento com os 1. Foco no Cliente Clientes 2 1.3. Processos integrados 3 2 Estratégia 2.1. Renovação Empresarial 2 11 2.2. Foco 2 2. Liderança 2.3. Padronização do PE 2 2.4. Aderência ao Planejamento 3 2.5. Reflexão sobre resultados 2 2 3.1. Atividades de equipe 3 13 3.2. Organização em rede 3 3. Organização 3.3. Recompensas e reconhecimento 3 enxuta 3.4. Avaliação e compensação 2 3.5. Gerência enxuta 2 3 4.1. Valorização dos empregados 2 12 4.2. Produção conjunta 4 Estrutura 4. Parcerias 4.3. Impactos ambientais 3 4.4. Responsabilidade social 3 3 5.1. Organização do posto de trabalho 3 11 5. Arquitetura de 5.2. Sistemas de resposta rápida 3 informações 5.3. Avaliação de desempenho 3 5.4. Relatórios de melhoria contínua 2 3 6.1. Padronização 3 13 6. Cultura de 6.2. Estratégia de eliminação de perd 3 Melhorias 6.3. Difusão da tecnologia 4 6.4. Educação 3 3 7.1. Fluxo produtivo 3 25 7.2. Multifuncionalidade 4 7.3. Produção sincronizada 3 7. Função 7.4. Layout 3 Processo 7.5. Produção puxada 3 7.6. Programação da produção 3 Sistema de 7.7. Projeto do processo 3 Produção 7.8. Projeto de produtos 3 3 8.1. Melhoria de equipamentos 3 25 8.2. Manutenção autônoma 3 8.3. Manutenção planejada e prediti 3 8.4. Qualidade da Manutenção 3 8. Função 8.5. Troca Rápida de Ferramentas 3 Operação 8.6. Autonomação 4 8.7. Projeto de manutenção preventiva 4 8.8. Segurança 2 3 9. Indicadores de Processo 2 4Indicadores Processos e 9.2. Indicadores da Função Operações Operação 2 2 10.1. Resultados de Satisfação do 2 12 10.2. Resultados Financeiros e de 2 10.3. Resultados de Recursos 10. Resultados do Humanos 3Resultados Negócio 10.4. Resultados de Fornecedores e Parceiros 3 10.5. Resultados Operacionais 2 2