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Pae día2 modulos-6-8_estrategia

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  • 1. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.comm.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Más allá de la Estrategia Corporativa Programa de Actualización Profesional 2013 Miguel Rivadeniera Máximo Repetto Agosto 2013. Asunción, Paraguay
  • 2. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.comm.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Módulo 6 Traducción de la Estrategia Mapas Estratégicos
  • 3. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Principio 2: Traducir la estrategia a términos operacionales 2.1 Estrategia traducida a mapa estratégico 2.2 Estrategia descrita en Balanced Scorecard 2.3 Metas identificadas para todos los indicadores 2.4 Iniciativas estratégicas priorizadas 2.5 Responsabilidad asignada No se puede gestionar lo que no se puede describir... Mejor Práctica de Gestión
  • 4. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com M I S I O N Por que existimos V A L O R E S En que creemos V I S I O N Que queremos ser E S T R A T E G I A Nuestro plan de juego OBJETIVOS PERSONALES Qué debo hacer yo Procesos Operacionales Resultados Estratégicos Accionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas MAPA ESTRATEGICO Y Balanced Scorecard Cuál es el rol de la Traducción de la Estrategia?
  • 5. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com La Estrategia, es una serie de elecciones que posicionan a una empresa en una industria, para ganar ingresos superiores en el largo plazo. Una vez más… ¿Qué es estrategia? Entonces, ¿qué elecciones se necesitan hacer?Entonces, ¿qué elecciones se necesitan hacer?
  • 6. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Hay cinco elecciones que hay que hacer para desarrollar la estrategia 1. Cómo debe ser nuestro modelo económico? 2. A qué clientes atenderemos, dónde, y qué le ofreceremos? 3. Cómo puede nuestra organización atender a estos clientes? 4. Con qué habilidades debemos contar en nuestra organización? 5. Cuál es el portafolio de las iniciativas y el tiempo que se necesita para ejecutarlas? Es esencial que estas elecciones sean vistas como un conjunto integrado que se refuerzan mutuamente! Es esencial que estas elecciones sean vistas como un conjunto integrado que se refuerzan mutuamente!
  • 7. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com ¿Cómo se verá nuestro modelo económico? Procesos de inovación Procesos de administración de clientes Procesos operativos Procesos sociales y ambientales Clientes Procesos Internos Aprendizaje Y Crecimiento Competencias estratégicas Tecnologías estratégicas Liderazgo Fomentar clima para tomar acciones Valor a los accionistas a largo plazo Financiera Nuevas fuentes de ingreso Incrementar el valor al cliente Mejorar la utilización de activos Mejorar la estructura de costos Propuesta de valor al cliente Incrementar el valor al cliente Desarrollar la franquicia Proveer excelencia operativa Ser un buen ciudadano Precio / Calidad Características Relación de servicio Marca 1 2 3 4 ¿A que clientes serviremos? ¿En dónde y qué les proveeremos? ¿Cómo nuestro sistema de entrega de valor deberá ser configurado para servir a estos clientes? ¿Qué conocimientos necesitamos tener en nuestra empresa? El Mapa Estratégico proveerá la base para desarrollar las cinco elecciones ¿Cuál es el portafolio de iniciativas - y calendario – que necesitamos para ejecutar la estrategia? 5Iniciativas
  • 8. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com “Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?” La Estrategia Perspectiva Financiera “Para lograr nuestra visión, ¿cómo debemos presentarnos frente nuestros clientes?” Perspectiva del Cliente “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos de negocios debemos ser excelentes?” Perspectiva de Procesos “Para lograr nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?” Perspectiva de Aprendizaje Crecimiento Los Mapas Estratégicos son modelos simples que describen el proceso de generación de valor Conocimiento, Habilidades y SistemasConocimientos, Habilidades y Sistemas Describir la Estrategia con Relación Lógica de Causa & Efecto Procesos Eficientes Resultados Financieros Beneficios al Cliente
  • 9. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com RECURSOS INTANGIBLES PRODUCTOS Y SERVICIOS TANGIBLES BENEFICIOS PARA LOS CLIENTES RESULTADOS FINANCIEROS Satisfacer a los accionistas Satisfacer al cliente con la propuesta de valor Alcanzar procesos internos eficientes Adquirir conocimientos, habilidades y sistemas Financiera Clientes Interna Aprend. & Crec. ACCIONESRESULTADOS Mapas Estratégicos Describen Cómo la Organización Genera Valor
  • 10. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com INICIATIVA ESTRATÉGICA Implementar un sistema de gestión de clientes (CRM) Satisfacción del Cliente (Encuesta) 90% de satisfacción Indicador Meta Meta Actual 90% 45% $M gap INDICADOR / META OBJETIVO Aumentar la Satisfacción de los Clientes Como Interactúan los 4 Componentes del Balanced Scorecard
  • 11. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Perspectiva Financiera Perspectiva de Clientes Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento PrecioPrecio CalidadCalidad DisponibilidadDisponibilidad SelecciónSelección FuncionalidadFuncionalidad ServicioServicio AlianzasAlianzas MarcaMarca Atributos del Producto/Servicio Relación Imagen Propuesta de Valor al Cliente Procesos que producen y entregan productos y servicios Procesos de Gestión de Operaciones Procesos que aumentan el valor del cliente Procesos de Gestión de Clientes Procesos que generan nuevos productos y servicios Procesos de Innovación Procesos que mejoran las comunidades y el medio ambiente Procesos Regulatorios y Sociales Capital de Información Capital Organizacional + +Capital Humano • Habilidades • Conocimiento • Valores • Sistemas • Bases de Datos • Redes • Cultura • Liderazgo • Alineamiento • Trabajo en Equipo Valor sustentable el accionista Valor sustentable el accionista Estrategia de CrecimientoEstrategia de Productividad Mejorar Estructura de Costos Mejorar Estructura de Costos Mejorar Utilización de Activos Mejorar Utilización de Activos Crecimiento de Ingresos Crecimiento de Ingresos Nuevas Oportunidades de Negocios Nuevas Oportunidades de Negocios Mapas Estratégicos Describen Cómo la Organización Genera Valor
  • 12. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com La perspectiva financiera brinda la definición tangible del valor • Reducir gastos en efectivo • Eliminar defectos, mejorar rendimientos • Gestionar la capacidad de los activos existentes • Inversiones Incrementales para eliminar cuellos de botella • Nuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, mercados, y socios) • Mejorar rentabilidad de clientes actuales Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Mejorar la estructura de Costos Mejorar Utilización de los Activos Nuevas Oportunidades de Ingresos Aumentar el valor del Cliente Valor sustentable para los Accionistas 1. ¿Cómo se verá nuestro modelo económico?
  • 13. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Valor de la Imagen Valor Percibido = Valor Total - Costo Total (por el Cliente) (para el Cliente) Valor del Producto Valor del Servicio Valor del Personal Valor Percibido por el ClienteCosto Monetario Costo del Tiempo Costo de Energía Propuesta de Valor “Valor es lo que el consumidor dice que es valor” “La belleza está en los ojos de quien la ve” Valor Total para el Cliente Costo Psíquico Costo Total para el Cliente Perspectiva del Cliente: Crear en forma sustentable una propuesta de valor diferenciadora es el corazón de la estrategia
  • 14. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com ¿Qué es una Propuesta de Valor? Propuesta de Valor: Conjunto de atributos de los productos / servicios, que diferencian a la empresa en relación a la competencia. Básicos Atributos del producto o servicio que la empresa atenderá a un nivel aceptable. Diferenciadores Atributos del producto o servicio que la empresa ha elegido como críticos para diferenciarse de la competencia.
  • 15. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Perspectiva Financiera Valor Sustentable para los Accionistas Mejorar la utilización de los Activos Mejorar la Estructura de Costos Aumentar Oportunidades de Ingresos Aumentar el Valor del Cliente Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento • Participación de Mercado • Participación de la Cuenta • Rentabilidad del Cliente • Satisfacción del Cliente Perspectiva del Cliente: Propuesta de valor diferenciadora es el corazón de la estrategia Perspectiva del Cliente • Adquisición de Clientes • Retención de Clientes Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza Marca Atributos de Producto/ Servicio Relacionamiento Imagen Propuesta de Valor al Cliente 2. ¿A que clientes serviremos? ¿En dónde y qué les proveeremos?
  • 16. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Precio / Costo Calidad Tiempo Selección Marca Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen Excelencia operacional La calidad y la selección en categorías claves con precios imbatibles “Comprador Inteligente” Diferenciador Requerimiento general Servicio personal adaptado con el fin de producir resultados para el cliente y establecer relaciones a largo plazo “Marca de Confianza”     Servicio Relaciones Marca Intimidad con el cliente      Marca Liderazgo de producto  Tiempo Funcionalidad ESTRATEGIA Productos únicos en su tipo y que exceden cualquier expectativa “El Mejor Producto” La Estrategia determina la Propuesta de Valor Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen
  • 17. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Perspectiva Financiera Perspectiva de Clientes Perpectiva de Procesos Internos Valor para el Accionista en el Largo Plazo Estrategia de CrecimientoEstrategia de Productividad Mejorar Estructura de Costos Mejorar Utilización de Activos Incrementar el Valor del Cliente Nuevas Fuentes de negocios Propuesta de Valor al Cliente Pecio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianzas Marca Atributos del Producto / Servicio Relacionamiento Imagen Procesos de Gestión de Operaciones Procesos de Gestión de Clientes Procesos de Innovación Procesos Regulatorios & Sociales • Selección • Adquisición • Retención • Crecimiento • Proveedores • Producción • Distribución • Gestión del riesgo • Identificación de oportunidades • Cartera de I+D • Diseño y Desarrollo • Lanzamiento de Nuevos Productos • Medioambiente • Salud y Seguridad • Prácticas de Reclutamiento • Relaciones con la Comunidad ¿Los procesos claves del negocio están alineados con la Propuesta de Valor y con los objetivos financieros? GENERAR ALINEACIÓN GENERAR DISPONIBILIDAD ESTRATEGICA 3. ¿Cómo nuestro sistema de entrega de valor deberá ser configurado para servir a estos clientes?
  • 18. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Los Temas Estratégicos son corrientes verticales de Objetivos Estratégicos relacionados que se convierten en los pilares de la estrategia. Perspectiva Financiera Maximizar Valor para el Accionista Crecer en Ingresos Perspectiva del Cliente Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento Tema 1 Mejorar la Calidad y la Productividad a través de la Excelencia Operacional Tema 2 Crear Demanda a través de la Asociación con los Clientes Tema 3 Generar Crecimiento a través de la Innovación Temas Estratégicos (Impulsos Estratégicos) Mejorar la Productividad
  • 19. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Valorparael Accionista($) Tiempo (años) Excelencia Operacional Gestión Clientes Innovación Res. Social Proveedores Producción Distribución Riesgo Selección Adquisición Retención Crecimiento Medio Ambiente Seguridad Empleo Comunidad Gestión de Operaciones Gestión de Clientes Innovación Responsabilidad Social Identificar Oport. Cartera de I+D Diseño y Desarrollo Lanzar Nuevos Prod. La Organización Crea Valor a través de los temas estratégicos
  • 20. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com ¿Qué son los Activos Intangibles? • Competencias Estratégicas: La habilidad, conocimientos y valores necesarios para ejecutar las actividades requeridas por la estrategia. • Información Estratégica: La disponibilidad de la información, sistemas y aplicaciones necesarias para soportar la ejecución de la estrategia. • Cultura: Comprensión compartida de la Misión, Visión y Valores por la organización para ejecutar la estrategia. • Liderazgo: La habilidad de los líderes en todos los niveles para movilizar a la organización hacia la consecución de los objetivos estratégicos. • Alineamiento: Alineación de objetivos e incentivos con la estrategia de la organización. • Trabajo en Equipo: Compartir el conocimiento y la información en todos los niveles de la Organización. Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional + + *Estos activos intangibles fueron los citados con mayor frecuencia por ejecutivos en nuestra base de datos de Balanced Scorecard
  • 21. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Perspectiva Financiera Valor Sustentable para el Accionista Incrementar Utilización de los Activos Mejorar Estructura de Costos Aumentar el Valor del Cliente Aumentar Oportunidades de Ingresos Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento de ingresos Perspectiva de Clientes Perspectiva de Procesos Internos Precio Calidad Disponibillidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza Customer Value Proposition Marca Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen Procesos que producen y entregan productos y servicios Procesos de Gestion de Operaciones Procesos que aumentan el valor del cliente Procesos de Gestión de Clientes Procesos que generan nuevos productos y servicios Procesos de Innovación Procesos que mejoran las comunidades y el medio ambiente Procesos Regulatorios y Sociales GENERANDO ALINEAMIENTO Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional+ + • Habilidades • Conocimiento • Valores • Sistemas • Bases de Datos • Redes • Cultura • Liderazgo • Alineamiento • Trabajo en Equipo GENERANDO DISPONIBILIDAD Los activos Intangibles deben estar alineados con la estrategia para generar valor Familias de Puestos Estratégicos Agenda de Cambio Organizacional Cartera de Información Estratégica
  • 22. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com El Balanced Scorecard provee de un esquema para vincular los objetivos de largo plazo con las metas a corto plazo, iniciativas y la asignación de responsabilidades. Objetivos Hitos • Proveer recursos y tecnología • % nuevas tecnologias usadas por el staff • Proyecto de Evaluación del Aprendizaje ProcesosAprendizajeCliente Responsable • Comite de RH • $ xxxx Alocación de Recursos Metas IniciaivasIndicadoresVisiónMisión • Proveer atención personalizada • Resultado de la encuesta de Satisfacción de Clientes • ‘04 xx% • ‘05 xx% • ‘06 xx% • Borrador de la encuesta para el 6/04 • Fecha límite alcanzada • Equipo de Marketing • $ xxxx Proveeranuestra comunidaddeunserviciode saludexcelente Serlaprimeraopcióndel hospitalcomunitario Visión de Largo Plazo (3-5 años) Visión de Corto Plazo (Anual) Estrategia Operaciones • Resultado de Control Spot del Nivel de Servicio • Proyecto de notas electrónicas • Jefes de Departamento • Completada para el 2004 • Todos los pacientes ingresados • $ xxxx• Mantener a los pacientes informados • ‘04 xx% • ‘05 xx% • ‘06 xx% Financiera • Crecer en servicios de alto margen • % ingresos por servicios de alto valor • ‘04 xx% • ‘05 xx% • ‘06 xx% • Desarrollar una encuesta a nivel organización • ‘04 xx% • ‘05 xx% • ‘06 xx% Estrategia y Mapa L4 P1 P2 F1 F2 C1 Conexión Objetivos de Largo Plazo con Objetivos Operativos
  • 23. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com La misión del Mapa Estratégico es alinear, movilizar y generar aprendizajeLa misión del Mapa Estratégico es alinear, movilizar y generar aprendizaje MAPA ESTRATÉGICO TRADUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA El Proceso de construcción del mapa estratégico elimina la ambigüedad y clarifica responsabilidades CREAR ALINEAMIENTO Cada parte de la organización y cada individuo conecta sus objetivos con el mapa estratégico COMUNICAR Y MOVILIZAR Comunicar y educar la estrategia a la fuerza laboral APRENDIZAJE ESTRATÉGICO La estrategia y el Mapa Estratégico es el centro sobre el que operamos el día a día 9 StratMaps-eab-3.23.04DOCID# ©2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com StakeholderInternalProcessLearning&GrowthResources Optimize Delivery of Non-Core Competencies Improve Business Practices Leverage Technologies into Key Processes and Equip Army Improve Acquisition with Industries People Secure Resources People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I3 ) and Time “Adapt Institutional Army” Organize the Army Train the Army Man the ArmySustain the Army Equip the Army Provide Infrastructure Ready Force for Today and Tomorrow “Adapt/Improve Total Army Capabilities” Mission Secure Resources Opportunity for Service Competitive Standard of Living Pride and Sense of Belonging Personal Enrichment Leader Training and Leader Development Communicate across the Army Essential and Enduring Capabilities Execute Prompt Response Mobilize the Army Conduct Forcible Entry Shape Security Environment Sustained Land Dominance Support Civil Authorities Core Competencies “Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.” Provide Relevant and Ready Land Power Capability to the Combatant Commanders and the Joint Team Train and Equip Soldiers and Grow Leaders 16 JAN 04 “Develop Joint, Interdependent Logistics Structure” “Build the Future Force” “Optimize Reserve Component Contributions” “Sustain Right All Volunteer Force” “Support Global Operations” “Adjust Global Footprint” Army Strategy Map Utilidad del Mapa Estratégico
  • 24. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Alerta Conservar Cuestiones del día a día Estratégicamente Relevante Necesidad de acción BSCBSC Cómo se define un objetivo estratégico?: Foco!!
  • 25. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Cómo se escribe un objetivo estratégico? Ejemplos: • Aumentar la calidad/confiabilidad de la información • Desarrollar un equipo de colaboradores de clase mundial • Crear una administración sin fallas o errores Verbo AdjetivoSustantivo + +acción descripciónresultado
  • 26. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com • Debe “contar la historia” de la estrategia de manera clara y “balanceada”. • Debe limitar los objetivos a unos “pocos y vitales” y que sean “claros y simples”, y “mutuamente alcanzables”. • Cantidad de objetivos: Los mínimos indispensables para descibir la estrategia de la organización. • Solamente deberá reflejarse las relaciones de causa y efecto principales entre los objetivos estratégicos (“Criterio de Pareto”: 80% - 20%). • Debe ser “sustentable” mediante la información de estrategia y entrevistas (“modelo justificable”). • Debe ser inspirador, para que los miembros de la organización estén motivados en para lograr estos objetivos. Criterios para la construcción del Mapa Estratégico
  • 27. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Preguntas?
  • 28. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Módulo 8 Mejores Prácticas en la Ejecución de la Estrategia
  • 29. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Camino recorrido!! 1- Desarrollo de la Estrategia: Misión, Visión y Valores Planeamiento Tradicional Estrategias Innovadoras 2- Traducción de la Estrategia: Mapa Estratégico Balanced Scorecard 3- Ejecución de la Estrategia: Mejores Prácticas
  • 30. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com 1. Construyen Modelo de Gestión Qué hacen diferente las empresas que hacen una buena ejecución de la estrategia?
  • 31. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com 1. Construyen un Modelo de Gestión que Integra la Estrategia y la Operación PROBAR & ADAPTAR 6 MONITOREAR & APRENDER 5PLANEAR LAS OPERACIONES 4 ALINEAR LA ORGANIZACIÓN 3 FORMULAR LA ESTRATEGIA 1TRADUCIR LA ESTRATEGIA 2 Alinear unidades de negocio y de soporte y a todos los colaboradores a la estrategia corporativa Mejora de procesos clave y planeación de capacidades de acuerdo al pronóstico de ventas Adaptar la estrategia en base a resultados, y análisis de cambios en el entorno competitivo Monitoreo de los resultados y toma de decisiones basada en información estratégica Definir objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas y asignación de recursos Definir el negocio, los temas estratégios y la forma de competir ORGANIZACION LIDERAZGO Fuente: R.Kaplan & D.Norton: The Execution Premium
  • 32. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Q2 Próximo Año Estrategia Actualizada Planificación de los Recursos Humanos Q1 Q2 Q3 Q4 PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Planificación de la Estrategia Corporativa Planificación de la Estrategia de las Unidades de Negocio Planificación Financiera Control y Aprendizaje de la Gestión Q1 Este Año Revisiones Estratégicas Gestión de Iniciativas Intercambio de Mejores Prácticas Comunicación de la Estrategia Actualización de la Estrategia • Clarificar visión • Actualizar estrategia Diseño & Actualización del Mapa Estratégica / Balanced Scorecard Planificación / Presupuesto • Presupuestos • Iniciativas Alineamiento Organizacional • Actualización del rol corporativo • Unidades de Negocio alineadas • Unidades de Soporte alineadas • Directorio alineado Alineamiento del Capital Humano • Objetivos personales • Incentivos • Desarrollo del personal La gestión de la Estrategia es un proceso integrado y cerrado
  • 33. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com 1. Construyen Modelo de Gestión 2. Diseñan Sistema de Gobierno Qué hacen diferente las empresas que hacen una buena ejecución de la estrategia?
  • 34. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com 2. Diseñan un Sistema de Gobierno de la Estrategia y de la Operación Niveles de Gobierno Gobierno Corporativo Decisiones estratégicas de alto nivel. Participan los accionistas y/o sus representantes Gobierno Estratégico Decisiones estratégicas de nivel medio y traducción al modelo de gestión de las decisiones del Gobierno Corporativo. Participan Gerentes de Unidades de Negocio y de Departamentos Gobierno Operativo Decisiones a nivel operativo alineadas a la estrategia. Participan Responsables de Áreas y Sectores
  • 35. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Objetivo de un Modelo de Gobierno • Asegurar un foco estratégico en todos los niveles de la organización • Revisar y actualizar la estrategia con información del día a día
  • 36. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com 1. Construyen Modelo de Gestión 2. Diseñan Sistema de Gobierno 3. Segmentan Información a gestionar Qué hacen diferente las empresas que hacen una buena ejecución de la estrategia?
  • 37. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Mejorar o transformar la estrategia Ajuste de la estrategia; hacer las adaptaciones intermedias Responder a problemas de corto plazo y promover mejoras continuas Objetivo Testear y adaptar la estrategia basada en analítica causal Desafíos en la implementación de la estrategia, progreso de las iniciativas estratégicas Identificar y resolver problemas operacionales Foco Equipo de gestión senior, dueños de temas estratégicos, especialistas funcionales y de planeamiento, directores de UN Equipo de gestión senior, dueños de temas estratégicos, strategy management officer Personal funcional y departamental; directivos senior para revisiones financieras Participantes Anualmente (quizás trimestralmente en industrias dinámicas) Mensualmente / Trimestralmente Diariamente, dos veces por semana, semanal o mensualmente, según el ciclo del negocio Frecuencia Mapa Estratégico y BSC, tests analíticos de las hipótesis estratégicas, análisis externo y competitivo, estrategias emergentes Reportes de Mapa Estratégico y Balanced Scorecard Tableros para indicadores de desempeño clave; resúmenes financieros semanales y mensuales Requerimientos de Información Adaptación de la EstrategiaRevisión de la EstrategiaRevisión Operativa 3. Respetan los Temas que deben tratarse en cada tipo de Reunión
  • 38. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Reuniones Estratégicas: Una vez definida la agenda se preparan mucho para cada reunión 1 2 3 Actualizar el status de los pendientes derivados de las reuniones anteriores Actualizar la información de los indicadores del mapa estratégico Actualizar el avance de las iniciativas estratégicas Con los temas a discutir en la reunión, se realizar reuniones de equipos multidisciplinarios para definir soluciones y planes de acción sobre los problemas seleccionados. 4
  • 39. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Puntos Claves de las Reuniones Operacionales  Deben ser breves, frecuentes e impulsadas por los datos.  Deben focalizarse en el desempeño del departamento y los procesos, y brindar oportunidades para obtener retroalimentación, solucionar problemas y aprender.  Estas reuniones no revisan o cuestionan la estrategia.
  • 40. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com 1. Construyen Modelo de Gestión 2. Diseñan Sistema de Gobierno 3. Segmentan Información a gestionar 4. Efectividad y Foco en las Reuniones Qué hacen diferente las empresas que hacen una buena ejecución de la estrategia?
  • 41. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com 4. Tienen Reuniones de Gestión Estratégicas efectivas, con foco y orientadas a la acción Los temas de discusión en la reunión deben de incluir: problemas clave, implicaciones, riesgos, acciones. Es el momento en que la organización aprende. THOMSON CONFIDENTIAL - DO NOT DISTRIBUTE 53DRAFT Comments Project Description Mr. YDescriptionNot StartedQ?0? • Comments text 1 • Comments text 2 • Comments text 1 • Comments text 2 Mr. YDescriptionNot StartedQ?0? Ms. NDescriptionIn processQ?0? Ms. ZDescriptionCompleteQ?0? OwnershipMilestonesStatusDate DateExpected Completion: NameInitiative Owner: NameTheme Owner: K_ – Initiative Name Q1 Q2 Q3 Payback IRR P&L Break-Even Cash Break-Even Q4Financial Criteria A c tu a l v s . P ro je c te d S p e n d ($ m illio n s ) $ 0 $ 0 $ 0 $ 1 $ 1 $ 1 $ 1 Q 1 0 3 Q 2 0 3 Q 3 0 3 Q 4 0 3 Pr o je c te d A c tu a l THOMSON CONFIDENTIAL - DO NOT DISTRIBUTE 12DRAFT M3 – Revenue from Targeted Prospects All new company revenue is booked in tracking mechanism. Only includes TS-integrated companies (I.e. excluding Current Drugs). Prospects are small and medium enterprises in the biotech field. Key Assumptions: Total revenue from listed companies in period and number of companies Calculation Method: QuarterlyFrequency: Global system, sales analysis and non-renewable report. Source also includes the prospects lists from Current Drugs ID db and Geneseq who don’t take any TS products Data Source: To be determinedTarget Basis: To track how well CLS can convert targeted prospects to customersMeasure Purpose: M3 – Revenue from Targeted Prospects CLS will define the specific targeted companies and geographiesthat represent opportunities and track growth in these defined spaces. F2. Increase Revenue and Share in Targeted Market Segments Next Steps: • Define the tracking mechanism of listed companies (Q1 03). Reliant on ISI providing Sales Analysis equivalent as part of larger Finance project. Q1 03 likely to include only Derwent data. ISI data likely to be available in Q2 03 (dependent on Finance resource/Oracle project progress) • Set targets, Gather data, Report performance Next Steps: • Define the tracking mechanism of listed companies (Q1 03). Reliant on ISI providing Sales Analysis equivalent as part of larger Finance project. Q1 03 likely to include only Derwent data. ISI data likely to be available in Q2 03 (dependent on Finance resource/Oracle project progress) • Set targets, Gather data, Report performance 2q03Expected Completion: Susie LewingtonMeasure Leader: Sarah HamerTheme Owner: ¿Cuál es nuestro desempeño con base en nuestros indicadores? ¿Cuál es nuestro desempeño con base a nuestras iniciativas? ¿Cuál es nuestro desempeño con respecto a nuestra estrategia? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Hitos THOMSON CONFIDENTIAL - DO NOT DISTRIBUTE 11DRAFT Conversion of Prospects to New Sales 10 8 6 7 4 5 6 7 $0.35 $0.40 $0.25 $0.10 0 2 4 6 8 10 12 1Q03 2Q03 3Q03 4Q03 NumberofProspectsandNewSales $0.00 $0.05 $0.10 $0.15 $0.20 $0.25 $0.30 $0.35 $0.40 $0.45 RevenueGeneratedtoDate ($millions) Prospects New sales Revenue F2 – Increase Revenue and Share in Targeted Market Segments (1 of 2) M3 –Revenue from Targeted Prospects Performance Analysis • Comments text 1 • Comments text 2 Recommendations • Comments text 1 • Comments text 2 Strategic Initiatives Milestones Initiative Name 1 Initiative Name$ TargetsBudget K1 S HamerTheme Owner: ILLUSTRATIVE DATA
  • 42. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Objetivo Análisis de la Performance • Comentario I • Comentario II • Comentario III Análisis de la causas de la Performance • Comentario I • Comentario II • Comentario III Recomendaciones sobre Iniciativas Estratégicas Iniciativa Hitos Presupuesto Responsable: Nombre ¿Cuáles fueron las causas de lo ocurrido? ¿Qué deberíamos hacer para mejorar la performance futura? ¿Estamos alcanzando las Metas Estratégicas? ¿Qué ocurrió en el período anterior? Indice de Productividad 0 100 200 300 400 500 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago MR M R = Real; M = Meta Indicadores Son muy estrictos con la información a presentar
  • 43. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Actual vs. Projected Spend ($ millions) $0 $50 $100 $150 $200 $250 $300 $350 Q1 10 Q2 10 Q3 10 Q4 10 Projected Actual Descripción del Proyecto  Comentario I  Comentario II Comentarios adicionales  Comentario I  Comentario II Fecha Status Hitos Responsable de Hitos Q?0? Completo Descripción Ms. Z Q?0? En proceso Descripción Ms. N Q?0? No comenzado Descripción Mr. Y Q?0? No comenzado Descripción Mr. Y Nombre Proyecto Resposnable Objetivo: Nombre Responsable Iniciativa: Nombre Deadline esperado: Fecha Criterios Financieros Q1 Q2 Q3 VAN TIR Tiempo de Repago En general, cómo es la performance de la iniciativa? ¿Qué estamos haciendo? ¿Deberíamos cambiar algo? ¿Estamos en tiempo? ¿Quién es el responsable? ¿Estamos dentro del presupuesto? ¿Estamos obteniendo los beneficios esperados? Son muy estrictos con la información a presentar
  • 44. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com 1. Construyen Modelo de Gestión 2. Diseñan Sistema de Gobierno 3. Segmentan Información a gestionar 4. Efectividad y Foco en las Reuniones 5. Adaptan la Estrategia una vez al año Qué hacen diferente las empresas que hacen una buena ejecución de la estrategia?
  • 45. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com ? ¿Nuestra estrategia es adecuada ... ¿Nuestra estrategia es superior a la de nuestros competidores ... ¿Todos nuestros miembros reconocen y aceptan la estrategia ... ¿Estamos siendo lo bastante persistentes en la ejecución de la estrategia ... ¿Qué riesgos se relacionan con la ejecución de la estrategia y cómo enfrentarlos... ¿Existen escenarios externos que repercuten en la ejecución de la estrategia ... Estrategia planeada Realidad Estrategia ejecutada Hipótesis estratégicas Análisis internos y externos Herramientas Aprendizaje 5. Revisan la Estrategia completa por lo menos una vez por año
  • 46. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Tipos de análisis para poner a prueba la estrategia • Análisis de rentabilidad: Provee a la compañía información necesaria para identificar dónde está haciendo o perdiendo dinero. • Correlaciones Estratégicas: Relación entre los objetivos causa (Procesos y, Aprendizaje y Crecimiento) y los objetivos consecuencia (Cliente y Financiero). • Estrategias Emergentes: Estrategias generadas por ideas buenas e innovadoras generadas por empleados comprometidos.
  • 47. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com 1. Construyen Modelo de Gestión 2. Diseñan Sistema de Gobierno 3. Segmentan Información a gestionar 4. Efectividad y Foco en las Reuniones 6. Crean Oficina Gestión Estratégica 5. Co-Crean la mejora de Procesos Qué hacen diferente las empresas que hacen una buena ejecución de la estrategia?
  • 48. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Una nueva disciplina de gestión, basada en mejores prácticas, está emergiendo. Cada organización debe hacer de la gestión estratégica, una competencia central. “La Ejecución es un conjunto específico de comportamientos y técnicas que las compañías necesitan dominar a fin de tener una ventaja competitiva. Es una disciplina por sí misma” Larry Bossidy and Ram Charan Execution: The Discipline of Getting Things Done Empresa Gestión Estratégica Gestión Financiera Gestión de Recursos Humanos Marketing / Comunicaciones Gestión de la Tecnología Planificación Estratégica Unidad Organizacional A Unidad Organizacional B Unidad Organizacional C Unidad Organizacional D 6. Crean la Oficina de Gestión de la Estrategia para mantener vivo todo el proceso
  • 49. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com La Oficina de Gestión Estratégica (OSM)– Roles y Responsabilidades Rol de la OSMPROCESOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA CFO, HRO, CIO, CMO HRO CKO Gestión del Scorecard – Diseñar y reportar los indicadores del BSC 1 Alineamiento Organizacional – Asegurar que todas las UN’s y de soporte estén alineadas con la estrategia2 Revisión de la Estrategia – Armar la agenda para las reuniones de revisión de la gestión estratégica y aprendizaje 3 Desarrollo de la Estrategia – Ayudar al CEO y a su equipo ejecutivo a formular y adaptar la estrategia 4 Roles Deseables Comunicación de la Estrategia – Comunicar y educar a los empleados sobre la estrategia 5 Gestión de Iniciativas – Identificar y supervisar la gestión de las iniciativas estratégicas6 Roles Centrales Compartir la Mejor Práctica – Facilitar un proceso para identificar y compartir las mejores prácticas 9 Planificación / Presupuesto – Vincular los recursos financieros, humanos, IT y marketing a la estrategia 7 Roles Integrado res Alineamiento del Capital Humano – Asegurar que los objetivos de todos los empleados, incentivos y planes de desarrollo estén vinculados a la estrategia 8 CLAVE OSM integra la estrategia al proceso que ejecuta un tercero (X) X OSM debería ejecutar el proceso OSM debe ejecutar el proceso CFO: Chief Financial Officer HRO: Human Resource Officer CIO: Chief Information Officer CMO: Chief Marketing Officer CKO: Chief Knowledge Officer
  • 50. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com A dónde debería reportar la OSM? COO HR IT Etc. CEO CFO OSM Directo al CEO (Relación Única) Directo al CFO, con acceso directo al CEO (Relación Dual) Directo Menos Un Nivel Dos Niveles menos que el CEO COO HR IT Etc.CFOOSM CEO COO HR IT Etc. CEO CFO OSM COO HR IT Etc. CEO CFO Medición OSM √ X √ X
  • 51. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com 1. Construyen Modelo de Gestión 2. Diseñan Sistema de Gobierno 3. Segmentan Información a gestionar 4. Efectividad y Foco en las Reuniones 6. Adaptan la Estrategia una vez al año 7. Administran y Lideran el Cambio 5. Co-Crean la mejora de Procesos Qué hacen diferente las empresas que hacen una buena ejecución de la estrategia?
  • 52. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com 7. La Estrategia y el Cambio Citando al Dr. David Norton: “ … administrar la estrategia es administrar el cambio.”
  • 53. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Descongelar Cómo desarrollar este nuevo Sistema de Gestión de la Estrategia. Un proceso de tres etapas diseñado para gestionar el cambio Las personas primero deben ver la necesidad del cambio Cambiar Congelar Introducir el cambio Reforzar los nuevos comportamientos deseados MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL DE KURT LEWIN
  • 54. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Fase de Movilización Cómo desarrollar este nuevo Sistema de Gestión de la Estrategia. Un proceso de tres etapas diseñado para gestionar el cambio Período de 3-6 meses dedicado a lograr el impulso del nivel ejecutivo Fase de Alineamiento Fase de Sostenimiento Período de 6-12 meses en el cual la nueva estrategia es desplegada a todos los niveles de la organización Período de 12-24 meses en el que la estrategia es integrada al trabajo del día a día y a la cultura de la organización Descongelar Cambiar Congelar  Mostrar la necesidad del cambio  Presentar la nueva estrategia  Presentar la nueva manera de gestionar  Educar a la organización sobre las nuevas prioridades estratégicas  Alinear a las unidades de la organización a las nuevas prioridades  Alinear a las personas a la estrategia  Incorporar la estrategia al proceso de gobierno  Integrar la estrategia a las operaciones
  • 55. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Elementos Racionales y Emocionales del Cambio Elementos Emocionales del Cambio Impulsan el compromiso organizacional y personal para seguir el plan para el cambio en la organización. Administración Racional Liderazgo Emocional Elementos Racionales del Cambio Proporcionan el rigor y disciplina necesarios para cambiar los procesos internos requeridos para cambiar la organización.
  • 56. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Líderes/Gerentes modelan el cambio con su comportamiento Jim Collins, “Good to Great” , HarperBusiness Preguntas: ¿Ejecutaron el plan? ¿Qué pasó? ¿Por qué cree que sucedio? ¿Qué alternativas existen? ¿Qué imaginas que sucederá? ¿Cuál es la mejor opción? Respuestas: Administrativa Descriptiva Diagnóstico Creativa Predictiva Evaluativa • Conducen autopcias, sin buscar culpables. • Generan mecanismos de alerta que hagan que la información que no pueda ser ignorada. • Lideran con Preguntas, no con Respuestas:
  • 57. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Ayudan a obtener los Resultados Esperados y…. 1. Construyen Modelo de Gestión 2. Diseñan Sistema de Gobierno 3. Segmentan Información a gestionar 4. Efectividad y Foco en las Reuniones 6. Crean Oficina Gestión Estratégica 7. Administran y Lideran el Cambio 5. Adaptan la Estrategia una vez al año
  • 58. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Al final logran transformar la estrategia en una tarea de todos!
  • 59. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com Preguntas? Muchas Gracias!! Máximo Repetto m.repetto@me.com Miguel Rivadeneira contacto@miguelrivadeneira.com

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