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Contabil Producao Zen

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  • 1. CopyMarket.com Título: Operação + Planejamento + Manutenção + Todos os direitos reservados. Recursos Humanos = Produção Nenhuma parte desta publicação poderá ser Autor: Engº Milton Augusto Galvão Zen reproduzida sem a autorização da Editora. Editora: CopyMarket.com, 2001 Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção © Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 2. CopyMarket.com Título: Operação + Planejamento + Manutenção + Todos os direitos reservados. Recursos Humanos = Produção Nenhuma parte desta publicação poderá ser Autor: Engº Milton Augusto Galvão Zen reproduzida sem a autorização da Editora. Editora: CopyMarket.com, 2001 Resumo Engº Milton Augusto Galvão Zen A atividade de manutenção tem evoluído muito nos últimos anos. Esta evolução deveu-se muito a necessidade de garantir uma competitividade que permitisse a sustentação da empresa em um mercado cada vez mais competitivo. A utilização de metodologias como Kanban, Just in Time, Kaizen, foram aos poucos mostrando as deficiências do parque fabril e os pontos que deveriam ser atacados com a maior brevidade possível, visto que não havia mais tempo a perder. Um apoio de extrema importância e eficiência foi a Manutenção, que não apenas evoluiu tecnicamente como também na parte humana alcançou níveis de eficiência que ajudaram em muito a atividade final que é a Produção. Esse relacionamento entre as áreas de planejamento, manutenção, operação e os recursos humanos é que será o ponto a ser detalhado neste trabalho, que contará um pouco da estória da evolução da Fábrica de Eixos da Mercedes Benz do Brasil, que passou de uma possibilidade de encerramento de atividades para outra que é hoje um exemplo a nível internacional. Passamos por uma quebra de paradigma que foi muito importante não apenas para os profissionais da nossa empresa, mas está servindo de exemplo para outros que visitam a empresa com o intuito de realizarem benchmarck. Este artigo foi apresentado como contribuição técnica ao XIII Congresso Brasileiro de Manutenção de 1998 e para o Congresso Mundial de Manutenção ocorrido em Portugal em 1998. Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 1 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 3. CopyMarket.com Título: Operação + Planejamento + Manutenção + Todos os direitos reservados. Recursos Humanos = Produção Nenhuma parte desta publicação poderá ser Autor: Engº Milton Augusto Galvão Zen reproduzida sem a autorização da Editora. Editora: CopyMarket.com, 2001 Índice Engº Milton Augusto Galvão Zen 1.0 Introdução ................................................................................................... 02 2.0 Situação Atual .............................................................................................. 03 3.0 Situação Proposta ........................................................................................ 04 4.0 O Andamento dos Trabalhos ...................................................................... 06 5.0 Princípio da Reestruturação da Manutenção ............................................. 08 6.0 Resultados Gerais da Fábrica de Eixos ...................................................... 22 7.0 Bibliografia .................................................................................................. 23 Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção iii CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 4. CopyMarket.com Título: Operação + Planejamento + Manutenção + Todos os direitos reservados. Recursos Humanos = Produção Nenhuma parte desta publicação poderá ser Autor: Engº Milton Augusto Galvão Zen reproduzida sem a autorização da Editora. Editora: CopyMarket.com, 2001 Introdução Engº Milton Augusto Galvão Zen Em meados de 1995, as alterações que estavam ocorrendo na Mercedes Benz do Brasil, visando adequá-la aos novos tempos, colocaram diante da Fábrica de Eixos um desafio jamais visto na estória da empresa. A estabilidade daquela unidade havia levado a uma grande estagnação em termo de desenvolvimento, envolvimento e comprometimento de todos os funcionários com os objetivos gerais da empresa. Dessa forma, nossa unidade estava prestes a fechar suas portas e ter seus produtos substituídos pelos fabricados pôr nossos concorrentes. Não restavam muitas alternativas. Duas ações precisaram ser tomadas àquela época. A primeira foi tomada pôr parte da diretoria da empresa, que através de um Job Rotation a nível de diretoria, alternou os diretores adjuntos das unidades, engenharia de fábrica e fábrica de eixos. Uma segunda atitude foi tomada através de um também job rotation na função da chefia da área de manutenção. {©A diretoria adjunta foi alterada em 05 de maio de 1995 e a chefia da área de manutenção em 05 de junho de 1995. Estava dada a partida a uma verdadeira guerra em busca não apenas para reerguer uma unidade fabril, mas sim colocá-la em condições para que fosse escrita uma frase que hoje impera sobre a principal entrada de nossa unidade: “Pôr aqui passam os melhores fabricantes de eixos do mundo”. Um sonho? É certo que para conquistarmos o que desejamos, é necessário sonhar alto. Certa vez ouvimos que muitos não alcançam grandes resultados porque não sonham muito e nem tampouco grande. Assim iniciamos um trabalho conjunto que nos levou a confirmar a equação inicial deste trabalho e que com a participação de todos colocou-nos em evidência a nível internacional. Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 2 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 5. CopyMarket.com Título: Operação + Planejamento + Manutenção + Todos os direitos reservados. Recursos Humanos = Produção Nenhuma parte desta publicação poderá ser Autor: Engº Milton Augusto Galvão Zen reproduzida sem a autorização da Editora. Editora: CopyMarket.com, 2001 2. Situação Inicial Engº Milton Augusto Galvão Zen Os dados finais de 1994 não foram muito animadores, como podemos ver abaixo. Tais resultados não eram mais condizentes com as necessidades de mercado e muito menos com as exigências de nossos clientes. As atividades de treinamento no ano de 1994 demandaram 48,00 horas/funcionário X ano. A quantidade de horas paradas em nossa parque fabril estava em uma média mensal de 27.555 hs, com uma disponibilidade estimada de 94,25%. Não possuíamos uma quantidade de células de manufatura em número adequado as necessidades da produção, naquele ano tínhamos um total de 03 células de manufatura. As notas de qualidade de nossos produtos estavam em 2,2 para eixos dianteiros e 2,4 para os eixos traseiros ( melhor nota é 1.0 e a pior nota 5.0). O volume de funcionários à época estava em 2.435 colaboradores, sendo 1.971 horistas diretos, 316 horistas indiretos e 148 mensalistas. A quantidade de Kaizens realizados somaram um total naquele ano de 16, portanto muito pouco para cobrir as necessidades de alteração fabril. {©Da mesma forma, em meados de 1995, respectivamente em abril e maio a situação de nossa unidade continuava difícil. Pôr exemplo, a média de horas paradas do parque fabril estava em torno de 26.700 hs, as horas de espera para o primeiro atendimento estavam em 6.554 horas. Isto apresentava uma disponibilidade muito próxima da calculada em fins de 1994. Em dezembro de 1994, a idade média de nosso parque fabril estava em 22 anos. Tudo denotava para um parque fabril que poderia ser considerado obsoleto. Portanto em meados de 1995, desafios não mais existiam, e as novidades eram esperadas para quando fosse tomada a decisão de encerramento das atividades. Não tínhamos saída, “era hora da revolução”. Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 3 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 6. CopyMarket.com Título: Operação + Planejamento + Manutenção + Todos os direitos reservados. Recursos Humanos = Produção Nenhuma parte desta publicação poderá ser Autor: Engº Milton Augusto Galvão Zen reproduzida sem a autorização da Editora. Editora: CopyMarket.com, 2001 3. Situação Proposta Engº Milton Augusto Galvão Zen “Pôr aqui passam os melhores fabricantes de eixo do Mundo.” Para respeitar o nosso principal objetivo foram determinadas várias ações, mas a principal delas foi aquela que propiciou uma grande liberdade de expressar nossos pontos de vista, bem como tê-los respeitados. Asas a liberdade e a criatividade tomaram conta então de nossas mentes facilitando sobremaneira as atividades do dia a dia. No segundo semestre de 1995 os pontos a serem atacados foram então determinados. As áreas envolvidas foram: Planejamento, Operação, Manutenção e Recursos Humanos. Percebe-se que pelas áreas envolvidas boa parte das respostas estaria justamente na verdadeira participação de todos, ou seja, a base para as mudanças estaria no recurso humano que naquele momento iniciava uma luta pela SOBREVIVÊNCIA. Foram então colocados os desafios às áreas, tendo sido eles decididos em conjunto com as base de cada uma delas. 3.1 Planejamento Apesar de já estarmos em junho de 1995, metas foram colocadas e as mesmas deveriam ser perseguidas com o comprometimento de todos. {©Ampliar a realização de Kaizens de chão de fábrica, de projetos e de processos em cerca de 4 vezes. Ampliar de forma ordenada a quantidade de células de manufatura em 10 vezes, de forma a iniciarmos processo de trabalho com fluxo de uma peça, aliado ao Just in Time e Kanban. Desenvolver ao longo do ano realizações nessas atividades com o compromisso de redução drástica da área ocupada pôr toda a fábrica de eixos. Com relação as notas de qualidade, já para o ano de 1995, deveríamos melhorá-la em cerca de 5%. Além dos objetivos traçados, deveríamos dar ênfase a possibilidade de desenvolvermos novos projetos, bem como ampliar o projeto de terceirização de peças consideradas de baixa tecnologia. 3.2 Operação Ás áreas de operação deveriam buscar um envolvimento de seus colaboradores de forma a obter de imediato resultados que pudessem evidenciar curva de ascendência no sentido das melhorias fabris. Outro item de grande importância a ser implementado seria a redução dos níveis de estoques, bem como deveriam ser ampliados os desinvestimentos, reduzindo portanto os juros sobre o capital empregado. As metas de realização de Kaizens foram colocadas como objetivo bem claro para os colegas da operação, tendo sido uma das maiores responsabilidades assumidas pelo corpo gerencial. O reestudo dos processos em uso deveria dar início a novas tecnologias, de forma a prepararem-se para Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 4 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 7. os novos projetos. 3.3 Manutenção Para atender as novas metas previstas para até fins de 1995, a estrutura de manutenção deveria providenciar mudanças bruscas no seu atendimento a cliente, reduzindo em pelo menos 20% o volume de horas paradas do parque fabril, ampliando dessa forma o nível estimado de disponibilidade de máquinas e equipamentos. Além das metas determinadas naquele ano, deveriam ser previstas ações que aumentassem de forma constante os níveis de disponibilidade do parque fabril para os próximos anos. Um dos aspectos mais importantes a ser desenvolvido pela equipe de manutenção seria alterar a imagem relativamente negativa que possuia junto aos colegas da operação por uma de alta cooperação e participação nos objetivos do cliente. 3.4 Recursos Humanos Grandes objetivos foram traçados para todos aqueles que trabalhavam em nossa unidade. Primeiro alcançar um volume maior de treinamento já para 1995 ao redor de 20%. Não esquecendo que a meta para os próximos anos seria a de 100 horas / colaborador X ano. Facilitar a atualização da formação educacional, bem como propiciar a elevação do grau de formação. Desenvolver atividades que pudessem colocar a fábrica de eixos em consonância com a sociedade que nos cercava. Atender objetivamente os anseios de nossos clientes, de forma a tornar transparente nossa política de trabalho. Tornar visível as decisões tomadas pelas chefias em conjunto. Ouvir as bases de nossa empresa respeitando portanto as opiniões de nossos colaboradores. Ampliar a comunicação entre todos e obviamente entre todos os níveis. Já para o ano de 1995, as metas eram ambiciosas. Mas estávamos todos dispostos a persegui-las. Era uma questão de SOBREVIVÊNCIA. Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 5 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 8. CopyMarket.com Título: Operação + Planejamento + Manutenção + Todos os direitos reservados. Recursos Humanos = Produção Nenhuma parte desta publicação poderá ser Autor: Engº Milton Augusto Galvão Zen reproduzida sem a autorização da Editora. Editora: CopyMarket.com, 2001 4. O Andamento dos Trabalhos Engº Milton Augusto Galvão Zen Em virtude do grande volume de trabalho desenvolvido em todas as áreas, não estaremos relatando todos, mas sim aqueles que foram de certa forma relacionados com as atividades de manutenção e que resultaram em ganhos produtivos, melhorando portanto os índices gerais da empresa, ou seja, da Fábrica de Eixos. 4.1 Planejamento Novos Projetos Ao longo dos 3 últimos anos novos projetos foram desenvolvidos e os mais importantes a nível de implementação de processos foram os que corresponderam a concorrências internacionais de produção dos eixos para os veículos Classe A, LTC (Light Truck Concept) e T1N (Sprinter). A participação efetiva nessas concorrências foi possível graças também ao apoio que a equipe de manutenção proporcionou através da indicação em conjunto com os colegas da operação, quais seriam as melhores máquinas e equipamentos que poderiam dar conta das novas atividades. Tais equipamentos foram então parcialmente separados e foram tratados de forma especial quanto aos aspectos de manutenção planejada, bem como a necessidade ou não de atualização tecnológica (retrofiting). Estas concorrências foram ganhas após muito esforço de toda a equipe da fábrica visando demonstrar a nível internacional nossa capacidade de atender as condições de custo, qualidade e prazo determinados. Estamos agora na implementação das alterações fabris para os respectivos inícios de produção. Terceirização Com relação ao aspecto de transferência de peças de baixa tecnologia para terceiros passou a ter a partir de 1996 a participação efetiva da equipe de manutenção. Desde então passou a ser responsabilidade da manutenção a análise estrutural das condições de manutenção da empresa candidata a receber as máquinas e peças destinadas a alimentarem nossas linhas de produção. Essa análise leva em conta o tamanho da empresa, a estrutura organizacional da manutenção, a formação e a especialidade dos profissionais, a existência ou não de almoxarifado específico, o ferramental disponível, as condições da oficina, o treinamento que a empresa dedica aos colaboradores, etc.. Máquinas Novas Todas as máquinas e equipamentos novos que fossem destinados ao meio operacional, passaram a ter a participação da equipe de manutenção na decisão de compra. 4.2 Operação Novos projetos Como dito no tópico anterior, 3 novos projetos estão em fase de implantação, dessa forma equipes da operação, aliadas as de manutenção e de planejamento tem trabalhado a nível de chão de fábrica para respeitar os prazos e condições estabelecidas. 5S’s Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 6 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 9. As áreas de operação da fábrica de eixos realizaram ao longo de 1996 todo o treinamento e formação para implantação do projeto de 5S’s. Essa implementação trouxe grandes vantagens para todo o processo fabril, visto que ampliou a comunicação entre as pessoas e as áreas, reorganizou e liberou espaços, além de criar uma camaradagem muito grande. TPM - Manutenção da Produtividade Total {©Este programa teve sua partida em meados de 1997 com a criação de uma secretaria de TPM, apoiada por padrinhos nas diversas áreas de operação. Foram realizados trabalhos pilotos e determinadas duas áreas em célula de manufatura para serem “área padrão”. Até o momento (maio/98), 19 conjuntos de máquinas e equipamentos receberam os princípios do TPM, representando um total de 82 máquinas e equipamentos. Participaram do programa de treinamento básico de TPM, cerca de 106 colaboradores. Nas diversas etiquetagens realizadas foram levantados cerca de 1300 defeitos, estando até o momento 60% deles já resolvidos. A previsão até fins de 1998, é que tenhamos cerca de 250 colaboradores treinados nesta metodologia e cerca de 150 máquinas e equipamentos trabalhando sob os princípios do TPM. Caso este objetivo seja alcançado, estaremos com cerca de 20% do parque fabril trabalhando nesta metodologia. 4.3 Recursos Humanos Várias atividades foram iniciadas com a participação da manutenção, sendo as principais delas: Projeto Universidade Esta atividade propiciou levar a várias faculdades de engenharia as necessidades atuais de um ambiente de indústria automobilística que trabalha em um mercado globalizado. Além dessa divulgação, abrimos espaço para receber vários alunos formandos dos cursos de engenharia, para realizarem em nossa fábrica seus trabalhos de formatura. Este trabalho tem um período de duração estimado em quatro a cinco meses. No momento estamos com 15 engenheirandos desenvolvendo seus trabalhos de formatura. Cabe salientar, que tais alunos não são remunerados, como os estagiários normais de engenharia que conosco trabalham por um período de até 2 anos. Projeto Pessoa Cinema: todos os meses participamos de seções “pipoca”, onde nossos colaboradores assistem a filmes que foram sucesso de bilheteria, facilitando portanto sua integração no âmbito da empresa. Cônjuges: reunião onde são apresentadas necessidades e desafios da empresa em relação ao mercado. Tal reunião visa equalizar as informações para os cônjuges evitando dessa forma ampliar o nível de estresse em nossas casas. Ginástica: realizada todos os dias por aqueles que assim desejam. Civismo: hasteamento da bandeira e canto do hino nacional e da bandeira com a participação de escolares da região. Comunidade: visa levar ajuda ao meio comunitário facilitando sobremaneira a obtenção de respostas as necessidades da região. Informação: realização de assembléias bimensais pela diretoria em dois turnos (A e B) onde são apresentados o andamento dos projetos, situação das concorrências que participamos, evolução de contatos sindicais e problemas do dia a dia. Esta assembléia tem a palavra aberta a todos os colaboradores. Qualidade de vida: semana técnica sobre aspectos médicos de nossos colaboradores envolvendo dependência química, relaxamento físico e mental, estresse, câncer e seu tratamento físico e psicológico. Fábrica aberta: visa disponibilizar o ambiente fabril para o benchmark. Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 7 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 10. CopyMarket.com Título: Operação + Planejamento + Manutenção + Todos os direitos reservados. Recursos Humanos = Produção Nenhuma parte desta publicação poderá ser Autor: Engº Milton Augusto Galvão Zen reproduzida sem a autorização da Editora. Editora: CopyMarket.com, 2001 5. Princípios da Reestruturação na Manutenção Engº Milton Augusto Galvão Zen Falaremos agora sobre a reorganização da estrutura da Manutenção. Lembramos que além de buscar objetivos de planejamento, operação e de recursos humanos, buscaria antes de mais nada uma redução dos vários índices de acompanhamento de máquinas e equipamentos, tais como: Horas Paradas , Horas de Impedimento, Horas de Espera. Outra atividade que recebeu enfoque especial foi o da administração participativa, a descentralização das decisões e o treinamento dos colaboradores. Quanto ao parque de máquinas realizaram-se estudos em conjunto com as áreas de operação e de planejamento, onde seriam eliminados do mesmo as máquinas e equipamentos improdutivos. Apresentamos abaixo a Estrutura anterior (junho/1995). SUPERVISOR Corretiva Trat. Termico Engº Manut. Campo . 05 Mestres 01 Mestre 01 Engenheiro Trainee 01 Contra-Mestre 40 Mecanicos 22Lubrificadores 02 Tecnicos 07 Mecanicos 23 Eletricistas 11 Eletricistas 05 Ferramenteiros 01 Refratarista 5.1 Constatação Apresentaremos a seguir os principais dados de manutenção e que confirmaram as necessidades de mudanças. Estes dados são: Horas paradas de máquinas/equipamentos, Horas de Espera, Horas de Atendimento, Horas de Impedimento e Disponibilidade estimada do parque fabril. Média 1994 Média Jan-Mai 1995 Horas Paradas 27.555 26.788 Horas de Impedimento 9.852 5.662 Horas de Espera 4.699 6.554 Disponibilidade 94,47% ~94,70% Outros dados foram também levados em consideração, tais como: nível de escolaridade do grupo de manutenção e valorização de suas funções. 5.2 Conhecimento da Área de Manutenção Em junho de 1995; quando houve o JOB ROTATION de Supervisão; a equipe era formada pôr 120 colaboradores, distribuídos em duas áreas, Tratamento Térmico e Manutenção Corretiva na Usinagem e Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 8 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 11. linhas de montagem de eixos. A primeira providência da nova supervisão foi a explanação ao grupo da necessidade de implementar mudanças compatíveis com as novas formas e demanda da operação com a maior brevidade possível, além de implementar a atividade de manutenção preventiva. Portanto a estrutura da manutenção deveria ser alterada e redefinida de forma a atender as necessidades e expectativas do cliente. O conhecimento por parte da supervisão do grupo com o qual passaria a atuar foi facilitado através de pesquisa realizada junto as chefias da área de manutenção conforme modelo denominado - Avaliação de Chefia, que segue abaixo. Assim, com a finalidade de facilitar um conhecimento de seus colaboradores, apresento abaixo o modelo de questionário que nos facilitou analisar a situação das chefias eventuais necessidades dos mesmos. As perguntas abaixo devem ser respondidas pelos subordinados diretos e de chefia dando notas de 1 (menor) a 5 (maior). 1. Você dá atenção as opiniões e idéias de seus colaboradores? 2. Você dá a liberdade necessária para que seus colaboradores façam bem o seu trabalho? 3. Encoraja-os a assumir responsabilidades demonstrando confiança em seu trabalho ? 4.Você trata as pessoas na empresa como colegas, não como competidores? 5. Inclui outras pessoas em decisões que possam afetá-las? 6. Você encoraja e aceita críticas ? 7. Encoraja a discussão de temas polêmicos ? 8. Evita falar mal dos outros ? 9. Remove barreiras para aperfeiçoar o trabalho em equipe ? 10. Discute posições franca e honestamente ? 11. Agradece o apoio e contribuições de seus colaboradores ? 12. Pergunta o que eles precisam para realizarem melhor o trabalho ? 13. Você dá o devido crédito as realizações de seus colaboradores ? 14. Fornece orientação efetiva quando ocorrem mudanças ? 15. Dá margem para que seus colaboradores cometam erros? Aceita-os? 16. Você ajuda seus subordinados a atingirem seus objetivos de carreira ? 17. Faz aquilo que prega, ou seja, é exemplo do que fala? 18. Admite seus próprios erros prontamente, pedindo desculpas se necessário? 19. Reconhece e recompensa a criatividade e a inovação de seus colaboradores ? 20. Demonstra comportamento Ético e Honesto ? 21. Encoraja o autodesenvolvimento e o treinamento interno ? 22. Dá informações suficientes sobre as decisões da empresa ? 23. Está familiarizado com a situação de trabalho de seus colaboradores ? Outros comentários (escreva neste espaço o que achar interessante para melhor conhecê- lo):_________________________________________________________________________ Nome: ______________________________________________________________________ Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 9 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 12. Quanto a determinação das necessidades do cliente, aconteceu através de pesquisa realizada junto aos mestres e supervisores da operação, pesquisa esta seguindo o modelo denominado - Faça sua Avaliação, que segue logo abaixo. A finalidade desse estudo foi identificar quais serviços eram bem vistos pelo cliente, quais não eram reconhecidos e porque, bem como detectar quais outros nosso cliente gostaria ou esperaria que a equipe de manutenção passasse a executar. Uma das formas de realizar essa pesquisa é a do contato direto visto que demonstra a disposição da equipe em mudar, de forma a atender as necessidades e expectativas do seu cliente. Afinal o contato direto, “o olho no olho” demonstra respeito a opinião do cliente. Nos utilizamos de um questionário simples, porém direto para exemplificar a forma que considero interessante para abordar o cliente. Nome(Opcional)____________________________________________Data: _____/___/___ Solicitamos sua colaboração no preenchimento deste questionário que tem como objetivo aumentar a performance da manutenção a partir de sugestões e críticas relativas à “Prestação de Serviço”. Espera- se portanto aumentar a garantia de continuidade do processo produtivo, possibilitando-se assim a manutenção dos atuais níveis de produção e preparar-mo-nos para uma elevação. Após o preenchimento, pede-se a gentileza de devolver para a área de Manutenção. A. Quanto as Chefias de Manutenção da Área:( Nomes) 1. O tratamento da mesma para com você é: ( )Muito bom ( )Bom ( )Regular ( )Insatisfatório 2. O conhecimento da área demonstrado pela chefia é: ( )Muito bom ( )Bom, satisfazendo as necessidades ( )Regular, podendo melhorar ( )Ruim, deixando a desejar 3. Quando há necessidade de esclarecimento junto a você, a Chefia: ( )Atende a todas as dúvidas ( )Atende a maioria dos questionamentos ( )É regular ( )Deixa a desejar 4. As explicações, quando necessárias são: ( )Claras e objetivas ( )Carecem de maior clareza ( )São confusas 5. A Chefia quando solicitada diretamente: ( )Atende perfeitamente Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 10 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 13. ( )Deixa a desejar B. Quanto ao Grupo de Manutenção 1. O relacionamento de seu pessoal com a manutenção é: ( )Muito bom ( )Bom ( )Regular 2. O Homem de Manutenção no ato do atendimento é: ( )Experiente e educado ( )Experiente e indiferente ( )Experiente e ríspido ( )Inexperiente e educado ( )Inexperiente e ríspido ( )Outros: 3. Atribua notas, de 0 a 5, ao grupo de manutenção que presta serviço em sua área . ( )Relacionamento pessoal com a produção ( )Espírito cooperativo ( )Rapidez no atendimento Comentário: _____________________________________ 4. Na sua opinião, a manutenção em relação a produção em sua área é: ( )Integrada ( )Poderia integrar-se mais, aumentando a cooperação ( )Não integrada ( )Outros Comentário: ______________________________________ 5. Quando a máquina/equipamento quebra, o Manutentor atende e ainda: ( )Participa a mestria do atendimento, respondendo suas questões ( )Age com indiferença, criando uma barreira. ( )Outros Comentário: ____________________________________ 6. Na sua opinião, o que pode ser atacado para melhorar o atendimento? ( Pode assinalar mais que um item). ( )Orientar o Manutentor a ser mais cordial ( )Melhorar tecnicamente o pessoal de manutenção ( )Eventualmente substituir algum manutentor ( )Ter o grupo de Manutenção mais próximo de você. Comentário: ____________________________________ 7. O tempo de reparo gasto pelo homem de manutenção é: Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 11 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 14. ( )Muito bom ( )Bom ( )Regular, poderia ser melhor ( )Ruim 8. A qualidade do trabalho do homem de manutenção é: ( )Muito boa ( )Boa ( )Regular, poderia ser melhor ( )Ruim 9. O que você gostaria que seu prestador de serviço fizesse a mais? Comentários: _________________________________________ C. Quanto as atividades executadas 1. Os serviços hoje prestados são suficientes para atender suas necessidades: ( )Sim ( )Não. Se não, por quê? Comentários:_______________________________________ 2. As atividades diárias de manutenção preventiva tem atendido a suas expectativas: ( )Sim ( )Não. Se não, por quê? Comentários:____________________________________________ 3. As atividades de manutenção corretiva tem atendido a suas expectativas: ( )Sim ( )Não. Se não, por quê? Comentários:____________________________________________ 4. Nossas instalações na sua opinião são suficientes para bem atendê-lo? ( )Sim ( )Não. Se não, por quê? Comentários:____________________________________________ 5. Nossos equipamentos são na sua opinião adequados para o atendimento? ( )Sim ( )Não. Se não, por quê? Comentários:____________________________________________ 6. Dentre as nossas atividades existe alguma que seja na sua opinião bem executada? Quais? Comentários:____________________________________________ 7. Os índices de performance utilizados pela equipe de manutenção são suficientes para bem atendê-lo? ( )Sim Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 12 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 15. ( )Não. Se não, por quê? Comentários:____________________________________________ 8. Você cliente tem dúvidas quanto ao que representam esses índices de performance? ( )Sim . Se sim, por quê? ( )Não. Comentários:____________________________________________ D. Para o próximo ano Na sua opinião, qual o item mais crítico; em sua área ou empresa, que deveria receber um tratamento especial por parte da equipe de manutenção? Com nossos agradecimentos, Equipe de Manutenção Vários tópicos foram abordados e os principais resultados levantados àquela época foram: O cliente esperava que a equipe de manutenção estivesse mais próxima ao mesmo, Ele exigia agilidade na execução das atividades de manutenção e liberação de máquinas e equipamentos, Sentia a necessidade de implementar a manutenção preventiva, e estava disposto a colaborar, Solicitava que os colegas da manutenção fossem mais comunicativos e ouvissem mais o que eles tem a dizer, Que os colaboradores da manutenção dessem retorno dos serviços realizados, comunicando-os quando da liberação da máquina / equipamento. Após as conclusões acima, os resultados foram discutidos abertamente junto as mestrias da manutenção e buscou-se alternativas para atender os anseios de nosso cliente. A alternativa final e devidamente aprovada pelo grupo foi a seguinte: 5.2.1 Grupo de Manutenção Planejada Criação de uma estrutura voltada única e exclusivamente a atividade de manutenção preventiva na área de usinagem, visto que na de tratamento térmico acontecia regularmente. Quando da criação de um grupo exclusivo não se bloqueou a possibilidade de futuras alterações em virtude de novas solicitações oriundas de nossos clientes. 5.2.2 Grupo de apoio Técnico Oficialização de um grupo de apoio, formado pôr técnicos especializados e com formação adequada. É importante anotar que os colaboradores já se encontravam na área, apenas necessitavam o espaço para a realização de seu trabalho. Tal grupo assumiu maior volume de responsabilidades e apesar de funcionalmente continuarem horistas indiretos, passaram a ser tratados na sua real titulação. 5.2.3 Engenharia de campo Redefinição das atividades da Engenharia de Campo, onde passou a assumir as responsabilidades de maior orientação aos demais colaboradores além de colaborar para um melhor planejamento das atividades da área. Esta atividade provocou uma maior interação com a Engenharia de Manutenção e operação (clientes), agilizando a atividade de compra de materiais, solicitação de serviços as áreas de apoio (fornecedores), planejamento da manutenção preventiva , além de buscar soluções técnicas aumentando a manutenibilidade / confiabilidade do parque fabril. Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 13 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 16. Em 1997 a atividade de engenharia de manutenção foi absorvida pela área, visto que anteriormente representava um órgão assessor. 5.2.4 Descentralização em Postos Avançados / Atendimento ao Cliente O advento do Kaizen de Projeto com enfoque na manutenção e participação de colaboradores de diversas áreas da empresa, orientados pôr consultor externo propiciou a formação do grupo Manutenção Preventiva Mercedes Benz. {©Um melhor conhecimento das necessidades e opiniões do cliente (operação) provocou uma descentralização da equipe de manutenção em áreas locadas dentro dos centros de custos formando verdadeiros postos avançados com uma pequena estrutura de bancada, ferramental e arquivo técnico. Esta providência resultou em maior integração do homem de manutenção com o colega da produção, facilitando as atividades de ambos. Esta aproximação provocou decisões mais rápidas entre áreas com a conseqüente redução do volume de horas paradas de máquinas. De total de 27 centros de custos, foi levantada a criticidade dos mesmos e a posteriori alocada mão de obra na forma de manutentores residentes. Esta situação garantiu a delimitação de sua área de responsabilidade fazendo com que o mesmo sentisse sobre os equipamentos uma “afeição” que antes não existia. Do total de colaboradores, divididos como apresentado na tabela de distribuição de mão de obra na manutenção - 19 eletricistas/eletrônicos/mecânicos foram alocados juntos aos diversos centros de custos na área de usinagem e assessorados pelo Grupo de Apoio Técnico composto de 10 elementos. Superv. Eng. Mestr C/mestr Téc. H.Mec H.Ele H.Lu H.Ref. Ferr. e e b. set/95 1 1 6 1 2 47 34 22 1 5 dez/9 1 1 5 1 10 42 28 18 1 5 5 A função da mestria de manutenção passou a ser mais a de administrar aqueles homens junto ao seu colega da produção de forma a atender as necessidades e objetivos comuns, ou seja, ter maior disponibilidade do processo produtivo quando o mesmo fosse exigido.( Piloto antes de junho de 1995 em 2 centros de custos). Isto significava que passávamos para uma estrutura mais horizontal que a anterior, facilitando dessa forma a tomada de decisões. Os trabalhos foram assim reorganizados e durante os anos de 1996 e até meados de 1997 a estrutura da equipe foi sendo alterada basicamente atendendo as mudanças de lay out, que ocorriam continuamente nas áreas de operação. Já em junho de 1997, fomos solicitados a participar de uma nova decisão a nível de fábrica e deveríamos contribuir com uma melhoria de nossas atividades de forma que com um aumento imediato do índice de disponibilidade do parque fabril pudessemos ter na operação uma liberação de mão de obra para a execução de novas tarefas. Naquela data a estrutura que havia sido montada para a execução de atividades exclusivas de manutenção planejada foi então diluída nos postos avançados de manutenção. Essa ação não significava que a atividade de manutenção planejada sofreria perdas. Ela já estava devidamente absorvida em nossa rotina de serviços. Assim a partir de então os postos avançados absorveram a responsabilidade de executarem as atividades de manutenção planejada, além das ações corretivas que já vinham realizando. Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 14 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 17. Hoje, maio de 1998 nossa estrutura corresponde ao organograma abaixo: SUPERVISOR Prev./Corr./Lubrif. Trat. Termico Grupo de Apoio Eng. Manut. Geral 04 Mestres 01 Mestre 04 Tecnico Eletronicos 01 Eng. Eletr.Campo 03 almoxarifes 05 Mecanicos * 01 Eng. Planejto. 01 auxiliar 01 Eletroeletronicos* 02 Tec. Manut. 01 emprestado 43 Mecanicos 02 engenheiros 06 Mecanicos 31 Eletricistas 14 lubrificadores 07 Eletricistas 03 Ferramenteiros 09 emprestados Superv Eng+T Mestre Eng. Téc.+ H.Me H.Ele H.Lub Auxil Ferr ec c Eletr. Apoio Manut 1 4 5 2 10 50 38 14 4 3 5.2.5 Descentralização do Almoxarifado Com a finalidade de agilizar o movimento de peças necessárias as atividades de manutenção foram identificados dentre os cerca de 18.000 ítens do almoxarifado central aqueles que mais eram utilizados pela equipe de manutenção. Os identificados somaram aproximadamente 180 ítens e alocados em almoxarifado localizado na própria área da manutenção. Durante o ano de 1997, em função de uma maior necessidade de peças que estavam sendo utilizadas com maior frequência na fábrica de eixos, transferimos então para o almoxarifado um volume maior de ítens, resultando portanto numa ampliação dos mesmos para um total aproximado de 350 ítens. 5.2.6 Tratamento Térmico A pesquisa realizada em 1995também demonstrou que a área de manutenção dedicada ao tratamento térmico era bem vista e reconhecida pelos colegas da operação e portanto não seria motivo naquele momento para alterações estruturais e assim foi mantida sua formação anterior. Ainda hoje, essa área e valorizada pelo espírito de trabalho em equipe e elogiada pela sua organização e atendimento as necessidades e expectativas de seu cliente. Portanto, como já vimos a área que recebeu a nova estruturação foi aquela destinada a realizar manutenção nas máquinas e equipamentos da usinagem e linhas de montagem. 5.3 Parque de máquinas Com a finalidade de dar maiores subsídios aos colegas da operação foi realizado levantamento da idade e condições do parque de máquinas da fábrica de eixos. Os resultados foram analisados levando-se em consideração os 27 centros de custos da fábrica e buscou-se determinar a idade de cada máquina, a idade média do centro de custo e a idade média do parque fabril. O fato relevante de todo esse estudo foi a definição de colocar em disponibilidade durante o ano de 1996, 50 máquinas/equipamentos que já não estavam atendendo as necessidades de produção em vista Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 15 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 18. de seu desgaste, além de estarem provocando grande volume de interrupções no processo produtivo diminuindo conseqüentemente o rendimento da fabricação. É interessante acrescentar que este processo é contínuo, visto ser um fator de redução de custos e agilização da Mão de Obra, tanto da manutenção como pôr parte da produção. Abaixo apresentamos a Distribuição do parque de máquinas no ano de 1995 considerando-se a idade (anos) e o total de 1.153 máquinas e 57 fornos. 0a5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 25 26 a 30 > 30 8% 10% 13% 23% 13% 5% 28% Nos anos de 1996 e 1997 outras ações conjuntas foram realizadas pelo grupo de manutenção e as áreas de operação e planejamento, liberando mais máquinas para desinvestimento. Durante esses anos foram desinvestidas 233 máquinas. Desta forma o quadro atual (dez/97) do parque fabril distribuído em 981 máquinas/equipamentos e 21 fornos, passou a ser o seguinte: 0a5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 25 26 a 30 > 30 4% 11% 6% 24% 18% 6% 31% É interessante notar que a média de idade do parque fabril não se reduziu, estando hoje em torno de 22,6 anos. Um aspecto é importante lembrar, pois saímos de uma condição de máquinas até então consideradas obsoletas, para uma nova situação ou conceito que significava que o parque fabril passava a trabalhar com a função final da máquina. Portanto, daquele momento em diante não tínhamos mais máquinas obsoletas, mas sim máquinas que quando fossem desinvestidas não atendiam mais as funções que eram previstas para as mesmas. 5.4 Treinamento Este tópico foi determinado como sendo de extrema relevância para o aumento da produtividade e agilidade do homem de manutenção, já que findo o processo de levantamento das necessidades do cliente o mesmo foi confirmado. Foi realizado levantamento de necessidades de treinamento dos profissionais enfocando tanto aspectos de formação como de atualização e reciclagem. Foi preparado documento adequado de solicitação junto a área de treinamento da empresa, que de posse do mesmo providenciou testes de conhecimento/avaliação. Colaborou para o levantamento destas necessidades o documento “Avaliação de Chefia”, onde foram detectados alguns aspectos que denotavam a necessidade de conhecer-se a si mesmo e saber ouvir. Sendo assim, a atividade de treinamento foi dividida em dois aspectos, Humano e Técnico. 5.4.1 O Aspecto HUMANO Este recebeu um tratamento imediato de forma a provocar mudanças de atitude e comportamento daqueles que lideravam a equipe de manutenção. A diretriz aceita pelo grupo foi a de atendimento urgente as necessidades das mestrias e dos técnicos do Grupo de Apoio e na seqüência, dos demais colaboradores. Programa de Auto Motivação para a Qualidade Total Foi realizado pelos líderes, incluso mestres e grupo de apoio ,dedicado única e exclusivamente a ampliar Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 16 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 19. a produtividade dos líderes, aumentar seu comprometimento e envolvimento além de propiciar maior competitividade dos mesmos. Este curso procurou resgatar no colaborador o prazer de estar comprometido com suas ações e com o meio onde atua ,dando qualidade ao que faz, desde as tarefas, aos relacionamentos com seus pares, superiores hierárquicos, subordinados, CLIENTES internos, externos e FAMILIARES, obtendo resultados que considere a qualidade do todo e não de partes isoladas. A criatividade e as ações inovadoras ou renovadoras foram trabalhadas no curso, como alavanca de performance profissional e pessoal, contemplando a auto, étero estima e respeito, como elementos indispensáveis ao sucesso da pessoa e da empresa. Outro aspecto importante abordado foi o de desenvolver habilidades para o trabalho em equipe, visto a implementação da administração participativa. A totalidade de líderes à época, ou seja em 1995, 16 (dezesseis) colaboradores realizaram o curso, aproximadamente 15% do grupo, correspondendo a um total de 320 hs. Desta forma serviram de multiplicadores dos ideais e muito foi realizado com relação ao aspecto de relacionamento humano. O curso descrito anteriormente seria então levado a participação de cerca de 30% de todo o grupo de manutenção da fábrica de eixos , fato que ocorreu ao longo dos anos de 1996 e de 1997. Hoje, além do já observado, seria interessante ressaltar os atuais compromissos da MFE - Manutenção da Fábrica de Eixos, que são: . Honrar a Deus em tudo que fizermos . Realizar tudo com amor . Ajudar as pessoas a se desenvolverem . Buscar a excelência . Crescer com rentabilidade Responsabilidades Civis e Criminais Foi realizado ainda em 1995 pôr dois de nossos profissionais. Um Mecânico de Manutenção que está cursando Direito e um Engenheiro. Assumiram também a responsabilidade de serem multiplicadores destas informações, e representaram fator importante para um melhor conhecimento das responsabilidades, direitos e deveres dos diversos profissionais da equipe de manutenção. Implantação 5S’s e TPM - Manutenção da Produtividade Total Em 1995 foi também dado início nas áreas de manutenção ao projeto de implementação dos 5S’s. Foram treinados multiplicadores e desenvolvidas palestras junto aos diversos colaboradores (Supervisores / Engenheiros Eletricistas / Mecânicos / Lubrificadores, etc...). O programa procurou atender as peculiaridades dos grupos envolvidos, bem como atingir a satisfação de todos, empresa e colaboradores. Desta forma foram atingidos objetivos tais como o de elevar o padrão de organização e limpeza, eliminando desperdícios de recursos físicos e humanos, aumentando a identificação do colaborador com a empresa, despertando o orgulho pelo posto de trabalho, além de implantar um gerenciamento visual de recursos e informações. Após as etapas anteriores realizamos a etapa de treinamento e desenvolvimento da técnica de auditoria e manutenção dos objetivos, sendo que hoje possuímos auditorias trimestrais. Da mesma forma ao longo de 1997 foi implantada a metodologia do TPM em algumas áreas da operação, sendo os resultados alcançados altamente promissores. Nessa implantação foram preparados profissionais que serviriam de multiplicadores da metodologia e hoje cerca de 20% do grupo de Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 17 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 20. manutenção já recebeu uma carga correspondente a cerca de 20 horas de treinamento. Multiplicadores Iniciamos também ainda em 1995 e prolongamos durante o ano de 1996, um programa de disseminação da importância da manutenção com vistas as implementações das novas metodologias de produção em Kanban e Just in Time, programa este destinado aos mestres de operação, preparadores de máquinas e operadores. 5.4.2 O Aspecto Técnico Este tópico foi agilizado assim que a nova estrutura foi implantada e aqueles colaboradores que passaram a fazer parte do grupo de apoio , bem como as Mestrias foram convidadas a participarem de vários cursos na área técnica. Os principais cursos realizados em um período de 06 (seis) meses, durante o segundo semestre de 1995, foram os seguintes: . Otimização da Manutenção - Estratégias e Gerenciamento . Básico de Vibrações para Manutenção Preditiva . Aquecimento por Indução . Manutenção Produtiva Total . Formação de Termografia Nível Internacional . Terceirização - Aspectos Jurídicos e Contratuais . Congresso de Manutenção Brasileiro - RJ - RJ . Congresso de Qualidade Total na Manutenção – Salvador - BA . Manutenção Preventiva em equipamentos hidráulicos . Gerenciamento da Manutenção No segundo semestre de 1995, nos cursos acima houve a participação de 22 colaboradores, ou seja, aproximadamente 20% do grupo, correspondendo a um total de 10 cursos diversos , com um total de 504 horas de treinamento e uma média de 50 hs/curso. Resultados se conseguem através de investimento no Homem, buscando dessa forma o reconhecimento do mesmo e sua valorização, afinal antes de exigirmos do colaborador, deveremos responder sim a cada uma das perguntas abaixo: 1. O Homem sabe o que e como? 2. O Homem pode e quer? 3. O Homem tem a ferramenta adequada? 4. O Homem mede e compara? 5. O Homem pode interferir no processo? Este fato demonstra a necessidade real de reconhecer e valorizar o homem e não simplesmente criticá- lo e repetir o velho chavão de que o mesmo errou. É necessária a conscientização de que “Gerenciar é precisamente a arte de movimentar e reunir os recursos intelectuais de todos os empregados a serviço da Empresa”. (Konosuke Matsushito - A Essência da Qualidade Total - John Bank Editôra Legis, Bogotá,1993) Além dos colaboradores da manutenção terem realizado os cursos acima, foram treinados em aspectos técnicos de manutenção os colegas da produção, tais como Mestres, Preparadores de Máquina e Operadores. Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 18 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 21. As palestras voltadas para estes colaboradores foram alavancadas por palavras de ordem do tipo: “ Se não Quebrar, Não Precisa Consertar” e “ Da Minha Máquina Cuido Eu”. Esta interação entre os colaboradores de ambas as áreas provocou a busca de um objetivo comum, qual seja, a redução dos custos de fabricação do eixo, assim como a implantação da Manutenção Preventiva. Abaixo apresentamos o volume de horas em treinamento dispendido durante os anos de 1993, 1994, 1995, 1996, 1997 e o previsto para o ano de 1998. 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Hs/col.ano 15 10 22 38 76 120 5.4.3 Biblioteca e Videoteca Com o desenvolvimento da Mão de Obra, iniciou-se um trabalho de propiciar consultas a textos técnicos ligados tanto a atividade de manutenção industrial quanto a de administração em geral e engenharia. Durante o turno de trabalho realizamos consulta aos títulos disponíveis, de forma a permitir um desenvolvimento mais equalizado entre os colaboradores da equipe. Com o mesmo objetivo, estamos em fase de estudos para a implementação e formatação de uma videoteca com obras que versem sobre as atividades acima. 5.4.4 Manutenção Planejada Visando agilizar e tornar mais objetiva a implementação da manutenção preventiva foram cada uma das máquinas/equipamentos da fábrica classificados como segue: Criticidade Tipo de Equipamento Conseqüências de paradas não programadas A Linhas de Montagem e Máquinas Perda imediata de produção Gargalo que interrompem o processo produtivo Sua programação de manutenção deve ser rigorosamente cumprida. B Máquinas que abastecem linhas ou Possibilidade de produção em curto Máquinas Gargalo perda de sem espaço de tempo. alternativas de produção Sua programação de manutenção preventiva deve ser executada dentro de uma faixa de tolerância. C Máquinas que trabalham abaixo do limite de produção ou que possuem alternativas de processo. Sua programação de manutenção preventiva pode eventualmente deixar de ser executada na sua totalidade, deve-se entretanto programar limpeza e lubrificação Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 19 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 22. periódica. Além da classificação acima todas as máquinas e equipamentos são anualmente reavaliados quanto a situação de Máquinas “A” e “B” em função da implementação do Trabalho em Grupo e de Células de Manufatura. Alguns trabalhos que já vinham em 1995 sendo realizados mesmo sem a classificação acima foram mantidos e melhorados. Tais serviços já implantados eram: . Fornos/Equip. Tratamento Térmico . Lubrificação em geral . Linhas de Transporte aéreo . Limpeza em Sistema e Dutos de Exaustão . Limpeza de cabinas de Pintura . Pontes Rolantes e Talhas No mesmo objetivo da manutenção planejada foram implementados outros ao longo do segundo semestre de 1995, tais como: . Máquinas Operatrizes “A”; . Termografia Máquinas “A” (Camara termográfica); . Termografia Máquinas “B” ( Radiômetro); . Manutenção Máquinas de Solda; . Manutenção Motores de C.C./Acionamentos; . Máquinas de lavar; . Reorganização da planificação de Fornos e equipamentos de Tratamento térmico. Durante o ano de 1996, foi realizada a implantação de: . aplicação da política de manutenção . manutenção preventiva a nível de termografia através da utilização de radiômetro em Máquinas “C” e Têmperas por Indução; . melhoria do processo de manutenção em máquinas de lavar, incluindo o treinamento do operador; . implementação de manutenção preventiva em motores de corrente contínua; . ampliação da inspeção termográfica para máquinas “B”; . ampliação da utilização de filtros absolutos em máquinas classificadas com “A”; . ampliação do programa de manutenção planejada para temperas pôr indução. Foi ainda durante esse ano que desenvolveu-se a metodologia do Kaizen de Manutenção, kaizen este que focava aspectos de manutenibilidade e de confiabilidade. Em função dessa nova atividade, foram realizados alguns kaizens, durante esse ano. Já durante o ano de 1997, foram ampliados os trabalhos de execução de manutenção planejada para as máquinas “B” e “C”. Da mesma forma foram realizados 47 Kaizens de manutenção visando aumentar a confiabilidade e a manutenibilidade do parque fabril. Na realização dos Kaizens foram determinadas 172 ações de melhoria. 5.4.5 Lubrificação A Lubrificação recebeu um tratamento especial, já que é considerada a primeira manutenção preventiva, visto que visa a redução do atrito para prevenir o desgaste e facilitar o movimento contínuo. Na Mercedes Benz, a lubrificação é totalmente planejada, com as máquinas e equipamentos Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 20 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 23. seguindo um plano anual/mensal controlado pôr computador. Nestes planos encontram-se, além dos dados do equipamento, o local, a quantidade e tipo de lubrificante a ser utilizado. Os níveis de óleo são verificados constantemente pelos lubrificadores mas, como o homem pode falhar, a produção através de seus operadores passaram a colaborar nesta verificação, comunicando qualquer anomalia à manutenção. Os planos ainda controlam as trocas de óleos refrigerantes emulsionáveis, óleos refrigerantes integrais, óleos de corte e todos os filtros e elementos filtrantes das várias partes do equipamento. Como já dito anteriormente foi dado início ao plano de implantação de sistemas utilizando-se de Filtros absolutos (5microns). O objetivo é aumentar a remoção de partículas, reduzindo portanto os problemas advindos da existência de particulados nos sitemas hidráulicos. Foram selecionadas para uma primeira etapa, 125 máquinas constantes da relação de manutenção preventiva. Foram avaliados seus sistemas hidráulicos e seus componentes, quanto ao estado geral de limpeza, bloco manifold, válvulas e comandos hidráulicos existentes. Após realização desta análise, chegou-se a um número ótimo de 68 máquinas para adaptação ou substituição pôr filtros absolutos. Os primeiros resultados foram totalmente satisfatórios demonstrando que a decisão tomada foi correta, visto que notou-se uma sensível diminuição nas paradas para conserto pôr problemas hidráulicos, uma vez que o filtro absoluto mantém o óleo sempre limpo, isento de partículas. Cabe lembrar que se busca um padrão de eficiência de nível internacional, comprovando-se com análises periódicas. Prevê-se que a troca de óleo hidráulico será efetuada quando resultados de análises não forem satisfatórios, já que estamos em processo de implantação e medição dos resultados. 5.4.6 Redução de custos A reorganização da Manutenção possibilitou uma redução nas horas paradas de produção, conforme demonstramos no quadro abaixo. Este fato permitiu o fim das importações de peças para suprir a baixa capacidade interna provocada pela excessiva quebra de meios de produção, reduzindo consequentemente o volume de horas extras de produção. Manutenção - Média mensal Ano Horas Paradas Horas Impedimento Horas Espera 1994 27.555 9.852 4.699 1995 22.414 5.465 4.898 1996 12.751 4.058 2.703 1997 6.371 1.920 956 1998 (até março) 4.678 1.031 528 5.4.7 Determinação de Objetivos Com acompanhamento mais a miúde dos dados principais de manutenção (Custos, Horas e Disponibilidade), os trabalhos de manutenção passaram a ser norteados e determinados pelos objetivos previstos por toda a fábrica de eixos. Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 21 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 24. CopyMarket.com Título: Operação + Planejamento + Manutenção + Todos os direitos reservados. Recursos Humanos = Produção Nenhuma parte desta publicação poderá ser Autor: Engº Milton Augusto Galvão Zen reproduzida sem a autorização da Editora. Editora: CopyMarket.com, 2001 Resultados Gerais da Fábrica de Eixos Engº Milton Augusto Galvão Zen Notas de qualidade Ano 1994 1995 1996 1997 1998* Eixo Dianteiro 2,2 2,1 1,7 1,3 1,2 Eixo traseiro 2,4 2,2 1,8 1,8 1,4 Redução de área Ano 94(total) 95 96 97 98* Total 64586 - 790 - 6.239 - 1.733 0 - 8.762 Desinvestimentos Ano 1995 1996 1997 1998* total 233 máquinas US$ 39,0 mio 80,9 mio 5,9 mio 0 125,8 mio desinvest. Redução de estoques Ano 1994 1995 1996 1997 1998* Total US$ 3,2 mio 3,6 mio 23,9 mio 16,2 mio 3,1 mio 50,0 mio Kaizens realizados Ano 1994 1995 1996 1997 1998* Total Quantidade 16 76 143 286 31 552 * até março 1998 Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 22 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 25. CopyMarket.com Título: Operação + Planejamento + Manutenção + Todos os direitos reservados. Recursos Humanos = Produção Nenhuma parte desta publicação poderá ser Autor: Engº Milton Augusto Galvão Zen reproduzida sem a autorização da Editora. Editora: CopyMarket.com, 2001 Bibliografia Engº Milton Augusto Galvão Zen Mirshawka, Vitor - Olmedo, Napoleão Lupes - Manutenção, Combate aos Custos da Não-Eficácia - Makron Books do Brasil Editora Ltda, São Paulo, 1993. Mirshawka, Vitor - Olmedo, Napoleão Lupes - TPM Á Moda Brasileira - Makron Books do Brasil Editôra Ltda, São paulo, 1994. Almeida, Sérgio - Cliente Nunca Mais - Quality House, Salvador,BA, 1993. Sanguinetti, Norberto - 50 Idéias concretas para melhorar sua empresa. Editôra Érica, São Paulo, 1994. Carvalho, Luiz Tavares - Manutenção e a Arquitetura Organizacional Competitiva - Palestra no 8. Congresso Brasileiro de Manutenção, São Paulo, 1993. Kroener, Wieland - Manutenção no Ano 2000. Revista Manutenção, ABRAMAN, Nº 23, Dez- Jan/1990, RJ - RJ Kroener, Wieland - Manutenção no Ano 2000. Palestra na FAAP - São Paulo, Maio/89. Zen, Milton Augusto Galvão - Manutenção Competitiva, Palestra Técnica, I e II Seminário de Manutenção Holística na Mercedes Benz do Brasil, 1993 e 1994. Zen, Milton Augusto Galvão - Mudança de Paradigmas, Palestra Técnica, I e II Seminário de Manutenção Holística na Mercedes Benz do Brasil, 1993 e 1994. Zen, Milton Augusto Galvão - Lubrificação, A primeira Manutenção Preventiva, Palestra na I Semana de Tecnologia e Manutenção em Meios de Produção na Mercedes Benz do Brasil, Abril,1995. Zen, Milton Augusto Galvão - O Engenheiro de Manutenção, Palestra Técnica, II Semana de Qualidade no Ensino - Faculdade de Engenharia Industrial - FEI, São Bernardo do Campo, Julho, 1995. Zen, Milton Augusto Galvão - Mudança de Paradigmas, Palestra Técnica, I Seminário de Engenharia de Manutenção na Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá, Setembro, 1996. Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 23 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen
  • 26. Zen, Milton Augusto Galvão - O Engenheiro de Manutenção Competitivo, Palestra Técnica, I Seminário de Engenharia de Manutenção na Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá, Setembro, 1996. Zen, Milton Augusto Galvão - O Engenheiro de Manutenção Competitivo, Palestra no I Seminário de Engenharia de Manutenção na Faculdade de Engenharia Santa Cecília, Santos, Novembro, 1996. Zen, Milton Augusto Galvão - 5S´s , Palestra no I Seminário de Engenharia de Manutenção na Faculdade de Engenharia Santa Cecília, Santos, Novembro, 1996. Zen, Milton Augusto Galvão - Um Exemplo de Reestruturação na Manutenção, Trabalho Técnico, XI Congresso Brasileiro de Manutenção, Belo Horizonte, Outubro, 1996. Zen, Milton Augusto Galvão - O Engenheiro de Manutenção e Mudança de Paradigmas, Trabalhos Técnicos no I Ciclo de Palestras sobre Engenharia de Manutenção, Escola de Engenharia de São Carlos - Universidade de São Paulo, São Carlos, SP, Julho, 1997. Zen, Milton Augusto Galvão - Mudança de Paradigmas e O Novo Profissional na Empresa Moderna, Trabalho Técnico, I Ciclo de Palestras sobre Engenharia de Manutenção, Qualidade e Produção, FEI - Faculdade de Engenharia Industrial, São Bernardo do Campo, São Paulo, Agosto, 1997. Zen, Milton Augusto Galvão - O Profissional de Manutenção e a Reestruturação da Área de Manutenção, Trabalho Técnico, Seminário “MAN-2000 Os Caminhos da Manutenção Rumo ao Século XXI”, São Carlos, SP, Agosto, 1997. Zen, Milton Augusto Galvão Zen - Política de Manutenção, A Busca da Função Manutenção na Empresa Moderna, Trabalho Técnico (ainda inédito) apresentado ao XII Congresso Brasileiro de Manutenção, São Paulo, Outubro, 1997. Zen, Milton Augusto Galvão - O Engenheiro de Manutenção e a Mudança de Paradigmas , Palestra Técnica, I Seminário de Manutenção, Qualidade e Produção - Escola de Engenharia da FAAP, São Paulo, Outubro, 1997. Zen, Milton Augusto Galvão - Mudança de Paradigmas e O Novo Profissional na Empresa Moderna, Palestra Técnica, I Ciclo de Palestras sobre Engenharia de Manutenção, Qualidade e Produção, FEI - Faculdade de Engenharia Industrial, São Bernardo do Campo, São Paulo, Agosto, 1997. Zen, Milton Augusto Galvão - Metodologia para Estruturação de uma Equipe de Manutenção, Trabalho Técnico, XII Congresso Brasileiro de Manutenção, São Paulo, Outubro, 1997. Operação + Planejamento + Manutenção + Recursos Humanos = Produção 24 CopyMarket.com – Engº Milton Augusto Galvão Zen

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