Este documento fornece uma introdução sobre administração. Ele define administração e descreve o processo administrativo, as funções administrativas em diferentes níveis hierárquicos e as habilidades necessárias para administradores. Além disso, descreve as principais teorias e escolas de pensamento administrativo, como a administração científica de Taylor e os princípios de gestão de Fayol.

1. INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO
OBJETIVO
Ao fim da sessão o aluno deverá estar em condições de: Definir e dar exemplo de administrador
bem sucedido.
Descrever o processo administrativo e o tipo de atividades administrativas.
Descrever diferenças nas funções administrativas em cada nível hierárquico da organização
Descrever as habilidades técnicas, humanas e conceituais e sua importância para os
administradores.
Definir os papéis que o administrador desempenha na organização.
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2. 1. INTRODUÇÃO
Como Moisés libertou o povo judeu escravizado e o conduziu, por mares e desertos, do Egito a
Terra Santa?
Como Xerxes, Rei dos Reis, imperador do mundo conhecido, foi derrotado pelos gregos, muito
inferiores em quantidade e poder?
Como Portugal descobriu e colonizou o Brasil, apesar do interesse de outras nações poderosas,
que o invadiram diversas vezes?
Para respondermos a essas e outras perguntas precisaremos de conceitos tais como estratégia,
suprimentos, logística, missão, crenças, recursos, liderança, finanças, tributos, poder, qualidade,
tática, motivação, tecnologia, cultura.
Segundo Chiavenato, "Gestão é a condução racional das atividades de uma organização".
Poderíamos acrescentar que o termo "racional" só é aplicável quando a organização é bem
conduzida, mesmo que os resultados não sejam os melhores, pois às vezes o imponderável ou as
limitações de recursos infligem derrotas aos mais experientes.
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3. CONCEITUAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO
A palavra administração, segundo Chiavenato, “vem do latim ad (direção para, tendência) e
minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do
comando de outrem, isto é aquele que presta um serviço a outro." (1983: 6)
Segundo o dicionário Aurélio, Administração é “ação de administrar, gestão de negócios públicos
ou particulares, governo, regência, função de administrador , gestão, gerência” .
De acordo com os conceitos acima a Administração costuma ser divida, já na formação
acadêmica, em quatro grandes áreas: Finanças, Produção, Recursos Humanos (os quais podem
ser compreendidos como fatores da produção), Marketing (que num sentido estrito é responsável
pela logística e distribuição da produção através das vendas) e Administração Pública (que se
encarrega da gestão de empresas públicas, órgãos do governo, autarquias, etc.).
Pelas definições podemos concluir a administração tem ao mesmo tempo elementos de ciência,
pois busca o conhecimento e compreensão, e elabora teorias e hipóteses, embora não aplique o
método científico com rigor e dificilmente algum conceito possa ser definido como uma lei. Sem
dúvida a administração tem vários elementos de técnica, pois transforma e opera uma realidade e
aplica normas e procedimentos, no entanto dificilmente obtém bons resultados se estas normas e
procedimentos forem excessivamente rígidos e se o programa e os objetivos não forem
ajustáveis.
Sem dúvida a administração tem elementos de arte, pois as mesmas técnicas e procedimentos
podem e são constantemente alteradas pelo talento individual do administrador para adequar-se
as realidades, alterações estas feitas na maioria das vezes por escolhas subjetivas e critérios
pessoais.
Portanto, mais importante que procurar definições claras ou completas para a administração é
imprescindível conhecer sua essência, como ciência, técnica ou arte, que busca obter sempre os
melhores resultados a partir dos recursos disponíveis, tendo sempre o elemento humano como o
mais importante para o sucesso desta empreitada.
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4. A evolução histórica da ciência administrativa
Sempre houve na história humana alguma forma de administração, pela necessidade de gerir, de
organizar as tarefas e dividir o trabalho seja no âmbito privado (fazendas, associações, empresas)
ou no âmbito público (governo, exércitos, arrecadação de impostos).
As principais influências da administração, antes do surgimento da chamada “ciência
administrativa”, cita Idalberto Chiavenato:
A influência dos filósofos, como Sócrates, Platão e Aristóteles, nas tarefas de
Administração na antigüidade…na Filosofia Moderna destacam-se Bacon e Descartes.
A organização eclesiástica da Igreja Católica influenciou de certa maneira o pensamento
administrativo, conforme pesquisa de Mooney.
Igualmente a organização militar trouxe grande influência para a Administração,
contribuindo com alguns dos princípios que a Teoria Clássica iria mais adiante assimilar e
incorporar.
A revolução Industrial veio produzir o contexto industrial, tecnológico, social, político e
econômico de situações, problemas e variáveis, a partir do qual teria início a Teoria
Clássica da Administração.
Também economistas liberais (como James Mill, David Ricardo, John Stuart Mill e outros)
deram algum suporte para o aparecimento de alguns princípios de Administração que
teriam enorme aceitação posteriormente.” (CHIAVENATO, 1983: 31).
Abaixo temos a cronologia das principais escolas e teorias que influenciaram o atual pensamento
administrativo, além de seus expoentes teóricos:
• 1903 - Escola de Administração Científica - Taylor e Gilbreth
• 1909 - Teoria da Burocracia - Weber
• 1916 - Escola dos Princípios da Administração - Fayol
• 1932 - Escola das Relações Humanas - Mayo e Lewin
• 1947 - Teoria das Decisões - Simon
• 1951 - Teoria dos Sistemas - Bertalanffy, Kast e Rosenzweig
• 1953 - Teoria dos Sistemas Sociotécnicos - Emery e Trist
• 1954 - Teoria Neoclássica da Administração - Koontz e O´Donnell, Newman,
Drucker
• 1957 - Escola Comportamental da Administração - McGregor, Likert e Argyris
• 1962 - Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis, Beckhard, Schein
• 1972 - Teoria da Contingência - Woodward, Lawrence e Lorsch
(CHIAVENATO, 1983: 8)
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5. A administração desde seus primórdios buscou gerir, ou administrar, os recursos, sempre
escassos, buscando o melhor resultado. Ou sob outra ótica, obter os mesmos resultados com
dispêndio de menos recursos. A administração buscou organizar os recursos disponíveis, sejam
eles pessoas ou materiais, da forma mais eficiente possível, para isto cada teoria administrativa
deu ênfase em um aspecto: tarefas, estrutura, pessoas, ambientes e tecnologia.
O quadro a seguir relaciona as principais teorias administrativas de acordo com sua ênfase e com
seus principais enfoques:
Tabela 1.1- As principais teorias administrativas e seus principais enfoques.
ÊNFASE TEORIA PRINCIPAIS ENFOQUES
Tarefas Administração científica Racionalização do Trabalho no Nível Operacional
Estrutura Teoria Clássica e Neoclássica Organização formal
Princípios Gerais da administração
Funções do Administrador
Teoria da Burocracia Organização Formal Burocrática
Racionalidade Organizacional
Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:
Organização formal e informal
Análise Intra-organizacional e Análise
Interorganizacional
Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização Informal
Motivação, Liderança, Comunicações e Dinâmica
de Grupo
Teoria do Comportamento Estilos de Administração
Organizacional Teoria das Decisões
Integração dos Objetivos Organizacionais e
Individuais
Teoria do Desenvolvimento Mudança Organizacional Planejada
Organizacional Abordagem de Sistema Aberto
Ambiente Teoria Estruturalista e Neo- Análise Intra-organizacional e Análise Ambiental
estruturalista Abordagem de Sistema Aberto
Teoria da Contingência Análise Ambiental (Imperativo Ambiental)
Abordagem de Sistema Aberto
Tecnologia Teoria da Contingência Administração da Tecnologia (Imperativo
Tecnológico)
(CHIAVENATO, 1997: 15)
Abordagem Clássica da ADMINISTRAÇÃO
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6. Os primeiros a refletirem sobre a Administração o fizeram a partir de duas perspectivas opostas,
que se complementaram: uns, de baixo para cima, analisaram os processos produtivos, a maneira
de fazer, próximo das porcas e parafusos; outros, de cima para baixo, a estrutura administrativa e
gerencial, a hierarquia. Muitos precursores construíram o que veio a ser classificado como
abordagem clássica, dentre os quais talvez os mais importantes fossem Taylor, Fayol, Ford e
Weber.
Taylor (Administração Científica)
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) começou como operário, foi subindo de posto e se formou
engenheiro. Em sua avaliação, os males da indústria à sua época eram a falta de
comprometimento dos trabalhadores com o trabalho, a ignorância da gerência com respeito à
maneira de executar o trabalho e finalmente a inexistência de rotinas uniformes de trabalho.
A partir dessas premissas estudou detalhadamente os processos, definindo métodos mais
eficientes de trabalho e ferramentas adequadas. Preocupou-se com a remuneração dos
trabalhadores, de modo a pagar mais àqueles mais produtivos, utilizando a remuneração
diferenciada como incentivo à maior dedicação dos trabalhadores. Concluiu também que a
gerência tinha que ser modificada, pois suas responsabilidades passaram a ser outras:
precisavam estudar os processos, instruir os trabalhadores supervisioná-los, verificar qual o
desempenho individual e remunerá-los de acordo.
Taylor desenvolveu a Teoria da Gestão Científica buscando um maior desenvolvimento
econômico tanto para as empresas como para os empregados, resumindo-a como ciência em vez
de "regra do dedo", harmonia no lugar da discórdia, cooperação em substituição ao
individualismo, máxima produção em vez de produção limitada, o desenvolvimento de cada
homem até sua máxima eficiência e prosperidade.
A ciência seria utilizada para a identificação da melhor maneira de realizar uma tarefa, envolvendo
desde estudos de tempos e movimentos até o desenvolvimento de ferramentas e equipamentos
mais adequados.
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7. O trabalho seria desenvolvido em condições ambientais adequadas, com os necessários períodos
de repouso. Os trabalhadores seriam selecionados cientificamente, treinados e supervisionados
de perto. Da máxima eficiência decorreriam maiores lucros e maiores salários.
Tanto a harmonia como a cooperação adviriam da divisão justa dos resultados entre as partes
envolvidas, as quais não seriam adversárias, mas parceiras. Na prática a remuneração cresceu
com o incremento da produtividade, mas não na mesma proporção: parte significativa ficou com
as empresas...
A máxima produção decorreria não só do maior potencial de produtividade, em função das
técnicas científicas empregadas, mas também por o trabalhador deixar de trabalhar abaixo de sua
capacidade, em função de abandonar uma visão corporativa pela qual a maior produção
implicaria em maior desemprego e maior exploração de sua força de trabalho.
Cada homem poderia se desenvolver ao máximo, tanto do ponto de vista da produção, como
também do seu desenvolvimento econômico, pois sua remuneração aumentaria
significativamente como resultado da aplicação da teoria.
Sua teoria se opôs àquela que a seu ver era a melhor em uso costumeiro à época, que
denominou "iniciativa e incentivo", pela qual os empregadores premiavam as iniciativas dos
empregados por meio de remunerações superiores, prêmios em dinheiro e outros agrados.
Taylor sintetiza as diferenças entre as duas maneiras de administrar, pelo papel dos gestores:
aqueles da "iniciativa e incentivo" apenas oferecem vantagens aos trabalhadores que logram
aumentar a produção, mas estes ficam com toda a responsabilidade pelo processo; já os que
administram com base na "Gestão Científica" têm que se ocupar do processo de trabalho, do
treinamento dos operários, enfim ficam pelo menos com metade do problema.
A "Gestão Científica" se ocupa em buscar a maneira pela qual uma tarefa pode ser melhor
realizada e entende que o interesse do empregado no trabalho decorre do seu interesse pelo
ganho que daí advém, ou seja, considera o trabalhador como um homem econômico, voltado para
a satisfação material.
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8. Ford
Henry Ford (1863-1947) não foi propriamente um inventor, mas aplicou em larga escala a linha
de montagem, esquema de produção que leva o material a ser manipulado ao trabalhador, que
fica parado em seu posto de trabalho. As tarefas são altamente especializadas, materiais e
ferramentas são padronizados, a produção é feita em série de produtos iguais.
Além do processo industrial, Ford se preocupou com a distribuição, com a redução dos preços de
venda de modo a ganhar na quantidade, com o consumo de massa.
Consta que, perguntado de que cores poderiam ser pintados os carros, teria respondido: "de
qualquer uma, desde que preta".
Fayol (Princípios de gestão)
Henry Fayol (1841-1925) focou sua atenção na estrutura da empresa e definiu a Gestão como
"previsão, organização, comando, coordenação e controle".
Dessa forma as funções do gestor são:
• Prever o futuro e definir um plano de ação em função dessa previsão;
• Organizar a empresa, isto é, seus recursos materiais - escritórios, oficinas, equipamentos,
materiais - e seus meios sociais, distribuindo-os em estruturas hierárquicas - divisões,
gerências, seções;
• Comandar a ação das pessoas da organização, dirigindo-as e orientando-as;
• Coordenar o trabalho do pessoal, harmonizando ações e recursos na busca dos objetivos; e
• Controlar, verificar a conformação das ações às diretivas, corrigindo-as ou mesmo alterando
as decisões inadequadas.
Fayol estabeleceu 14 princípios:
• divisão do trabalho, com especialização das tarefas e trabalhadores para maior eficiência;
• autoridade e responsabilidade, direito de dar ordens e esperar obediência, com
responsabilidade;
• disciplina, obediência a regras claras e justas, com punição às infrações;
• unidade de comando, cada empregado com apenas um chefe;
• unidade de direção, todas as unidades da organização buscando os mesmos objetivos
gerais;
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9. • subordinação do interesse individual ao geral, os interesses da organização tem
precedência sobre os dos empregados;
• remuneração justa do pessoal, tanto para o empregado como para a organização;
• centralização, concentração da autoridade no topo da organização;
• cadeia de comando, uma linha de comando e comunicação, do alto até a base;
• ordem, pessoas e materiais nas posições onde são necessários e eficientes - "um lugar para
cada coisa e cada coisa em seu lugar";
• eqüidade, com tratamento justo a todo o pessoal;
• estabilidade do pessoal, a rotatividade é prejudicial à eficiência da organização;
• iniciativa, os funcionários devem ser incentivados a propor melhorias; e
• espírito de equipe deve haver harmonia entre o pessoal para o trabalho em grupo
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10. O ADMINISTRADOR
Recordando que Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
recursos técnicos, científicos, financeiros, materiais e de pessoal a fim de alcançar um objetivo.
Na verdade o Administrador consegue fazer as coisas por intermédio das pessoas e por isso
ocupa posição primordial na organização.
O administrador dá a direção e rumo à sua organização, proporciona liderança às pessoas e
decide como os recursos organizacionais devem ser utilizados para atingir os objetivos da
organização. Este conceito é aplicado ao administrador em qualquer nível da organização.
Administrar não significa executar tarefas, mas sim fazer com que elas sejam executadas por
outras pessoas em conjunto. O administrador não é aquele que faz, mas sim o que faz fazer.
Grandes Funções ou áreas da Administração
A administração costuma ser divida em 4 grandes áreas: finanças, produção, marketing e
recursos humanos.
Finanças
Conceito de Gestão Financeira
A gestão financeira é uma das tradicionais áreas funcionais da gestão, encontrada em
qualquer organização e à qual cabem as análises, decisões e atuações relacionadas com
os meios financeiros necessários à atividade da organização. Desta forma, a função
financeira integra todas as tarefas ligadas à obtenção, utilização e controle de recursos
financeiros.
Por outras palavras, a função financeira integra:
• a determinação das necessidades de recursos financeiros (planeamento das
necessidades, a inventariação dos recursos disponíveis, a previsão dos recursos
libertos e o cálculo das necessidades de financiamento externo);
• a obtenção de financiamento da forma mais vantajosa (tendo em conta os custos,
prazos e outras condições contratuais, as condições fiscais, a estrutura financeira da
empresa);
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11. • a aplicação criteriosa dos recursos financeiros, incluindo os excedentes de tesouraria
(por forma a obter uma estrutura financeira equilibrada e adequados níveis de
eficiência e de rentabilidade);
• a análise financeira (incluindo a recolha de informações e o seu estudo por forma a
obter respostas seguras sobre a situação financeira da empresa);
• a análise da viabilidade econômica e financeira dos investimentos.
Produção
Segundo KWASNICKA, "A função produção é a atividade de transformação de matéria-prima em
utilidades necessárias ao consumidor." (1995: 97). Para fins de estudo, ainda segundo a mesma
autora, costumamos dividir esta função em 3 subsistemas: "Engenharia de produto, planejamento
da produção e engenharia do processo" (1995: 98).
Marketing
A seguir a definição de KWASNICKA para a função marketing: "marketing é o desempenho das
atividades empresariais que dirigem o fluxo de mercadorias e serviços do produtor para o
consumidor final." (1995: 125).
Recursos Humanos
A seguir a definição de KWASNICKA para a função Recursos Humanos:
A administração de Recursos Humanos representa todo o esforço da organização, no sentido de
atrair profissionais do mercado de trabalho, prepará-los, adaptá-los, desenvolvê-los e incorporá-
los de forma permanente ao esforço produtivo e utilizar adequadamente o profissional de que uma
organização necessita. (1995: 140)
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12. A ORGANIZAÇÃO
Organizações são, em última instância, pessoas e recursos reunidos em torno de objetivos em
parte comuns.
Organização é uma entidade social composta de pessoas que trabalham juntas e
deliberadamente estruturadas em uma divisão de trabalho para atingir um objetivo comum. É uma
sociedade em miniatura em que coexistem dois tipos de pessoas: os líderes e os subordinados.
Quando dizemos que é uma entidade social deliberadamente estruturada queremos dizer que as
tarefas são divididas entre seus membros, e a responsabilidade pelo seu desempenho é atribuída
a cada um dos membros da organização.
Quando dizemos que visa objetivo, queremos nos referir às conseqüências almejadas como obter
lucro, atender necessidades espirituais, proporcionar entretenimento, desenvolver arte e cultura,
praticar esportes e assim indefinidamente.
O propósito de toda organização é produzir um produto ou serviço para satisfazer a necessidade
do cliente, que pode ser consumidor, usuário, associado ou contribuinte. Daí a busca da
qualidade é a força vital de uma organização e a fonte da sua vantagem competitiva.
As organizações empregam pessoas e aplicam recursos. Elas podem ser de grande porte ou
pequenas e micro organizações. Podem ser locais, regionais ou globais.
Existem ainda as organizações de caráter não lucrativo que possuem objetivos sociais, e podem
ser governamentais ou não governamentais (ONG).
As organizações podem ser complexas ou simples, estatais ou privadas, com ou sem intuito de
lucro, formais ou informais.
Uma Biblioteca Municipal é estatal, é formal e não tem intuito de lucro. Um time de futebol de
várzea costuma ser privado e informal. Uma Padaria é privada e tem intuito de lucro. O Exército, a
Seara e a ONG Greenpeace são organizações complexas, a primeira governamental, as demais
privadas.
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13. Podemos dividir as organizações em três grandes grupos:
• estatais,
• empresas privadas com intuito de lucro, e
• organizações do terceiro setor, as ONGs - privadas sem intuito de lucro.
De qualquer forma, seja qual for o tipo e o porte da organização, ela precisa ser administrada para
poder atender aos seus objetivos. Mesmo um time informal de várzea precisa de arrecadar
dinheiro para comprar os uniformes, estes precisam ser lavados, é necessário que os jogadores
estejam presentes no campo na hora marcada para a partida, há que haver alguma divisão do
"trabalho", nem que seja pela escolha do goleiro, os demais se posicionando na "linha".
Teoria sobre organização
Apesar de tudo depender de algum tipo de gestão, esta pode parecer intuitiva ou natural. É de se
esperar que, no preparo de uma refeição, se siga uma e não outra seqüência de passos, levando-
se em conta o tempo de preparo (limpar, descascar, picar) e de cocção (cozinhar, assar, fritar)
dos diversos alimentos, caso contrário o bife ficaria pronto muito antes do feijão.
Essa ordem é quase natural, sendo transmitida de geração para geração, de mãe para filha. Mas
uma pessoa que se aventure a “mexer” num fogão, sem esse prévio conhecimento, aprenderá
muito rapidamente as virtudes do planejamento, que começa muito antes, na escolha do cardápio
e obtenção dos ingredientes.
Se passarmos do preparo de uma refeição para a gestão de um restaurante, a complexidade dos
problemas cresce exponencialmente. Agora são necessárias muitas pessoas, na cozinha, no
salão, na manutenção de instalações e equipamentos, que precisam trabalhar com alguma
coordenação: o cliente faz o pedido ao garçom, este o passa aos cozinheiros, que preparam a
comida e a passam para o garçom servir ao cliente. Nesse ínterim a despesa tem que ser
registrada, para a conta poder ser apresentada ao cliente, o consumo de ingredientes tem que ser
anotado, para serem repostos.
Continuando, os preços têm que ser estabelecidos de forma a permitir o pagamento das
despesas - salários, aluguéis, tributos. Conflitos entre as pessoas precisam ser resolvidos. Algo
tem que ser feito para que os clientes voltem e novos apareçam.
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14. Imaginemos agora uma rede de restaurantes, uma fábrica de aviões, uma empresa petrolífera,
uma empresa de aviação comercial internacional. A complexidade das operações em si soma-se
às necessidades de uma empresa de grande porte, com inúmeros funcionários, fornecedores,
clientes, tecnologias.
Nesse nível o empirismo é totalmente impossível, é necessário que o funcionamento da
organização se apoie em técnicas de gestão. Na verdade elas são sempre úteis, mesmo às
menores organizações ou, em certos casos, até à vida pessoal.
Níveis Organizacionais.
O administrador é essencial para uma organização qualquer que seja o seu tamanho ou tipo. E
dentro da organização o administrador pode ser um presidente ou diretor, um gerente ou
supervisor, dependendo do nível que ocupa. Em cada um dos níveis organizacionais
(Institucional, Intermediário, Operacional ), seu papel é diferente.
a) Nível Institucional
É o nível mais elevado da organização. É constituído pelo Presidente e Diretores e onde são
tomadas as principais decisões. É o nível mais periférico, pois está em contato direto com o
ambiente externo, e sofre as pressões e os impactos ambientais. Recebe, também, o nome de
nível estratégico, pois é o responsável pela definição do futuro do negócio como um todo.
Nesse nível, o administrador deve possuir uma visão estratégica, para definir a missão e os
objetivos fundamentais do negócio.
b) Nível Intermediário
É o nível administrativo que articula internamente o nível estratégico e o nível operacional.
Recebe o nome de nível gerencial ou tático. É constituído pelos Gerentes.Recebe as decisões
globais e as transforma em programas de ação para o nível operacional. Interpreta a missão e os
objetivos fundamentais do negócio, traduzindo-os em meios de ação para que o nível operacional
possa transformá-lo em execução.
Nesse nível, o administrador deve possuir visão tática.
c) Nível Operacional
É o nível administrativo mais baixo de todos. É o nível que administra a execução e realização
das tarefas e atividades cotidianas. Nesse nível, o administrador deve possuir visão operacional,
isto é, conhecimento técnico para orientar e dirigir os funcionários que realizam as tarefas.
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15. Níveis da Administração e a operação/execução
Nível institucional ou
Alta Administração
Diretores
Vice-
Diretores Diretores
Assessores e
Assessores
Gerentes de
Divisão Nível
Intermediário
Gerentes de
Departamento
Gerentes de
Gerentes de Seção Departamento
Nível
Supervisores Operacional ou Líderes de
Mestres Supervisores de Grupos Autogeridos
Líderes de Turma 1ª linha de Trabalho
Nível Atuação Abrangência Amplitude de tempo
Institucional Estratégico Global Longo Prazo
Intermediário Tático Parcial Médio Prazo
Operacional Operacional Específico Curto Prazo
Características dos Níveis Administrativos
O Processo Administrativo.
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16. O administrador é quem aplica o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação
dos recursos organizacionais para atingir um objetivo. Processo Administrativo é a denominação
dada ao conjunto e seqüência das funções administrativas que são: Planejamento, Organização,
Direção e Controle.
a. Planejamento
Planejamento é a primeira função administrativa, definindo objetivos para o futuro desempenho
organizacional e decidindo sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los
adequadamente.
O planejamento é a arma utilizada pelo administrador para orientar-se e alcançar os objetivos
colimados, por intermédio de ações baseadas em métodos, planos ou lógica, e não ao acaso,
assim, planejar envolve soluções de problemas e tomadas de decisão.
Podemos definir planejamento como o processo de estabelecer objetivos e o curso da ação
adequado para atingi-los.
b. Organização
A organização visa disponibilizar os meios e recursos previstos pelo planejamento e reflete como
a organização tenta cumprir os planos. É a função administrativa relacionada com a atribuição das
tarefas, agrupamento das mesmas em equipes e alocação dos recursos necessários nas equipes.
Portanto, organização é o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto de uma
maneira estruturada para alcançar objetivos comuns.
c. Direção
A Direção representa a execução daquilo que foi planejado. É a função administrativa que envolve
a motivação das pessoas para atingir os objetivos organizacionais. Ela envolve a aplicação da
comunicação, a motivação e a liderança para desempenhar as atividades essenciais.
Portanto, direção é o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas com as tarefas
dos diversos membros da equipe ou da organização como um todo.
d. Controle
O controle significa o acompanhamento, o monitoramento e a avaliação do desempenho
organizacional para verificar se as coisas estão acontecendo conforme o planejamento, a
organização e a direção.
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17. O controle é o processo de assegurar que as atividades atuais estejam em conformidade com as
atividades planejadas.
Tarefa básica da administração
A tarefa básica da administração é a de fazer as coisas, por meio das pessoas, de maneira
eficiente e eficaz, portanto vejamos:
Eficiência: Eficiência significa a realização de atividades ou tarefas de maneira certa e
inteligente, com o mínimo de esforço e com máximo aproveitamento de recursos, ela determina o
quanto uma organização usa corretamente seus recursos. Quanto mais alto o grau de
produtividade na utilização de seus recursos, mais eficiente é a organização..
Eficácia: Determina o quanto uma organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de
realização dos objetivos, mais a organização é eficaz.
O Processo Administrativo nos três níveis organizacionais
Nível Planejamento Organização Direção Controle
Planejamento Direção geral. Controles
Estratégico. Estrutura Políticas e Globais e
Institucional Objetivos Organizacional Diretrizes de Avaliação
Organizacionais Pessoal Organizacional
Planejamento Desenho Gerência de Controles
Alocação de Departamental. Recursos. Táticos e
Recursos Estrutura das Liderança e Avaliação
Intermediário Equipes e Motivação Departamental
orgãos
Planos Controle
Operacionais das Desenho de Supervisão operacional e
Operacional Ações Cargos e de Primeira avaliação
Cotidianas Tarefas Linha individual
5. Habilidades do Administrador.
Katz dizia que o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seus
traços particulares de personalidade, daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E o seu
desempenho é resultado de certas habilidades que ele possui e utiliza. Katz identificou três tipos
de habilidades importantes:
- habilidades conceituais;
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18. - habilidades humanas;
- habilidades técnicas.
a) Habilidades Conceituais
As habilidades conceituais envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como
um todo, a facilidade de trabalhar com idéias, conceitos, teorias e abstrações.
Estão relacionados com o pensamento, raciocínio, o diagnóstico da situação e a formulação de
alternativas para solução dos problemas. Na medida em que o administrador ascende na carreira,
ele precisa cada vez mais das habilidades conceituais.
b) Habilidades humanas
As habilidades humanas estão relacionadas com o trabalho com as pessoas e referem-se a
facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de motivar,
comunicar, coordenar, liderar e resolver conflitos individuais ou coletivos. Em todos os níveis
organizacionais, é fundamental saber trabalhar com as pessoas e por intermédio delas.
c) Habilidades Técnicas
As habilidades técnicas estão relacionadas com o conhecimento especializado e com a execução
e com os procedimentos para execução das tarefas.
As habilidades técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com os processos materiais ou
objetos físicos e concretos. Ela é mais utilizada no nível operacional.
Essas habilidades requerem competência pessoal para serem colocadas em ação com êxito. A
competência é a qualidade de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e
resolver assuntos ou problemas e, é o maior patrimônio de um administrador. O administrador,
para ser bem sucedido, precisa desenvolver três competências duráveis: o conhecimento, a
Administração
perspectiva e a atitude.
Superior
ou
Percentuais de Habilidades necessárias em cada nível organizacional
Habilidades
Nível
Conceituais
Institucional
Gerência
Intermediária
Habilidades
ou Humanas
Nível Intermediário
Supervisão de
primeira linha
ou Habilidades 1
Nível Operacional Técnicas

19. A COMPETENCIA DO ADMINISTRADOR
O Conhecimento
O conhecimento significa todo o acervo de informações, conceitos, idéias, experiências e
aprendizado que o administrador adquiriu, ao longo de sua vida, sobre sua profissão. È
fundamental que esse conhecimento seja constantemente atualizado, seja por intermédio da
leitura, seja por intermédio de relacionamento com outros profissionais, através de cursos,
simpósios, conferências, etc. .No entanto não basta ter o conhecimento, mas saber aplicá-lo em
benefício da organização.
a) A perspectiva
A perspectiva significa a capacidade de utilizar o conhecimento, saber transformar a teoria em
prática, aplicar o conhecimento na análise das situações, na solução dos problemas e na
condução dos negócios.
A perspectiva representa a habilidade de colocar os conceitos e idéias abstratas em ação, em
visualizar a oportunidade de utilizá-las e transformá-las em novos produtos e serviços.
b) A Atitude
A atitude significa o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se
defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer acontecer, a maneira de
liderar, motivar, comunicar e levar adiante os projetos.
É essa competência que transforma o administrador em agente de mudança e não num agente de
conservação.
Sem dúvida é essa a habilidade mais importante. É ela que torna as organizações mais eficazes e
competitivas e as orienta para o sucesso.
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20. Para complementá-la, porém, o administrador precisa desenvolver certas características pessoais
que o tornem líder, como combatividade, assertividade, convicção profunda, não aceitação do
“status quo”, inconformismo com a mediocridade e alta dose de espírito empreendedor.
O Papel do Administrador.
Os papéis do administrador são as atividades conduzidas por ele para cumprir as funções de
planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos organizacionais para atingir o objetivo. Esses
papéis podem ser classificados em: interpessoais, informacionais e decisórios.
a) Interpessoais
• Representação – assume deveres cerimoniais, representa a organização, acompanha
visitantes e assina documentos legais.
• Liderança – dirige e motiva as pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os
subordinados.
• Ligação – mantém redes de comunicação, dentro e fora da organização, usa todos meios de
comunicação.
b) Informacionais
• Monitoração – manda e recebe as informações, lê revistas e relatórios e mantém contatos
pessoais.
• Disseminação – envia informações para outras organizações e internamente, por diversos
meios.
• Porta-voz – Transmite informações para as pessoas de fora.
c) Decisórias
• Empreende – inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega responsabilidades.
• Resolve Conflitos – toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre
Empreendedor
subordinados, adapta o grupo a Empreendedor
crises e a mudanças.
• Resolve Conflitos
Aloca Recursos – decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece prioridades.
Resolve Conflitos
• Negociação – representa os interessesde Recursos em negociações com sindicatos,
Administrador da organização
Administrador de Recursos
vendas, compras ou financiamentos’
Negociador
Negociador
Representante Monitor
Representante Monitor
Líder Disseminador 2
Líder Disseminador
Ligação Porta-voz

21. Papéis Interpessoais Papéis decisórios Papéis de Informação
Portanto:
Se você quiser ser um administrador bem sucedido siga as seguintes regras básicas:
• Faça investimentos constantes em sua formação profissional.
• Mantenha-se informado.
• Desenvolva seu espírito empreendedor.
• Trabalhe em equipe.
• Seja flexível.
• Desenvolva sua capacidade de negociação.
• Saiba administrar conflitos.
• Trate sua carreira como se ela fosse uma empresa.
Exercícios de Fixação
Exercício 01
Josmario, supervisor da Alca S/A, não quis fazer um curso de inglês patrocinado pela empresa e
faltou a um curso de reciclagem promovido pelo RH dizendo que era dispensável e perda de
tempo. Apesar de ser um bom técnico é uma pessoa irascível, mal humorada e trata a todos com
grosseria.
Qual a competência que Josmario não possui?
E qual habilidade não foi desenvolvida por ele?
Em que nível organizacional se encontra Josmario?
Exercício 02
Madalena, gerente das Lojas Francesas, alocou recursos para reformar a seção de moda
feminina da loja do Gonzaga. Para motivar os funcionários, criou a competição de funcionário
destaque do mês e propôs à Diretoria, como prêmio, uma viagem à matriz, na França.
2

22. Em que nível organizacional está situada Madalena?
Quais os dois processos administrativos você identifica nas atitudes dela?
E qual a competência identificada nela?
Mudanças de paradigmas na passagem para o terceiro milênio.
Paradigmas Tradicionais Paradigmas do Terceiro Milênio
Revolução industrial – substituição e Revolução digital – substituição e potencialização
potencialização do trabalho humano por das funções humanas de decisão, comunicação e
máquinas. informação por computadores.
Trabalhadores em serviços e do conhecimento e
Classe operária numerosa, em conflito com uma
profissionais liberais mais numerosos que os
classe de patrões e gerentes.
operários clássicos.
Trabalhador especializado – operador de
Grupos de trabalhadores autogeridos e
máquinas qualificado apenas para a realização
polivalentes, com educação de nível superior.
de uma tarefa.
Desemprego, empregabilidade, terceirização,
Emprego e carreira estáveis.
economia informal, empreendedorismo.
Grandes estruturas organizacionais. Estruturas organizacionais enxutas.
Ênfase na eficiência. Ênfase na competitividade.
Ética e responsabilidade social, cidadania
Interesse da empresa e do acionista.
empresarial.
2

23. Objetivos Organizacionais
Os objetivos: exprimem uma política quantificada ou um propósito quantificado e implicam em
continuidade.
Os planos: são providências (medidas, tarefas e atividades) a serem tomadas para se atingir as
metas estabelecidas.
As metas: são resultados finais que deverão ser atingidos dentro de um período determinado de
tempo.
2

24. Situação atual Plano de ação
Metas
2

25. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Conceito de estrutura organizacional
“Estrutura organizacional é o conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que
constituem o desenho orgânico da empresa”.
• Cargo – é a composição de todas aquelas atividades desempenhadas por uma única
pessoa e que ocupa um lugar formal no organograma.
• Função – é um conjunto de tarefas ou de atribuições exercida de maneira sistemática e
reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercida provisória ou definitivamente. Para
que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja reinteração em
seu desempenho.
Toda organização é reconhecida pela sua estrutura, que representa:
a) A medida exata daquilo que sua direção idealiza como caminho para atingir os objetivos;
b) A medida como valoriza e distribui os seus módulos operativos dentro do contexto
empresarial.
Estratégia e estrutura
2

26. • Estratégia e estrutura são dois itens que estão sempre unidos, mas a estratégia deve
definir estrutura. A tendência atual das organizações é ainda, manter estruturas tradicionais
ou departamentalizadas.
A estrutura organizacional de uma empresa está geralmente demonstrada em organogramas,
funcionogramas e fluxogramas de atividades.
Organogramas
O organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição e
a hierarquia dos órgãos.
Existem várias maneiras de se representar à estrutura da empresa. A escolha do tipo ideal, como
é dito para outros tipos de gráficos, fica a critério do analista, considerando este a natureza da
organização:
Organograma clássico ou vertical – este tipo é simplificado e procura deixar bem claros os
níveis de hierarquia. É bastante utilizado em instituições tradicionais, onde a visão é fator
preponderante.
Direção
Gerência Gerência
Gerência
de de
Financeira
Marketing Produção
Funcional: É voltada para as funções da organização
• É aplicado em organizações de pequeno porte onde existem poucos chefes para uma série
de atividades (funções).
• Apenas o retângulo da atividade maior difere das demais
• Fica a critério do elaborador do organograma dispor ou não de todas as funções
Gerência
Administrativa
Contabilidade 2
Compras Pessoal
e Finanças

27. Por Cargos: Utilizado quando o objetivo é analisar os cargos e não apenas representá-los no
gráfico
• Todos os cargos são listados bem como a vinculação hierárquica de cada um deles
• Há necessidade de muito espaço na base da pirâmide
• É possível colocar dentro de cada retângulo o número de ocupantes do cargo.
Gerente
Administrativo
Assistente
Assistente Financeiro Assistente
de Compras de Pessoal
1 2 3
Elaboração de um organograma
A elaboração de um organograma exige certos cuidados: uns de natureza estética, outros de
natureza técnica. Vamos relacionar alguns deles:
a) Devem ser evitadas siglas e abreviaturas dos órgãos para que qualquer pessoa possa ver
e entender a estrutura da organização;
b) A subordinação de um órgão em relação a outro é representada por linha cheia, de cima
para baixo, ou da esquerda para direita. Órgãos de igual hierarquia não podem estar
ligados uns aos outros, mas sim à linha da autoridade superior;
c) Deve ser buscado um equilíbrio estético entre os espaços laterais e verticais dos órgãos de
mesmo nível hierárquico;
d) O organograma não deve ser fracionado em hipótese alguma, ou seja, não deve constar
parte numa folha, parte em outra;
e) Para representação de órgãos de caráter mais formal, deve ser dada preferência à
utilização de retângulos, em detrimento de outras formas geométricas, podendo o seu
tamanho variar em função do nível hierárquico de cada setor representado;
2

28. f) Para a representação de setores menos formais, como grupos e equipes, ou até de setores
ligados a atividades artísticas, sociais, ou criativas, dentre outras, admite-se usar outras
formas gráficas, como círculos, triângulos, elipses, retângulos curvados ou, simplesmente,
a sua chamada por linha, sem circunscrição.
g) O tipo de organograma mais utilizado pelas instituições e que, conseqüentemente, mais
aparece nos livros e trabalhos técnicos é o organograma clássico ou vertical, conforme
exemplificado abaixo:
Departamentalização
• Por funções (ou funcional).
• Por produtos ou serviços.
• Por localização geográfica.
• Por clientes.
• Por fases do processo.
• Por projetos.
Características:
Departamentalização por função
É aquela que leva em conta a especialização técnica dos ocupantes dos cargos e seus
conhecimentos: departamento financeiro, departamento de vendas, departamento de
contabilidade, departamento de recursos humanos, etc.
Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.
Vantagens:
• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.
• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
• Indicada para condições de estabilidade.
• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. 2
• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
• Faz com que pessoas focalizem subjetivos de suas especialidades.

29. Diretor
Dir.Financeiro Dir. Industrial Dir. RH Dir Marketing
Departamentalização por produtos e serviços
Características:
Critério que leva em conta a subdivisão do produto ou serviço fabricado ou oferecido. As partes
que compõem o todo são formadas por equipes altamente especializadas e que podem se
responsabilizar por todo o fluxo do processo e até pelos resultados finais, incluindo a
comercialização.
Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com
o produto ou serviço realizado.
Vantagens:
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.
• Facilita a coordenação interdepartamental.
• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.
• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
• Permite flexibilidade
Desvantagens:
• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.
• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Diretor Geral
2

30. Divisão Divisão Divisão Divisão
Farmacêutica Química Veterinária Tintas
Departamentalização por área geográfica
Características:
É aquela que leva em conta o local onde se encontra as filiais da empresa. Tem como principal
vantagem o fato de centralizar todas as operações de um determinado local numa mesma
equipe de trabalho.
Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.
Vantagens:
• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.
• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.
• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.
• Indicada para empresas de varejo..
• Indicada para condições de estabilidade.
• Permite acompanhar variações locais e regionais.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.
• Inadequada para a área financeira.
Diretor Geral
Região Região Região Região
Norte Nordeste Sul Sudeste
Características:
A organização leva em conta as especificidades dos clientes, agrupando-os em equipes de
dedicação exclusiva. Exemplo: departamento de vendas subdividido em vendas a varejo e
vendas ao atacado.
Departamentalização por clientes
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Vantagens:
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.
• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.
• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.
• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se
secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.
• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,
eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.
3

31. Diretor Geral
Departamento Departamento Departamento Departamento
Feminino Masculino Infantil Terceira idade
Departamentalização por processo
Características:
Divide-se a estrutura em subsistemas que representam diferentes passos ou fases do todo.
Por exemplo, o Departamento industrial que reúne as subdivisões de seções técnicas
como usinagem leve, usinagem pesada, montagem, etc.
Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.
• Garante plena utilização e vantagens econômicas do equipamento ou tecnologia.
• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
• Enfatiza o processo.
• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo
Diretor Geral
3

32. Seção de Seção de Seção de Seção de
Pré-montagem Montagem Embalagem Acabamento
Departamentalização por projetos
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.
Vantagens:
• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.
• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.
• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas
• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte
• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir
• É uma departamentalização temporária por produtos
Desvantagens
• O projeto tem vida planejada. É descontínuo
• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos
• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade
Diretor Geral
Departamentalização
Engenheiro de Funcional Engenheiro de
Engenheiro de Engenheiro de
Projetos Qualidade Controle Execução
Departamentalização
por Produtos
Presidênci Departamentalização
por Processo
Divisão Divisão Divisão
Departamentalização
Funcional
3

33. Departamento de Departamento Departamento de
motores Eletrodomésticos Geladeiras
Seção de Seção de pré- Seção de
enrolamentos montagem Montagem
Setor de Setor de
Planejamento Controle
Apreciação crítica da departamentalização
• Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.
• Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de
organizar empresas.
• Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir
inteiramente os critérios de departamentalização.
• O departamento – ou unidade organizacional – ainda prevalece apesar de todo o
progresso na teoria administrativa
Estrutura matricial
Esse modelo de estrutura organizacional possui características que o torna totalmente
diferenciado dos demais. A principal é a integração entre as áreas funcionais.
Vasconcellos (1986) ensina que a matriz é uma forma de manter as unidades funcionais, criando
relações horizontais entre elas.
Definição:
DIRETORIA
“Estrutura matricial é ao mesmo tempo uma hierarquia tradicional e uma entidade solucionadora
de problemas” – Katz e Kahn.
Conceito:
GERENTE Y GERENTE X
“Quando duas ou mais formas de estruturas são utilizadas simultâneamente sobre os mesmos
membros de uma organização, a estrutura, então, denomina-se matricial” – Vasconcellos.
GERENTE DE
PROJETO
3

34. O exemplo demonstra uma estrutura departamentalizada (Gerentes X e Y). Nesse contexto, acha-
se inserido um gerente de projeto em estrutura matricial, isto é, utilizando temporariamente
recursos de outros departamentos para a realização de um determinado projeto por ele
gerenciado.
Dessa forma, vemos desenhadas no organograma duas formas de autoridade:
• A autoridade funcional, oriunda dos gerentes de departamento
• A autoridade de projeto (indicado pelas setas).
Estrutura de LINHA E STAFF
Órgãos de linha são aqueles que exercem atividades de “execução” e “comando” e possuem
responsabilidades sobre atividades-fins do negócio.
Órgãos de staff (assessoria interna) são os postos ou órgãos de assessoria caracteriza-se por
não executar e não comandar na pirâmide organizacional. Sua ação está limitada a influenciar e
aconselhar as unidades de linha. Sua responsabilidade abrange a atividade-meio da empresa.
Assessoria externa (CONSULTORIA)
Ao contratar uma consultoria a empresa deve selecionar profissional especializado no assunto
que deseja implementar.
Características da Estrutura
De linha De Staff
É quem decide É quem assessora
É quem cuida da execução É quem dá consultoria e assistência
É quem comanda a ação do trabalho de campo É quem recomenda alternativas de
trabalho de gabinete
Tem responsabilidade pela operação e pelos É quem é responsável pelo
resultados planejamento e sugestões
3

35. Organização Alongada Organização Achatada
Organização Centralizada Organização Descentralizada
Centralização do poder em uma estrutura organizacional
• As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.
• Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação
• Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os
administradores médios.
• Proporciona excelente treinamento para os administradores médios
Descentralização do poder em uma estrutura organizacional
• Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.
• Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios
• Risco da sub-objetivação
: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os
empresariais
• As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos
3

36. Vantagens do processo de delegação
• Para a empresa: (melhoria da qualidade; moral da equipe elevado; aumento da produção).
• Para o chefe: ( Alívio do volume de trabalho; economia de tempo; ausenta-se de
problemas).
• Para o Subordinado: (maior satisfação; sente-se valorizado; proporciona seu
desenvolvimento).
Funcionograma
Filme 10
Administração Operações e Compras e Marketing
RH Financeiro
Planejamento Atendimento Pesquisa de Relações
estratégico Entrega produtos Públicas
Controle Controle Cotação Divulgação
jurídico Treinamento Compras Vendas
Decisões de Folha de Pgt Controle de Propagandas
investimentos Seleção Estoque
Recrutamento Contas a
pagar receber
Contabilidade
Fluxograma
3

37. Representa uma seqüência de trabalho qualquer, de forma detalhada (pode ser também
sintética), onde as operações ou os responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizados
nos processo.
É conhecido também com os nomes de Flow-chart, carta de fluxo do processo, gráfico de
seqüência, gráfico de processamento dentre outros.
Por que usar fluxogramas?
Os fluxogramas representam todas as etapas que compõem um processo completo e estão
baseados no raciocínio lógico de execução de determinado processo de fabricação, procedimento
operacional ou estratégias e ações que devem ser implementada por um conjunto de pessoas.
Os fluxogramas mostram como as coisas são feitas, e não como o chefe diz aos funcionários que
a façam; não a maneira segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o
manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia
real de uma situação estudada.” OLIVEIRA (2001). Prof. Fernando Lócio
Através dos fluxogramas é possível visualizar coisas como:
• Quais operações são realizadas
• Onde e quem realiza as operações
• Quais as entradas e saídas
• Como fluem as informações
• Quais os recursos gastos no processo
• Qual o volume de trabalho
• Qual o tempo de execução, parcial ou total
• Permite visão ampla de todo o processo
Principais objetivos:
_ Uma padronização na representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
_ Pode-se descrever com maior rapidez os métodos administrativos;
_ Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas;
_ Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas;
_ Permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.
Quais são os símbolos utilizados?
Com um conjunto pequeno de símbolos já é possível fazer um fluxograma totalmente funcional.
Veja o modelo de fluxograma no final do artigo para ter uma idéia.
• O símbolo oval, significa o início ou o fim de um processo de fluxograma
3

38. • O retângulo, significa uma ação
• O losango significa onde uma decisão precisa ser tomada
• O círculo geralmente significa o final de uma página ou coluna e mostra que a continuação
do fluxograma está em outra página ou coluna.
• Triângulo de cabeça para baixo significa arquivamento temporário.
• Triângulo normal arquivamento definitivo.
Como fazer um fluxograma?
Ao contrário do que se possa pensar, fazer um fluxograma é muito simples. Depois que você
começar vai ficar viciado. Há cinco passos a seguir na elaboração de um fluxograma.
• Escolher um processo específico que se queira documentar
• Escolher os pontos lógicos de início e fim do processo
• Definir quem irá documentar o processo
• Documentar os passos reais do processo
• Validar a exatidão do seu fluxograma com a ajuda dos especialistas nas tarefas
Armadilhas de um fluxograma
• Eliminar passos sem considerar o impacto em outros processos
• Se você não identificar claramente seus limites, no início da elaboração do fluxograma,
corre o risco de ficar documentando o processo para sempre.
• Deixar de incluir os especialistas nas tarefas, no processo de elaboração do fluxograma
Modelo de Fluxograma
3

39. Vejamos abaixo um modelo de fluxograma
3

40. Planejamento Organização Direção Controle
Dividir o trabalho Designar as
pessoas Definir os padrões
Definir a missão Designar as
atividades Coordenar os Monitorar o
Formular objetivos desempenho
esforços
Agrupar as
Definir os planos atividades em Avaliar o
para alcançar os Comunicar
O PROCESSO ADMINISTRATIVO cargos
órgãos e desempenho
objetivos
Motivar
Alocar recursos Ação corretiva
Programar as 4
atividades Liderar
Definir autoridade e
responsabilidade Orientar

41. As quatro funções administrativas
Planejamento
Formular objetivos e
os meios para
alcança-los
Resultados Recursos
Controle Organização
Desempenho Humanos
Monitorar as Modelar o trabalho, Financeiros
Objetivos alocar recursos e
Produtos atividades e Materiais e
corrigir os desvios coordenar atividades Tecnologicos
Serviços
Eficiência Informação
Eficácia Direção
Designar pessoas,
dirigir seus esforços,
motivá-las, liderá-las
e comunicar
4

42. Planejar
Definir objetivos
Verificar onde as
coisas estão hoje
Desenvolver premissas
sobre condições Organizar Dirigir
futuras (cenários)
Identificar meios
para alcançar os
objetivos
Implementar os
planos de ação
necessários
Os quatro tipos de planos
Relacionados Métodos de trabalho
Procedimentos
com ou de execução.
Métodos Representados por
organogramas.
Tipos
Relacionados Receita / despesa
Orçamentos
de com em um dado espaço
Dinheiro de tempo.
Correlação entre tempo
Planos Relacionados e atividades (agendas).
Programas ou
com Representados por
Programações
Tempo cronogramas.
Organizar
Como as pessoas
Dividir o trabalho Regras ou
Relacionados devem se comportar
Regulamentos
com em determinadas
Agrupar as situações.
Comportamentos
Atividades em uma
estrutura lógica
Designar as pessoas
para sua execução
A função de organizar
Alocar os recursos
Coordenar os esforços 4

43. Planeja Dirigir Controlar
A função de dirigir
Dirigir
Dirigir os esforços para
um propósito comum
Comunicar
Liderar
Planejar Organizar Controlar
Motivar
Orientar as Pessoas
Impulsionar as pessoas
A função de controlar
Controlar
Definir padrões de desempenho
Monitorar o desempenho
Planeja Organizar Dirigir Comparar o desempenho com os
padrões estabelecidos
Tomar a ação corretiva para corrigir
desvios e assegurar o alcance dos
objetivos
As quatro fases do controle
Estabelecimento
de padrões 4

44. Ação Observação do
corretiva desempenho
Comparação do
desempenho com o
padrão estabelecido
Os quatro tipos de padrões
Padrões Volume de produção
de Níveis de estoque
Quantidade Número de horas trabalhadas
Volume de vendas
Controle de qualidade do produto
Tipos Padrões Controle de qualidade do
de processo
de Qualidade Especificações do produto
CQ da matéria-prima
Padrões
Padrões Tempo padrão de produção
de Tempo médio de estocagem
Tempo Padrões de rendimento
Tempo médio de atendimento
Padrões
de Custo de produção
Custo Custo de estocagem
Custo padrão
MOTIVAÇÃO
4

45.  Motivo, mover, movimentar.
 Palavra latina motivus, movere, que significa mover; aquilo que movimenta, que faz andar.
 O estudo da motivação abrange as tentativas de conhecer como o comportamento é
iniciado, persiste e termina. Isso implica conhecer aqueles tipos de escolhas que são
feitas, uma vez que tais escolhas seguem a orientação proposta pela individualidade de
cada um.
A importância da Motivação
Estudo da motivação é importante para compreender os mecanismos que movimentam as
pessoas, para os comportamentos de alto desempenho, indiferença ou improdutividade.
O que é ser humano?
Ser saudável, alimentar-se, construir amizades, reunir-se em grupos, ter contato, ficar zangado,
sentir medo, usar as mãos, relembrar, pensar, escrever, desejar algo, criar, ficar contente, ficar
triste, falar, cantar, dançar, rir, chorar, sentir o tempo apegar-se à vida, lutar, preocupar-se, sentir
ansiedade, brincar, jogar, dormir, sonhar, ser irracional, respeitar a vida, amar.
Atitudes humanas diante da motivação
Quando se fala em motivação humana, parece inapropriado que uma simples regra geral seja
considerada como recurso suficiente do qual se lança mão quando o objetivo é a busca de uma
explicação ao mesmo tempo mais abrangente e mais precisa sobre as possíveis razões que
levam as pessoas a agir.
4

46. Existem muitas razões que levam as pessoas a agir. Grande parte delas reside no interior das
pessoas, tais como os seus traços de personalidade, suas predisposições e emoções, as suas
atitudes, crenças etc.
 As diferentes necessidades que coexistem no interior de cada um são comparadas àquilo que
também se denomina de desejos ou expectativas e têm como origem as carências dos mais
diferentes tipos. As necessidades são os motivos pelos quais cada um se põe em movimento
na busca de certos fins.
 A existência de carências intrínsecas que são as necessidades não supridas determina um
estado de desequilíbrio que, enquanto tal, gera sensações emocionalmente negativas de
ameaça à integridade do indivíduo, sendo, portanto, desagradáveis. Quando as pessoas
pretendem livrar-se dessa situação negativa de desequilíbrio, associam a tais expectativas a
crença antecipada que determinadas ações poderão conduzi-las na direção de estados mais
confortáveis pelo fato de serem capazes de restituir o equilíbrio perdido.
Conceitos
Motivação refere-se a forças que energizam, dirigem e sustentam os esforços de uma
pessoa.
 Todo comportamento, exceto reflexos involuntários, é motivado. Uma pessoa altamente
motivada trabalhará com afinco para atingir metas de desempenho. Com habilidade e
entendimento adequados de sua função, essa pessoa será altamente produtiva. Algumas
pessoas acreditam que existem especialistas e técnicas voltadas especificamente à
motivação, e que quando esses especialistas usam essas técnicas, eles fazem com que os
funcionários trabalhem melhor sem nenhum benefício para eles próprios. No entanto, esse tipo
de padronização não é igualmente eficaz, pela grande variação nas características e hábitos
pessoais.
A Motivação é uma condição fundamental e indispensável para o alcance dos objetivos do
trabalho, significa mexer com o coração e a mente das pessoas, e isso só são possíveis
se lidarmos com elas honestamente. (Kondo, 1989:05)
Fatores que justificam a necessidade de trabalhar a motivação:
• As pessoas atualmente se vêem obrigadas a ter que comprovar seu valor pessoal
diante de um mercado de trabalho no qual, além de outros concorrentes, há que se
preocupar valer mais do que as máquinas que ameaçam substituí-las.
• As pessoas já não podem acalentar as mesmas expectativas de um relacionamento
4

47. em longo prazo com uma organização em particular.
• No passado, enfatizou-se o controle sobre as pessoas como principal recurso para
se conseguir delas atitudes produtivas rumo à consecução dos objetivos
organizacionais.
• Hoje, apanhadas de surpresa pelas rápidas mudanças tecnológicas, políticas,
econômicas e sociais, muitas organizações têm procurado implementar mudanças
que podem ser reconhecidas como grandes geradoras de ansiedade, incertezas,
turbulências e ameaças. Nesse contexto a maioria dos trabalhadores sente-se
totalmente despreparados para lutar contra a enormidade da transição que está
ocorrendo.
• Tem ficado claro que muitas das estratégias recentemente introduzidas pelas
organizações ainda repousam em formas menos declaradas, mas ainda tipicamente
controladoras.
• Sofrendo, na própria pele, os resultados da imobilidade e da postura não criativa do
seu pessoal, os condicionantes extrínsecos parecem ser em princípio, para as
empresas a única saída plausível para o status quo que as imobiliza.
• A nova perspectiva explorada diz respeito à motivação inconsciente. As pessoas
não parecem estar aceitando explicações superficiais circunscritas apenas à
escolha dos vários motivos que as levam à ação; há, portanto, que se falar dos
processos subjacentes aos esforços de autoconhecimento, auto-avaliarão e auto-
estima.
COMPORTAMENTO
AÇÃO OBJETIVO
MOTIVO
Necessidades
Estímulos
Impulsos
Carências
Vontades
Desejos FRUSTRAÇÃO
Desconfortos DESEQUILÍBRIO
CRISE
4

48. Partindo do princípio de que a motivação é intrínseca, que brota das necessidades interiores de
cada ser, que é uma força, uma energia que impulsiona na direção de algum objetivo; conclui-se
que ninguém motiva ninguém, que a motivação é algo que vem de dentro pra fora e não de fora
para dentro.
Dessa forma, sentir-se motivado é uma responsabilidade individual. Cabe a cada colaborador
fazer com que essa chama permaneça viva em seu dia-a-dia. Por outro lado, enquanto RH pode
alimentar esta chama fornecendo combustível para que a manutenção da motivação do
colaborador aconteça.
Então, levando em consideração que a motivação é algo que parte de dentro do indivíduo, surge
a pergunta: o que o colaborador pode fazer para sentir-se motivado?
A proposta é que se faça uma programação mental eficiente. Uma mudança de paradigma sobre
alguns aspectos.
1º - O Querer:
Parece óbvio, mas se alguém tem o desejo de conseguir alguma coisa é imprescindível que
possua um constante desejo em adquirir aquela coisa. Daí a importância de cada um ter bem
definido um claro planejamento de vida e de trabalho. Saber o que se quer; isto é: ter foco.
Embora algumas pessoas desconheçam, todo ser humano possui uma grande força interior, a
força do querer, o desejo permanente para conseguir atingir os objetivos, que é diferente de ter
vontade. Quando se tem apenas vontade, a tendência é acomodar-se ficando apenas na vontade
mesmo.
Para conseguir, é preciso um pouco mais. Além de ter vontade é preciso reunir as condições
necessárias para conseguir tal feito.
É persistir no querer. Portanto esse é o primeiro passo e o mais importante para manter-se
motivado: Querer verdadeiramente ser uma pessoa motivada e trabalhar diariamente para isso.
2º - Pensamento Positivo:
Aquele que está otimista está motivado. Aquele que vive reclamando, mais parece que atrai uma
quantidade ainda maior de problemas e as pessoas se distanciam dele. Ninguém gosta de ficar
próximo a pessoas pessimistas.
Por isso é essencial ter atenção sobre aquilo que pensamos. Uma maneira para conseguir ter em
mente mais pensamentos positivos começa por ter atenção naquilo que falamos. Evitar
reclamações e dar menos atenção a detalhes desnecessários frente à imensidão do sentido dos
4

49. fatos é um bom começo.
Para modificar esse quadro, faz-se necessário que ele se conscientize da importância de valorizar
aquilo que é realmente importante. Que busque o sentido maior a que se propõem os
acontecimentos e que saiba que a modificação desse tipo de atitude negativa é inteiramente
possível e treinável.
3º - Ser um eterno Aprendiz:
Mesmo com o passar dos anos e o acúmulo de experiências adquiridas, manter-se como aprendiz
é uma postura bastante nobre e motivadora. Quando o profissional passa a acreditar que já
conhece tudo sobre a função, o setor e a empresa em que trabalha, às vezes, este passa a entrar
numa rotina de insatisfação. Acaba por não manifestar interesse em participar de programas de
treinamento ou atualizações, o que resulta num profissional amargo, resistente a mudanças e
viciado na rotina; portanto, desmotivado.
Uma maneira que esse tipo de profissional mergulhado na prepotência pode encontrar para
combater a sua própria arrogância começa ao identificá-la. E para muitos, isso não é uma tarefa
fácil. Devido a construções sociais de fortes estruturas mentais e a formação de mecanismos de
defesa, algumas pessoas têm extrema dificuldade no que diz respeito a perceberem defeitos
nelas mesmos. Uma dica para conseguirem tal feito é desconfiarem de si mesmas. É realizarem
uma autocrítica perguntando-se: Será que eu sou assim?
Aquele que é humilde o bastante para reconhecer que não sabe de tudo e que tem muito a
aprender, vive plenamente em busca de aperfeiçoamento. Não sofre com os erros cometidos,
pois aproveita as eventuais falhas cometidas para colher algum aprendizado e isso faz parte da
visão das pessoas motivadas.
4º - Aceitação a feedback:
A maneira mais eficaz para lidar com esse tipo de situação é aprender a receber críticas e a
gostar delas, encará-las como um trampolim para o sucesso. Quando os nossos superiores na
empresa tecem comentários expondo algo que não gostaram no nosso trabalho ou no nosso
comportamento, encarar isso como forma de auxílio é a opção mais adequada. Mas não estou
falando de fingimento. O ideal é que esse feedback seja recebido com um sentimento sincero e
que sirva como apoio para a melhora na postura profissional.
É comum para algumas pessoas ficarem irritadas e até mesmo magoadas nesses momentos. Ora
por receber críticas indevidas ou acusações inverídicas ou simplesmente por levarem para o lado
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50. pessoal qualquer comentário a cerca do seu trabalho. Estas pessoas costumam encarar as
críticas como ofensas.
Para que isso não aconteça o colaborador deve desenvolver a capacidade de peneirar, separar
aquilo que é útil para o seu crescimento e desconsiderar aspectos irrelevantes permanecendo
com a consciência tranqüila com relação ao trabalho que vem desenvolvendo, mesmo que este
ainda não esteja sendo reconhecido de forma adequada
Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas a respeito da
motivação humana passou a ser aplicado dentro das organizações.
A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento
visando à satisfação de uma ou mais necessidades.
Daí o conceito de ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio
psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crie
uma necessidade.
Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao estado de equilíbrio anterior.
A tensão conduz a um comportamento ou ação para chegar a alguma forma de satisfação da
necessidade. Se a necessidade é satisfeita, o organismo retoma ao seu estado de equilíbrio
inicial, até que outro estímulo sobrevenha.
Etapas do ciclo motivacional
Equilíbrio
Estímulo
Satisfação Necessidade
Tensão
Comportamento/Ação
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51. Frustração e compensação
A não realização de uma necessidade, resultante de bloqueio por alguma barreira, traz a
ocorrência da frustração; Mas pode ocorrer a compensação, isto é, a transferência através da
satisfação de outra necessidade. Desta forma, esta satisfação aplaca a necessidade mais
importante e reduz ou evita a frustração.
O importante é que toda necessidade não satisfeita interfere no comportamento.
Toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento, sendo que uma necessidade
não satisfeita, após algum tempo pode passar a ser motivo de frustração e por conseguinte pode
levar a certas reações comportamentais a saber:
 Desorganização do comportamento,
 Agressividade,
 Reações emocionais,Alienação e apatia.
Ciclo motivacional interrompido (barreira/frustração)
Equilíbrio
Estímulo
Barreira Necessidade
Tensão
Comportamento/Ação
Hierarquia de Necessidades de Maslow
As teorias da motivação tomam como seu objeto de estudo os desejos dos seres
humanos.
A hierarquia das necessidades humanas proposta por A. H. Maslow (professor de Psicologia do
MIT - Instituto de Tecnologia de Massachusetts) em 1943 é bastante conhecida.
 Ela admite que as necessidades humanas podem ser classificadas da seguinte maneira
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52.  Necessidades fisiológicas (comida, água, sexo, abrigo);
 Necessidades de segurança (proteção contra ameaça ou privação);
 Necessidades sociais (amizade, afeição, aconchego, amor);
 Necessidades de ego ou de auto-estima ou de afirmação (independência, realização,
liberdade, status, reconhecimento e auto estima);
 Necessidades de auto-realização (conscientização do próprio potencial; tornar-se tudo o
que é capaz);
 O que Maslow salientou em seu artigo original foi que as necessidades humanas não
ascendem a hierarquia em sequência ordenada, ou seja, todas as cinco necessidades
estão sempre presentes, mas suas importâncias relativas gradativamente variam de um
nível baixo para um alto, conforme nosso padrão de vida se eleva.
Contribuições da teoria de MASLOW
 Identifica importantes categorias de necessidades, que podem ajudar os administradores a
criar reforçadores positivos eficazes;
 É útil pensar em dois níveis gerais, nos quais as necessidades do nível mais baixo precisam
ser satisfeitas antes que as do nível superior se tornem importantes;
 Maslow sensibilizou os administradores para a importância do crescimento pessoal e da auto-
realização.
Hierarquia das Necessidades segundo Maslow
Trabalho criativo e desafiante
Diversidade e autonomia
Participação nas decisões
Necessidades Secundárias
REALIZAÇÃO
Responsabilidade por Resultados
Orgulho e reconhecimento
AUTO-ESTIMA Promoções
Amizade dos colegas
Interação com clientes
ACEITAÇÃO Chefe amigável
Condições seguras de trabalho
SEGURANÇA Remuneração e benefícios
Necessidades
Primárias Estabilidade no emprego
Intervalos de descanso
FISIOLÓGICOS
Conforto físico
Horário de trabalho razoável
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53. Continuação
Fazer aquilo que gosta progredir na vida ser promovido
REALIZAÇÃO
Ser reconhecido ser elogiado
AUTO-ESTIMA
Sentir-se aceito p/ grupo sentir que pertence ACEITAÇÃO
. Não sofre ameaça: salário, casa, alimento, etc SEGURANÇA
Hierarquia de Necessidades
. Alimento, saúde,sexo, abrigo ETC. FISIOLÓGICOS
Auto-
Estima
Auto-realização
Sociai Satisfação do ego
S
Fisiológicas Auto-desen
Orgulho
volvimento
Relaciona- Status e prestígio
Segurança mento Excelência
Aliment pessoal
Auto-respeito
o Proteção Amizade
contra: Competência
Reconheci
Repous Aceitação mento
o Expertise
Perigo Afeição Confiança
Abrigo
Compreensão Progresso
Doença
Consideração Apreciação
Incerteza
Desempreg Admiração
dos colegas
A Teoria de Herzberg
Ao contrário de outros pensadores, como Abraham Maslow, que tentavam explicar as
necessidades humanas em diversos campos, a Teoria de Frederick Herzberg foi, de sde o início,
baseada no estudo das atitudes e motivações dos funcionários dentro de uma empresa.
Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que causariam insatisfação e
aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho. O resultado destes
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54. estudos foi pela primeira vez publicado em 1959, sob o título "a motivação para trabalhar - The
Motivation to Work"
Os estudos incluíram pesquisas, onde os trabalhadores de diversas empresas eram estimulados
a explicitar quais seriam os fatores que os desagradavam, assim como os que os agradavam na
empresa. Os fatores que agradavam ao funcionário foram chamados de Motivadores. Aqueles
que desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria é mais conhecida
como "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivação - Higiene".
Os fatores de Higiene São aqueles que são necessários para evitar a insatisfação no ambiente de
trabalho, mas por outro lado não são suficientes para provocar satisfação. Para motivar um
funcionário, não basta, para Herzberg, que os fatores de insatisfação estejam ausentes. Pelo
contrário, os fatores de satisfação devem estar bem presentes.
Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação
Política da Empresa Crescimento
Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento
Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade
Segurança Reconhecimento
Salário Realização
Teoria X e Y ( Douglas McGregor)
Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental procura demonstrar uma
variedade de estilos administrativos utilizados nas organizações; o comportamento das pessoas
tem relação direita com as convicções e estilos utilizados pelos administradores . As teorias X e Y,
apresentam certa maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações.
TEORIA X
A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático que pretende que as pessoas fazerem
exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, do jeito similar que a
Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber. As convicções
sobre o comportamento humano são as seguintes:
• O homem é indolente e preguiçoso por natureza.
• Não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido.
• O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral,
aos objetivos da organização.
• Persiste-se a mudanças.
• A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e disciplina.
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