Situación de Mercado. Variables mejora Mz'11
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Situación de Mercado. Variables mejora Mz'11

on

  • 1,937 views

Situación de mercado de la distribución alimentaria en España. Variables de Mejora.

Situación de mercado de la distribución alimentaria en España. Variables de Mejora.

Statistics

Views

Total Views
1,937
Views on SlideShare
1,343
Embed Views
594

Actions

Likes
0
Downloads
15
Comments
0

11 Embeds 594

http://desdemiatalaya-paco.blogspot.com 196
http://www.rankia.com 149
http://www.desdemiatalaya.com 131
http://desdemiatalaya-paco.blogspot.com.es 84
http://fcofdezreguero.wordpress.com 12
http://desdemiatalaya-paco.blogspot.com.ar 8
http://www.slideshare.net 5
http://desdemiatalaya-paco.blogspot.mx 4
http://webcache.googleusercontent.com 2
http://www.linkedin.com 2
https://twitter.com 1
More...

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Situación de Mercado. Variables mejora Mz'11 Situación de Mercado. Variables mejora Mz'11 Document Transcript

    • Francisco Fernández RegueroEconomistaAnalista de ExpansiónDISTRIBUCIÓN ALIMENTARIA: • SITUACIÓN DE MERCADO • VARIABLES DE MEJORAEl entorno macroeconómico próximo no es nada esperanzador. Las bajasexpectativas de consumo y dificultad de acceso al crédito de familias y empresasatenazan al sector.La Ley 15/2010 de lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales y unmás que presumible exceso de capacidad amenazan a los operadores menoscapitalizados y más débiles.Sin embargo, en el mercado existen empresas muy competitivas y eficientes. Hayempresas que vienen trabajando en la cadena de valor, que son referencia en elsector como killers de costes y de precios de venta, que cada día envían mensajesclaros a sus clientes, se adaptan a sus gustos, participan en el lanzamiento deservicios/productos que aportan valores diferenciales, apoyan las nuevas tecnologíasonline y todo en aras de mejorar la experiencia de consumo. Estas empresas seránreferentes de mercado y perdurarán en el tiempo, el resto tarde o tempranodesaparecerán, es la ley del mercado. Francisco Fernández Reguero Marzo de 2.011
    • Situación de Mercado. Variables de mejoraEL ENTORNO MACROECONÓMICO PREVISTO PARA 2.011Según Funcas: > El consumo parece que no va a despegar en 2.011. Se estiman crecimientosnominales del 1%. > Las cifras de desempleo continuarán aumentando al menos hasta el3er.trimestre, con previsión de acabar el año en un 20,4% (superior al cierre de 2.010 ). > Los costes laborales unitarios seguirán disminuyendo, recuperandoproductividad-precio. > La remuneración de los asalariados estimada de +0,7% será inferior a lainflación prevista IPC del 2,8% ( IPC alimentos elaborados 3%, IPC alimentos noelaborados 2% ). > La inestabilidad política en Oriente Medio y Norte de África va a desestabilizaral alza los precios de la energía, lo que repercutirá en la economía en general y en laindustria en particular ( costes de fabricación y transporte ).Además, hay una presión creciente sobre las materias primas en general y productosde primera necesidad. Países que estuvieron fuera de las turbulencias financieraspueden verse amenazados por el alza de las mismas.De prolongarse durante los próximos meses las alzas de los precios de la energía, nosería descartable que el IPC en España alcanzase el 4% en 2.011.El crédito a las familias, autónomos y pequeñas empresas no circulará con fluidez.Mientras el Estado siga detrayendo recursos financieros del sistema para financiar susdéficits presupuestarios a tasas de rentabilidad entre el 4% - 5,5%, es difícil que losBancos opten por correr riesgos financiando la economía de particulares.Tampoco la gran industria verá abiertos los grifos de la financiación, hay miedo, tantode entidades financieras como de inversores, ya que hay serias dudas de que se hayafinalizado el ajuste. Hoy todo está en entredicho, nadie se cree nada, y los análisis deestrés a que se someten las operaciones de financiación e inversión siguenpresionando la inactividad.Respecto de los tipos de interés, se ha dejado caer que a mediados de 2.011 el B.C.E.podría aumentar sus tasas de interés. Las consecuencias han sido inmediatas en elEuribor, tanto a un día como a un mes, situándose en las proximidades del 1,9%. Esteencarecimiento del crédito volverá a afectar a los proyectos de inversión, tanto deempresas como de economías domésticas.Ante este panorama de estancamiento de la economía y proceso inflacionario que nocede, podríamos entrar en estanflación. España está a la cola del crecimiento enEuropa, el BCE anunció subidas de tasas de interés, la inflación aumenta por los costesde materias primas y energía... en España se puede dar lo “peor de los dos mundos”, sise reduce el tipo de interés se provoca crecimiento económico, si se aumenta el tipode interés se puede atajar la inflación a costa de crecimiento económico.Posiblemente, para los más optimistas las previsiones de los organismos y economistassean pesimistas, pero el entorno macroeconómico no pinta bien en general. 1
    • Situación de Mercado. Variables de mejoraLA OFERTA COMERCIAL DEL GRAN CONSUMODurante 2.010 la superficie comercial organizada de PGC excluidos los Cash & Carrysólo aumentó un 0,6%, para una población de poco más de 47 millones de habitantes.Hay cierta ralentización respecto años precedentes, concentrándose las aperturas de2.010 en operadores que sustentan su negocio en el bajo precio Mercadona, Lidl,Aldi,.. Exceso de capacidad a la vista ( de oferta comercial )El ratio medio nacional de superficie de sala de ventas por cada 1.000hab. fue de248m2, frente a los 244m2 del año 2.009. 01/01 /10 01/ 01/09 % crecimiento Pob lació n 47.021 .031 46.7 45.807 0,59% Superf.PG C 11.645 .450 11.4 03.859 2,12%Superf.P GC x 1.000hab . 248 2 44 1,52%Se comenta en el sector que podría haber exceso de oferta comercial, siendo necesarioen algunos emplazamientos disminuir la superficie para poder rentabilizar loscomercios restantes.Como muestra, se expresan los ratios de Superf x 1.000hab. de algunas provincias paraque reflexionemos sobre los mismos: Girona Hu elva Lu go Madrid Población 01-01-10 753.04 6 518 .081 3 53.504 6.458.684 Su perf.PGC Sept10 254.23 3 190 .642 1 28.738 1.204.751Superf.P GC x 1.000h ab. 338 3 68 364 187En los cálculos expresados no se tuvieron en cuenta en la población los turistas quevisitan la zona, y que distorsionarían las cifras de población y ratios expresados.En cualquier caso, lo cierto es que siendo la media nacional de unos 250m2, las deGirona con 338, Huelva 368, Lugo 364 parecen excesivas. Posiblemente, la dispersiónde la población en pequeños núcleos tenga cierta influencia, al final las ventas por m2de estas provincias será inferior, y esto puede afectar negativamente al nivel derentabilidad de los centros allí instalados salvo que se trabaje con altos márgenes.En el lado contrario, tenemos a Madrid con 187m2 x 1000h. Esta provincia, enprincipio, debe ser objetivo de crecimiento de expansión para los operadores. Larentabilidad de las cadenas allí instaladas debe ser superior a la del resto de provinciasespañolas.Respecto de las ventas, según el “Panel de Detallistas Nielsen+Nielsen Homescan”, elmercado de productos básicos para el hogar alcanzó un volumen de 69.200M €, conapenas un 0,6% de crecimiento respecto del año anterior. 11 Mercado de productos básicos que engloba Alimentación Envasada y Fresca, Limpieza, Higiene y Belleza, y que se desarrolla enHipermercados+Supermercados + Tradicional+ Especialista http://recursos.anuncios.com/files/407/04.pdf 2
    • Situación de Mercado. Variables de mejoraSi analizamos solamente la componente alimentaria, hubo una disminución enKgs/Ltrs. del 1,1% y en valor del -2,3% en 2.010 frente a 2.009.2 Reconversión en el sector. Procesos de concentración.Se empieza a hablar de que es necesaria una reconversión del sector y por qué no conayudas públicas (a la minería sí, por qué no a la distribución). Las ayudas vendrían de lamano del acceso a créditos blandos a largo plazo, plan de prejubilaciones,… queminimizaran el impacto en el sector, que apoyaran procesos de concentración(nacional y regional) y racionalización de estructuras. La racionalización de estructuraspropiciaría menores costes operativos (tanto de estructuras centrales deadministración y dirección, como de servicios logísticos) que parcialmente revertiríanen el consumidor, debido a los mecanismos de la competencia.Independientemente de las ayudas públicas que podría ser una ilusión, los operadoresdeberían ser muy selectivos en los procesos de fusión o concentración que acometan,siempre deberían buscar sinergias operativas y complementariedad de portfolios detiendas, filosofía y visión de negocio. “Juntarse por juntarse” o por necesidad, no esválido a largo plazo. ¿Hay financiación para apoyar proyectos de concentración, si se estima que hay superficie comercial excedentaria?Actualmente, no hay financiación para casi nada.Sólo habría financiación para proyectos creíbles, bien estructurados, de empresassolventes, donde la base de su rentabilidad futura no esté especialmente construidasobre incrementos de la cifra de ventas ( mejoras de expectativas de consumo,mejoras operativas comerciales de negocio, etc… ), sino sobre los ahorros recurrentesen las estructuras que marque el plan de negocio incluidos los cierres operativos que elmismo conlleve.Ante la ausencia o escasez de financiación para llevar a cabo procesos deconcentración vía adquisiciones de empresas o compras de activos, algunosoperadores (grupos familiares, grupos de poder, grupos de directivos) deberían olvidarsus personalismos, sentarse a negociar con unas reglas claras e igualitarias para todoslos intervinientes y propiciar el nacimiento del 3er. ó 4º operador nacional.Las necesidades de financiación iniciales para los procesos de reestructuracióndeberían ser compensadas ampliamente con los retornos de los ahorros recurrentesde años sucesivos. Por un lado, los incrementos de volumen mejorarán los ingresos delas plantillas con proveedores. Por otro, los ahorros en costes de estructuras defuncionamiento, logísticas, etc… Además, se podrían acometer grandes proyectos deeficiencia operativa que por su dimensión anteriormente fueron desterrados poralgunos de los intervinientes ( en las áreas de logística, de la cadena de valor, demercados de aprovisionamiento,…).2 Boletín mensual de estadística MARM feb’11http://www.mapa.es/estadistica/pags/publicaciones/BME/Boletin_Mensual_de_Estadistica_2011-02.pdf 3
    • Situación de Mercado. Variables de mejora ¿Qué opinión tendrían las empresas aseguradoras de riesgo comercial ante la concentración del sector?En principio, es mi opinión, cualquier método que disminuya los niveles deaseguramiento, es decir de mercaderías en poder de los operadores y financiadas porel proveedor debería ser bienvenida, aunque conlleve una mayor concentración delriesgo. Cuando hablamos de concentración y de reestructuración lo que se propone esun saneamiento y capitalización del sector a largo plazo.Hay que tener en cuenta el impacto que supondrá en el comercio la aplicación de laLey 15/2010 de lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales, ya que va aplantear serios problemas de financiación para el sector de la distribución alimentaria.La financiación de la mayoría del sector viene sustentada por el crédito cedido deproveedor, siendo habitual el trabajar con fondos de maniobra negativos ( se financiaactivo fijo con crédito a corto, especialmente de proveedor ) que lo provoca ciertainestabilidad financiera en los períodos de descenso del volumen de ventas.“El plazo medio de pago a proveedores de cada operador viene determinado por losplazos de pago pactados con sus suministradores y el mix de participación de losmismos en la cesta de sus compras.A partir del 01-01-2.013 el plazo medio de pago para distribuidores con un mix del 35%en frescos y del 65% en el resto de productos estará próximo a los 50 días de media (básicamente operadores minoristas de supermercados, autoservicios,...).Los plazos de pago medios actuales a proveedores en el sector de la distribuciónalimentaria minorista podemos situarlos en un rango de 65 a 80 días, con lo que seenfrentan a probables reducciones de 15 a 30 días.Para los operadores que exploten líneas mayoristas con mayor peso en “seco” losplazos de pago medios por aplicación de esta ley estarán más próximos a los 60 días,enfrentándose por ello a posibles reducciones de más de 30 días”.“...Ante el hecho del aumento de concentración de la distribución y la situación dedificultad financiera que se avecina, los proveedores junto con las centrales de compra( Euromadi, Ifa, …) deberían propiciar el nacimiento de grandes plataformas dedistribución gestionadas por operadores logísticos independientes. Las hipótesis departida podrían ser: - La mercancía depositada en estas plataformas sería propiedad del proveedor/fabricante hasta su expedición a los puntos de venta del distribuidor o sus almacenes de tránsito, con lo que se mejoraría la presión que ejercen los stocks de los almacenes sobre los distribuidores y la financiación de estos para adaptarse a la entrada en vigor de la Ley. 4
    • Situación de Mercado. Variables de mejora -Cada distribuidor soportaría los costes en que incurra el operador logístico por sus servicios. - El fabricante podría situar en la plataforma las referencias que estime, siempre que pague por el “aparcamiento” en que incurran algunas referencias de baja rotación.En función de cómo se distribuya la financiación de la inversión de estas plataformas,se podrían distribuir los costes de mantenimiento”. 3En definitiva, las medidas que propongan mejoras de la eficiencia en la gestión destocks, de la cadena de suministro, mejorarán los niveles de riesgo del sector y porende su aseguramiento.LA DEMANDALa demanda viene expresada por las cifras del Gasto Familiar de la EPF ( INE).4El gasto total durante el período 2009-2006 aumentó un 2,3% en tasa anual, frente algasto de base alimentaria que incrementó un 2,7%. En gasto medio por persona losincrementos no tuvieron similar comportamiento, debido a que los aumentos depoblación lo fueron con hábitos de gasto menor ( gasto total 0,9% vs 0,4% basealimentaria ).En 2008 se rompió la tendencia histórica de disminución del peso de la cesta de lacompra en el total gasto familiar, y ello debido especialmente al trasvase del consumode fuera del hogar. Esta tendencia no se mantendrá, y conforme mejoren las rentasdisponibles para consumo, el peso tenderá de nuevo a este 17% o inferior. Gasto total % CAGR Gasto medio por persona % CAGRTotal Nacional 2009 2008 2007 2006 09-06 2009 2008 2007 2006 09-06Total Gasto Nacional 519.056. 443 534.941.265 520. 986.260 484. 572.439 2, 3% 11.365 11.801 11.673 11.055 0,9%Base Alimentaria - Supermercado0111 Pan y cereales 12.127. 541 12.183.681 11. 436.702 10. 347.321 5, 4% 266 269 256 236 4,0%0112 Carne 18.134. 226 19.038.601 17. 982.737 17. 184.037 1, 8% 397 420 403 392 0,4%0113 Pescado 8.916. 485 9.092.531 9. 258.999 9. 277.136 -1,3% 195 201 207 212 -2,7%0114 Leche, queso y huevos 9.409. 030 10.102.668 9. 140.673 8. 632.804 2, 9% 206 223 205 197 1,5%0115 Aceites y grasas 1.844. 164 2.130.604 2. 059.383 2. 500.417 -9,6% 40 47 46 57 -10,9%0116 Frutas 6.767. 449 7.311.541 6. 931.239 6. 382.864 2, 0% 148 161 155 146 0,6%0117 Hortalizas incluyendo patatas y otros tubérculos 6.901. 332 7.192.127 7. 124.082 6. 464.274 2, 2% 151 159 160 147 0,8%0118 Azúcar, confituras, miel, chocolate, confitería y helados 3.020.878 2.903. 089 3. 042.425 2. 499.088 5, 1% 64 67 68 57 3,7%0119 Productos alimenticios no comprendidos anteriormente 2.454.883 2.461. 732 2. 126.751 1. 879.343 9, 4% 54 54 48 43 7,9%0121 Café, té, cacao 1.149. 133 1.214.500 1. 057.804 992.829 5, 0% 25 27 24 23 3,6%0122 Aguas minerales, bebidas refrescantes y zumos 4.089. 341 4.061.738 3. 802.651 3. 498.501 5, 3% 90 90 85 80 3,9%0561 Artículos no duraderos para el hogar 4.408. 973 4.409.070 4. 275.682 3. 874.933 4, 4% 97 97 96 88 3,0%12122 Artículos no eléctricos para los cuidados personales; productos de aseo 7.371. 114 7.689.335 7. 299.261 6. 460.060 4, 5% 161 170 164 147 3,1%0211 Espirituosos y licores 582. 984 603.079 559.413 478.120 6, 8% 13 13 13 11 5,4%0212 Vinos 1.279. 630 1.316.514 1. 309.970 1. 238.400 1, 1% 28 29 29 28 -0,3%0213 Cerveza 1.221. 914 1.189.437 1. 085.863 999.613 6, 9% 27 26 24 23 5,5%Total Base Al imentaria -Oferta Supermercado 89.568. 137 93.011.186 88. 493.634 82. 709.739 2,7% 1.961 2.052 1.983 1.887 1,3%% Bas e Alimentaria sobre Total Gasto Familiar 17, 3% 17,4% 17,0% 17,1% 0, 4% 17,3% 17,4% 17,0% 17,1% 0,4%3 Comentario extraído de http://desdemiatalaya-paco.blogspot.com/2010/12/una-reflexion-sobre-el-impacto-de-la.html4 El gasto expresado de Base Alimentaria- Oferta Supermercado es de elaboración propia. Otros autores podrían tener cálculosdistintos, pero pienso que es el que expresa la oferta comercial de un supermercado mediano de 800m2-1.200m2. No hay datospublicados aún del Gasto Familiar EPF de 2.010. 5
    • Situación de Mercado. Variables de mejoraKantar WorldPanel en su Balance de 2.010 recién publicado, expresa que en 2.010“cada hogar ha reducido un 4,6% su gasto para abastecer” el mismo, pasando de4.489€ en 2.009 hasta 4.282€ en 2.010. 5Estos datos son muy significativos, ya que si el gasto medio por persona muestratendencia a disminuir y la superficie comercial sigue en aumento, la productividadexpresada en ventas por m2 de superficie de la distribución en su conjunto disminuirá.Estos hechos de carácter general, nos hacen reflexionar sobre las nuevas aperturas,siendo muy selectivos con las nuevas ubicaciones. Los analistas de mercado deben“ponerse las pilas” y entrar en el análisis de los comportamientos del cliente de su áreade mercado objetivo. Ya no son válidos sólo análisis de población, edad, gasto, perfilsocio-económico, ventas de la competencia, etc… sino que hay que entrar a analizar elcomportamiento de los clientes objetivo, si la oferta existente satisface a los mismos, sinuestra entrada conllevará el satisfacer una demanda no satisfecha, etc..Sin lugar a dudas, hay que investigar los perfiles de comportamiento de los clientes ydesarrollar proyectos donde se minimicen los desajustes entre nuestra oferta y lademanda. Estos desajustes de perfil son los que provocan la mayoría de cierres denegocio, o de traspaso de tiendas entre operadores, más que la ausencia de demanda. Establecimientos preferidos por los consumidores 6Los establecimientos preferidos por los consumidores para sus compras dealimentación siguen siendo los supermercados y autoservicios con el 41,8% de cuotade volumen Kgs/Ltrs. En volumen, los hipers y tiendas descuento igualan sus cuotas.Los clientes en 2.010 premiaron con su elección para las compras de alimentación a losestablecimientos de precio bajo y de descuento, siendo los grandes perdedores lohipermercados y los que realizan ventas de corte tradicional.5 http://www.kantarworldpanel.com/kwp_ftp/Spain/NdP/20110209_balance2010/20110209_balance2010_presentacion.pdf6 Boletín mensual de estadística MARM feb’11http://www.mapa.es/estadistica/pags/publicaciones/BME/Boletin_Mensual_de_Estadistica_2011-02.pdf 6
    • Situación de Mercado. Variables de mejoraAnte esta perspectiva, los operadores y la industria no se pueden poner a verlas venir,a esperar a que repunte el consumo. Hay que ponerse a trabajar, a remangarse.EL MERCADO EXPULSA A LOS OPERADORES PEQUEÑOS Y A LOS INEFICIENTESA veces hablamos del mercado como algo etéreo, sin cuerpo, como si fuese algo difícilde atrapar y al que se le atribuyen grandes beneficios o grandes maldades. No escierto, el mercado tiene un cuerpo especial y queda delimitado.El mercado es un conjunto de transacciones realizadas entre oferentes ydemandantes, y donde quedan satisfechas las necesidades de estos últimos.También se dice que es el mercado es el ambiente o lugar físico o virtual donde serealizan las transacciones.En mercados competitivos, tanto oferta como demanda hacen sus intercambios enlibertad, siendo ésta última quien determina con su nivel de satisfacción el éxito ofracaso del oferente.En nuestro mercado, la oferta la representan los puntos de venta ( los operadores delmercado ) y la demanda los clientes que acuden a las mismas. La función del operador( y que constituye su negocio ) es satisfacer la demanda de sus clientes objetivo,concentrando y seleccionando para sus establecimientos el mayor/menor número deproductos elaborados y/o fabricados por sus empresas proveedoras.El fabricante, el proveedor, intenta conquistar la mente de los consumidores finalescon sus productos y sus acciones de apoyo, utilizando como puentes de acceso losservicios que presta el operador en su escaparate multiproducto/multioferta (latienda).El fabricante/proveedor reconoce la función de los servicios prestados por el operadorcon el pago de un canon, descuento o diferencial sobre sus tarifas base, de carácter 7
    • Situación de Mercado. Variables de mejoravariable en función de su volumen, de su afinidad, de su afiliación a central decompras, capacidad de aceptación de nuevos lanzamientos, etc... Es decir, para lamisma función de intermediación el proveedor brinda distintos niveles de oportunidadde ingresos según sea el operador, distintos niveles de oportunidad de rentabilidad denegocio, cuando consideramos que el precio final en los lineales los marca el mercadoy no el operador.De ahí que, en muchas ocasiones, el posicionamiento en precio de un operador en elmercado no es sólo función de sus costes de funcionamiento, sino también y másimportante de sus precios de compra. Los diferenciales de precios finales de cesión(descuentos, rappels, atípicos, ...) de un fabricante/proveedor para un operador de60M € y otro de 2.000M € puede alcanzar en algunos casos los 10 p.p. (10%), y muchasveces no lo justifican los costes de la cadena de valor ( el pequeño operador de 60M €podría tener un sólo punto de venta donde concentra toda su actividad, y sin embargoverse discriminado por su escaso volumen total ).A veces, algunos grandes fabricantes o de grandes marcas, recomiendan preciosmínimos de venta a cliente final. Estos precios recomendados, al final, son los preciosde venta habituales en lineales o en folleto de casi todos los operadores, siendo enestos casos el pequeño operador el más perjudicado en su rentabilidad.¿Cómo expulsa el mercado a un operador?Cuando la oferta comercial no satisface las necesidades de sus clientes, en precio, ensurtido de productos, en nivel de servicio,... el operador tiene todas las papeletas paraser expulsado del mercado. En este caso, el cliente desiste de comprar en esosestablecimientos, con lo que disminuye la rentabilidad o entra en pérdidas elestablecimiento, y el operador desiste, abandona.Sin embargo, un operador puede tener altos precios, satisfacer adecuadamente lasnecesidades de sus clientes y tener un buen negocio. Siempre es un problema deajuste de perfil, la tienda con sus clientes.Un operador puede decidir ofertar su negocio a una porción alta de mercado, osolamente a una pequeña parte del mismo ( a un mercado reducido ). Cada operadordecide a quién dirige su negocio, y en función de ello selecciona los surtidos queexpone y servicios que presta en sus tiendas. El operador decide cómo ofrecer estosservicios, a qué nivel, de qué forma, ... y el cliente lo acepta o lo rechaza.Hay operadores que prescriben productos, analizan los más convenientes para susclientes objetivo.Hay otros operadores que sólo ofertan los productos que adquieren en mejorescondiciones, a veces sin tener en cuenta si son los adecuados para sus clientes objetivoo los que estos le demandan.Lo peor que puede hacer un operador es vivir a espaldas de sus clientes, de susclientes objetivo.Muchas veces los operadores se equivocan en sus estrategias, en su desarrollo denegocio, y realizan aperturas en lugares que no son adecuados para el perfil de sutienda. Las tiendas tienen un posicionamiento, una imagen ante los clientes, y éstas aveces no encajan con la demanda ( los clientes ). Entonces, decimos que hay undesajuste entre oferta y demanda, y tienda que no es rentable para un operador 8
    • Situación de Mercado. Variables de mejorapuede serlo para otro puesto que la demanda potencial existe, vive y consume allí, ensu área de influencia.Otras veces los operadores con sus anagramas/rótulos confunden a sus clientes. Tenerel mismo rótulo, nombre comercial, para una tienda de 300m2, de 900m2 ó de2.000m2, franquicia, discount,... carece de sentido, confunde al cliente y finalmenteperjudica en su imagen al operador. Por tanto, la oferta debe ser segmentadadependiendo de los valores diferenciales que se quieran transmitir con cada rótulo.Un cliente acostumbrado a visitar una tienda de 1.000m2 con unos niveles de servicioy surtido que satisfacen sus necesidades, cuando se desplaza y va visitar otra delmismo rótulo pero de 300m2 se siente desolado, defraudado. Consecuencia, cambiade operador, cambia de tienda.Mejor comprendido sería la utilización de un rótulo distinto, para segmentar la oferta -la tienda -, utilizando como refuerzo la pertenencia a un Grupo. El cliente con rótulosdistintos segmenta la oferta, sabe lo que va a encontrar.Actualmente, la variable precio con motivo de la crisis o por el cambio de mentalidadde los clientes (el cliente inteligente ) se ha posicionado como un valor determinantede elección para la mayoría de éstos. Esta variable hay que verla en su conjunto, comovalor abstracto, es decir como la sensación de precio bajo teniendo incluidos tantosurtidos de primeras marcas como de marcas de distribuidor.El cliente cada día mejor informado, decide, no está dispuesto a pagar ni un céntimomás por un producto genérico, y genérico es por ej. una lata de Coca-Cola en undiscount o en un supermercado. Conforme aumenta su nivel de información aumentasu nivel de exigencia, y las nuevas herramientas online no hacen más que aumentaresta información. El mercado por parte de la oferta se vuelve global, entendiendo cadauno la globalidad en función de la distancia a los centros físicos, a la accesibilidad delos productos, o de su puesta a disposición en casa ( compra a domicilio online )...Hoy el cliente tiene herramientas para realizar una compra inteligente, una comprapuramente técnica, puramente económica.Si la variable precio adquiere esa importancia y los clientes pueden llegar a realizar unacompra puramente técnica, los ingresos unitarios se podrían igualar, y el operadorpara defender la rentabilidad de su negocio tendría que tener una envidiableestructura de costes de funcionamiento y unos niveles de cesión de márgenes de susfabricantes/proveedores del máximo nivel.Ninguna empresa, por definición debería soportar más gasto en sus estructuras que elnecesario para su funcionamiento. Continuamente las empresas deben estaranalizando sus costes de funcionamiento, mejorando procesos y reduciendo costesinnecesarios. Todas las empresas en su funcionamiento, en sus estructuras, deben serkillers de costes, representan su ventaja competitiva y se juegan en ella surentabilidad.De cara al cliente, en función de su modelo de negocio (venta asistida vs libre servicio )mantendrá unos costes diferenciados, pero básicamente en su gestión interna ycontrol deben ser competitivos. 9
    • Situación de Mercado. Variables de mejoraComo ilustración vamos a expresar los costes de funcionamiento de varios operadores: Internacional Nacional CARREFOUR 100% super 95% detall 100% super Super+franq. 15% C&C Mix total Wal-mart GRUPO MERCADONA 8.000M € 1.100M € 1.100M € 900M € 650M € 2008 2009 2009 2009 2008 2007 2007 2007Gastos de personal 12,6% 13,3% 13,2% 15,8% 14,9% 11,9%Otros gastos de explotación 16,5% 19,7% 6,5% 11,6% 10,8% 5,7% 11,8% 7,7%Variac. provisiones tráfico y pérd.créd.incobrables 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Dotaciones para amortizaciones de inmovilizado 2,1% 1,8% 2,4% 3,5% 2,7% 1,9% 1,9% 1,7%Gastos financieros y gastos asimilados 0,6% 0,5% 0,1% 2,3% 0,8% -0,7% 0,0% -0,7%Total Costes de funcionamiento 19,2% 22,0% 21,6% 30,7% 27,5% 22,7% 28,6% 20,5%Como se observa, no es sólo cuestión de tamaño, ni de modelo de negocio, elmantener una estructura de costes reducida, ligera, frente a tu competencia.¿Hasta qué punto el pricing puede enmascarar una situación de costes alta?El pricing, además de "hacer ver" a los clientes el nivel de competitividad de unacompañía, debe propiciar la consecución del nivel de ingresos que la misma necesita(en margen y ventas ).Cuando hay diferenciales de costes de 10 p.p. ( 10%) y de volumen de compra de10.000M €, me parece que no hay pricing que valga, que sea capaz de mantenerte enun índice 100 en Pvp respecto de tu competencia y que además propicie el nivel deingresos que tu negocio necesita.Algunas compañías, disponen de herramientas muy precisas de control y seguimiento,de análisis de clientes, de análisis de rentabilidad de lineal, etc..., pero éstas sóloproporcionan pequeñas migajas de ingreso adicional, cuando el monstruo real que lasatenaza son los costes.Muchas empresas deben plantearse si su modelo de negocio es adecuado para losclientes que visitan a diario sus establecimientos. Hay que ver el vaso medio lleno ymedio vacío.Cuando un operador obtiene participaciones ( cuotas de penetración ) en su mercadode influencia de 15%-20% tiene que pensar que por qué pierde el 85%-80% delconsumo que hay en su área de influencia. Si se cuestiona eso, posiblemente empiecesu proceso de mejora.Bajar costes, es la parte más fácil para aumentar la rentabilidad de un negocio. Subirventas es "harina de otro costal".El futuro de los operadores – y de cualquier empresa – si quiere tener negocio a largoplazo pasa por ser un killer de costos y por ser referente en su sector por sus preciosde venta. Además, deberá enviar mensajes claros a sus clientes adaptándose a susgustos, participar en el lanzamiento de servicios/productos que aporten valoresdiferenciales ( y no meras evoluciones o copias), apoyar las nuevas tecnologías onliney todo en aras de mejorar la experiencia de consumo de sus clientes. 10