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2. sistemas de control y evaluacion

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  • 1. Sistemas decontrolY evaluación tÍtulo:
  • 2. INTROCUCCIÓN El proceso de determinar lo que se está llevan- do a cabo, a fin de establecer las medidas cor- rectivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más cla- ros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, antici- pados a ellas.
  • 3. REVISIÓN LITERARIA Como referencia de apoyo de MARIN NICOLAS Y ESCOBAR WERNER Inversiones estratégicas, un enfoque multidimensional. Asociación LIBROLI- BRE, San José, 1988., junto con el documento de apoyo de Lorena Mérida “Organización Profe- sional del Diseñador Gráfico”.
  • 4. MATERIALES Y TECNICAS Para la elaboración de este documento se re- alizo una investigación sobre el sistema de con- trol que se tiene en las empresas, basados en internet, libros y documentos, los cuales ayudan a comprender el tema, siguiendo con los pasos se realizo un resumen de lo que se entendió de la investigación y se reforzó la investigación con ilustraciones que terminan de complemen- tar lo comprendido del tema.
  • 5. Sistemasdecontrolyevaluación SISTEMAS DE CONTROL Y EVALUACIÓN 1. Elementos del sistema de control 2. Herramientas de control (PERT, GANNT, ruta crítica) 3. Tipos de control (antes, durante y después de la acción) 4. Identificación, seguimiento y evaluación de indi cadores críticos del desempeño interno (transacciones financieras, relaciones del per sonal, operaciones de producción y actividad comercial) y del desempeño externo 5. Proceso de implantación del sistema de control. Control, concepto: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino. La palabra control ha sido utilizada con varios y difer- entes sentidos: Control como función coercitiva y restrictiva, para• inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos, etcétera. Control como verificación de alguna cosa, para• apreciar si está correcto, como verificar pruebas o notas. Control como comparación con algún están- dar de referencia como pensar una mercadería en otra balanza, comparar notas de alumnos etcétera. Control como función administrativa, esto es, como la• cuarta etapa del proceso administrativo. Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso ad-• ministrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan. RESULTADOS
  • 6. Sistemasdecontrolyevaluación 1. ELEMENTOS DE SISTEMA DE CONTROL Establecimiento de Estándares: Un están- dar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos. Los estándares pueden ser físicos y representar canti- dades de productos, unidades de servicio, horas-hom- bre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden es- tipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición. Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subor- dinados, la comparación del desempeño real con lo es- perado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer es- tándares de control por lo que se dificulta la medición. Corrección: Si como resultado de la medición se de- tectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimien- tos para que no se vuelvan a presentar. Retroalimentación:Una vez corregidas las des- viaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío. Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control. Cantidad• Tiempo• Costo• Calidad• Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se apli- ca a actividades en la que el volumen es importante. A través del factor tiempo se controlan las fechas pro- gramadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se refiere a las especificaciones que debe
  • 7. Sistemasdecontrolyevaluación reunir un cierto producto o ciertas funciones de la em- presa. Controles utilizados con más frecuen- cia en los factores del control Importancias del Control Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los ac- tos. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. Localiza los sectores respon- sables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporciona infor- mación acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el pro- ceso de la planeación. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su apli- cación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
  • 8. Sistemasdecontrolyevaluación 2. HERRAMIENTAS DE CONTROL La gráfica de Gantt: Aunque el concepto es simple, esta gráfica, que muestra las relaciones de tiempo entre los even- tos de un programa de producción, se ha considerado como la innovación revolucionaria de la administración. Lo que Gantt identificó fue que las metas totales del programa deben considerarse como una se- rie de planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir. Los progresos más importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y también principios básicos de control como la elección de elementos estratégicos o críticos de un plan para verificarlos en forma cuidadosa. La Técnica del P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technique) es un instrumento diseñado espe- cialmente para la dirección, permitiéndole planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los resultados deseados. Se trata de una técnica que proporciona a la gerencia infor- mación sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminación de un proyecto, la condición corriente de un proyecto en relación con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de termi- nación del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades más críticas y menos criticas en el proyecto total. El P.E.R.T. no intenta usurpar las funciones de la di- rección, sino ayudarla a realizar sus actividades con mayor éxito. Tampoco, como es natural, dirige por si solo, pero si que se puede afirmar, que depende de la habilidad con que la dirección usa de esta técnicas, el que descubra y resuelva los problemas que surgen con mayor eficacia. Rara vez se conoce, en el momento de tomar una decisión, toda la comple- jidad y consecuencias que puede tener. Sin embargo la Técnica P.E.R.T., traza un método eficaz para reducir los riesgos tomando aquellas decisiones que tengan mayor probabilidad de éxito. Todos sabemos que existen diferentes niveles de dirección: director gerente, jefe de departamento, jefe de división, jefe de centro, etc. pero todos los niveles se realizan funda- mentalmente tres actividades.
  • 9. Sistemasdecontrolyevaluación 1. 1. Fijar los objetivos. 2. 2. Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos previamente fijados. 3. 3. Controlar la concordancia existente entre el plan fijado y lo que se está realizando, con el fin de poder actuar sobre los recursos y hacer frente a las condiciones reales. RED P.E.R.T.: Una red PERT es la representación gráfica y simbólica de las tareas a desar rollar para llevar a feliz término un fin pro puesto. La técnica del PERT se utiliza se utiliza en forma amplia en muchas operaciones y en particular en proyectos de construcción. Esta técnica capacita a los administradores para saber que tendrán prob- lemas en áreas como costos o entregas a tiempo, a menos que tomen una acción ahora mismo. El Pert ob- liga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer un análisis del tiempo y eventos sin planeación y sin observar como encajan entre sí los elementos. Además, impone la planeación en toda línea de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear el evento del que es respon- sable. Concentra la atención en elementos críticos que pueden requerir corrección y hace posible una clase de control con alimentación hacia delante, una de- mora afectaría a los eventos subsecuentes y po- siblemente a todo el proyecto, a menos que el admin- istrador pueda de alguna manera recuperar el tiempo reduciendo el de alguna otra actividad en el futuro. El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y presiones para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado de organización, en el momento oportuno. PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeación, aunque la impone. No hace que el control sea automático, aunque es- tablece un medio ambiente en el que es posible apre- ciar y utilizar principios sólidos de control. Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de ter- minar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. Graficas PERT La gráfica PERT es una gráfica original de redes no medidas que contiene los datos de las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y terminan en un evento j. En la parte superior de la flecha se indica el número de identificación, gen- eralmente los números de los eventos(i-j). En la parte inferior aparece dentro de un rectángulo la duración estándar (t) de la actividad. En la mitad superior del even- to se anota el número progresivo, en el cuarto inferior izquierdo la última lectura del proyecto y en el cuarto inferior derecho la primera lectura del proyecto. Esta gráfica tiene como ventaja la de informar las fechas más tempranas y más tardías de iniciación y terminación de cada actividad, sin tener que recurrir a la matriz de holguras. El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue de- sarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de in- vestigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el con- trol y la optimización de los costos de op- eración mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
  • 10. Sistemasdecontrolyevaluación RUTA CRÍTICA El método del camino crítico es un proceso administrativo d e planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resul- tados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: a. a. Que el proyecto sea único, no repeti tivo, en algunas partes o en su totalidad. b. b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. . Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del ámbito apli- cación, el método se ha estado usando para la planeación y con- trol de diversas actividades, tales como construcción de presas, ap- ertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colo- nización, estudios económicos region- ales, auditorías, planeación de car- reras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc. c. c. Diferencias entre pert y cpm Como se indicó antes, la principal difer- encia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiem- po. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinanticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres estimados: • el estimado de tiempo más probable, m; • el estimado de tiempo más optimista, a; y • el estimado de tiempo más pesimista, b. La forma de la distribución se muestra en la si- guiente Figura. E1 tiempo más probable es el ti- empo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesi- mistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores. Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las fórmulas de aproximación. El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. Estas propiedades se demostrarán posteriormente. En CPM solamente se requiere un estimado de tiem- po. Todos los cálculos se hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en pro- grama cambiando la asignación de recursos.
  • 11. Sistemasdecontrolyevaluación METODOLOGÍA. El Método del Camino Critico consta de dos ciclos: 1. Planeación y Programación. 1.1.- Definición del proyecto 1.2.- Lista de Actividades 1.3.- Matriz de Secuencias 1.4.- Matriz de Tiempos 1.5.- Red de Actividades 1.6.- Costos y pendientes 1.7.- Compresión de la red 1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y económi cos 1.9.- Matriz de elasticidad 1.10.- Probabilidad de retraso 2. Ejecución y Control. 2.1.- Aprobación del proyecto 2.2.- Ordenes de trabajo 2.3.- Gráficas de control 2.4.- Reportes y análisis de los avances 2.5.- Toma de decisiones y ajustes Red de Actividades Se llama red la representación gráfica de las activi- dades que muestran sus eventos, secuencias, interre- laciones y el camino critico. No solamente se llama camino critico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provo- caría un retraso en todo el proyecto. Desde otro punto de vista, camino critico es la se- rie de actividades que indica la duración total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una fle- cha que empieza en un evento y termina en otro. Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se determina en un tiempo vari- able entre el más temprano y el más tardío posible, de iniciación o de terminación. A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos. El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad será el evento in inicial de la actividad siguiente. Las flechas no son vectores, escalares ni rep- resentan medida alguna. No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y como- didad de presentación de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, de- scendentes curvas, rectas, quebradas, etc. En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una inter- relación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada, llamada Liga , que tiene una duración de cero. La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la ac- tividad siguiente. Al construir la red, debe evitarse lo si- guiente: 1. 1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusión de tiempo y de con- tinuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga. 2. 2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda ac- tividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se pre- senta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basándose en por- centajes y se derivan de ellos las actividades secundadas. (a) Incorrecto; (b) Correcto. 3. 3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final. (a) Incorrecto; (b) Correcto
  • 12. Sistemasdecontrolyevaluación 3. TIPOS DE CONTROL • Control preliminar: Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consis tencia en el uso de las políticas y proced imientos es promovida por los esfuerzos del control. • Control concurrente: Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran. • Control de retroalimentación: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteri ores, para corregir posibles desviaciones futu ras del estándar aceptable. Áreas Del Control El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa. Prácticamente todas las ac- tividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo. Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados como: • Control de producción. La función del control en esta área busca el incre mento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejo ra de la calidad del producto, aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimien tos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas. • Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para compro bar una calidad específica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece límites aceptables de varia ción en cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc. • Control de inventarios. Se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas,
  • 13. Sistemasdecontrolyevaluación herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la em presa de costos innecesarios por acumu lamiento o falta de existencias en el almacén. • Control de compras. Esta función veri fica el cumplimiento de actividades como: a) Selección adecuada de los proveedores, b) Evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante, c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material, d) Determinación del punto de pedido y reorden, e) Comprobación de precios. • Control de mercadotecnia. Se efectúa mediante el estudio de in formes y estadísticas donde se analiza silas metas de mercadeo se han cumplido o no; comprende áreas tales como ventas, desar rollo deproductos, distribución, publicidad y promoción. • Control de ventas. Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este con trol. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronostica das y adoptar las medidas correctivas adecuadas. • Control de finanzas. Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, depar tamentos y actividades que la integran. • Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evalu ación al reclutamiento y selección, capaci tación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones. Establece medidas para corregir las ac- tividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Deter- mina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. Localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento e n que se establecen medidas correctivas. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide di- rectamente en la racionalización de la ad- ministración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
  • 14. Sistemasdecontrolyevaluación IDENTIfiCACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE INDICADORES CRÍTICOS DEL DESEMPEÑO INTERNO Y EXTERNO Indicador de control interno El indicador de control interno es una gráfica cronológica que muestra la tendencia y la des- viación de una actividad administrativa sujeta a influencias internas y externas con respecto a una unidad de medida convencional Control interno Es la división del trabajo para obtener la menor cantidad posible de diferencias en los resultados de las actividades administrativas cn respecto a su programación. La primera división del trabajo se hace en forma departamental o funcional. Ya que cada deparatem,nto representa un proceso adminis- trativo o productivo. • Producción • Compras • Ventas Los departamentos pueden dividirse en secciones cuando se desea tener un control más especificó de los resultados. Cualquier división que se haga debe tener como base el grado de control que se desea: • Personal • Mantenimiento • Archivos Indicadores Externos Indicadores del ambiente: estos indicadores nos dan a conocer lo que esta sucediendo en el exterior y que puede afectar en alguna forma la realización de las actividades propias de un empresa. • Desarrollo tecnológico • Desarrollo económico • Tendencias económicas externas • Correlación con la competencia Indicadores de los productos o servi- cios Estos indicadores muestran las características bási- cas del producto que vendemos o del servicio que prestamos para saber si satisface la necesidad demandad por el consumidor. • Competencia • Rentabilidad del producto • Control de calidad • Indicador de rechazos
  • 15. Sistemasdecontrolyevaluación Indicadores de la estructura finan- ciera Estos indicadores nos dan a conocer el equilibrio que debe haber en las finanzas de la empresa representado por la disponibilidad de dinero y la opor- tunidad de nuestros pagos a los acreedores. • Indicador del capital de trabajo • Indicador de cartera • Indicador de cobranza • Indicador de punto de equilibrio • Política financiera • Independencia financiera • Liquidez de la estructura • Grado de autofinanciamiento • Dependencia bancaria • Movilidad del activo circulante • Rentabilidad de las inversiones Indicadores de la función suministros Estos indicadores se utilizan para conocer el nivel adecuado de los almacenes de materia prima y productos terminados, la existencia de la materia pri- ma en los almacenes se justifica por la necesidad de tener una protección adecuada para la producción. • Indicadores de nivel de los inventarios perma nentes a) a) Indicador de la materia prima b) b) Indicador de la manufactura en proceso c) c) Indicador de los productos ter minados • Indicador de los inventarios físicos • Movilidad de los inventarios • Importancia de los suministros • Rotación de los materiales • Rotación del os créditos pasivos • Plazo medio de los créditos pasivos Indicador de la fuerza de trabajo La fuerza de trabajo o personal de la empresa es uno de los punto s clave para lograr la máx- ima productividad de la compañía. • Indicadoras de las horas- hombre trabajadas • Salario medio • Índice de productividad • Ausentismo • Índice de frecuencia de accidentes • Índice de gravedad • Relación entre los tipos de trabajo • Relación entre los tipos de salario • Importancia de los salarios • Costos de las prestaciones • Rotación de la mano de obra • Horas de trabajo por trabajador • Ventas por trabajador Indicadores de los medios de producción. Proporcionan una información de los resul- tados que se tienen en la empresa, como consecuencia de las políticas de inversión, mantenimiento y reposición de terrenos, edi- ficios, maquinaria, instalaciones, herramien- tas, equipo de transporte y otros activos fijos desde el punto de vista de el manejo de la empresa, existen tres divisiones: o Personal o Bienes o Servicios • Productividad de los medios de pro ducción • Mantenimiento • Eficiencia de mantenimiento • Estado del activo fijo • Intensidad del a inversión • Rentabilidad del activo fijo neto • Grado de mecanización. Indicadores de la actividad pro- ductora Estos indicadores muestran el nivel de produc- ción en las cantidades y calidades requeri- das, esforzándose siempre por esforzar por alcanzar una productividad alta en las opera- ciones. • Variación delos costos • Cifras clave • Mano de obra • Tiempo • Costos • Nivel de los almacenes • Entrega de suministros • Importancia de los gastos de fabri-
  • 16. Sistemasdecontrolyevaluación • Importancia de los gastos de fabri cación. • Grado de transformación • Eficiencia de la inspección • Utilización d la capacidad productora. • Utilización de los materiales. Indicadores de mercadeo Es el de garantizar el flujo continuo de los productos al mercado en la cantidad y calidad deseada por el consumidor y con la utilidad que ha sido propuesta por la em- presa. • Perfil de ventas • Tendencia • Rentabilidad de las ventas • Ventas por vendedor • Influencia de la distribución • Influencia de la ubicación • Investigación de mercado Indicadores contabilidad y es- tadística El departamento de contabilidad informa periódicamente a la gerencia los resulta- dos de la actividad económica empresarial por medio de los estado s financieros y docu- mentos complementarios. • Oportunidad de la información. • Costo de servicio • Carga de trabajo
  • 17. DISCUSIÓNEs de gran importancia mencionar o redundar en los tipos de control, los cuales son estos; Con- trol Preliminar, el cual participa al principiar actividades, como por ejemplo la creación de políticas y reglamentos, también contamos con el control concurrente el cual toma su lugar en la fase de ejecución de acciones para el cumplim- iento del plan, con la dirección y sincronización adecuada, y también está el control de retroali- mentación, el cual se enfoca en el uso de in- formación que se obtiene, en la etapa “concur- rente”, esto para posibles desviaciones futuras, o actividades similares. Todo esto nos lleva de nuevo recordar que el control así ya sea por sus diversas ramas, es o debe ser ejecutado en las diversas áreas ex- istentes de la empresa, para el monitoreo de toda actividad dentro y fuera de la empresa, dependiendo su relación con ella. Y para ello se toma en cuenta las fusiones básicas de la empresa como lo es por ejemplo: el control de producción, control de calidad, de inventario, de compras, ventas finanzas y recursos humanos por ejemplo, para establecer medidas correcti- tas en todas sus actividades y así poder lograr un incrementos de eficacia, reducción de costos, mejoras de calidad, etc.
  • 18. CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES 1. En conclusión los procesos de control se aseguran que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas, para la empre- sa. 2. El control puede funcionar en distintas áreas o aspectos como por ejemplo; el control restrictivo, control para verificación, también como comparación etc. 3. Una de las etapas más importantes del control, es la verificación de que las cosas se hagan de acuerdo a lo planeado, organizado y dirigido, señalando faltas y errores, con el fin de repararlos. RECOMENDACIONES 1. En recomendación cuando hablamos de sistemas de control y evaluación, siendo refer- entes con lo que es el Diseño Gráfico y su ad- ministración, pomos decir las suma importancia que posee el monitoreo de la cronología de tra- bajo y la sincronización con las otras áreas que componen la empresa, por ejemplo; la relación entre artes finalista y el área de medios. 2. Tomar en cuenta los sistemas como, La Técnica del P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technique), pero evitar llegar a la monotonía de procesos por la ayuda de ciertos sistemas. 3. Darnos cuenta que en el diseño gra- fico, las etapas preliminares de diseño y en este caso también las de control preliminar, son sumamente importantes, ya en el área de diseño se forjara los ideales, conceptos y decisiones, a partir de allí, y muy pocas veces después de esta etapa volverán a se cuestionadas, forjando el camino al a nues- tras metas o a un temido fracaso.
  • 19. RESUMENINTRODUCCION El proceso de determinar lo que se está llevando a cabo, a fin de establecer las medidas cor- rectivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes. Puesto que el con- trol implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más cla- ros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, an- ticipados a ellas. REVISION LITERARIA Como referencia de apoyo de MARIN NICOLAS Y ESCOBAR WERNER Inversiones estratégi- cas, un enfoque multidimensional. Asociación LIBROLIBRE, San José, 1988., junto con el docu- mento de apoyo de Lorena Mérida “Organización Profesional del Diseñador Gráfico”. MATERIALES Y TECNICAS Para la elaboración de este documento se realizo una investigación sobre el sistema de con- trol que se tiene en las empresas, basados en internet, libros y documentos, los cuales ayudan a comprender el tema, siguiendo con los pasos se realizo un resumen de lo que se entendió de la investigación y se reforzó la investigación con ilustraciones que terminan de complementar lo comprendido del tema. Sistemasdecontrolyevaluación
  • 20. Sistemasdecontrolyevaluación SISTEMAS DE CONTROL DE EVALUCION CONCEPTO Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades plani- ficadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino. Este tiende a ase- gurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas ELEMENTOS DE SISTEMA DE CONTROL Establecimiento de Estándares: Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo en la cual se efectúa el control pueden ser físicos y rep- resentar cantidades de productos o pueden estipularse en términos monetarios como costos, Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil Corrección: Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inme- diatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar. Retroalimentación: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío. Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control • Cantidad • Tiempo • Costo • Calidad HERRAMIENTAS DE CONTROL La Técnica del P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technique) es un instrumento que permite planificar, programar y controlar los recursos de que dispone. Se trata de una técnica que proporciona a la gerencia información sobre los problemas reales y poten- ciales que pueden presentarse en la terminación de un proyecto, El P.E.R.T. no ayuda a realizar sus actividades con mayor éxito. Sin embargo la Técnica P.E.R.T., traza un método eficaz para reducir los riesgos tomando aquellas decisiones que tengan mayor probabilidad de éxito. Todos los niveles se realizan fundamentalmente tres actividades. 1. Fijar los objetivos. 2. Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos. 3. Controlar la concordancia entre el plan fijado y lo que se está realizando.
  • 21. Sistemasdecontrolyevaluación
  • 22. Sistemasdecontrolyevaluación RED P.E.R.T.: Una red PERT es la representación gráfica y simbólica de las tareas a desarrollar para llevar a feliz término un fin propuesto. RUTA CRÍTICA El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adapt- abilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse las siguientes características: a. Que el proyecto sea único, no repetitivo. b. Que se deba ejecutar todo el proyecto en un tiempo mínimo. c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. El Método del Camino Critico consta de dos ciclos: 1. Planeación y Programación. 1.1. Definición del proyecto 1.2. Lista de Actividades 1.3. Matriz de Secuencias 1.4. Matriz de Tiempos 2. Ejecución y Control. 2.1. Aprobación del proyecto 2.2. Ordenes de trabajo 2.3. Gráficas de control 2.4. Reportes y análisis de los avances TIPOS DE CONTROL • Control preliminar: Este control tiene lugar antes de principiar opera- ciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades. • Control concurrente: Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes. • Control de retroalimentación: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles des viaciones futuras del estándar aceptable. Áreas Del Control • Control de producción: busca el incremento de la eficiencia, la reduc ción de costos y mejora de la calidad del producto. • Control de calidad: vigilancia que debe hacerse para comprobar una cali dad específica tanto en materias primas como en los productos terminados.
  • 23. Sistemasdecontrolyevaluación • Control de inventarios: Se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes. • Control de compras: verifica el cumplimiento de actividades. • Control de mercadotecnia: Se efectúa mediante el estudio de in formes y estadísticas donde se analiza si las metas de se han cumplido o no. • Control de ventas: mide la actuación de la fuerza de ventas en rel ación con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas. • Control de finanzas: Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa. • Control de recursos humanos: Su función es la evaluación de la efec tividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos. IDENTIFICACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE INDICADO- RES CRÍTICOS DEL DESEMPEÑOINTERNO Y EXTERNO Indicadores Internos o Producción o Compras o Ventas Indicadores Externos o Desarrollo tecnológico o Desarrollo económico o Tendencias económicas externas o Correlación con la competencia Indicadores de los productos o servicios o Competencia o Rentabilidad del producto o Control de calidad o Indicador de rechazos Indicadores de la estructura financiera o Indicador del capital de trabajo
  • 24. Sistemasdecontrolyevaluación o Indicador de cobranza o Indicador de punto de equilibrio o Política financiera o Independencia financiera o Liquidez de la estructura o Grado de autofinanciamiento o Dependencia bancaria o Movilidad del activo circulante o Rentabilidad de las inversiones Indicadores de la función suministros o Indicadores de nivel de los inventarios permanentes a) a) Indicador de la materia prima b) b) Indicador de la manufactura en proceso c) c) Indicador de los productos terminados o Indicador de los inventarios físicos o Movilidad de los inventarios o Importancia de los suministros o Rotación de los materiales o Rotación del os créditos pasivos o Plazo medio de los créditos pasivos Indicador de la fuerza de trabajo o Indicadoras de las horas- hombre trabajadas o Salario medio o Índice de productividad o Ausentismo o Índice de frecuencia de accidentes o Índice de gravedad o Relación entre los tipos de trabajo o Relación entre los tipos de salario o Importancia de los salarios o Costos de las prestaciones o Rotación de la mano de obra o Horas de trabajo por trabajador o Ventas por trabajador Indicadores de los medios de producción. o Personal o Bienes o Servicios o Productividad de los medios de producción o Mantenimiento o Eficiencia de mantenimiento o Estado del activo fijo o Intensidad del a inversión o Rentabilidad del activo fijo neto o Grado de mecanización.
  • 25. Sistemasdecontrolyevaluación Indicadores de la actividad productora o Variación del os costos o Cifras clave o Mano de obra o Tiempo o Costos o Nivel de los almacenes o Entrega de suministros o Importancia de los gastos de fabricación. o Grado de transformación o Eficiencia de la inspección o Utilización d la capacidad productora. o Utilización de los materiales. Indicadores de mercadeo o Perfil de ventas o Tendencia o Rentabilidad de las ventas o Ventas por vendedor o Influencia de la distribución o Influencia de la ubicación o Investigación de mercado Indicadores contabilidad y estadística o Oportunidad de la información. o Costo de servicio o Carga de trabajo DISCUSION Es de gran importancia mencionar o redundar en los tipos de control, los cuales son estos; Control Preliminar, el cual participa al principiar actividades, como por ejemplo la creación de políticas y reglamentos, también contamos con el control concurrente el cual toma su lugar en la fase de ejecución de acciones para el cumplimiento del plan, con la dirección y sincroni- zación adecuada, y también está el control de retroalimentación, el cual se enfoca en el uso de información que se obtiene, en la etapa “concurrente”, esto para posibles desviaciones futuras, o actividades similares. Todo esto nos lleva de nuevo recordar que el control así ya sea por sus diversas ramas, es o debe ser ejecutado en las diversas áreas existentes de la empresa, para el monitoreo de toda actividad dentro y fuera de la empresa, dependiendo su relación con ella. Y para ello se toma en cuenta las fusiones básicas de la empresa como lo es por ejemplo: el control de producción, control de calidad, de inventario, de compras, ventas finanzas y recursos humanos por ejemplo, para establecer medidas correctitas en todas sus actividades y así poder lograr un incrementos de eficacia, reducción de costos, mejoras de calidad, etc.
  • 26. Sistemasdecontrolyevaluación CONCLUSIONES 1. En conclusión los procesos de control se aseguran que las actividades reales se ajus ten a las actividades planificadas, para la empresa. 2. El control puede funcionar en distintas áreas o aspectos como por ejemplo; el control restrictivo, control para verificación, también como comparación etc. 3. Una de las etapas más importantes del control, es la verificación de que las cosas se hagan de acuerdo a lo planeado, organizado y dirigido, señalando faltas y errores, con el fin de repararlos. RECOMENDACIONES 1. En recomendación cuando hablamos de sistemas de control y evaluación, siendo ref erentes con lo que es el Diseño Gráfico y su administración, pomos decir las suma im portancia que posee el monitoreo de la cronología de trabajo y la sincronización con las otras áreas que componen la empresa, por ejemplo; la relación entre artes finalista y el área de medios. 2. Tomar en cuenta los sistemas como, La Técnica del P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technique), pero evitar llegar a la monotonía de procesos por la ayuda de ciertos sistemas. 3. Darnos cuenta que en el diseño grafico, las etapas preliminares de diseño y en este caso también las de control preliminar, son sumamente importantes, ya en el área de diseño se forjara los ideales, conceptos y decisiones, a partir de allí, y muy pocas veces después de esta etapa volverán a se cuestionadas, forjando el camino al a nuestras metas o a un temido fracaso. BIBLIOGRAFIA MARIN NICOLAS Y ESCOBAR WERNER Inversiones estratégicas, un enfoque multidimensional. Asociación LIBROLIBRE, San José, 1988. LORENA MERIDA Organización profesional del diseñador gráfico. http://www.eumed.net/libros/2006a/jcmn/1e.htm
  • 27. BIBLIOGRAFIA MARIN NICOLAS Y ESCOBAR WERNER Inversiones• estratégicas, un enfoque multidimensional. Asocia- ción LIBROLIBRE, San José, 1988. LORENA MERIDA Organización profesional del• diseñador gráfico. http://www.eumed.net/libros/2006a/jcmn/1e.htm
  • 28. Sistemasdecontrolyevaluación Instrucciones: Conteste lo que a continuación se le solicita 1. Mencionar cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control 2. Escribir los niveles que ayudan al P.E.R.T a realizar las actividades con mayor éxito. 3. Mencionar las características de la RUTA CRITICA 4. Escriba los 3 tipos de control que existen en un sistema de evaluación 5. Mencione por lo menos 4 área de control. 6. Mencionar los Indicadores Internos y Externos HojadeTrabajoorganización Profesional Título: sistemas de control y evaluación
  • 29. Sistemasdecontrolyevaluación HojadeTrabajoorganización Profesional Título: sistemas de control y evaluación Instrucciones: Conteste lo que a continuación se le solicita 1. Mencionar cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control o Cantidad o Tiempo o Costo o Calidad 2. Escribir los niveles que ayudan al P.E.R.T a realizar las actividades con mayor éxito. 1. Fijar los objetivos. 2. Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos. 3. Controlar la concordancia entre el plan fijado y lo que se está realizando. 3. Mencionar las características de la RUTA CRITICA a. Que el proyecto sea único, no repetitivo. b. Que se deba ejecutar todo el proyecto en un tiempo mínimo. c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. 4. Escriba los 3 tipos de control que existen en un sistema de evaluación o Control preliminar o Control concurrente o Control de retroalimentación 5. Mencione por lo menos 4 áreas de control. • Control de producción • Control de calidad • Control de inventarios • Control de compras 6. Mencionar los Indicadores Internos y Externos Internos • Producción, Compras y Ventas Externos • Desarrollo tecnológico, Desarrollo económico, Tendencias económicas externas y Correl ación con la competencia
  • 30. MATRIZ DE EVALUACIÓN Título / 2 Introducción / 5 Revisión Literaria / 3 Material y Técnicas / 10 Resultados / 25 Discusión / 25 Conclusiones y recomendaciones / 10 Resumen / 10 Referencias / 10