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Apostila introdução a administração de empresas 2012.1

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  • 1. INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃOOBJETIVOAo fim da sessão o aluno deverá estar em condições de: Definir e dar exemplo de administradorbem sucedido.Descrever o processo administrativo e o tipo de atividades administrativas.Descrever diferenças nas funções administrativas em cada nível hierárquico da organizaçãoDescrever as habilidades técnicas, humanas e conceituais e sua importância para osadministradores.Definir os papéis que o administrador desempenha na organização. 1
  • 2. 1. INTRODUÇÃOComo Moisés libertou o povo judeu escravizado e o conduziu, por mares e desertos, do Egito aTerra Santa?Como Xerxes, Rei dos Reis, imperador do mundo conhecido, foi derrotado pelos gregos, muitoinferiores em quantidade e poder?Como Portugal descobriu e colonizou o Brasil, apesar do interesse de outras nações poderosas,que o invadiram diversas vezes?Para respondermos a essas e outras perguntas precisaremos de conceitos tais como estratégia,suprimentos, logística, missão, crenças, recursos, liderança, finanças, tributos, poder, qualidade,tática, motivação, tecnologia, cultura.Segundo Chiavenato, "Gestão é a condução racional das atividades de uma organização".Poderíamos acrescentar que o termo "racional" só é aplicável quando a organização é bemconduzida, mesmo que os resultados não sejam os melhores, pois às vezes o imponderável ou aslimitações de recursos infligem derrotas aos mais experientes. 2
  • 3. CONCEITUAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃOA palavra administração, segundo Chiavenato, “vem do latim ad (direção para, tendência) eminister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo docomando de outrem, isto é aquele que presta um serviço a outro." (1983: 6)Segundo o dicionário Aurélio, Administração é “ação de administrar, gestão de negócios públicosou particulares, governo, regência, função de administrador , gestão, gerência” .De acordo com os conceitos acima a Administração costuma ser divida, já na formaçãoacadêmica, em quatro grandes áreas: Finanças, Produção, Recursos Humanos (os quais podemser compreendidos como fatores da produção), Marketing (que num sentido estrito é responsávelpela logística e distribuição da produção através das vendas) e Administração Pública (que seencarrega da gestão de empresas públicas, órgãos do governo, autarquias, etc.).Pelas definições podemos concluir a administração tem ao mesmo tempo elementos de ciência,pois busca o conhecimento e compreensão, e elabora teorias e hipóteses, embora não aplique ométodo científico com rigor e dificilmente algum conceito possa ser definido como uma lei. Semdúvida a administração tem vários elementos de técnica, pois transforma e opera uma realidade eaplica normas e procedimentos, no entanto dificilmente obtém bons resultados se estas normas eprocedimentos forem excessivamente rígidos e se o programa e os objetivos não foremajustáveis.Sem dúvida a administração tem elementos de arte, pois as mesmas técnicas e procedimentospodem e são constantemente alteradas pelo talento individual do administrador para adequar-seas realidades, alterações estas feitas na maioria das vezes por escolhas subjetivas e critériospessoais.Portanto, mais importante que procurar definições claras ou completas para a administração éimprescindível conhecer sua essência, como ciência, técnica ou arte, que busca obter sempre osmelhores resultados a partir dos recursos disponíveis, tendo sempre o elemento humano como omais importante para o sucesso desta empreitada. 3
  • 4. A evolução histórica da ciência administrativaSempre houve na história humana alguma forma de administração, pela necessidade de gerir, deorganizar as tarefas e dividir o trabalho seja no âmbito privado (fazendas, associações, empresas)ou no âmbito público (governo, exércitos, arrecadação de impostos).As principais influências da administração, antes do surgimento da chamada “ciênciaadministrativa”, cita Idalberto Chiavenato: A influência dos filósofos, como Sócrates, Platão e Aristóteles, nas tarefas de Administração na antigüidade…na Filosofia Moderna destacam-se Bacon e Descartes. A organização eclesiástica da Igreja Católica influenciou de certa maneira o pensamento administrativo, conforme pesquisa de Mooney. Igualmente a organização militar trouxe grande influência para a Administração, contribuindo com alguns dos princípios que a Teoria Clássica iria mais adiante assimilar e incorporar. A revolução Industrial veio produzir o contexto industrial, tecnológico, social, político e econômico de situações, problemas e variáveis, a partir do qual teria início a Teoria Clássica da Administração. Também economistas liberais (como James Mill, David Ricardo, John Stuart Mill e outros) deram algum suporte para o aparecimento de alguns princípios de Administração que teriam enorme aceitação posteriormente.” (CHIAVENATO, 1983: 31).Abaixo temos a cronologia das principais escolas e teorias que influenciaram o atual pensamentoadministrativo, além de seus expoentes teóricos: • 1903 - Escola de Administração Científica - Taylor e Gilbreth • 1909 - Teoria da Burocracia - Weber • 1916 - Escola dos Princípios da Administração - Fayol • 1932 - Escola das Relações Humanas - Mayo e Lewin • 1947 - Teoria das Decisões - Simon • 1951 - Teoria dos Sistemas - Bertalanffy, Kast e Rosenzweig • 1953 - Teoria dos Sistemas Sociotécnicos - Emery e Trist • 1954 - Teoria Neoclássica da Administração - Koontz e O´Donnell, Newman, Drucker • 1957 - Escola Comportamental da Administração - McGregor, Likert e Argyris • 1962 - Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis, Beckhard, Schein • 1972 - Teoria da Contingência - Woodward, Lawrence e Lorsch (CHIAVENATO, 1983: 8) 4
  • 5. A administração desde seus primórdios buscou gerir, ou administrar, os recursos, sempre escassos, buscando o melhor resultado. Ou sob outra ótica, obter os mesmos resultados com dispêndio de menos recursos. A administração buscou organizar os recursos disponíveis, sejam eles pessoas ou materiais, da forma mais eficiente possível, para isto cada teoria administrativa deu ênfase em um aspecto: tarefas, estrutura, pessoas, ambientes e tecnologia. O quadro a seguir relaciona as principais teorias administrativas de acordo com sua ênfase e com seus principais enfoques: Tabela 1.1- As principais teorias administrativas e seus principais enfoques.ÊNFASE TEORIA PRINCIPAIS ENFOQUESTarefas Administração científica Racionalização do Trabalho no Nível OperacionalEstrutura Teoria Clássica e Neoclássica Organização formal Princípios Gerais da administração Funções do Administrador Teoria da Burocracia Organização Formal Burocrática Racionalidade Organizacional Teoria Estruturalista Múltipla abordagem: Organização formal e informal Análise Intra-organizacional e Análise InterorganizacionalPessoas Teoria das Relações Humanas Organização Informal Motivação, Liderança, Comunicações e Dinâmica de Grupo Teoria do Comportamento Estilos de Administração Organizacional Teoria das Decisões Integração dos Objetivos Organizacionais e Individuais Teoria do Desenvolvimento Mudança Organizacional Planejada Organizacional Abordagem de Sistema AbertoAmbiente Teoria Estruturalista e Neo- Análise Intra-organizacional e Análise Ambiental estruturalista Abordagem de Sistema Aberto Teoria da Contingência Análise Ambiental (Imperativo Ambiental) Abordagem de Sistema AbertoTecnologia Teoria da Contingência Administração da Tecnologia (Imperativo Tecnológico) (CHIAVENATO, 1997: 15) Abordagem Clássica da ADMINISTRAÇÃO 5
  • 6. Os primeiros a refletirem sobre a Administração o fizeram a partir de duas perspectivas opostas,que se complementaram: uns, de baixo para cima, analisaram os processos produtivos, a maneirade fazer, próximo das porcas e parafusos; outros, de cima para baixo, a estrutura administrativa egerencial, a hierarquia. Muitos precursores construíram o que veio a ser classificado comoabordagem clássica, dentre os quais talvez os mais importantes fossem Taylor, Fayol, Ford eWeber.Taylor (Administração Científica)Frederick Winslow Taylor (1856-1915) começou como operário, foi subindo de posto e se formouengenheiro. Em sua avaliação, os males da indústria à sua época eram a falta decomprometimento dos trabalhadores com o trabalho, a ignorância da gerência com respeito àmaneira de executar o trabalho e finalmente a inexistência de rotinas uniformes de trabalho.A partir dessas premissas estudou detalhadamente os processos, definindo métodos maiseficientes de trabalho e ferramentas adequadas. Preocupou-se com a remuneração dostrabalhadores, de modo a pagar mais àqueles mais produtivos, utilizando a remuneraçãodiferenciada como incentivo à maior dedicação dos trabalhadores. Concluiu também que agerência tinha que ser modificada, pois suas responsabilidades passaram a ser outras:precisavam estudar os processos, instruir os trabalhadores supervisioná-los, verificar qual odesempenho individual e remunerá-los de acordo.Taylor desenvolveu a Teoria da Gestão Científica buscando um maior desenvolvimentoeconômico tanto para as empresas como para os empregados, resumindo-a como ciência em vezde "regra do dedo", harmonia no lugar da discórdia, cooperação em substituição aoindividualismo, máxima produção em vez de produção limitada, o desenvolvimento de cadahomem até sua máxima eficiência e prosperidade.A ciência seria utilizada para a identificação da melhor maneira de realizar uma tarefa, envolvendodesde estudos de tempos e movimentos até o desenvolvimento de ferramentas e equipamentosmais adequados. 6
  • 7. O trabalho seria desenvolvido em condições ambientais adequadas, com os necessários períodosde repouso. Os trabalhadores seriam selecionados cientificamente, treinados e supervisionadosde perto. Da máxima eficiência decorreriam maiores lucros e maiores salários.Tanto a harmonia como a cooperação adviriam da divisão justa dos resultados entre as partesenvolvidas, as quais não seriam adversárias, mas parceiras. Na prática a remuneração cresceucom o incremento da produtividade, mas não na mesma proporção: parte significativa ficou comas empresas...A máxima produção decorreria não só do maior potencial de produtividade, em função dastécnicas científicas empregadas, mas também por o trabalhador deixar de trabalhar abaixo de suacapacidade, em função de abandonar uma visão corporativa pela qual a maior produçãoimplicaria em maior desemprego e maior exploração de sua força de trabalho.Cada homem poderia se desenvolver ao máximo, tanto do ponto de vista da produção, comotambém do seu desenvolvimento econômico, pois sua remuneração aumentariasignificativamente como resultado da aplicação da teoria.Sua teoria se opôs àquela que a seu ver era a melhor em uso costumeiro à época, quedenominou "iniciativa e incentivo", pela qual os empregadores premiavam as iniciativas dosempregados por meio de remunerações superiores, prêmios em dinheiro e outros agrados.Taylor sintetiza as diferenças entre as duas maneiras de administrar, pelo papel dos gestores:aqueles da "iniciativa e incentivo" apenas oferecem vantagens aos trabalhadores que logramaumentar a produção, mas estes ficam com toda a responsabilidade pelo processo; já os queadministram com base na "Gestão Científica" têm que se ocupar do processo de trabalho, dotreinamento dos operários, enfim ficam pelo menos com metade do problema.A "Gestão Científica" se ocupa em buscar a maneira pela qual uma tarefa pode ser melhorrealizada e entende que o interesse do empregado no trabalho decorre do seu interesse peloganho que daí advém, ou seja, considera o trabalhador como um homem econômico, voltado paraa satisfação material. 7
  • 8. FordHenry Ford (1863-1947) não foi propriamente um inventor, mas aplicou em larga escala a linhade montagem, esquema de produção que leva o material a ser manipulado ao trabalhador, quefica parado em seu posto de trabalho. As tarefas são altamente especializadas, materiais eferramentas são padronizados, a produção é feita em série de produtos iguais.Além do processo industrial, Ford se preocupou com a distribuição, com a redução dos preços devenda de modo a ganhar na quantidade, com o consumo de massa.Consta que, perguntado de que cores poderiam ser pintados os carros, teria respondido: "dequalquer uma, desde que preta".Fayol (Princípios de gestão)Henry Fayol (1841-1925) focou sua atenção na estrutura da empresa e definiu a Gestão como"previsão, organização, comando, coordenação e controle".Dessa forma as funções do gestor são:• Prever o futuro e definir um plano de ação em função dessa previsão;• Organizar a empresa, isto é, seus recursos materiais - escritórios, oficinas, equipamentos, materiais - e seus meios sociais, distribuindo-os em estruturas hierárquicas - divisões, gerências, seções;• Comandar a ação das pessoas da organização, dirigindo-as e orientando-as;• Coordenar o trabalho do pessoal, harmonizando ações e recursos na busca dos objetivos; e• Controlar, verificar a conformação das ações às diretivas, corrigindo-as ou mesmo alterando as decisões inadequadas.Fayol estabeleceu 14 princípios:• divisão do trabalho, com especialização das tarefas e trabalhadores para maior eficiência;• autoridade e responsabilidade, direito de dar ordens e esperar obediência, com responsabilidade;• disciplina, obediência a regras claras e justas, com punição às infrações;• unidade de comando, cada empregado com apenas um chefe;• unidade de direção, todas as unidades da organização buscando os mesmos objetivos gerais; 8
  • 9. • subordinação do interesse individual ao geral, os interesses da organização tem precedência sobre os dos empregados;• remuneração justa do pessoal, tanto para o empregado como para a organização;• centralização, concentração da autoridade no topo da organização;• cadeia de comando, uma linha de comando e comunicação, do alto até a base;• ordem, pessoas e materiais nas posições onde são necessários e eficientes - "um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar";• eqüidade, com tratamento justo a todo o pessoal;• estabilidade do pessoal, a rotatividade é prejudicial à eficiência da organização;• iniciativa, os funcionários devem ser incentivados a propor melhorias; e• espírito de equipe deve haver harmonia entre o pessoal para o trabalho em grupo 9
  • 10. O ADMINISTRADORRecordando que Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso derecursos técnicos, científicos, financeiros, materiais e de pessoal a fim de alcançar um objetivo.Na verdade o Administrador consegue fazer as coisas por intermédio das pessoas e por issoocupa posição primordial na organização.O administrador dá a direção e rumo à sua organização, proporciona liderança às pessoas edecide como os recursos organizacionais devem ser utilizados para atingir os objetivos daorganização. Este conceito é aplicado ao administrador em qualquer nível da organização.Administrar não significa executar tarefas, mas sim fazer com que elas sejam executadas poroutras pessoas em conjunto. O administrador não é aquele que faz, mas sim o que faz fazer.Grandes Funções ou áreas da AdministraçãoA administração costuma ser divida em 4 grandes áreas: finanças, produção, marketing erecursos humanos.Finanças Conceito de Gestão Financeira A gestão financeira é uma das tradicionais áreas funcionais da gestão, encontrada em qualquer organização e à qual cabem as análises, decisões e atuações relacionadas com os meios financeiros necessários à atividade da organização. Desta forma, a função financeira integra todas as tarefas ligadas à obtenção, utilização e controle de recursos financeiros. Por outras palavras, a função financeira integra: • a determinação das necessidades de recursos financeiros (planeamento das necessidades, a inventariação dos recursos disponíveis, a previsão dos recursos libertos e o cálculo das necessidades de financiamento externo); • a obtenção de financiamento da forma mais vantajosa (tendo em conta os custos, prazos e outras condições contratuais, as condições fiscais, a estrutura financeira da empresa); 1
  • 11. • a aplicação criteriosa dos recursos financeiros, incluindo os excedentes de tesouraria (por forma a obter uma estrutura financeira equilibrada e adequados níveis de eficiência e de rentabilidade); • a análise financeira (incluindo a recolha de informações e o seu estudo por forma a obter respostas seguras sobre a situação financeira da empresa); • a análise da viabilidade econômica e financeira dos investimentos.ProduçãoSegundo KWASNICKA, "A função produção é a atividade de transformação de matéria-prima emutilidades necessárias ao consumidor." (1995: 97). Para fins de estudo, ainda segundo a mesmaautora, costumamos dividir esta função em 3 subsistemas: "Engenharia de produto, planejamentoda produção e engenharia do processo" (1995: 98).MarketingA seguir a definição de KWASNICKA para a função marketing: "marketing é o desempenho dasatividades empresariais que dirigem o fluxo de mercadorias e serviços do produtor para oconsumidor final." (1995: 125).Recursos HumanosA seguir a definição de KWASNICKA para a função Recursos Humanos:A administração de Recursos Humanos representa todo o esforço da organização, no sentido deatrair profissionais do mercado de trabalho, prepará-los, adaptá-los, desenvolvê-los e incorporá-los de forma permanente ao esforço produtivo e utilizar adequadamente o profissional de que umaorganização necessita. (1995: 140) 1
  • 12. A ORGANIZAÇÃOOrganizações são, em última instância, pessoas e recursos reunidos em torno de objetivos emparte comuns.Organização é uma entidade social composta de pessoas que trabalham juntas edeliberadamente estruturadas em uma divisão de trabalho para atingir um objetivo comum. É umasociedade em miniatura em que coexistem dois tipos de pessoas: os líderes e os subordinados.Quando dizemos que é uma entidade social deliberadamente estruturada queremos dizer que astarefas são divididas entre seus membros, e a responsabilidade pelo seu desempenho é atribuídaa cada um dos membros da organização.Quando dizemos que visa objetivo, queremos nos referir às conseqüências almejadas como obterlucro, atender necessidades espirituais, proporcionar entretenimento, desenvolver arte e cultura,praticar esportes e assim indefinidamente.O propósito de toda organização é produzir um produto ou serviço para satisfazer a necessidadedo cliente, que pode ser consumidor, usuário, associado ou contribuinte. Daí a busca daqualidade é a força vital de uma organização e a fonte da sua vantagem competitiva.As organizações empregam pessoas e aplicam recursos. Elas podem ser de grande porte oupequenas e micro organizações. Podem ser locais, regionais ou globais.Existem ainda as organizações de caráter não lucrativo que possuem objetivos sociais, e podemser governamentais ou não governamentais (ONG).As organizações podem ser complexas ou simples, estatais ou privadas, com ou sem intuito delucro, formais ou informais.Uma Biblioteca Municipal é estatal, é formal e não tem intuito de lucro. Um time de futebol devárzea costuma ser privado e informal. Uma Padaria é privada e tem intuito de lucro. O Exército, aSeara e a ONG Greenpeace são organizações complexas, a primeira governamental, as demaisprivadas. 1
  • 13. Podemos dividir as organizações em três grandes grupos:• estatais,• empresas privadas com intuito de lucro, e• organizações do terceiro setor, as ONGs - privadas sem intuito de lucro.De qualquer forma, seja qual for o tipo e o porte da organização, ela precisa ser administrada parapoder atender aos seus objetivos. Mesmo um time informal de várzea precisa de arrecadardinheiro para comprar os uniformes, estes precisam ser lavados, é necessário que os jogadoresestejam presentes no campo na hora marcada para a partida, há que haver alguma divisão do"trabalho", nem que seja pela escolha do goleiro, os demais se posicionando na "linha".Teoria sobre organizaçãoApesar de tudo depender de algum tipo de gestão, esta pode parecer intuitiva ou natural. É de seesperar que, no preparo de uma refeição, se siga uma e não outra seqüência de passos, levando-se em conta o tempo de preparo (limpar, descascar, picar) e de cocção (cozinhar, assar, fritar)dos diversos alimentos, caso contrário o bife ficaria pronto muito antes do feijão.Essa ordem é quase natural, sendo transmitida de geração para geração, de mãe para filha. Masuma pessoa que se aventure a “mexer” num fogão, sem esse prévio conhecimento, aprenderámuito rapidamente as virtudes do planejamento, que começa muito antes, na escolha do cardápioe obtenção dos ingredientes.Se passarmos do preparo de uma refeição para a gestão de um restaurante, a complexidade dosproblemas cresce exponencialmente. Agora são necessárias muitas pessoas, na cozinha, nosalão, na manutenção de instalações e equipamentos, que precisam trabalhar com algumacoordenação: o cliente faz o pedido ao garçom, este o passa aos cozinheiros, que preparam acomida e a passam para o garçom servir ao cliente. Nesse ínterim a despesa tem que serregistrada, para a conta poder ser apresentada ao cliente, o consumo de ingredientes tem que seranotado, para serem repostos.Continuando, os preços têm que ser estabelecidos de forma a permitir o pagamento dasdespesas - salários, aluguéis, tributos. Conflitos entre as pessoas precisam ser resolvidos. Algotem que ser feito para que os clientes voltem e novos apareçam. 1
  • 14. Imaginemos agora uma rede de restaurantes, uma fábrica de aviões, uma empresa petrolífera,uma empresa de aviação comercial internacional. A complexidade das operações em si soma-seàs necessidades de uma empresa de grande porte, com inúmeros funcionários, fornecedores,clientes, tecnologias.Nesse nível o empirismo é totalmente impossível, é necessário que o funcionamento daorganização se apoie em técnicas de gestão. Na verdade elas são sempre úteis, mesmo àsmenores organizações ou, em certos casos, até à vida pessoal.Níveis Organizacionais.O administrador é essencial para uma organização qualquer que seja o seu tamanho ou tipo. Edentro da organização o administrador pode ser um presidente ou diretor, um gerente ousupervisor, dependendo do nível que ocupa. Em cada um dos níveis organizacionais(Institucional, Intermediário, Operacional ), seu papel é diferente.a) Nível InstitucionalÉ o nível mais elevado da organização. É constituído pelo Presidente e Diretores e onde sãotomadas as principais decisões. É o nível mais periférico, pois está em contato direto com oambiente externo, e sofre as pressões e os impactos ambientais. Recebe, também, o nome denível estratégico, pois é o responsável pela definição do futuro do negócio como um todo.Nesse nível, o administrador deve possuir uma visão estratégica, para definir a missão e osobjetivos fundamentais do negócio.b) Nível IntermediárioÉ o nível administrativo que articula internamente o nível estratégico e o nível operacional.Recebe o nome de nível gerencial ou tático. É constituído pelos Gerentes.Recebe as decisõesglobais e as transforma em programas de ação para o nível operacional. Interpreta a missão e osobjetivos fundamentais do negócio, traduzindo-os em meios de ação para que o nível operacionalpossa transformá-lo em execução.Nesse nível, o administrador deve possuir visão tática.c) Nível OperacionalÉ o nível administrativo mais baixo de todos. É o nível que administra a execução e realizaçãodas tarefas e atividades cotidianas. Nesse nível, o administrador deve possuir visão operacional,isto é, conhecimento técnico para orientar e dirigir os funcionários que realizam as tarefas. 1
  • 15. Níveis da Administração e a operação/execução Nível institucional ou Alta Administração Diretores Vice- Diretores Diretores Assessores e Assessores Gerentes de Divisão Nível Intermediário Gerentes de Departamento Gerentes de Gerentes de Seção Departamento Nível Supervisores Operacional ou Líderes de Mestres Supervisores de Grupos Autogeridos Líderes de Turma 1ª linha de TrabalhoNível Atuação Abrangência Amplitude de tempoInstitucional Estratégico Global Longo PrazoIntermediário Tático Parcial Médio PrazoOperacional Operacional Específico Curto Prazo Características dos Níveis Administrativos O Processo Administrativo. 1
  • 16. O administrador é quem aplica o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicaçãodos recursos organizacionais para atingir um objetivo. Processo Administrativo é a denominaçãodada ao conjunto e seqüência das funções administrativas que são: Planejamento, Organização,Direção e Controle. a. PlanejamentoPlanejamento é a primeira função administrativa, definindo objetivos para o futuro desempenhoorganizacional e decidindo sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-losadequadamente.O planejamento é a arma utilizada pelo administrador para orientar-se e alcançar os objetivoscolimados, por intermédio de ações baseadas em métodos, planos ou lógica, e não ao acaso,assim, planejar envolve soluções de problemas e tomadas de decisão.Podemos definir planejamento como o processo de estabelecer objetivos e o curso da açãoadequado para atingi-los. b. OrganizaçãoA organização visa disponibilizar os meios e recursos previstos pelo planejamento e reflete comoa organização tenta cumprir os planos. É a função administrativa relacionada com a atribuição dastarefas, agrupamento das mesmas em equipes e alocação dos recursos necessários nas equipes.Portanto, organização é o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto de umamaneira estruturada para alcançar objetivos comuns. c. DireçãoA Direção representa a execução daquilo que foi planejado. É a função administrativa que envolvea motivação das pessoas para atingir os objetivos organizacionais. Ela envolve a aplicação dacomunicação, a motivação e a liderança para desempenhar as atividades essenciais.Portanto, direção é o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas com as tarefasdos diversos membros da equipe ou da organização como um todo. d. ControleO controle significa o acompanhamento, o monitoramento e a avaliação do desempenhoorganizacional para verificar se as coisas estão acontecendo conforme o planejamento, aorganização e a direção. 1
  • 17. O controle é o processo de assegurar que as atividades atuais estejam em conformidade com asatividades planejadas.Tarefa básica da administraçãoA tarefa básica da administração é a de fazer as coisas, por meio das pessoas, de maneiraeficiente e eficaz, portanto vejamos:Eficiência: Eficiência significa a realização de atividades ou tarefas de maneira certa einteligente, com o mínimo de esforço e com máximo aproveitamento de recursos, ela determina oquanto uma organização usa corretamente seus recursos. Quanto mais alto o grau deprodutividade na utilização de seus recursos, mais eficiente é a organização..Eficácia: Determina o quanto uma organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau derealização dos objetivos, mais a organização é eficaz. O Processo Administrativo nos três níveis organizacionais Nível Planejamento Organização Direção Controle Planejamento Direção geral. Controles Estratégico. Estrutura Políticas e Globais eInstitucional Objetivos Organizacional Diretrizes de Avaliação Organizacionais Pessoal Organizacional Planejamento Desenho Gerência de Controles Alocação de Departamental. Recursos. Táticos e Recursos Estrutura das Liderança e AvaliaçãoIntermediário Equipes e Motivação Departamental orgãos Planos Controle Operacionais das Desenho de Supervisão operacional eOperacional Ações Cargos e de Primeira avaliação Cotidianas Tarefas Linha individual5. Habilidades do Administrador.Katz dizia que o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seustraços particulares de personalidade, daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E o seudesempenho é resultado de certas habilidades que ele possui e utiliza. Katz identificou três tiposde habilidades importantes:- habilidades conceituais; 1
  • 18. - habilidades humanas;- habilidades técnicas.a) Habilidades ConceituaisAs habilidades conceituais envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional comoum todo, a facilidade de trabalhar com idéias, conceitos, teorias e abstrações.Estão relacionados com o pensamento, raciocínio, o diagnóstico da situação e a formulação dealternativas para solução dos problemas. Na medida em que o administrador ascende na carreira,ele precisa cada vez mais das habilidades conceituais.b) Habilidades humanasAs habilidades humanas estão relacionadas com o trabalho com as pessoas e referem-se afacilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de motivar,comunicar, coordenar, liderar e resolver conflitos individuais ou coletivos. Em todos os níveisorganizacionais, é fundamental saber trabalhar com as pessoas e por intermédio delas.c) Habilidades TécnicasAs habilidades técnicas estão relacionadas com o conhecimento especializado e com a execuçãoe com os procedimentos para execução das tarefas.As habilidades técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com os processos materiais ouobjetos físicos e concretos. Ela é mais utilizada no nível operacional.Essas habilidades requerem competência pessoal para serem colocadas em ação com êxito. Acompetência é a qualidade de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções eresolver assuntos ou problemas e, é o maior patrimônio de um administrador. O administrador,para ser bem sucedido, precisa desenvolver três competências duráveis: o conhecimento, a Administraçãoperspectiva e a atitude. Superior ouPercentuais de Habilidades necessárias em cada nível organizacional Habilidades Nível Conceituais Institucional GerênciaIntermediária Habilidades ou HumanasNível Intermediário Supervisão de primeira linha ou Habilidades 1 Nível Operacional Técnicas
  • 19. A COMPETENCIA DO ADMINISTRADORO ConhecimentoO conhecimento significa todo o acervo de informações, conceitos, idéias, experiências eaprendizado que o administrador adquiriu, ao longo de sua vida, sobre sua profissão. Èfundamental que esse conhecimento seja constantemente atualizado, seja por intermédio daleitura, seja por intermédio de relacionamento com outros profissionais, através de cursos,simpósios, conferências, etc. .No entanto não basta ter o conhecimento, mas saber aplicá-lo embenefício da organização.a) A perspectivaA perspectiva significa a capacidade de utilizar o conhecimento, saber transformar a teoria emprática, aplicar o conhecimento na análise das situações, na solução dos problemas e nacondução dos negócios.A perspectiva representa a habilidade de colocar os conceitos e idéias abstratas em ação, emvisualizar a oportunidade de utilizá-las e transformá-las em novos produtos e serviços.b) A AtitudeA atitude significa o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que sedefronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer acontecer, a maneira deliderar, motivar, comunicar e levar adiante os projetos.É essa competência que transforma o administrador em agente de mudança e não num agente deconservação.Sem dúvida é essa a habilidade mais importante. É ela que torna as organizações mais eficazes ecompetitivas e as orienta para o sucesso. 1
  • 20. Para complementá-la, porém, o administrador precisa desenvolver certas características pessoaisque o tornem líder, como combatividade, assertividade, convicção profunda, não aceitação do“status quo”, inconformismo com a mediocridade e alta dose de espírito empreendedor.O Papel do Administrador.Os papéis do administrador são as atividades conduzidas por ele para cumprir as funções deplanejar, organizar, dirigir e controlar os recursos organizacionais para atingir o objetivo. Essespapéis podem ser classificados em: interpessoais, informacionais e decisórios.a) Interpessoais• Representação – assume deveres cerimoniais, representa a organização, acompanha visitantes e assina documentos legais.• Liderança – dirige e motiva as pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados.• Ligação – mantém redes de comunicação, dentro e fora da organização, usa todos meios de comunicação.b) Informacionais• Monitoração – manda e recebe as informações, lê revistas e relatórios e mantém contatos pessoais.• Disseminação – envia informações para outras organizações e internamente, por diversos meios.• Porta-voz – Transmite informações para as pessoas de fora.c) Decisórias• Empreende – inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega responsabilidades.• Resolve Conflitos – toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre Empreendedor subordinados, adapta o grupo a Empreendedor crises e a mudanças.• Resolve Conflitos Aloca Recursos – decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece prioridades. Resolve Conflitos• Negociação – representa os interessesde Recursos em negociações com sindicatos, Administrador da organização Administrador de Recursos vendas, compras ou financiamentos’ Negociador Negociador Representante Monitor Representante Monitor Líder Disseminador 2 Líder Disseminador Ligação Porta-voz
  • 21. Papéis Interpessoais Papéis decisórios Papéis de Informação Portanto: Se você quiser ser um administrador bem sucedido siga as seguintes regras básicas: • Faça investimentos constantes em sua formação profissional. • Mantenha-se informado. • Desenvolva seu espírito empreendedor. • Trabalhe em equipe. • Seja flexível. • Desenvolva sua capacidade de negociação. • Saiba administrar conflitos. • Trate sua carreira como se ela fosse uma empresa. Exercícios de Fixação Exercício 01 Josmario, supervisor da Alca S/A, não quis fazer um curso de inglês patrocinado pela empresa e faltou a um curso de reciclagem promovido pelo RH dizendo que era dispensável e perda de tempo. Apesar de ser um bom técnico é uma pessoa irascível, mal humorada e trata a todos com grosseria. Qual a competência que Josmario não possui? E qual habilidade não foi desenvolvida por ele? Em que nível organizacional se encontra Josmario? Exercício 02 Madalena, gerente das Lojas Francesas, alocou recursos para reformar a seção de moda feminina da loja do Gonzaga. Para motivar os funcionários, criou a competição de funcionário destaque do mês e propôs à Diretoria, como prêmio, uma viagem à matriz, na França. 2
  • 22. Em que nível organizacional está situada Madalena?Quais os dois processos administrativos você identifica nas atitudes dela?E qual a competência identificada nela? Mudanças de paradigmas na passagem para o terceiro milênio. Paradigmas Tradicionais Paradigmas do Terceiro Milênio Revolução industrial – substituição e Revolução digital – substituição e potencialização potencialização do trabalho humano por das funções humanas de decisão, comunicação e máquinas. informação por computadores. Trabalhadores em serviços e do conhecimento e Classe operária numerosa, em conflito com uma profissionais liberais mais numerosos que os classe de patrões e gerentes. operários clássicos. Trabalhador especializado – operador de Grupos de trabalhadores autogeridos e máquinas qualificado apenas para a realização polivalentes, com educação de nível superior. de uma tarefa. Desemprego, empregabilidade, terceirização, Emprego e carreira estáveis. economia informal, empreendedorismo. Grandes estruturas organizacionais. Estruturas organizacionais enxutas. Ênfase na eficiência. Ênfase na competitividade. Ética e responsabilidade social, cidadania Interesse da empresa e do acionista. empresarial. 2
  • 23. Objetivos OrganizacionaisOs objetivos: exprimem uma política quantificada ou um propósito quantificado e implicam emcontinuidade.Os planos: são providências (medidas, tarefas e atividades) a serem tomadas para se atingir asmetas estabelecidas.As metas: são resultados finais que deverão ser atingidos dentro de um período determinado detempo. 2
  • 24. Situação atual Plano de ação Metas 2
  • 25. A ESTRUTURA ORGANIZACIONALConceito de estrutura organizacional“Estrutura organizacional é o conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades queconstituem o desenho orgânico da empresa”. • Cargo – é a composição de todas aquelas atividades desempenhadas por uma única pessoa e que ocupa um lugar formal no organograma. • Função – é um conjunto de tarefas ou de atribuições exercida de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercida provisória ou definitivamente. Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja reinteração em seu desempenho.Toda organização é reconhecida pela sua estrutura, que representa: a) A medida exata daquilo que sua direção idealiza como caminho para atingir os objetivos; b) A medida como valoriza e distribui os seus módulos operativos dentro do contexto empresarial.Estratégia e estrutura 2
  • 26. • Estratégia e estrutura são dois itens que estão sempre unidos, mas a estratégia deve definir estrutura. A tendência atual das organizações é ainda, manter estruturas tradicionais ou departamentalizadas.A estrutura organizacional de uma empresa está geralmente demonstrada em organogramas,funcionogramas e fluxogramas de atividades.OrganogramasO organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição ea hierarquia dos órgãos.Existem várias maneiras de se representar à estrutura da empresa. A escolha do tipo ideal, comoé dito para outros tipos de gráficos, fica a critério do analista, considerando este a natureza daorganização:Organograma clássico ou vertical – este tipo é simplificado e procura deixar bem claros osníveis de hierarquia. É bastante utilizado em instituições tradicionais, onde a visão é fatorpreponderante. Direção Gerência Gerência Gerência de de Financeira Marketing ProduçãoFuncional: É voltada para as funções da organização• É aplicado em organizações de pequeno porte onde existem poucos chefes para uma série de atividades (funções).• Apenas o retângulo da atividade maior difere das demais• Fica a critério do elaborador do organograma dispor ou não de todas as funções Gerência Administrativa Contabilidade 2 Compras Pessoal e Finanças
  • 27. Por Cargos: Utilizado quando o objetivo é analisar os cargos e não apenas representá-los nográfico • Todos os cargos são listados bem como a vinculação hierárquica de cada um deles • Há necessidade de muito espaço na base da pirâmide • É possível colocar dentro de cada retângulo o número de ocupantes do cargo. Gerente Administrativo Assistente Assistente Financeiro Assistente de Compras de Pessoal 1 2 3Elaboração de um organogramaA elaboração de um organograma exige certos cuidados: uns de natureza estética, outros denatureza técnica. Vamos relacionar alguns deles: a) Devem ser evitadas siglas e abreviaturas dos órgãos para que qualquer pessoa possa ver e entender a estrutura da organização; b) A subordinação de um órgão em relação a outro é representada por linha cheia, de cima para baixo, ou da esquerda para direita. Órgãos de igual hierarquia não podem estar ligados uns aos outros, mas sim à linha da autoridade superior; c) Deve ser buscado um equilíbrio estético entre os espaços laterais e verticais dos órgãos de mesmo nível hierárquico; d) O organograma não deve ser fracionado em hipótese alguma, ou seja, não deve constar parte numa folha, parte em outra; e) Para representação de órgãos de caráter mais formal, deve ser dada preferência à utilização de retângulos, em detrimento de outras formas geométricas, podendo o seu tamanho variar em função do nível hierárquico de cada setor representado; 2
  • 28. f) Para a representação de setores menos formais, como grupos e equipes, ou até de setores ligados a atividades artísticas, sociais, ou criativas, dentre outras, admite-se usar outras formas gráficas, como círculos, triângulos, elipses, retângulos curvados ou, simplesmente, a sua chamada por linha, sem circunscrição. g) O tipo de organograma mais utilizado pelas instituições e que, conseqüentemente, mais aparece nos livros e trabalhos técnicos é o organograma clássico ou vertical, conforme exemplificado abaixo: Departamentalização • Por funções (ou funcional). • Por produtos ou serviços. • Por localização geográfica. • Por clientes. • Por fases do processo. • Por projetos.Características: Departamentalização por funçãoÉ aquela que leva em conta a especialização técnica dos ocupantes dos cargos e seusconhecimentos: departamento financeiro, departamento de vendas, departamento decontabilidade, departamento de recursos humanos, etc.Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.Vantagens: • Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. • Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. • Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. • Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. • Indicada para condições de estabilidade. • Reflete auto-orientação e introversão administrativa.Desvantagens: • Reduz a cooperação interdepartamental. • Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. 2 • Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. • Faz com que pessoas focalizem subjetivos de suas especialidades.
  • 29. Diretor Dir.Financeiro Dir. Industrial Dir. RH Dir Marketing Departamentalização por produtos e serviços Características:Critério que leva em conta a subdivisão do produto ou serviço fabricado ou oferecido. As partesque compõem o todo são formadas por equipes altamente especializadas e que podem seresponsabilizar por todo o fluxo do processo e até pelos resultados finais, incluindo acomercialização.Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo como produto ou serviço realizado.Vantagens: • Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. • Facilita a coordenação interdepartamental. • Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos. • Indicada para circunstâncias externas mutáveis. • Permite flexibilidadeDesvantagens: • Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. • Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis. • Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. • Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. Diretor Geral 2
  • 30. Divisão Divisão Divisão Divisão Farmacêutica Química Veterinária Tintas Departamentalização por área geográficaCaracterísticas: É aquela que leva em conta o local onde se encontra as filiais da empresa. Tem como principalvantagem o fato de centralizar todas as operações de um determinado local numa mesmaequipe de trabalho.Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.Vantagens:• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.• Indicada para empresas de varejo..• Indicada para condições de estabilidade.• Permite acompanhar variações locais e regionais.Desvantagens:• Reduz a cooperação interdepartamental.• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.• Inadequada para a área financeira. Diretor Geral Região Região Região Região Norte Nordeste Sul Sudeste Características: A organização leva em conta as especificidades dos clientes, agrupando-os em equipes de dedicação exclusiva. Exemplo: departamento de vendas subdividido em vendas a varejo e vendas ao atacado. Departamentalização por clientes Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos. Vantagens: • Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. • Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. • Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. • Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes. Desvantagens: • As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. • Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade, eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente. 3
  • 31. Diretor Geral Departamento Departamento Departamento Departamento Feminino Masculino Infantil Terceira idade Departamentalização por processoCaracterísticas:Divide-se a estrutura em subsistemas que representam diferentes passos ou fases do todo.Por exemplo, o Departamento industrial que reúne as subdivisões de seções técnicascomo usinagem leve, usinagem pesada, montagem, etc. Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.Vantagens:• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.• Garante plena utilização e vantagens econômicas do equipamento ou tecnologia.• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.• Enfatiza o processo.• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.Desvantagens• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo Diretor Geral 3
  • 32. Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-montagem Montagem Embalagem Acabamento Departamentalização por projetosCaracterísticas: Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.Vantagens:• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir• É uma departamentalização temporária por produtosDesvantagens• O projeto tem vida planejada. É descontínuo• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade Diretor Geral Departamentalização Engenheiro de Funcional Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de Projetos Qualidade Controle Execução Departamentalização por Produtos Presidênci Departamentalização por Processo Divisão Divisão Divisão Departamentalização Funcional 3
  • 33. Departamento de Departamento Departamento de motores Eletrodomésticos Geladeiras Seção de Seção de pré- Seção de enrolamentos montagem Montagem Setor de Setor de Planejamento Controle Apreciação crítica da departamentalização• Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.• Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas.• Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização.• O departamento – ou unidade organizacional – ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa Estrutura matricial Esse modelo de estrutura organizacional possui características que o torna totalmente diferenciado dos demais. A principal é a integração entre as áreas funcionais. Vasconcellos (1986) ensina que a matriz é uma forma de manter as unidades funcionais, criando relações horizontais entre elas. Definição: DIRETORIA “Estrutura matricial é ao mesmo tempo uma hierarquia tradicional e uma entidade solucionadora de problemas” – Katz e Kahn. Conceito: GERENTE Y GERENTE X “Quando duas ou mais formas de estruturas são utilizadas simultâneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a estrutura, então, denomina-se matricial” – Vasconcellos. GERENTE DE PROJETO 3
  • 34. O exemplo demonstra uma estrutura departamentalizada (Gerentes X e Y). Nesse contexto, acha-se inserido um gerente de projeto em estrutura matricial, isto é, utilizando temporariamenterecursos de outros departamentos para a realização de um determinado projeto por elegerenciado.Dessa forma, vemos desenhadas no organograma duas formas de autoridade: • A autoridade funcional, oriunda dos gerentes de departamento • A autoridade de projeto (indicado pelas setas).Estrutura de LINHA E STAFFÓrgãos de linha são aqueles que exercem atividades de “execução” e “comando” e possuemresponsabilidades sobre atividades-fins do negócio.Órgãos de staff (assessoria interna) são os postos ou órgãos de assessoria caracteriza-se pornão executar e não comandar na pirâmide organizacional. Sua ação está limitada a influenciar eaconselhar as unidades de linha. Sua responsabilidade abrange a atividade-meio da empresa.Assessoria externa (CONSULTORIA)Ao contratar uma consultoria a empresa deve selecionar profissional especializado no assuntoque deseja implementar. Características da Estrutura De linha De StaffÉ quem decide É quem assessoraÉ quem cuida da execução É quem dá consultoria e assistênciaÉ quem comanda a ação do trabalho de campo É quem recomenda alternativas de trabalho de gabineteTem responsabilidade pela operação e pelos É quem é responsável peloresultados planejamento e sugestões 3
  • 35. Organização Alongada Organização AchatadaOrganização Centralizada Organização DescentralizadaCentralização do poder em uma estrutura organizacional • As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. • Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação • Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. • Proporciona excelente treinamento para os administradores médiosDescentralização do poder em uma estrutura organizacional • Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. • Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios • Risco da sub-objetivação : os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais • As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos 3
  • 36. Vantagens do processo de delegação • Para a empresa: (melhoria da qualidade; moral da equipe elevado; aumento da produção). • Para o chefe: ( Alívio do volume de trabalho; economia de tempo; ausenta-se de problemas). • Para o Subordinado: (maior satisfação; sente-se valorizado; proporciona seu desenvolvimento).Funcionograma Filme 10Administração Operações e Compras e Marketing RH FinanceiroPlanejamento Atendimento Pesquisa de Relaçõesestratégico Entrega produtos PúblicasControle Controle Cotação Divulgaçãojurídico Treinamento Compras VendasDecisões de Folha de Pgt Controle de Propagandasinvestimentos Seleção Estoque Recrutamento Contas a pagar receber ContabilidadeFluxograma 3
  • 37. Representa uma seqüência de trabalho qualquer, de forma detalhada (pode ser tambémsintética), onde as operações ou os responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizadosnos processo.É conhecido também com os nomes de Flow-chart, carta de fluxo do processo, gráfico deseqüência, gráfico de processamento dentre outros. Por que usar fluxogramas?Os fluxogramas representam todas as etapas que compõem um processo completo e estãobaseados no raciocínio lógico de execução de determinado processo de fabricação, procedimentooperacional ou estratégias e ações que devem ser implementada por um conjunto de pessoas.Os fluxogramas mostram como as coisas são feitas, e não como o chefe diz aos funcionários quea façam; não a maneira segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual omanual de normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografiareal de uma situação estudada.” OLIVEIRA (2001). Prof. Fernando LócioAtravés dos fluxogramas é possível visualizar coisas como: • Quais operações são realizadas • Onde e quem realiza as operações • Quais as entradas e saídas • Como fluem as informações • Quais os recursos gastos no processo • Qual o volume de trabalho • Qual o tempo de execução, parcial ou total • Permite visão ampla de todo o processoPrincipais objetivos:_ Uma padronização na representação dos métodos e os procedimentos administrativos;_ Pode-se descrever com maior rapidez os métodos administrativos;_ Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas;_ Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas;_ Permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise. Quais são os símbolos utilizados?Com um conjunto pequeno de símbolos já é possível fazer um fluxograma totalmente funcional.Veja o modelo de fluxograma no final do artigo para ter uma idéia. • O símbolo oval, significa o início ou o fim de um processo de fluxograma 3
  • 38. • O retângulo, significa uma ação • O losango significa onde uma decisão precisa ser tomada • O círculo geralmente significa o final de uma página ou coluna e mostra que a continuação do fluxograma está em outra página ou coluna. • Triângulo de cabeça para baixo significa arquivamento temporário. • Triângulo normal arquivamento definitivo. Como fazer um fluxograma?Ao contrário do que se possa pensar, fazer um fluxograma é muito simples. Depois que vocêcomeçar vai ficar viciado. Há cinco passos a seguir na elaboração de um fluxograma. • Escolher um processo específico que se queira documentar • Escolher os pontos lógicos de início e fim do processo • Definir quem irá documentar o processo • Documentar os passos reais do processo • Validar a exatidão do seu fluxograma com a ajuda dos especialistas nas tarefas Armadilhas de um fluxograma • Eliminar passos sem considerar o impacto em outros processos • Se você não identificar claramente seus limites, no início da elaboração do fluxograma, corre o risco de ficar documentando o processo para sempre. • Deixar de incluir os especialistas nas tarefas, no processo de elaboração do fluxogramaModelo de Fluxograma 3
  • 39. Vejamos abaixo um modelo de fluxograma 3
  • 40. Planejamento Organização Direção Controle Dividir o trabalho Designar as pessoas Definir os padrões Definir a missão Designar as atividades Coordenar os Monitorar o Formular objetivos desempenho esforços Agrupar as Definir os planos atividades em Avaliar o para alcançar os ComunicarO PROCESSO ADMINISTRATIVO cargos órgãos e desempenho objetivos Motivar Alocar recursos Ação corretiva Programar as 4 atividades Liderar Definir autoridade e responsabilidade Orientar
  • 41. As quatro funções administrativas Planejamento Formular objetivos e os meios para alcança-los Resultados Recursos Controle OrganizaçãoDesempenho Humanos Monitorar as Modelar o trabalho, Financeiros Objetivos alocar recursos e Produtos atividades e Materiais e corrigir os desvios coordenar atividades Tecnologicos Serviços Eficiência Informação Eficácia Direção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicar 4
  • 42. Planejar Definir objetivos Verificar onde as coisas estão hojeDesenvolver premissas sobre condições Organizar Dirigir futuras (cenários) Identificar meios para alcançar os objetivos Implementar os planos de ação necessários Os quatro tipos de planos Relacionados Métodos de trabalho Procedimentos com ou de execução. Métodos Representados por organogramas. Tipos Relacionados Receita / despesa Orçamentos de com em um dado espaço Dinheiro de tempo. Correlação entre tempo Planos Relacionados e atividades (agendas). Programas ou com Representados por Programações Tempo cronogramas. Organizar Como as pessoas Dividir o trabalho Regras ou Relacionados devem se comportar Regulamentos com em determinadas Agrupar as situações. Comportamentos Atividades em uma estrutura lógica Designar as pessoas para sua execução A função de organizar Alocar os recursos Coordenar os esforços 4
  • 43. Planeja Dirigir ControlarA função de dirigir Dirigir Dirigir os esforços para um propósito comum Comunicar Liderar Planejar Organizar Controlar Motivar Orientar as Pessoas Impulsionar as pessoasA função de controlar Controlar Definir padrões de desempenho Monitorar o desempenhoPlaneja Organizar Dirigir Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivosAs quatro fases do controle Estabelecimento de padrões 4
  • 44. Ação Observação do corretiva desempenho Comparação do desempenho com o padrão estabelecidoOs quatro tipos de padrões Padrões Volume de produção de Níveis de estoque Quantidade Número de horas trabalhadas Volume de vendas Controle de qualidade do produto Tipos Padrões Controle de qualidade do de processo de Qualidade Especificações do produto CQ da matéria-prima Padrões Padrões Tempo padrão de produção de Tempo médio de estocagem Tempo Padrões de rendimento Tempo médio de atendimento Padrões de Custo de produção Custo Custo de estocagem Custo padrãoMOTIVAÇÃO 4
  • 45.  Motivo, mover, movimentar.  Palavra latina motivus, movere, que significa mover; aquilo que movimenta, que faz andar.  O estudo da motivação abrange as tentativas de conhecer como o comportamento é iniciado, persiste e termina. Isso implica conhecer aqueles tipos de escolhas que são feitas, uma vez que tais escolhas seguem a orientação proposta pela individualidade de cada um.A importância da MotivaçãoEstudo da motivação é importante para compreender os mecanismos que movimentam aspessoas, para os comportamentos de alto desempenho, indiferença ou improdutividade.O que é ser humano?Ser saudável, alimentar-se, construir amizades, reunir-se em grupos, ter contato, ficar zangado,sentir medo, usar as mãos, relembrar, pensar, escrever, desejar algo, criar, ficar contente, ficartriste, falar, cantar, dançar, rir, chorar, sentir o tempo apegar-se à vida, lutar, preocupar-se, sentiransiedade, brincar, jogar, dormir, sonhar, ser irracional, respeitar a vida, amar.Atitudes humanas diante da motivaçãoQuando se fala em motivação humana, parece inapropriado que uma simples regra geral sejaconsiderada como recurso suficiente do qual se lança mão quando o objetivo é a busca de umaexplicação ao mesmo tempo mais abrangente e mais precisa sobre as possíveis razões quelevam as pessoas a agir. 4
  • 46. Existem muitas razões que levam as pessoas a agir. Grande parte delas reside no interior daspessoas, tais como os seus traços de personalidade, suas predisposições e emoções, as suasatitudes, crenças etc. As diferentes necessidades que coexistem no interior de cada um são comparadas àquilo que também se denomina de desejos ou expectativas e têm como origem as carências dos mais diferentes tipos. As necessidades são os motivos pelos quais cada um se põe em movimento na busca de certos fins. A existência de carências intrínsecas que são as necessidades não supridas determina um estado de desequilíbrio que, enquanto tal, gera sensações emocionalmente negativas de ameaça à integridade do indivíduo, sendo, portanto, desagradáveis. Quando as pessoas pretendem livrar-se dessa situação negativa de desequilíbrio, associam a tais expectativas a crença antecipada que determinadas ações poderão conduzi-las na direção de estados mais confortáveis pelo fato de serem capazes de restituir o equilíbrio perdido.ConceitosMotivação refere-se a forças que energizam, dirigem e sustentam os esforços de umapessoa. Todo comportamento, exceto reflexos involuntários, é motivado. Uma pessoa altamente motivada trabalhará com afinco para atingir metas de desempenho. Com habilidade e entendimento adequados de sua função, essa pessoa será altamente produtiva. Algumas pessoas acreditam que existem especialistas e técnicas voltadas especificamente à motivação, e que quando esses especialistas usam essas técnicas, eles fazem com que os funcionários trabalhem melhor sem nenhum benefício para eles próprios. No entanto, esse tipo de padronização não é igualmente eficaz, pela grande variação nas características e hábitos pessoais.A Motivação é uma condição fundamental e indispensável para o alcance dos objetivos dotrabalho, significa mexer com o coração e a mente das pessoas, e isso só são possíveisse lidarmos com elas honestamente. (Kondo, 1989:05)Fatores que justificam a necessidade de trabalhar a motivação: • As pessoas atualmente se vêem obrigadas a ter que comprovar seu valor pessoal diante de um mercado de trabalho no qual, além de outros concorrentes, há que se preocupar valer mais do que as máquinas que ameaçam substituí-las. • As pessoas já não podem acalentar as mesmas expectativas de um relacionamento 4
  • 47. em longo prazo com uma organização em particular. • No passado, enfatizou-se o controle sobre as pessoas como principal recurso para se conseguir delas atitudes produtivas rumo à consecução dos objetivos organizacionais. • Hoje, apanhadas de surpresa pelas rápidas mudanças tecnológicas, políticas, econômicas e sociais, muitas organizações têm procurado implementar mudanças que podem ser reconhecidas como grandes geradoras de ansiedade, incertezas, turbulências e ameaças. Nesse contexto a maioria dos trabalhadores sente-se totalmente despreparados para lutar contra a enormidade da transição que está ocorrendo. • Tem ficado claro que muitas das estratégias recentemente introduzidas pelas organizações ainda repousam em formas menos declaradas, mas ainda tipicamente controladoras. • Sofrendo, na própria pele, os resultados da imobilidade e da postura não criativa do seu pessoal, os condicionantes extrínsecos parecem ser em princípio, para as empresas a única saída plausível para o status quo que as imobiliza. • A nova perspectiva explorada diz respeito à motivação inconsciente. As pessoas não parecem estar aceitando explicações superficiais circunscritas apenas à escolha dos vários motivos que as levam à ação; há, portanto, que se falar dos processos subjacentes aos esforços de autoconhecimento, auto-avaliarão e auto- estima.COMPORTAMENTO AÇÃO OBJETIVO MOTIVO Necessidades Estímulos Impulsos Carências Vontades Desejos FRUSTRAÇÃO Desconfortos DESEQUILÍBRIO CRISE 4
  • 48. Partindo do princípio de que a motivação é intrínseca, que brota das necessidades interiores decada ser, que é uma força, uma energia que impulsiona na direção de algum objetivo; conclui-seque ninguém motiva ninguém, que a motivação é algo que vem de dentro pra fora e não de forapara dentro.Dessa forma, sentir-se motivado é uma responsabilidade individual. Cabe a cada colaboradorfazer com que essa chama permaneça viva em seu dia-a-dia. Por outro lado, enquanto RH podealimentar esta chama fornecendo combustível para que a manutenção da motivação docolaborador aconteça.Então, levando em consideração que a motivação é algo que parte de dentro do indivíduo, surgea pergunta: o que o colaborador pode fazer para sentir-se motivado?A proposta é que se faça uma programação mental eficiente. Uma mudança de paradigma sobrealguns aspectos.1º - O Querer:Parece óbvio, mas se alguém tem o desejo de conseguir alguma coisa é imprescindível quepossua um constante desejo em adquirir aquela coisa. Daí a importância de cada um ter bemdefinido um claro planejamento de vida e de trabalho. Saber o que se quer; isto é: ter foco.Embora algumas pessoas desconheçam, todo ser humano possui uma grande força interior, aforça do querer, o desejo permanente para conseguir atingir os objetivos, que é diferente de tervontade. Quando se tem apenas vontade, a tendência é acomodar-se ficando apenas na vontademesmo.Para conseguir, é preciso um pouco mais. Além de ter vontade é preciso reunir as condiçõesnecessárias para conseguir tal feito.É persistir no querer. Portanto esse é o primeiro passo e o mais importante para manter-semotivado: Querer verdadeiramente ser uma pessoa motivada e trabalhar diariamente para isso.2º - Pensamento Positivo:Aquele que está otimista está motivado. Aquele que vive reclamando, mais parece que atrai umaquantidade ainda maior de problemas e as pessoas se distanciam dele. Ninguém gosta de ficarpróximo a pessoas pessimistas.Por isso é essencial ter atenção sobre aquilo que pensamos. Uma maneira para conseguir ter emmente mais pensamentos positivos começa por ter atenção naquilo que falamos. Evitarreclamações e dar menos atenção a detalhes desnecessários frente à imensidão do sentido dos 4
  • 49. fatos é um bom começo.Para modificar esse quadro, faz-se necessário que ele se conscientize da importância de valorizaraquilo que é realmente importante. Que busque o sentido maior a que se propõem osacontecimentos e que saiba que a modificação desse tipo de atitude negativa é inteiramentepossível e treinável.3º - Ser um eterno Aprendiz:Mesmo com o passar dos anos e o acúmulo de experiências adquiridas, manter-se como aprendizé uma postura bastante nobre e motivadora. Quando o profissional passa a acreditar que jáconhece tudo sobre a função, o setor e a empresa em que trabalha, às vezes, este passa a entrarnuma rotina de insatisfação. Acaba por não manifestar interesse em participar de programas detreinamento ou atualizações, o que resulta num profissional amargo, resistente a mudanças eviciado na rotina; portanto, desmotivado.Uma maneira que esse tipo de profissional mergulhado na prepotência pode encontrar paracombater a sua própria arrogância começa ao identificá-la. E para muitos, isso não é uma tarefafácil. Devido a construções sociais de fortes estruturas mentais e a formação de mecanismos dedefesa, algumas pessoas têm extrema dificuldade no que diz respeito a perceberem defeitosnelas mesmos. Uma dica para conseguirem tal feito é desconfiarem de si mesmas. É realizaremuma autocrítica perguntando-se: Será que eu sou assim?Aquele que é humilde o bastante para reconhecer que não sabe de tudo e que tem muito aaprender, vive plenamente em busca de aperfeiçoamento. Não sofre com os erros cometidos,pois aproveita as eventuais falhas cometidas para colher algum aprendizado e isso faz parte davisão das pessoas motivadas.4º - Aceitação a feedback:A maneira mais eficaz para lidar com esse tipo de situação é aprender a receber críticas e agostar delas, encará-las como um trampolim para o sucesso. Quando os nossos superiores naempresa tecem comentários expondo algo que não gostaram no nosso trabalho ou no nossocomportamento, encarar isso como forma de auxílio é a opção mais adequada. Mas não estoufalando de fingimento. O ideal é que esse feedback seja recebido com um sentimento sincero eque sirva como apoio para a melhora na postura profissional.É comum para algumas pessoas ficarem irritadas e até mesmo magoadas nesses momentos. Orapor receber críticas indevidas ou acusações inverídicas ou simplesmente por levarem para o lado 4
  • 50. pessoal qualquer comentário a cerca do seu trabalho. Estas pessoas costumam encarar ascríticas como ofensas.Para que isso não aconteça o colaborador deve desenvolver a capacidade de peneirar, separaraquilo que é útil para o seu crescimento e desconsiderar aspectos irrelevantes permanecendocom a consciência tranqüila com relação ao trabalho que vem desenvolvendo, mesmo que esteainda não esteja sendo reconhecido de forma adequadaCiclo MotivacionalA partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas a respeito damotivação humana passou a ser aplicado dentro das organizações. A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamentovisando à satisfação de uma ou mais necessidades.Daí o conceito de ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilíbriopsicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crieuma necessidade.Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao estado de equilíbrio anterior.A tensão conduz a um comportamento ou ação para chegar a alguma forma de satisfação danecessidade. Se a necessidade é satisfeita, o organismo retoma ao seu estado de equilíbrioinicial, até que outro estímulo sobrevenha.Etapas do ciclo motivacional Equilíbrio Estímulo Satisfação Necessidade Tensão Comportamento/Ação 5
  • 51. Frustração e compensaçãoA não realização de uma necessidade, resultante de bloqueio por alguma barreira, traz aocorrência da frustração; Mas pode ocorrer a compensação, isto é, a transferência através dasatisfação de outra necessidade. Desta forma, esta satisfação aplaca a necessidade maisimportante e reduz ou evita a frustração.O importante é que toda necessidade não satisfeita interfere no comportamento.Toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento, sendo que uma necessidadenão satisfeita, após algum tempo pode passar a ser motivo de frustração e por conseguinte podelevar a certas reações comportamentais a saber:  Desorganização do comportamento,  Agressividade,  Reações emocionais,Alienação e apatia.Ciclo motivacional interrompido (barreira/frustração) Equilíbrio Estímulo Barreira Necessidade Tensão Comportamento/AçãoHierarquia de Necessidades de MaslowAs teorias da motivação tomam como seu objeto de estudo os desejos dos sereshumanos.A hierarquia das necessidades humanas proposta por A. H. Maslow (professor de Psicologia doMIT - Instituto de Tecnologia de Massachusetts) em 1943 é bastante conhecida.  Ela admite que as necessidades humanas podem ser classificadas da seguinte maneira 5
  • 52.  Necessidades fisiológicas (comida, água, sexo, abrigo);  Necessidades de segurança (proteção contra ameaça ou privação);  Necessidades sociais (amizade, afeição, aconchego, amor);  Necessidades de ego ou de auto-estima ou de afirmação (independência, realização, liberdade, status, reconhecimento e auto estima);  Necessidades de auto-realização (conscientização do próprio potencial; tornar-se tudo o que é capaz);  O que Maslow salientou em seu artigo original foi que as necessidades humanas não ascendem a hierarquia em sequência ordenada, ou seja, todas as cinco necessidades estão sempre presentes, mas suas importâncias relativas gradativamente variam de um nível baixo para um alto, conforme nosso padrão de vida se eleva. Contribuições da teoria de MASLOW  Identifica importantes categorias de necessidades, que podem ajudar os administradores a criar reforçadores positivos eficazes;  É útil pensar em dois níveis gerais, nos quais as necessidades do nível mais baixo precisam ser satisfeitas antes que as do nível superior se tornem importantes;  Maslow sensibilizou os administradores para a importância do crescimento pessoal e da auto- realização. Hierarquia das Necessidades segundo Maslow Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participação nas decisõesNecessidades Secundárias REALIZAÇÃO Responsabilidade por Resultados Orgulho e reconhecimento AUTO-ESTIMA Promoções Amizade dos colegas Interação com clientes ACEITAÇÃO Chefe amigável Condições seguras de trabalho SEGURANÇA Remuneração e benefícios Necessidades Primárias Estabilidade no emprego Intervalos de descanso FISIOLÓGICOS Conforto físico Horário de trabalho razoável 5
  • 53. Continuação Fazer aquilo que gosta progredir na vida ser promovido REALIZAÇÃO Ser reconhecido ser elogiado AUTO-ESTIMA Sentir-se aceito p/ grupo sentir que pertence ACEITAÇÃO. Não sofre ameaça: salário, casa, alimento, etc SEGURANÇA Hierarquia de Necessidades. Alimento, saúde,sexo, abrigo ETC. FISIOLÓGICOS Auto- Estima Auto-realização Sociai Satisfação do ego SFisiológicas Auto-desen Orgulho volvimento Relaciona- Status e prestígio Segurança mento Excelência Aliment pessoal Auto-respeito o Proteção Amizade contra: Competência Reconheci Repous Aceitação mento o Expertise Perigo Afeição Confiança Abrigo Compreensão Progresso Doença Consideração Apreciação Incerteza Desempreg Admiração dos colegas A Teoria de Herzberg Ao contrário de outros pensadores, como Abraham Maslow, que tentavam explicar as necessidades humanas em diversos campos, a Teoria de Frederick Herzberg foi, de sde o início, baseada no estudo das atitudes e motivações dos funcionários dentro de uma empresa. Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que causariam insatisfação e aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho. O resultado destes 5
  • 54. estudos foi pela primeira vez publicado em 1959, sob o título "a motivação para trabalhar - TheMotivation to Work"Os estudos incluíram pesquisas, onde os trabalhadores de diversas empresas eram estimuladosa explicitar quais seriam os fatores que os desagradavam, assim como os que os agradavam naempresa. Os fatores que agradavam ao funcionário foram chamados de Motivadores. Aquelesque desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria é mais conhecidacomo "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivação - Higiene".Os fatores de Higiene São aqueles que são necessários para evitar a insatisfação no ambiente detrabalho, mas por outro lado não são suficientes para provocar satisfação. Para motivar umfuncionário, não basta, para Herzberg, que os fatores de insatisfação estejam ausentes. Pelocontrário, os fatores de satisfação devem estar bem presentes. Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação Política da Empresa Crescimento Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade Segurança Reconhecimento Salário RealizaçãoTeoria X e Y ( Douglas McGregor)Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental procura demonstrar umavariedade de estilos administrativos utilizados nas organizações; o comportamento das pessoastem relação direita com as convicções e estilos utilizados pelos administradores . As teorias X e Y,apresentam certa maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações.TEORIA XA teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático que pretende que as pessoas fazeremexatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, do jeito similar que aAdministração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber. As convicçõessobre o comportamento humano são as seguintes: • O homem é indolente e preguiçoso por natureza. • Não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido. • O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização. • Persiste-se a mudanças. • A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e disciplina. 5
  • 55. A Administração segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos: • Responsabilidade pelos recursos da empresa (organização). • Processo de dirigir os esforços das pessoas (controle das ações para modificar o seu comportamento) • Políticas de persuasão, recompensas e punição (suas atividades são dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa). • Remuneração como um meio de recompensa. 3TEORIA YË a moderna concepção de Administração, se baseia na eliminação de preconceitos sobre anatureza humana, seus principais aspetos são: • O homem meio não tem desprazer inerente em trabalhar a aplicação do esforço físico ou mental, em seu trabalho é tão natural quanto jogar e descansar. • As pessoas não são resistentes as necessidades da empresa. • As pessoas têm motivação básica e padrões de comportamento adequados e capacidades para assumir responsabilidades. • Ele não só aceita responsabilidades, também as procura. • As capacidades de imaginação e de criatividade na solução de problemas são distribuídas entre as pessoas.A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático através do qual administrar é umprocesso de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos. A administração secaracteriza pelos seguintes aspectos: • Ë responsabilidade da Administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam características como motivação, potencial de desenvolvimento, responsabilidade. • Criar condições organizacionais e métodos de operações por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços em direção dos objetivos da empresa.A teoria X, apego a um estilo administrativo de fiscalização e controle rígido, o qual limita ascapacidades de participação e desenvolvimento de habilidades das pessoas, somente consideraao salário como o único estímulo. Estas considerações têm causado que não se utilizem todas ascapacidades das pessoas, segundo a teoria Y, a Administração deve liberar potenciais rumo ao 5
  • 56. autodesenvolvimento. O estilo administrativo segundo a teoria Y, baseia-se em uma serie demedidas inovadoras e humanistas, dentre das quais salienta as seguintes: • Descentralização das decisões de responsabilidade. • Ampliação do cargo para maior significado do trabalho. • Participação nas decisões mais altas e administração consultiva. • Auto-avaliação do desempenho. McGregor classifica aos incentivos ou recompensas em diversas categorias: • Os incentivos extrínsecos – ligados ao ambiente, ralação comportamento com trabalho. • Os incentivos intrínsecos – Inerentes à próprias natureza da tarefa – realização do indivíduo em o desempenho de seu trabalho.A estratégia proposta por McGregor é a Administração deve criar condições tais que os membrosda organização, em todos os nível , possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindoseus esforços para os objetivos da organização.LIDERANÇAA necessidade de um processo de liderança está presente em todas as segmentações dasociedade. Pais, professores, líderes religiosos, todos possuem como função básica a deservirem como líderes para um grupo de pessoas. A liderança decorre de uma série decaracterísticas essenciais como visão do futuro, autocontrole, coragem e valores, sendo suafunção primordial a junção das forças e idéias para a realização de um bem comum através damotivação gerada no grupo em que sua influência é exercida.Existem diversos tipos de liderança (COUTINHO,2004) porém os principais são o autocrático,onde ocorre um autoritarismo maior e menos liberdade para a equipe, o liberal ou laissez-faireonde a equipe tem uma liberdade exagerada e o democrático, com uma liberdade controlada,discussão constante das idéias e apoio por parte do líder.É importante traçar uma relação líder-subordinado, baseada na empatia e respeito, sem noentanto, ultrapassar os limites da relação profissional. O liderado sente-se seguro e motivadoquando vê o seu líder envolvido no projeto no qual ele está inserido, quando o líder conhece onegócio e transmite esse conhecimento para que o liderado possa desenvolver bem suas tarefase quando o líder permite ao seu liderado que ele faça realmente seu trabalho, ou seja, permitindoque se comunique, participe e tome decisões.Portanto, cabe ao líder não somente comunicar valores, mas manter relações honestas, baseadas 5
  • 57. em confiança e , acima de tudo, garantir a tradução de valores e missão em suas ações eprincipalmente, em decisões concretas de negócio.Segundo Resende (2004), a liderança pode ser pensada como: “uma função de comando” ou“uma qualidade que faz com que alguém seja capaz de influenciar ou conduzir pessoas para umobjetivo”.Das teorias existentes sobre liderança destacamos: a teoria dos traços de personalidade, a teoriacontigencial e a teoria dos estilos de liderança.Teoria dos traços de personalidade: segundo essa teoria, alguns indivíduos já nascem líderes, ouseja, com determinadas características físicas (aparência, estatura, força física), intelectuais(autoconfiança, entusiasmo, inteligência elevada), traços sociais (cooperação, habilidadesadministrativas e interpessoais) e traços relacionados com a tarefa (persistência, impulso derealização e iniciativa).A Teoria contingencial desfoca a atenção do líder para o fenômeno da liderança. Liderança é umarelação entre líderes, liderados e a situação. Não se pode falar desses pilaresindependentemente. Quando se fala em líder, essa teoria destaca a questão da autoridade formal(não garante a liderança, mas pode facilitá-la) e as características de personalidade (tanto podefacilitar como criar obstáculos). Quanto aos liderados, a teoria aborda a questão das expectativas,dos interesses e das motivações, e afirma que aquele que satisfizer essas questões para osliderados será considerado líder. E, finalmente, quanto à situação, ou seja, a organização, a teoriareforça a importância do cenário em que o relacionamento de liderança acontece e a tarefa queestá sendo executada.Teorias dos estilos de liderança: segundo essa teoria, citada anteriormente, existem três tipos deliderança: o autocrático, o democrático e o liberal ou laissez-faire.Autocrático: é o centralizador, possessivo e controlador, que ilustra o célebre ditado “mandaquem pode, obedece quem tem juízo”.O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornamnecessárias e de modo imprevisível para o grupoO líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.Democrático: permite ao funcionário maior participação, compartilhando o poder. • As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. 5
  • 58. • A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. • O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher • O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. • O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.Liberal ou Laissez-faire: não se envolve com as atividades de áreas de seus funcionários eexerce pequenas influências, conhecido como “deixa rolar”, tendo, portanto, menor visibilidade porparte dos funcionários. • Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder. • A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a faze-las • A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder • O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. • Apenas comenta as atividades quando perguntadoAs teorias sobre liderança. Teorias de Traços Características marcantesAs teorias sobre liderança. de Personalidade de personalidade possuídas pelo Líder Teorias sobre Maneiras e estilos de Estilos de Liderança comportamento adotados pelo Líder Teorias Situacionais Adequação do comportamento de Liderança do Líder às circunstâncias da situação e dos lideradosCULTURA 5
  • 59. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE“PLANEJAR é traçar as decisões de hoje para alcançar os objetivos e as metas dedesenvolvimento e progresso que queremos obter no futuro.”O planejamento, operacionalizado através de planos de ação, que devem ser acima de tudo,ágeis e flexíveis, difundidos em forma de cascata, desde a alta direção até a base daorganização, permitindo dessa forma à empresa adaptar-se rapidamente às novas situações quepossam surgir, entre elas:• novas necessidades do mercado e dos clientes;• produtos e serviços com ciclos de vida cada vez mais curtos;• rápidos avanços tecnológicos;• etc.Para tal utiliza-se a filosofia “HOSHIN KANRI”, que tem por objetivo fundamental, provocar umdesdobramento de Políticas, posteriormente um desdobramento de Metas - Meios e, porúltimo, um desdobramento de Planos de Ação.ESTRATÉGIA: “A estratégia é a ‘arte’ de empregar os recursos disponíveis, apoiando-se nas fortalezas existentes, para seguir as políticas definidas pela organização, até alcançar os objetivos estabelecidos.” 5
  • 60. Dois Enfoques da Estratégia1- Estratégia Geral: A Estratégia Geral é a encarregada de conceber a direção global da empresa, desde o ponto de vista total. Seu papel se inicia a partir a MISSÃO própria da empresa, e dos VALORES nos quais a missão se baseará. Com isso se estabelecem as POLÍTICAS gerais da organização (tecnológica, produtiva, de serviço ao cliente, etc.). Este tipo de estratégia é próprio da Alta Direção da empresa.2− Estratégia Operativa: A Estratégia Operativa é complemento da anterior. Sem este complemento, a estratégia geral correria o grave risco de fracassar ou de converter-se em um conjunto de boas intenções. É a parte da estratégia que se desenvolve ao nível das operações, onde intervêm de forma altamente relevante os fatores logísticos e táticos. Esta estratégia é a que determina a forma e sequência das operações mais adequadas para o cumprimento dos objetivos de cada área da atividade da empresa. Por tal motivo, corresponde sua aplicação ao Diretor, Chefe ou Responsável da área em questão, esta relacionada com o “desdobramento”, no contexto do HOSHIN KANRI. 6
  • 61. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Primeiro Trata-se de um nível filosófico, em primeiro lugar, no qual se estabelecem Nível os diferentes conceitos (missão, valores e políticas empresariais) que definirão o caminho a seguir no futuro imediato pela organização. Segundo Consiste em um nível analítico, no qual se contempla o desenvolvimento Nível de uma exaustiva análise interna (fortalezas, debilidades, problemas) e externa (ameaças, oportunidades,...). Terceiro Inicia-se o nível operativo, no qual se deverão estabelecer os objetivos, Nível estratégia e planos de ação, a serem desenvolvidos nos diferentes níveis da organização. Quarto Por último, deve-se assegurar que os planos de ação projetados no terceiro Nível nível são aplicados, cumprindo-se os objetivos planejados. Para isso, se estabelece o nível de continuidade e controle.PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE:O conceito QUALIDADE, deixa de ser um conceito estritamente técnico, para converter-se em umconceito ESTRATÉGICO.Surge, durante os anos 80, o Planejamento Estratégico da Qualidade, como uma ferramentafundamental a todo programa de GQT.“POLICY DEPLOYMENT ou HOSHIN KANRI”Hoshin — visão, propósito, direção  metodologia para desenvolver uma direção estratégica.Kanri  direção ou controle.Hoshin Kanri (policy deployment)  desdobramento de políticas ou desdobramento de metas -meios.Hoshin Kanri oferece um processo de planejamento, execução e revisão, passo a passo, paradirigir a mudança. Isto é, uma estrutura de planejamento que levará os processos críticosselecionados até o nível de rendimento desejado.O Hoshin Kanri atua em dois níveis:1− A nível de planejamento estratégico;2− A nível da gestão diária (bom funcionamento da empresa).O Hoshin Kanri é a aplicação do ciclo P-D-C-A, ao processo de direção empresarial.O Hoshin Kanri é uma metodologia totalmente integrada ao GQT. 6
  • 62. PRIMEIRA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE ETAPA FILOSÓFICA• Determinação da VISÃO da empresa;• Definição de POLÍTICAS GERAIS a médio e longo prazo.O que é visão da empresa?A visão da empresa representa o estado futuro da mesma, em um prazo de tempo, segundo apercepção da alta direção.Ex.:- “ Dentro de cinco anos estaremos presentes com nossa engenharia em todos os departamentosde projetos dos fabricantes de automóveis e motocicletas, onde exista oportunidade derentabilidade e as práticas comerciais sejam éticas.”- Dentro de cinco anos estaremos presentes em todos estados brasileiros com potencial agrícola,difundindo nossa tecnologia a médios e grandes produtores rurais.Esta visão fica registrada em um documento, que se submete aos comentários e opiniões detodos os diretores da empresa. O resultado deste processo de revisão permite à alta direção obteruma Visão definitiva, que contará com o apoio e compromisso de todo o corpo gerencial daorganização.DEFININDO A FILOSOFIA DA QUALIDADEPara isso é necessário desenvolver o conjunto de conceitos a seguir.Valores:Representam um ponto de partida organizacional. É o conjunto de convicções que manifestam aidentidade de uma organização.Devem existir entre 5 e 10 valores na organização. Estes valores podem estar relacionados com aQualidade, com o Serviço, com os recursos Humanos, com a Inovação, etc.Ex.:• Em Recursos Humanos: - “O respeito e apreço entre as pessoas da organização.” - “Ter assumida a filosofia de Equipe por parte de todos os colaboradores.”• Em Qualidade: - “O Serviço e atenção esmerada, em relação aos clientes, que nos caracteriza no mercado.” 6
  • 63. • Em Tecnologia: -“Nossa capacidade de inovação, orientada ao desenvolvimento de novos produtos.”Missão:É o objetivo central da organização.Por que ou para que existe esta organização, no contexto social em que se encontra?Para redigir a missão, se devem levar em conta os seguintes aspectos:A missão deve se orientar para o exterior — ambiente, mercado, clientes, sociedade.Orientada ao serviço, mais que o produto.Orientada para o futuro (3 a 5 anos).Deve ser simples, clara, direta e original, mas confiável, para que motive às pessoas.Deve mostrar os elementos que nos diferenciam de outras empresas.A missão deve ser única para a organização, mas cada departamento ou serviço da empresadeve ter a sua própria Missão, coerente com a missão geral da empresa.Ex.: “VASP, a melhor distância entre dois pontos.”Políticas:São os roteiros e caminhos que conduzem as atividades da organização.Ex.: Nossa política de Qualidade se orienta à obtenção de produtos ePolítica de Qualidade serviços de alto nível de Qualidade, com a participação de todas as áreas de atividade da empresa e, vinculando os clientes e fornecedores neste processo.Política de Serviço Oferecemos o máximo serviço ao menor custo possível, para assegurar assim a satisfação do cliente. 6
  • 64. SEGUNDA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE - ETAPA ANALÍTICAConceitos Iniciais:• Pontos São todos aqueles aspectos, capacidades ou conhecimentos que Fortes possuímos em grau superior à média, nos quais nos podemos apoiar, e cuja utilização garante o êxito, ou permita obter melhores resultados.• Debilidade Situação contrária à anterior. São valores, capacidades ou s conhecimentos que temos em níveis deficitários. Com sua aplicação, o fracasso é muito provável, quando não certo.• Carências Referem-se aos valores, capacidades ou conhecimentos que deveríamos possuir e não temos.• Problemas Corresponde às situações irregulares existentes na atualidade. Representam atuações ou resultados que se distanciam do esperado.• Ameaças Estão relacionados com problemas potenciais, aqueles que podem apresentar-se no futuro.• Oportunida São as situações que se apresentam ou podem se apresentar, nas des quais o êxito estaria garantido, supondo que se aproveitassem corretamente.ANÁLISE INTERNA:A análise interna da empresa consiste em identificar, por um lado, os pontos fortes existentes naorganização, e por outro, as áreas de não-qualidade, isto é, debilidades, carências e problemas.Como identificar tais fatores — deve se utilizar o emprego de alguma técnica participativa de geração deidéias, o “Brainstorming” por exemplo.O PADRÃO DE ANÁLISE PESSOAS - ATIVIDADES:Trata-se de uma malha ou quadro de dupla entrada, na qual contratam-se as pessoas da equipe, seu perfile suas características, com as atividades, produtos e serviços que se realizam na correspondente área deatividade da empresa. Instrumento de caráter gerencial.Para poder este padrão é necessário dispor de informações prévias:• Um inventário completo dos recursos humanos, contendo aspectos relacionados à sua vocação, capacidades, formação, qualificação, experiência, motivações e desmotivações, expectativas de futuro, etc.• Um rol completo de todas as atividades, produtos e/ou serviços realizados na área objeto de análise, uma lista exaustiva de tudo o que se desenvolve. 6
  • 65. ANÁLISE EXTERNA (AMBIENTAL) :A análise ambiental deve trazer informações sobre:♦ Previsões sobre novos produtos ou serviços;♦ Novas tecnologias;♦ Mudanças políticas, econômicas e sociais;♦ Comparação com a concorrência;♦ Configurações mercadológicas;♦ Etc.O Padrão de Análise Estratégica SWOTO termo “SWOT”, refere-se a um modelo de análise que consiste em um diagrama de quatro casas nasquais se devem anotar, os seguintes itens previamente identificados: Strenghts = Pontos Fortes Weakness = Pontos Fracos Opportunities = Oportunidades Threats = Ameaças PONTOS FORTES PONTOS FRACOS SWOT 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1A 1M 2 A BE 3A 4Ç 5A 6S 7O 7P 6O 5R 4T 3U 2 C DN. 1 - Correl. Forte  - Correl. Média  - Correl. Impossível ou Negativa - Correl. Baixa  - Não Há CorrelaçãoOs números que aparecem no padrão, indicam a ordem crescente de prioridade em relação aostópicos colocados no diagrama.No padrão apresentado aparecem assinaladas as áreas prioritárias de ação (realiza-se uma análisecorrelacional entre os elementos integrantes das respectivas áreas), de acordo com os seguintes critérios: Área “A” As correlações que aparecem nesta área indicarão ameaças que, em geral, poderão ser abordados sem inconvenientes, já que é a zona dos pontos fortes. 6
  • 66. Área “B” Representa a área dos fracassos certos. As correlações nesta área apresentarão ameaças que atentam contra os pontos fracos identificados. Para evitar este fracasso, é preciso estabelecer uma clara estratégia para superar as fraquezas ou para eliminar as ameaças. Área “C” Zona dos êxitos certos, que para tais correlações se converterem realmente em sucessos, é necessário estabelecer uma adequada estratégia para aproveitamento das oportunidades. Área “D” As oportunidades que se correlacionam nesta área, dificilmente serão aproveitadas a curto prazo, por estar na parte dos pontos fracos. Para obter êxito neste caso, seria importante converter as fraquezas em pontos fortes, para isso são necessários planos de ação a médio e longo prazo.TERCEIRA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE-ETAPA OPERATIVANesta etapa serão tratados um conjunto de temas que se correspondem com os passos doHOSHIN KANRI: ♦ Planejar metas e meios; ♦ Estabelecer elementos de controle; ♦ Desdobrar metas e meios; ♦ Desdobrar os elementos de controle; ♦ Executar os planos de ação.Planejar Metas e Meios:A combinação de metas e meios pode receber o nome de POLÍTICA ou DIRETRIZ.Para se determinar ao longo da organização Metas e Meios, utilizam-se as ferramentas clássicasde Controle de Qualidade. Estas Metas e Meios devem se desdobrar a todos os níveishierárquicos.O resultado que se obtém deste passo é um plano de metas - meios para a empresa, que deveser comunicado amplamente. Este plano não deve ser um instrumento rígido, deve ser passívelde revisões à medida que se observam mudanças.QUARTA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE - ETAPA DEACOMPANHAMENTO E CONTROLEEsta etapa tem por finalidade assegurar que os Planos de Ação estão sendo aplicados,cumprindo-se os objetivos planejados.Para isso avaliam-se os resultados que estão sendo alcançados, relacionando-os com asmetas propostas, e mensurando o desvio. Um desvio importante significa um problemacrítico. Neste caso o estudo do processo, centrado na busca das causas principais,é melhor forma de se evitar a repetição dos desvios.A operacionalidade desta etapa é feita através de um diagnóstico situacional, conceitoeste que apresenta algumas diferenças em relação ao conceito clássico de auditoria: 6
  • 67. AUDITORIA DIAGNÓSTICORealizada, normalmente por terceiros, Tende a desenvolver-se peloou um departamento de auditoria Presidente, Diretor Geral, Diretor deinterna. Área, etc.Existem normas de referência Não existem normas de avaliação, ou(procedimentos, manuais de qualidade, são usadas de forma flexível.etc.).A avaliação se realiza de acordo com A avaliação se baseia na informaçãouma escala de pontuação, baseada nas fornecida pela pessoa submetida anormas de referência anteriores. diagnóstico, enfatizando o diálogo.O auditor remete um relatório à direção A pessoa que realiza o diagnóstico,do avaliado, desligando-se das acompanha a evolução da situaçãomelhorias a implantar como avaliada.consequência da auditoria.Esta etapa, dito de outra forma, consiste em efetuar uma Verificação, realizada por umapessoas de hierarquia superior, do grau de alcance dos Planos de Ação. A periodicidadedesta verificação global tende a ser anual. Permanentemente, faz-se por parte de cadaresponsável por atividade na organização, uma auto-avaliação do andamento dos Planosa serem implementados.Por fim é de extrema importância a comunicação de maneira ampla, dos resultados,problemas, perspectivas futuras em relação aos Planos de Ação executados.Qualidade 6
  • 68. Qualidade: GênesisA busca pela qualidade é tão antiga quanto a própria história do homem. Desde oprincípio, em todas as civilizações, pode ser vista a busca pela perfeição, a tentativa defazer as coisas sempre um pouco melhor. Contudo, enquanto disciplina formal, a origemda Qualidade remonta ao início do século, seguindo a implantação das linhas deprodução em série.Na década de 30 surgiu o Controle de Qualidade, implementado por Shewart que permitiamonitorar o processo e identificar quando devem ser feitas ações de melhoria. Quase aomesmo tempo, outro engenheiro americano, Fisher, desenvolvia uma metodologiachamada de Projeto de Experimentos, que mais tarde seria utilizada na indústria para aotimização de produtos e processos.Continuando, em 1950, puxada pela indústria aeronáutica e aeroespacial, iniciaram osestudos formais de confiabilidade, que permitiriam estimar o tempo de vida decomponentes e sistemas.Mais adiante, na década de 1970 surgiu o TQC – Total Quality Control ou Gerenciamentoda Qualidade Total. Essa técnica surgiu no Japão e logo a seguir foi amplamentedifundida primeiro nos Estados Unidos e depois no resto do mundo.A revolução da qualidade – 1980O crescimento da oferta e a crise do petróleo, em 1970, criaram condições muito difíceispara as empresas. Nesta época. ficou evidente que muitas empresas deixariam deexistir.Esse era o cenário propício para o surgimento do TQC ou gestão pela qualidade.O TQC prega que todas as etapas, desde o planejamento do produto até o pós venda,devem ter uma visão orientada para qualidade.Muitas empresas entenderam que esse seria o diferencial que iria garantir a suasobrevivência e implantaram programas de qualidade total.A revolução da qualidade – 1980Assim, na década de 1980 observou-se uma fantástica mudança na forma de gerenciar osnegócios e nas relações entre empresas e clientes.A produtividade, que era a palavra de ordem na primeira metade do século abriu espaçopara a qualidade. O importante não é produzir muito, mas sim produzir produtos comqualidade.E qualidade é avaliada pelo cliente, ou seja, é preciso produzir produtos que satisfaçamao cliente. O cliente passa a ser o centro das atenções; ele passa a ser o motivo daexistência das empresas; ele decide se a empresa permanece ou não no mercado.As especialidades da qualidadeGestão da qualidadeEngenharia da qualidadeSistemas de Qualidade 6
  • 69. A gestão da qualidade é a área da qualidade que se preocupa com os aspectosorganizacionais.Toda a organização deve estar voltada para a qualidade. Assim, é necessárioestabelecer formas de avaliar a qualidade demandada pelo cliente, e moldar aorganização no sentido de atender essas demandas.Os padrões de excelência devem ser observados em todas as atividades.Na telefonista, no recebimento de pedidos, na manufatura, na expedição, na distribuiçãoe no pós venda.Visão da qualidade segundo DEMING: criar constância de propósito para melhoria doproduto e serviço, instituir treinamento e retreinamento, melhoria constante de sistema deprodução e serviço;Gestão da QualidadeOs 14 princípios de Deming:Princípio 1“Estabeleça a constância de propósitos para a melhoria do produto e de serviço,objetivando tornar-se competitivo, manter-se em atividade e criar empregos”Princípio 2“Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidentaldeve acordar para o desafio, se conscientizar de suas responsabilidades e assumir aliderança no processo de transformação”Princípio 3“Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade deinspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio”Princípio 4Deixe de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disso, pense em minimizar ocusto total.“Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazofundamentado na lealdade e confiança”.Princípio 5“Melhore constantemente o sistema de produto e de serviços, de modo a melhorar aqualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática oscustos”.Princípio 6“Institua treinamento no local de trabalho”Princípio 7 6
  • 70. “Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas edispositivos a executarem um trabalho melhor.Princípio 8“Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa”Princípio 9“Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas,projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemasde produção e de utilização do produto ou serviço”Princípio 10“Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas eestabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades,visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-seno sistema estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores”Princípio 11“a) Elimine padrões de trabalhos (quotas) na linha de produção. Substitua-os pelaliderança.b) Elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo deadministração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração porprocessos através do exemplo de líderes”Princípio 12a) Remova as barreiras que privam o operário de ter seu direito de orgulhar-se de seudesempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutospara a qualidade.b) Remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seudireito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa, abolir a avaliação anual dedesempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos”Princípio 13“Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento”Princípio 14“Engaje todas da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é dacompetência de todo mundo”A Qualidade no passado e no presente 7
  • 71. PASSADO PRESENTE Qualidade como fator tático Qualidade como fator estratégico (curto prazo) (longo prazo) Qualidade e produtividade Qualidade e produtividade são aliados são antagônicos Enfoque na qualidade do produto Enfoque na qualidade do processo (detecção) (prevenção)Qualidade como responsabilidade de Qualidade como responsabilidade de toda a uma única área organizaçãoÊnfase no cumprimento de normas ou Ênfase nas necessidades dos clientes e concorrência melhoria contínua Prioridade em custo Prioridade em qualidadeProblemas causados pela mão-de-obra Problemas causados pela administração 7
  • 72. ATINGIMOS NOSSA META, MAS LEMBRE-SE... Você é filho do Universo, irmão das estrelas e árvores, você merece estar aqui. E mesmo se você não puder perceber, a terra e o Universo vão cumprindo o seu destino. Procure, pois, estar em paz com DEUS, seja qual for o nome que você lhe der. No meio de seus trabalhos e aspirações, na fatigantejornada pela vida, conserve, no mais profundo do ser, a harmonia e a paz. Acima de toda mesquinhez, falsidade e desengano, o mundo ainda é bonito. Caminhe com cuidado, faça tudo para ser feliz e partilhe com os outros a sua felicidade... 7

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