ESCUELA DE NEGOCIOS Y COMERCIO INTERNACIONAL <ul><li>Instructor:  Ing. Luis Andino V. </li></ul>ENCI / PUCE-I MOTIVACIÓN Y...
La Motivación en las Organizaciones <ul><li>La Motivación se describe como &quot;un estado interno que excita, dirige y so...
Motivación y Productividad ENCI / PUCE-I INVERSIÓN: PRODUCTIVIDAD: LA DIFERENCIA ENTRE LA INVERSIÓN Y  LA PRODUCTIVIDAD ES...
Cerrando la brecha del compromiso. <ul><li>La brecha del compromiso es la diferencia entre el rendimiento actual del emple...
¿Por qué los empleados no son eficientes en su trabajo? <ul><li>1. No saben cómo. (Capacitación) </li></ul><ul><li>2. Algo...
¿Qué motiva a los trabajadores? <ul><li>Los aspectos que más valoran los trabajadores son:  </li></ul><ul><ul><li>Sentirse...
Entendiendo el Comportamiento <ul><li>El comportamiento está generalmente motivado por alcanzar un  objetivo . </li></ul><...
Entendiendo el Comportamiento (II) <ul><li>La fuerza de un motivo decrece cuando: </li></ul><ul><ul><li>Ha sido satisfecho...
Jerarquía de Necesidades ENCI / PUCE-I SEGURIDAD FISIO- LÓGICAS SOCIALES ESTIMA AUTO REALIZACIÓN BAJO ALTO F U E R Z A /  ...
Jerarquía de Necesidades <ul><li>1. Motivos Fisiológicos.-  Su satisfacción está relacionada con dinero. Ejemplo: alimenta...
Jerarquía de Necesidades (II) <ul><li>3. Sociales.-  </li></ul><ul><ul><li>Las personas se asocian porque desean que sus c...
Jerarquía de Necesidades (III) <ul><li>4. Autorealización.- </li></ul><ul><ul><li>Competencia.-  Control sobre los medios ...
Creando la atmósfera correcta! <ul><li>Para lograr que sus empleados trabajen efectivamente, usted debe:   </li></ul><ul><...
Pautas para el Líder  o Supervisor (I) <ul><li>1. Reconozca que cada persona es única, con sus debilidades y fortalezas (d...
Pautas para el Líder o Supervisor (II) <ul><li>6. Cree un ambiente físico de trabajo agradable.  </li></ul><ul><li>7. Busq...
Cinco pasos hacia el éxito <ul><li>1.   Aprenda a dirigir. </li></ul><ul><li>2. Examine las expectativas  (EXPERIENCIAS PO...
SEGUNDA SESIÓN MOTIVACIÓN  Y LIDERAZGO SITUACIONAL
Motivación y Liderazgo <ul><li>Se ha demostrado que lo que más motiva a los trabajadores son los  &quot;intangibles&quot;,...
El Liderazgo:  Asumir una responsabilidad. <ul><li>El liderazgo es el intento para influir en el comportamiento de un indi...
FUENTES DE PODER: PODER POSICIONAL Y PODER PERSONAL <ul><li>Poder Posicional.-  La medida en que el líder tiene a su dispo...
Poder Posicional y Poder Personal (II) <ul><li>Poder Personal.-  medida en la cual el líder se gana la confianza de la gen...
El papel de la percepción <ul><li>Cuando la alta dirección ve que un jefe tiene la admiración y respeto de sus seguidores ...
Mejorando las relaciones interpersonales <ul><li>La eficiencia de los líderes depende mucho más de la  calidad de sus rela...
DESTREZAS DE UN JEFE ENCI / PUCE-I TÉCNICA HUMANA CONCEPTUAL ALTA  DIRECCIÓN GERENCIA  MEDIA SUPERVISOR
Destrezas de un Jefe <ul><li>Técnica.-   conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para el desempeño de temas ...
Desarrollo de la destreza humana <ul><li>Las habilidades y destrezas humanas deben desarrollarse en función de lograr tres...
LIDERAZGO <ul><li>El líder excelente se hace, se construye a sí mismo, es  como una obra artística. La esencia del líder s...
El proceso del Liderazgo <ul><li>El proceso de convertirse en líder es más parecido a la realización de una obra artística...
Estilos de Liderazgo Experimento Estilos de Liderazgo.avi <ul><li>En base al uso de la autoridad: </li></ul><ul><ul><li>Au...
Liderazgo en base al uso de la Autoridad (expresiones comunes) <ul><li>LIDER  AUTÓCRATA </li></ul><ul><li>“ Oigan, yo soy ...
TERCERA SESIÓN MOTIVACIÓN  Y LIDERAZGO SITUACIONAL
Liderazgo Situacional <ul><li>Este enfoque afirma que el liderazgo depende de la situación, es decir de factores únicos, v...
SOLUCIONANDO  PROBLEMAS DE DESEMPEÑO (VIDEO: POR EL TRIUNFO) <ul><li>Constituye uno de los desafíos más grandes para el lí...
NIVEL DE PREPARACIÓN <ul><li>Se  define como  la medida en que un colaborador tiene la  habilidad   y  voluntad   para des...
Nivel de preparación (II) <ul><li>Habilidad.-   Conocimiento, experiencia y destreza. </li></ul><ul><li>Voluntad.-   Confi...
N1.  (Nivel 1): Sin habilidad y sin voluntad. Un empleado necesita aprender a operar una nueva máquina.  El empleado no sa...
<ul><li>N3.  (Nivel 3) </li></ul><ul><li>Con habilidad sin voluntad. </li></ul><ul><li>Tiene habilidad para realizar la ta...
CUARTA SESIÓN MOTIVACIÓN  Y LIDERAZGO SITUACIONAL
LA SELECCIÓN DE LOS ESTILOS APROPIADOS <ul><li>El modelo  de Liderazgo Situacional ofrece un marco de referencia para diag...
Estilos de Liderazgo Situacional <ul><ul><li>E1.-  Decir, guiar, dirigir, estructurar. </li></ul></ul><ul><ul><li>E2.-  Ve...
DESARROLLANDO CAMPEONES <ul><li>El líder situacional tiene como responsabilidad desarrollar a sus subalternos.  No es sufi...
Desarrollando campeones (II) <ul><li>Cuando el líder desarrolla a su gente y tiene seguidores con altos niveles de prepara...
EL PROCESO DE DESARROLLO <ul><li>Comprende dos aspectos fundamentales: </li></ul><ul><li>Qué  área específica del trabajo ...
LA GENTE CRECE POCO A POCO <ul><li>El líder debe recordar que la mayoría de la gente no aprende a hacer las cosas a la pri...
EL DESARROLLO HAY QUE EMPEZARLO TEMPRANO <ul><li>Cuando la gente es nueva en un trabajo o proyecto y tiene poca experienci...
EMPLEO DE RECOMPENSAS <ul><li>El líder situacional se da cuenta que nada en sí mismo es una recompensa o un castigo, todo ...
ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO LIDERAZGO SITUACIONAL
¿CÓMO ES LA COMUNICACIÓN CON E1? <ul><li>Existe comunicación frecuente entre el líder y el subalterno. </li></ul><ul><li>L...
¿CUÁNDO ES APROPIADO – EFECTIVO E2? <ul><li>Con N2, una persona que tiene algo de competencia, pero no todas las habilidad...
¿CUÁNDO ES APROPIADO – EFECTIVO E2? <ul><li>Cuando usted quiere desarrollar el compromiso de un subalterno para hacer una ...
¿CUÁNDO ES INAPROPIADO – INEFECTIVO E2? <ul><li>Con N1, N2 o N4 </li></ul><ul><li>Con N1 = Hay demasiado apoyo y consulta....
CUÁNDO ES APROPIADO – EFECTIVO E3? <ul><li>Cuando el subalterno tiene la mayoría de las habilidades para hacer la tarea, p...
¿CUÁNDO ES INADECUADO – INEFECTIVO E3? <ul><li>Con N1, N2 o N4 </li></ul><ul><li>Cuando va al rescate, aunque la persona t...
AL ENFRENTAR BAJA COMPETENCIA <ul><li>Dar la subalterno entrenamiento adicional. </li></ul><ul><li>Reconocer sus sentimien...
AL ENFRENTAR APATÍA <ul><li>Explore las razones por las que el subalterno siente apatía. </li></ul><ul><li>Enfoque los ben...
¿CUÁNDO ES APROPIADO – EFECTIVO E4? <ul><li>Con subalterno N4 :  motivado, confiado, educado, experimentado, que se autodi...
¿CUANDO ES INADECUADO – INEFECTIVO E4? <ul><li>Con subalternos desmotivados, inseguros o apáticos </li></ul><ul><li>Con un...
¿QUÉ HACE UN LÍDER CON E4? <ul><li>Establece metas. </li></ul><ul><li>Establece un buen sistema de información. </li></ul>...
Beneficios del Modelo de Liderazgo Situacional <ul><li>Una compenetración con el modelo le ayudarán a comprender por qué a...
Beneficios del Modelo de  Liderazgo Situacional (II) <ul><li>Empleados que tienen el conocimiento y la destreza necesarias...
Técnicas y estrategias de   Liderazgo y Motivación <ul><li>Cree la visión.  </li></ul><ul><li>Comparta la visión. </li></u...
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL ENCI / PUCE-I
ENCI / PUCE-I ESTILOS DE LIDERAZGO SITUACIONAL
ENCI / PUCE-I REJILLA O GRID GERENCIAL
MENSAJE FINAL <ul><li>A partir de aquí la tarea es suya…, usted ha sido seleccionado para lograr ese cambio tan esperado… ...
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Lider empresa 01

  1. 1. ESCUELA DE NEGOCIOS Y COMERCIO INTERNACIONAL <ul><li>Instructor: Ing. Luis Andino V. </li></ul>ENCI / PUCE-I MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO SITUACIONAL
  2. 2. La Motivación en las Organizaciones <ul><li>La Motivación se describe como &quot;un estado interno que excita, dirige y sostiene el comportamiento&quot;. </li></ul><ul><li>Existen dos tipos de motivación: </li></ul><ul><ul><li>Motivación intrínseca, nace de adentro de uno mismo. Las actividades que las personas realizan son su propia recompensa, la gente se siente motivada porque ama sinceramente la actividad que está desempeñando. </li></ul></ul><ul><ul><li>Motivación extrínseca, Para quienes están motivados extrínsecamente, sus recompensas son factores externos. Estas personas hacen su trabajo para ganar una recompensa o evitar un castigo. </li></ul></ul>ENCI / PUCE-I
  3. 3. Motivación y Productividad ENCI / PUCE-I INVERSIÓN: PRODUCTIVIDAD: LA DIFERENCIA ENTRE LA INVERSIÓN Y LA PRODUCTIVIDAD ES EL COSTO PARA SU ORGANIZACIÓN Número de empleados x número de horas pagadas. Número de empleados x número de horas trabajadas productivamente.
  4. 4. Cerrando la brecha del compromiso. <ul><li>La brecha del compromiso es la diferencia entre el rendimiento actual del empleado y su rendimiento potencial. </li></ul><ul><li>Todo servicio se presta para la gente y por la gente. Para ofrecer un excelente servicio es esencial que las personas se sientan bien consigo mismas y con su trabajo. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  5. 5. ¿Por qué los empleados no son eficientes en su trabajo? <ul><li>1. No saben cómo. (Capacitación) </li></ul><ul><li>2. Algo o alguien se los impide. (Orientación y recursos) </li></ul><ul><li>3. No quieren hacerlo. (Motivación) </li></ul>ENCI / PUCE-I
  6. 6. ¿Qué motiva a los trabajadores? <ul><li>Los aspectos que más valoran los trabajadores son: </li></ul><ul><ul><li>Sentirse importantes, lograr algo con sentido, sobresalir. </li></ul></ul><ul><li>Los más importantes motivadores son: </li></ul><ul><ul><li>logro de resultados, </li></ul></ul><ul><ul><li>ser valorados, </li></ul></ul><ul><ul><li>ser incluidos y aceptados o admirados por el grupo, </li></ul></ul><ul><ul><li>competir y ser cabeza de otros grupos, </li></ul></ul><ul><ul><li>obtener influencia y status, </li></ul></ul><ul><ul><li>ganar más dinero, </li></ul></ul><ul><ul><li>acceder a oportunidades para hacer cosas que uno quiere, etc. </li></ul></ul><ul><li>La clave es encontrar aquello que motiva a la gente. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  7. 7. Entendiendo el Comportamiento <ul><li>El comportamiento está generalmente motivado por alcanzar un objetivo . </li></ul><ul><ul><li>La unidad básica de comportamiento es la actividad . El comportamiento es una serie de actividades. Siempre estamos haciendo algo (caminando, durmiendo, trabajando, etc.) </li></ul></ul><ul><ul><li>Los motivos son los porqué del comportamiento. Inician y mantienen la actividad y determinan la dirección del comportamiento. </li></ul></ul><ul><ul><li>Existen cientos de motivos y todos compiten por dominar el comportamiento, el más fuerte dominará la actividad . </li></ul></ul>ENCI / PUCE-I
  8. 8. Entendiendo el Comportamiento (II) <ul><li>La fuerza de un motivo decrece cuando: </li></ul><ul><ul><li>Ha sido satisfecho.- da paso a los de mayor fuerza. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ha sido bloqueado.- se generan las siguientes reacciones: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Intento de superar el obstáculo. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sustituir las recompensas de satisfacción. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La no satisfacción puede generar comportamientos irracionales . (EL VIRUS DE LA ACTITUD). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se modifica la realidad para evitar tensión. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Frustración. </li></ul></ul></ul>ENCI / PUCE-I
  9. 9. Jerarquía de Necesidades ENCI / PUCE-I SEGURIDAD FISIO- LÓGICAS SOCIALES ESTIMA AUTO REALIZACIÓN BAJO ALTO F U E R Z A / M O T I V O
  10. 10. Jerarquía de Necesidades <ul><li>1. Motivos Fisiológicos.- Su satisfacción está relacionada con dinero. Ejemplo: alimentación, vestido, vivienda. </li></ul><ul><li>2. Seguridad: </li></ul><ul><ul><li>A nivel consciente.- Evitar accidentes, desastres, etc. Una empresa puede influir en este motivo: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Positivamente.- planes de retiro. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Negativamente.- creando temores de despido. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>A nivel subconsciente.- Desarrollados en la infancia, se generan a través de varias vías: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Identificación con padres de mentalidad orientada a la seguridad que aceptan lo que se presenta. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Interacción con padres sobreprotectores. (NO TE COMAS EL MASHMELOW) . </li></ul></ul></ul>ENCI / PUCE-I
  11. 11. Jerarquía de Necesidades (II) <ul><li>3. Sociales.- </li></ul><ul><ul><li>Las personas se asocian porque desean que sus creencias sean confirmadas. </li></ul></ul><ul><ul><li>La afiliación no es un fin en sí mismo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los grupos informales se forman como reacción a la impotencia de los empleados al no tener control sobre su ambiente de trabajo. </li></ul></ul><ul><li>4. Estima.- aparece de varias formas: </li></ul><ul><ul><li>Prestigio: la gente tiende a buscar prestigio hasta cierto nivel. Pocos son los que buscan un reconocimiento extraordinario. </li></ul></ul><ul><ul><li>Poder: Potencial de influir. </li></ul></ul>ENCI / PUCE-I
  12. 12. Jerarquía de Necesidades (III) <ul><li>4. Autorealización.- </li></ul><ul><ul><li>Competencia.- Control sobre los medios (físicos y sociales) del ambiente. No se espera pasivamente la sucesión de los hechos. Su sentido depende de la acumulación de éxito y/o fracasos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Logro.- los emprendedores se orientan al logro solamente si son capaces de influir en el resultado. Se preocupan más de su logro personal antes que de las recompensas. Pueden ser menos efectivos si los resultados dependen de otras personas. </li></ul></ul>ENCI / PUCE-I
  13. 13. Creando la atmósfera correcta! <ul><li>Para lograr que sus empleados trabajen efectivamente, usted debe: </li></ul><ul><ul><li>Involucrarlos en la definición de problemas, la solución de los mismos y la toma de decisiones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Proveer oportunidades de aprendizaje y de mejoramiento de sus habilidades. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sondear a los colaboradores y descubrir sus metas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Establecer condiciones para que las colaboraciones ocurran con facilidad y naturalidad. </li></ul></ul><ul><ul><li>Responder a cada necesidad individual. </li></ul></ul><ul><ul><li>Crear un ambiente de mucha confianza y respeto. </li></ul></ul>ENCI / PUCE-I
  14. 14. Pautas para el Líder o Supervisor (I) <ul><li>1. Reconozca que cada persona es única, con sus debilidades y fortalezas (defectos y virtudes). </li></ul><ul><li>2. Recompense a los empleados por un buen desempeño, y no lo haga por un bajo rendimiento. </li></ul><ul><li>3. Desarrolle un sistema de comunicación abierta y mantenga una línea de información en ambas direcciones. </li></ul><ul><li>4. Cuide a sus empleados y guíelos. </li></ul><ul><li>5. Desarrolle un trabajo en equipo basado en la confianza y el respeto ( Turkish BankAd.wmv ) </li></ul>ENCI / PUCE-I
  15. 15. Pautas para el Líder o Supervisor (II) <ul><li>6. Cree un ambiente físico de trabajo agradable. </li></ul><ul><li>7. Busque a la persona indicada para el puesto. </li></ul><ul><li>8. Cree trabajos desafiantes en los que el empleado tenga oportunidades de avanzar, crecer, tener reconocimiento y recompensa (Atrévete). </li></ul><ul><li>9. Busque motivar a sus empleados de la misma manera que le gustaría que sus superiores lo motiven a usted . </li></ul><ul><li>10. Sea sensible al reaccionar ante necesidades insatisfechas. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  16. 16. Cinco pasos hacia el éxito <ul><li>1. Aprenda a dirigir. </li></ul><ul><li>2. Examine las expectativas (EXPERIENCIAS POSITIVAS). </li></ul><ul><li>3. Actúe con atención. </li></ul><ul><li>4. Respete a los empleados como profesionales. </li></ul><ul><li>5. Nunca limite el desarrollo personal (VIDEODP). </li></ul>ENCI / PUCE-I
  17. 17. SEGUNDA SESIÓN MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO SITUACIONAL
  18. 18. Motivación y Liderazgo <ul><li>Se ha demostrado que lo que más motiva a los trabajadores son los &quot;intangibles&quot;, es decir: </li></ul><ul><ul><li>ser apreciados por el trabajo realizado, </li></ul></ul><ul><ul><li>mantenerlos informados acerca de cosas que afectan al conjunto, </li></ul></ul><ul><ul><li>tener un jefe agradable que tenga tiempo de escucharlos, etc. </li></ul></ul><ul><li>Ninguno de estos intangibles es muy costoso, pero sí toman tiempo y dedicación por parte de los líderes. </li></ul><ul><li>El rol principal lo tiene el líder, él lleva la batuta de la orquesta, según cómo dirija a su grupo, éste le responderá. La tarea no es fácil, pero sí muy desafiante, organícese y lo logrará. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  19. 19. El Liderazgo: Asumir una responsabilidad. <ul><li>El liderazgo es el intento para influir en el comportamiento de un individuo o grupo, en tal sentido está asociado el concepto del PODER. </li></ul><ul><li>“ Poder es el potencial para influir”. </li></ul><ul><li>El Poder es el recurso que posibilita al líder ganar el compromiso de otros. El líder que entiende y sabe como usar el poder tendrá más efectividad en su accionar. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  20. 20. FUENTES DE PODER: PODER POSICIONAL Y PODER PERSONAL <ul><li>Poder Posicional.- La medida en que el líder tiene a su disposición: recompensas, castigos y sanciones y que puede usarlos en referencia a los seguidores. </li></ul><ul><li>Las fuentes que contribuyen al poder posicional son: </li></ul><ul><ul><li>Poder coercitivo.- Basado en el temor, debido a que se percibe que el no seguir al líder, conducirá a castigos, reprimendas o asignación de tareas no deseadas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Poder de conexión.- Percepción sobre si el líder está relacionado con personas influyentes o importantes dentro y fuera de la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Poder legitimado.- Percepción de los seguidores respecto al puesto o título del líder. </li></ul></ul><ul><ul><li>Poder de recompensa.- Percepción del seguidor respecto al líder como fuente de recompensa. </li></ul></ul>ENCI / PUCE-I
  21. 21. Poder Posicional y Poder Personal (II) <ul><li>Poder Personal.- medida en la cual el líder se gana la confianza de la gente que intenta influir. Es la cohesión y el compromiso entre el líder y el seguidor. </li></ul><ul><li>“ El líder no tiene carisma, son los seguidores los que originan carisma al líder” </li></ul><ul><li>Las fuentes que contribuyen al poder personal son: </li></ul><ul><ul><li>Poder experto: se basa en la percepción que los seguidores tienen del conocimiento, habilidad y destrezas del líder. </li></ul></ul><ul><ul><li>Poder de información: se fundamenta en la percepción de los seguidores acerca de la información que posee el líder o del acceso que tiene a ella. </li></ul></ul><ul><ul><li>Poder de relación: se basa en la percepción que tienen los seguidores acerca de lo atractivo que resulta interactuar con el líder. </li></ul></ul>ENCI / PUCE-I
  22. 22. El papel de la percepción <ul><li>Cuando la alta dirección ve que un jefe tiene la admiración y respeto de sus seguidores tienden a dar al líder mayor autoridad y responsabilidad. </li></ul><ul><li>Cuando los seguidores ven que su jefe goza de la confianza de la alta dirección y tiene acceso a recompensas y sanciones adicionales, tienden a darle al líder mayor poder personal. </li></ul><ul><li>La “percepción” es la clave para entender el poder. </li></ul><ul><li>No necesariamente importa cuanto poder tiene el líder pero sí cuanto poder perciben los seguidores que el líder tiene y es capaz de usarlo. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  23. 23. Mejorando las relaciones interpersonales <ul><li>La eficiencia de los líderes depende mucho más de la calidad de sus relaciones interpersonales que de su competencia técnica o profesional. </li></ul><ul><li>La percepción propia del líder (de sí mismo) y la forma en que es percibido por los demás es el factor crucial. </li></ul><ul><li>Hay una relación estrecha entre la auto percepción, la auto aceptación y la aceptación de otros (MODELO DE JOHARI ). </li></ul><ul><li>Cuanto más los lideres se aceptan y valoran a sí mismos, más correctamente se perciben a sí mismos y más efectivamente aceptan a los demás. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  24. 24. DESTREZAS DE UN JEFE ENCI / PUCE-I TÉCNICA HUMANA CONCEPTUAL ALTA DIRECCIÓN GERENCIA MEDIA SUPERVISOR
  25. 25. Destrezas de un Jefe <ul><li>Técnica.- conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para el desempeño de temas específicos. Se adquiere a través de la experiencia y entrenamiento. </li></ul><ul><li>Humana.- Habilidad y juicio para trabajar con y a través de la gente. </li></ul><ul><li>Conceptual.- Habilidad para comprender la naturaleza de toda la organización y como se integra la propia función. </li></ul><ul><li>De diseño.- capacidad para diseñar soluciones efectivas a los problemas. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  26. 26. Desarrollo de la destreza humana <ul><li>Las habilidades y destrezas humanas deben desarrollarse en función de lograr tres propósitos importantes: </li></ul><ul><ul><li>Entender el comportamiento pasado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Predecir el comportamiento futuro. </li></ul></ul><ul><ul><li>Dirigir, cambiar y controlar el comportamiento. </li></ul></ul>ENCI / PUCE-I
  27. 27. LIDERAZGO <ul><li>El líder excelente se hace, se construye a sí mismo, es como una obra artística. La esencia del líder se sustenta en un núcleo de valores y principios simplemente humanos, desarrollando una proyección con un gran sentido de la vida y profundas satisfacciones. </li></ul><ul><li>El liderazgo es como la belleza: difícil de definir pero fácil de reconocer si uno la ve. </li></ul><ul><li>¿Cómo se llega a ser líder? ¿Cómo una persona se convierte en dirigente de otros? Casi todos tenemos la capacidad de liderazgo; en efecto, casi todos podemos señalar alguna experiencia de liderazgo en la vida (XENOFONTE). </li></ul>ENCI / PUCE-I
  28. 28. El proceso del Liderazgo <ul><li>El proceso de convertirse en líder es más parecido a la realización de una obra artística que al cumplimiento sistemático de un método, con una docena de pasos a seguir, o el practicar teorías. </li></ul><ul><li>El convertirse en líder, es más bien similar a convertirse en persona , ambos procesos van de la mano. La esencia de convertirse en persona es ser la persona que realmente quiero ser. </li></ul><ul><li>El buen líder sabe a dónde ir, sabe cómo hacerlo y más aún, sabe como mostrar ese camino a otros. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  29. 29. Estilos de Liderazgo Experimento Estilos de Liderazgo.avi <ul><li>En base al uso de la autoridad: </li></ul><ul><ul><li>Autocrático </li></ul></ul><ul><ul><li>Democrático - Participativo </li></ul></ul><ul><ul><li>Liberal </li></ul></ul><ul><li>Liderazgo Situacional </li></ul>ENCI / PUCE-I
  30. 30. Liderazgo en base al uso de la Autoridad (expresiones comunes) <ul><li>LIDER AUTÓCRATA </li></ul><ul><li>“ Oigan, yo soy el jefe aquí. Yo tomaré las decisiones, y yo les diré lo que quiero que hagan. Será mejor que cumplan con su trabajo porque estaré observando cada movimiento &quot;. </li></ul><ul><li>  LIDER PARTICIPATIVO </li></ul><ul><li>&quot;Estoy seguro que entenderán que la responsabilidad final de tomar una decisión es mía, pero me pueden ayudar dándome sus ideas y diciéndome lo que piensan. Les dejaré ayudar en la implantación de la decisión, una vez que ésta haya sido tomada&quot;. </li></ul><ul><li>LIDER DE RIENDA SUELTA </li></ul><ul><li>&quot;Aquí está el trabajo que van a hacer. Háganlo como quieran con tal de que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difíciles” </li></ul>ENCI / PUCE-I
  31. 31. TERCERA SESIÓN MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO SITUACIONAL
  32. 32. Liderazgo Situacional <ul><li>Este enfoque afirma que el liderazgo depende de la situación, es decir de factores únicos, variables y circunstanciales dentro del contexto del ambiente total. </li></ul><ul><li>Entre los principales factores se señalan: </li></ul><ul><ul><li>características de el líder </li></ul></ul><ul><ul><li>características de los subordinados </li></ul></ul><ul><ul><li>características de la tarea </li></ul></ul><ul><ul><li>características de la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>características de el medio externo </li></ul></ul>ENCI / PUCE-I
  33. 33. SOLUCIONANDO PROBLEMAS DE DESEMPEÑO (VIDEO: POR EL TRIUNFO) <ul><li>Constituye uno de los desafíos más grandes para el líder, esto se debe a que se ve a la disciplina como una intervención negativa. </li></ul><ul><li>Disciplina tiene su origen en la palabra discípulo. </li></ul><ul><li>Discípulo = Aprendiz </li></ul><ul><li>La disciplina constructiva se diferencia de la disciplina destructiva por la naturaleza de aquella orientada hacia la solución de problemas. </li></ul><ul><li>La disciplina constructiva está diseñada para impulsar un proceso de aprendizaje que genera un crecimiento positivo. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  34. 34. NIVEL DE PREPARACIÓN <ul><li>Se define como la medida en que un colaborador tiene la habilidad y voluntad para desempeñar una tarea específica. Existen diferentes niveles de preparación, dependiendo de la tarea que se les solicita realizar. </li></ul><ul><li>Algunas veces es necesario dividir un trabajo en actividades específicas. Por ejemplo un ingeniero puede ser excelente en el diseño creativo, pero menos competente para escribir informes. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  35. 35. Nivel de preparación (II) <ul><li>Habilidad.- Conocimiento, experiencia y destreza. </li></ul><ul><li>Voluntad.- Confianza, compromiso y motivación para lograr una tarea específica. </li></ul><ul><li>“ Sin una demostración de la habilidad lo único que tiene es potencial. Sin una demostración de voluntad, lo que usted tiene son buenas intenciones”. </li></ul><ul><li>En la medida en que cada persona tenga confianza, compromiso y motivación, tenderá a utilizar y desarrollar su propia habilidad. Por otro lado, la cantidad de conocimiento, experiencia y destreza impactará en su voluntad. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  36. 36. N1. (Nivel 1): Sin habilidad y sin voluntad. Un empleado necesita aprender a operar una nueva máquina. El empleado no sabe como usar la nueva máquina y no tiene deseo o interés en aprender. Sin habilidad e inseguro. Una persona que asiste a su primera lección de vuelo. El estudiante no tiene idea de que hacer y no tiene confianza en su habilidad para controlar un avión. N2. (Nivel 2): Sin habilidad pero con voluntad. Le falta habilidad pero está motivado y hace un buen esfuerzo. Al empleado le falta destreza pero hace un esfuerzo por mejorar. Sin habilidad pero confiado. Le falta habilidad pero siente confianza siempre y cuando el líder le brinde guía. ENCI / PUCE-I
  37. 37. <ul><li>N3. (Nivel 3) </li></ul><ul><li>Con habilidad sin voluntad. </li></ul><ul><li>Tiene habilidad para realizar la tarea pero no la voluntad para usarla. Está calificado para usar la máquina pero está aburrido con el trabajo. </li></ul><ul><li>Con habilidad pero inseguro. </li></ul><ul><li>Tiene habilidad para realizar la tarea pero se siente inseguro para hacerlo solo. Antes de su primer vuelo, aunque ya ha sido calificado por el instructor existe nerviosismo y duda acerca de hacerlo solo. </li></ul><ul><li>N4 (Nivel 4) </li></ul><ul><li>Con habilidad y con voluntad. </li></ul><ul><li>El empleado está calificado para operar la máquina y le gusta hacerlo. </li></ul><ul><li>Con habilidad y con confianza. </li></ul><ul><li>Con muchas horas de vuelo el piloto es capaz de sentirse confiado de poder manejar el avión. </li></ul><ul><li>La importancia de identificar el nivel de preparación puede ser crítica para un efectivo liderazgo. Ayudará a que el líder decida que estilo de liderazgo es el más apropiado. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  38. 38. CUARTA SESIÓN MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO SITUACIONAL
  39. 39. LA SELECCIÓN DE LOS ESTILOS APROPIADOS <ul><li>El modelo de Liderazgo Situacional ofrece un marco de referencia para diagnosticar situaciones y determinar cuáles serán los comportamientos de liderazgo que tengan la mayor probabilidad de éxito. </li></ul><ul><li>El modelo se basa en una interacción de: </li></ul><ul><ul><li>1. La cantidad de comportamiento directivo. </li></ul></ul><ul><ul><li>2. La cantidad de comportamiento de apoyo, y </li></ul></ul><ul><ul><li>3. El nivel de preparación demostrado para desempeñar una tarea específica. </li></ul></ul>ENCI / PUCE-I
  40. 40. Estilos de Liderazgo Situacional <ul><ul><li>E1.- Decir, guiar, dirigir, estructurar. </li></ul></ul><ul><ul><li>E2.- Vender, explicar, clarificar, persuadir. </li></ul></ul><ul><ul><li>E3.- Participar, animar, colaborar y comprometer. </li></ul></ul><ul><ul><li>E4.- Delegar, observar, monitorear y satisfacer. </li></ul></ul>ENCI / PUCE-I
  41. 41. DESARROLLANDO CAMPEONES <ul><li>El líder situacional tiene como responsabilidad desarrollar a sus subalternos. No es suficiente ofrecer las adecuadas cantidades de guía y apoyo a un determinado nivel de preparación. El desafío consiste en desarrollar la competencia y el compromiso de los subalternos de tal manera que puedan automotivarse. </li></ul><ul><li>Cuando el seguidor está en los niveles bajos de preparación el líder debe asumir la responsabilidad por las funciones “tradicionales” de administración, planear, organizar, motivar y controlar . El líder es el supervisor del grupo. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  42. 42. Desarrollando campeones (II) <ul><li>Cuando el líder desarrolla a su gente y tiene seguidores con altos niveles de preparación, éstos pueden asumir más responsabilidad ; en este caso el rol del líder será de representante del grupo ante el siguiente nivel de la organización, sus funciones incluirán: </li></ul><ul><li>Buscar los recursos necesarios para maximizar la productividad del grupo, fortalecer la comunicación horizontal y vertical y coordinar los esfuerzos del grupo con el de otros departamentos para mejorar la productividad total . </li></ul><ul><li>Así, tendrá mayor libertad para trabajar en planeación estratégica. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  43. 43. EL PROCESO DE DESARROLLO <ul><li>Comprende dos aspectos fundamentales: </li></ul><ul><li>Qué área específica del trabajo de mi subalterno quiero influir? </li></ul><ul><li>El jefe necesita especificar cómo será el buen desempeño. Es extremadamente difícil desarrollar el comportamiento de los subalternos en áreas que no están claramente definidas. </li></ul><ul><li>B) Evaluar el nivel de preparación del subalterno en un área particular, esto ayudará a la utilización del estilo de liderazgo apropiado. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  44. 44. LA GENTE CRECE POCO A POCO <ul><li>El líder debe recordar que la mayoría de la gente no aprende a hacer las cosas a la primera. Se aprende poco a poco. El líder situacional tomará riesgos calculados al reducir la cantidad de dirección que ofrece el seguidor. </li></ul><ul><li>Al desarrollar seguidores con bajos niveles de preparación el primer paso consiste en reducir la cantidad de dirección y supervisión. El líder observa al seguidor, si se obtiene el desempeño deseado el siguiente paso será incrementar la cantidad de comportamiento de apoyo. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  45. 45. EL DESARROLLO HAY QUE EMPEZARLO TEMPRANO <ul><li>Cuando la gente es nueva en un trabajo o proyecto y tiene poca experiencia, la cantidad que el líder invierta en entrenamiento puede tener un gran impacto. </li></ul><ul><li>La gente que tiene ya establecida su propia forma de hacer las cosas requerirá más tiempo y atención. Tendrán que desaprender comportamientos inapropiados antes de aprender o reaprender nuevos comportamientos. Se requerirá más tiempo para cambiar patrones ya establecidos. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  46. 46. EMPLEO DE RECOMPENSAS <ul><li>El líder situacional se da cuenta que nada en sí mismo es una recompensa o un castigo, todo está en la mente del seguidor. Lo que es recompensa para una persona para otra puede ser un castigo, lo cual depende de la necesidad de la persona. </li></ul><ul><li>Usted debería recompensar o castigar? </li></ul><ul><li>Pueden presentarse problemas serios si el líder llega a depender mucho del castigo. Esto no significa que el líder no deba usar el castigo, debería usarlo con precaución. </li></ul><ul><li>Cuando se abusa del castigo se puede desarrollar un comportamiento que no está dirigido a la consecución de la meta, sino que está diseñado para evitar el castigo. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  47. 47. ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO LIDERAZGO SITUACIONAL
  48. 48. ¿CÓMO ES LA COMUNICACIÓN CON E1? <ul><li>Existe comunicación frecuente entre el líder y el subalterno. </li></ul><ul><li>La mayor parte de la comunicación es de una vía. </li></ul><ul><li>Se usan preguntas cerradas para verificar el entendimiento que tiene el subalterno de la tarea, y consecuentemente de su trabajo. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  49. 49. ¿CUÁNDO ES APROPIADO – EFECTIVO E2? <ul><li>Con N2, una persona que tiene algo de competencia, pero no todas las habilidades, conocimientos o información necesarias y que está desmotivado o desilusionado. </li></ul><ul><li>Con un N1 en desarrollo a N2, con una persona que se ha desempeñado bien bajo estrecha supervisión. </li></ul><ul><li>Cuando un subalterno tiene algunas habilidades y experiencia que contribuir, pero que puede no tener toda la información o perspectiva que el líder tiene. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  50. 50. ¿CUÁNDO ES APROPIADO – EFECTIVO E2? <ul><li>Cuando usted quiere desarrollar el compromiso de un subalterno para hacer una tarea, si la persona tiene algo de habilidad o conocimientos requeridos. </li></ul><ul><li>Con un N3 que se encuentra en un ciclo regresivo debido a que sus habilidades no son las más adecuadas, su actitud es pobre, o ha perdido de vista la meta. </li></ul><ul><li>Cuando los plazos con un N3 son ajustados y son altos los riesgos. </li></ul><ul><li>Cuando quiere verificar las habilidades o actitudes de un subalterno hacia una nueva tarea. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  51. 51. ¿CUÁNDO ES INAPROPIADO – INEFECTIVO E2? <ul><li>Con N1, N2 o N4 </li></ul><ul><li>Con N1 = Hay demasiado apoyo y consulta. </li></ul><ul><li>Con N3 = Hay demasiada dirección. </li></ul><ul><li>Con N4 = Hay demasiados apoyo y dirección. </li></ul><ul><li>Cuando el uso de E2 se lo percibe como “metido” y que interfiere. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  52. 52. CUÁNDO ES APROPIADO – EFECTIVO E3? <ul><li>Cuando el subalterno tiene la mayoría de las habilidades para hacer la tarea, pero se siente un poco inseguro, le falta confianza. </li></ul><ul><li>Cuando un subalterno tiene las habilidades para hacer la tarea, pero no demuestra preocupación. </li></ul><ul><li>Cuando un subalterno tiene buenas habilidades e ideas, pero es nuevo en la tarea o se muestra dubitativo, ya que nunca antes ha hecho la tarea solo. </li></ul><ul><li>Con un N4 que está regresando a N3, debido a problemas de productividad, problemas de actitud, o problemas personales. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  53. 53. ¿CUÁNDO ES INADECUADO – INEFECTIVO E3? <ul><li>Con N1, N2 o N4 </li></ul><ul><li>Cuando va al rescate, aunque la persona tenga las habilidades para hacer la tarea. </li></ul><ul><li>Si se presenta muy paternalista, muy apoyador o muy amigable. </li></ul><ul><li>Cuando el reconocimiento que se da es global y no específico. </li></ul><ul><li>Cuando usted hace algo por alguien, que es capaz de hacerlo por sí mismo (cuando el líder “busca” que el subalterno sea dependiente). </li></ul>ENCI / PUCE-I
  54. 54. AL ENFRENTAR BAJA COMPETENCIA <ul><li>Dar la subalterno entrenamiento adicional. </li></ul><ul><li>Reconocer sus sentimientos de inseguridad. </li></ul><ul><li>Revisar y recordar los logros (éxitos) pasados del subalterno. </li></ul><ul><li>Destacar sus fortalezas, apuntar a habilidades específicas. </li></ul><ul><li>Expresar confianza general en su habilidad para hacer su trabajo. </li></ul><ul><li>Ofrecer ayuda, preguntar al subalterno: “¿Cómo puedo ayudar?”. </li></ul><ul><li>Destacar las semejanzas entre la nueva tarea y la experiencia inmediatamente pasada. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  55. 55. AL ENFRENTAR APATÍA <ul><li>Explore las razones por las que el subalterno siente apatía. </li></ul><ul><li>Enfoque los beneficios positivos si el subalterno realiza exitosamente las tareas asignadas. </li></ul><ul><li>Cree nuevos motivadores para el logro exitoso de la tarea. </li></ul><ul><li>Resalte las consecuencias de seguir mostrándose apático. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  56. 56. ¿CUÁNDO ES APROPIADO – EFECTIVO E4? <ul><li>Con subalterno N4 : motivado, confiado, educado, experimentado, que se autodirige y se autoanima. </li></ul><ul><li>Con un grupo que tiene todas las destrezas técnicas y de trabajo en equipo, necesarias para cumplir la tarea. </li></ul><ul><li>Con N3, que tiene todas las destrezas para la tarea, dispone de plazos largos, e implica bajo riesgo. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  57. 57. ¿CUANDO ES INADECUADO – INEFECTIVO E4? <ul><li>Con subalternos desmotivados, inseguros o apáticos </li></ul><ul><li>Con un subalterno que no tiene todas las destrezas para hacer la tarea debido a que el líder no las ha transferido completamente. </li></ul><ul><li>Con N4 cuyo desempeño o motivación decrece. </li></ul><ul><li>Si el líder pierde contacto con lo que está pasando no registra el desempeño. </li></ul><ul><li>Cuando hay un cambio en la organización </li></ul>ENCI / PUCE-I
  58. 58. ¿QUÉ HACE UN LÍDER CON E4? <ul><li>Establece metas. </li></ul><ul><li>Establece un buen sistema de información. </li></ul><ul><li>Desarrolla recompensas que son compatibles con el trabajo. </li></ul><ul><li>Desarrolla planes contingentes. </li></ul><ul><li>Controla la interferencia. </li></ul><ul><li>Sirve como enlace entre los recursos y un trabajo nuevo y desafiante. </li></ul><ul><li>Se enfoca a relaciones públicas. </li></ul><ul><li>Se enfoca a desarrollar equipo de trabajo. </li></ul><ul><li>Provee entrenamiento. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  59. 59. Beneficios del Modelo de Liderazgo Situacional <ul><li>Una compenetración con el modelo le ayudarán a comprender por qué algunos comportamientos no han trabajado bien para usted. Usted reconocerá, por qué: </li></ul><ul><ul><li>Los jefes responsables de desarrollar personal nuevo e inexperto encuentran que dirigir y supervisar estrechamente es una útil estrategia de liderazgo. (E1). </li></ul></ul><ul><ul><li>Los seguidores entusiastas que están ansiosos por desarrollar destrezas responden bien a guía y apoyo (E2). </li></ul></ul>ENCI / PUCE-I
  60. 60. Beneficios del Modelo de Liderazgo Situacional (II) <ul><li>Empleados que tienen el conocimiento y la destreza necesarias para completar una tarea pero que no tiene la confianza para tomar la responsabilidad total responderán bien al ánimo y al apoyo (E3). </li></ul><ul><li>Los ejecutivos que tiene seguidores experimentados y comprometidos pueden obtener excelentes resultados si les dejan actuar por su cuenta (E4). </li></ul>ENCI / PUCE-I
  61. 61. Técnicas y estrategias de Liderazgo y Motivación <ul><li>Cree la visión. </li></ul><ul><li>Comparta la visión. </li></ul><ul><li>Identifique las expectativas. </li></ul><ul><li>Reorganice el flujo de trabajo. </li></ul><ul><li>Haga del trabajo una actividad interesante. </li></ul><ul><li>Actúe con atención. Aprenda a escuchar. </li></ul><ul><li>Mantenga informados a los empleados. </li></ul><ul><li>Respete a los empleados como profesionales. </li></ul><ul><li>Reconozca la calidad de desempeño. </li></ul><ul><li>Brinde la retroalimentación necesaria. </li></ul>ENCI / PUCE-I
  62. 62. MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL ENCI / PUCE-I
  63. 63. ENCI / PUCE-I ESTILOS DE LIDERAZGO SITUACIONAL
  64. 64. ENCI / PUCE-I REJILLA O GRID GERENCIAL
  65. 65. MENSAJE FINAL <ul><li>A partir de aquí la tarea es suya…, usted ha sido seleccionado para lograr ese cambio tan esperado… </li></ul><ul><li>El desarrollo de la empresa y de las personas que la integran dependen de su capacidad de liderazgo… </li></ul><ul><li>Mucho éxito, usted es el único que puede puede lograrlo. </li></ul>ENCI / PUCE-I

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