Gestión de experiencias en puntos de ventas

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Gestión de experiencias en puntos de ventas

  1. 1. Gestión de Experiencias en Punto de ventas Raúl AMIGO Asunción, Abril de 2014
  2. 2. RAUL AMIGO CEO & MANAGING PARTNER LA LINEA / THE OMNICHANNEL AGENCY Bogota, Colombia Raúl comienza su especialización en desarrollo de canales en 1994 trabajando para GTE International, haciedose cargo del recruiting y gestión del canal indirecto en LATAM Sur. Ocupa posiciones de liderazgo en compañías multinacionales hasta 2003, cuando funda su propia compañía, La linea. Desde alli desarrolla programas de gestión de canales en toda Latino America para compañías de la talla de Exxon Mobil, NOKIA, Johnson & Johnson, Cencosud, HTC, Philips y Mercedes Benz. En el ámbito académico es profesor de maestría en toda Latino America en ADEN Business School. En Colombia trabaja para la Universidad del Externado en Bogota y Uninorte en Barranquilla. En Argentina para la Universidad de San Andres. Raúl es Ingeniero Civil de la Universidad Nacional de Rosario, y Master en Negocios Internacionales de la Universitat de Lleida, Catalunyia, España.
  3. 3. Indice 1. Evolución y tendencias de la Gestión de Canales Tendencias y caso de aplicación 2. Creando valor conduciendo al canal 3. Diseñando los puntos de contacto Locación Posicionamiento Concepto Oferta (Lay out, Surtido, Exhibición ) Experiencias 4. Metodología de Gestión de canales Clusterización de canales Definición de nivel de servicios Modelo de supervisión Comunicación en el punto de ventas Inteligencia de mercado 5. Diseño de la experiencia en Punto de venta Modelo de experiencia de marca Mapa de la experiencia Gestión de experiencias en Punto de ventas
  4. 4. UNIDAD 1 Evolución y Tendencias en el Channel Management
  5. 5. 5 Actuales tendencias en Gestión de canales El foco está en entender como compran los clientes Hay que hablarles a los influyentes. Los partners del canal no podrán tener un solo rol Todos los canales serán e-channels 3 2 1 4
  6. 6. 6 Actuales tendencias en canales • El foco está en entender como compran los clientes No todos los clientes son iguales Quienes son? Profesionales, Mujeres, Flotas, corporativos Tipo de compra VS Tipo de venta 1
  7. 7. 7 Gráfico Tipo de compra vs Modelo de Venta Tipo de compra Modelo de venta IMPULSO NECESIDAD Auto gestionada Asistida WalMart Especialistas Centro de serviciosPequeño comercio 1
  8. 8. 8 Actuales tendencias en gestión de canales • Hay que hablarles a los influyentes. Dueño del Retail Promotores Jefe de servicios Vendedor de mostrador Clientes finales 2
  9. 9. 9 Actuales tendencias en gstión de canales • Hay que hablarles a los influyentes. Dueño del Retail NEGOCIO Promotores TIPS Jefe de servicios BENEFICIOS TECNICOS Vendedor de mostrador PASION Cliente final EXPERIENCIAS 2
  10. 10. 10 Actuales tendencias en gestión de canales Los partners del canal no podrán tener un solo rol BRAND BUILDERS ASESOR TECNICO RECOMENDADOR PUNTO DE EXPERIENCIA 3
  11. 11. 11 Actuales tendencias en gestión de canales Todos los canales serán e-channels4
  12. 12. Los 4 conceptos fundamentales del Channel Management
  13. 13. Los 4 conceptos fundamentales del Channel Management DISEÑO BASADO EN EL COMPRADOR RETAIL REALMENTE SIMPLE EL PODER DEL CROSS MARKETING VENTA SUGESTIVA
  14. 14. Diseño basado en el comprador
  15. 15. Para ganar a sus clientes, Ustéd tiene que aprender a entender como piensan ellos como compradores Diseñar soluciones a nivel del canal requerirá enfocarse en sus disparadores claves y entregar: • Placer alrededor de la experiencia total de la marca • Educarlos acerca de sus productos y servicios • Simplificar sus opciones “Haciendo esto creará lealtad de clientes y compradores”
  16. 16. Ejercicio de diseño según el canal y el segmento de clientes Segmento de cliente Disparador de compra Formato de canal Placer alredor de la experiencia de compra Simplicidad Educación hombre -carro Taxi Mujer Hombre camion Hombre adulto Mujer Joven Niño
  17. 17. La importancia del insight • Contar con un flujo de información que actualiza las motivaciones del comprador acorta el llamado “Brand-to-Basket”
  18. 18. “La marca está diseñada para ser tan fresca como Whole Foods con un valor claro como Wal-Mart, la conveniencia de Walgreens y el surtido de producto de Trader Joe’s…eso nos deja en un lugar único y específico en el mercado” (Financial Times, Diciembre 1 2007). Tim Mason, CEO de Fresh & Easy http://www.wholefoodsmarket.com/
  19. 19. The Fresh & Easy Story •Tesco es el 3er retailer en el mundo •Su estrategia de expansión regional había empezado en 1995. Para 2005 ya representaba la mitad de sus superficies. •La decisión de entrar a EEUU se hizo despues de mucha investigación, y luego de abortar varios intentos. •Se decidió entrar con un nuevo formato de tienda de conveniencia en la región de California, basado en su express formats. Se llamó ¨Fresh & Easy¨. •Si bien siempre había entrado a nuevos mercados de la mano de un socio local, aquí experimentaria no solo operar una red propia de locales sino tambien un sistema de distribución propietario. •Decidió que al mismo tiempo de abrir sus locales, iba a a brir un centro de distribución en el este de LA de 600 K pies cuadrados, y traer a sus dos principales provedores en UK de verduras y pastas. .
  20. 20. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al mercado de EEUU •Entrada física precedida de una entrada On Line •Antropologías de la innovación •Relaciones proveedor-seguidor y sistema integrado de distribución •Innovación de productos •Prueba de formatos •Innovación en servicios y temas laborales •Digital marketing •Estrategias de locación innovadoras •Consumer intelligence •Apostar a la empresa publicamente .
  21. 21. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al mercado de EEUU •5 años antes compro el 35 % del canal digital de un futuro competidor: SAFEWAY •Fue el paso clave para entender al consumidor americano •Le permitió aprender con exactitud, rangos de surtido, politicas de pricing, e innovaciones en terminos de comunicaciones y manejo de personal. •No trajo ninguna de sus herramientas de fidelización, lideres en UK . Entrada física precedida de una entrada On Line
  22. 22. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al mercado de EEUU •La etnografía es una competencia core •“Pasar tiempo con la gente en sus casas, husmeando en sus alacenas y refrigeradores, y acompañandolos a comprar es una genial manera de entender el mercado.” •“ Se diseñó una tienda americana pensada para consumidores americanos ¨ . Antropologías de la innovación
  23. 23. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al mercado de EEUU •F&E estableció un gigantesco centro de distribución al este de LA, como punto de partida de sus sistema integrado. •“Por primera vez se convirtió en un fabricante de alimentos, ya que creyo que debía fabricarlos para conseguir el sabor y la calidad que deslumbraría a los americanos.” •“ 40 % de los ingredientes eran provistos por 2 proveedores estratégicos que los siguieron desde UK¨ •La integración de la cadena: Retail / Centro de distribución / proveedor permitió la rápida y diaria entrega de productos caseros de la mas alta calidad. El verdadero corazón de la propuesta de valor de F&E . Relaciones proveedor-seguidor y sistema integrado de distribución
  24. 24. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al mercado de EEUU •La integración permitió la capacidad de crear marca propia •“Más del 50 % de los productos ofrecidos eran marca F&E.” •“ Además incorporaron una mesa de cocina, donde enseñaban a preparar comidas caseras, invitaban a probar y hacían sugerencias ¨ . Innovación de productos
  25. 25. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al mercado de EEUU •Construyeron un verdadero set de filmación , donde representaron una verdadera tienda F&E •“En él lograron representar las condiciones de uso que los clientes iban a vivir, antes que sucediera realmente..” •“ Fue un gigantesco banco de prueba, que permitió que nada de lo que luego se viera en la tienda, fuera improvisado ó reactivo¨ •Como todos los competidores se esforzaban en copiar el front end, el verdadero valor surgió del back end . Prueba de formatos
  26. 26. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al mercado de EEUU •Las innovaciones en servicios van de la mano de las tecnológicas •“No tener staff para check out permitió tener precios de Wal Mart •“ No hay cajeros, hay asistentes increiblemente atentos que si el cliente lo requiere pueden sentarse en la caja y cobrarle¨ . •Innovación en servicios y temas laborales
  27. 27. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al mercado de EEUU •Muy importante fue la adopción de marketing viral para el éxito de la entrada de Tesco a EEUU. •“Una de las primeras convicciones de la compañía fue la de tener conversaciones. Desvivirse por lo que decían que estaban haciendo.” •“ El CEO fundó esta cultura desde su propio blog, porque pensó que era la forma más dinámica de conversar y responder a los clientes.¨ •Hoy está siendo completado con sus primeros esfuerzos en Twitter . Digital marketing http://www.freshandeasy.com/
  28. 28. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al mercado de EEUU •¨Operar en toda clase de barrios para toda clase de clientes¨ •Aprovechar la cantidad de segmentos mal atendidos por los tradicionales retailers americanos ¨ . Estrategias de locación innovadoras
  29. 29. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al mercado de EEUU •La etnografía es una competencia core. TESCO se esforzó en comprender las diferencias entre las distintas comunidades etnicas y armar propuestas enfocadas •“Se distinguieron por un uso sofisticado de herramientas de data mining para entender patrones de uso segmentados.” •“ No solo la inteligencia la usaron antes de entrar , si no que se mantuvo como un eje principal de valor diferencial¨ . Consumer intelligence
  30. 30. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al mercado de EEUU •F&E siempre fue presentada como la más fuerte apuesta personal de Sir Terry Leahys, CEO de la compañía. •Bono de 10 millones de libras •“Es exteriorizar un mensaje claro al mercado, a pesar del riesgo de ser público si se fracasara.” •Si se fracasa el costo de 1 Billon de Libras se puede afrontar, si se tiene éxito será TRANSFORMACIONAL. Apostar por la compañía publicamente
  31. 31. Los 3 pilares de la Innovación oculta •Gestionar la controvertida relación con los mercados financieros •Transformación de las estructuras organizativas y las competencias de la empresa como consecuencia de la operación trasnacional •La cultura de la innovación potenciando el desempeño de Tesco en la economía mundial .
  32. 32. RETAIL SIMPLE
  33. 33. “El Diseño es tan crítico que debería figurar en la agenda de toda reunión de cada departamento de la empresa” Tom Peters Una experiencia de retail simple, amigable e interactiva es una ilimitada mezcla de psicología, arte gráfico, diseño de interiores y tecnología
  34. 34. Demasiado simple?
  35. 35. La promesa Muji = No brand
  36. 36. La promesa Muji = No brand •El proceso de fabricación ha sido diseñado para reducir costos y generación de basura. •Packaging minimalista y natural. •La literatura del packing es solo informativa. •Los materiales son elegidos por sus fibras naturales y calidad. •La comida es natural. La ropa viene en colores orgánicos y es básica. Los equipos son simples y funcionales. •Los productos que no se venden en una temporada son reciclados para venderse en la próxima.
  37. 37. Propuesta MUJI: La simplicidad es la máxima sofisticación
  38. 38. EL PODER DEL CROSS MARKETING
  39. 39. “El cross marketing es la acción de cruzar marcas, categorias ó estilos de comunicación para lograr potenciar a todos los participantes” Para el caso de MOBIL en nuestros canales deberemos buscar con que anclajes entramos al punto de venta. Puede ser la Formula 1, la música, el mundial de futbol o todo aquello que aumente la conexión emocional con los clientes
  40. 40. 74 The Mobil1 Track experiment https://www.youtube.com/watch?v=AeHl242crHQ
  41. 41. VENTA SUGESTIVA
  42. 42. PODEROSO PACKAGING DE MARCA VENTA SUGESTIVA
  43. 43. PRESENTACIONES UNICAS VENTA SUGESTIVA
  44. 44. Unidad 3 Diseñando los Puntos de contacto
  45. 45. Mix de Channel marketing Posicionamiento Concepto Locación Lay out Surtido Exhibición Experiencia
  46. 46. Mix de Channel marketing Posicionamiento Desde la perspectiva de marketing es el lugar que ocupa la marca en la mente del consumidor. Aplicado al canal se podría comprobar eligiendo los 3 primeros atributos que mejor lo describen ej.: el mejor precio, el más cómodo, la mejor atención, el más amplio surtido
  47. 47. Concepto Es la esencia que la tienda o el canal quiere transmitir. Es una definición estratégica de la compañía que luego deberá ser validada en cada uno de los puntos de contacto con el cliente (ej.: Centros de experiencia, Nike Town , Citroen Flagship, The tea connection ) Mix de Channel marketing
  48. 48. Locación Primera conexión física del concepto con la realidad. Intimamente conectada con el segmento objetivo, con cobertura geográfica, con la atracción y con la accesibilidad Mix de Channel marketing
  49. 49. Lay Out Disposición en planta de los elementos físicos y dinámicos que ayudan a facilitar el viaje del cliente dentro de la tienda y la máxima y más efectiva exposición de los productos. Mix de Channel marketing
  50. 50. Lay Out (elementos) • Vidriera • Ingreso • Areas / lineales • Pasillos • Góndolas • Categorías • Correlación entre productos Mix de Channel marketing
  51. 51. Surtido Es el conjunto de referencias que ofrece una tienda a sus mejores clientes, para atender y superar sus expectativas y deseos. Es un elemento clave en la construcción del posicionamiento. Mix de Channel marketing
  52. 52. Exhibición Es la representación de un conjunto de artículos agrupados por familias de productos complementarios con el fin de hacer una composición escenica o atmosférica que de lugar a una nueva categoría con sus también nuevos estímulos. Mix de Channel marketing
  53. 53. Experiencias “La humanidad debe saber que es desde el cerebro y solo desde él que surgen placeres tales como la risa, la alegría y que también es desde él que emergen nuestras tristezas penas y lagrimas. A través del cerebro , en particular, pensamos, vemos, escuchamos y distinguimos lo feo de lo hermoso, lo malo de lo bueno, lo placentero de lo que no lo es.” Hipocrates, siglo V a.C. Mix de Channel marketing
  54. 54. Experiencias El concepto de inteligencia ha evolucionado hasta las “Inteligencias múltiples”, sustentado en 7 zonas cerebrales Lingüística Logística Matemática Musical Espacial Cinestésica ó corporal Intrapersonal ó interpersonal Mix de Channel marketing
  55. 55. Experiencias La base del sistema de percepción , es un proceso electroquímico que sucede en el plano neuronal. El sistema nervioso central regula las relaciones con el medio ambiente, las que se expresan a través de las conductas. Mix de Channel marketing
  56. 56. Experiencias “Nuestra percepción de la realidad no es la realidad, sino tan solo una representación de la misma” Mix de Channel marketing
  57. 57. Unidad 4 Metodología de gestión de canales
  58. 58. Metodología de gestión de canales 1. Clusterización de tiendas 2. Definición de nivel de servicios 3. Estrucura de RRHH 4. Modelo de supervisión 5. Creación de ruteos 6. Reportes e inteligencia de mercado
  59. 59. Ía1. Clusterización de tiendas Metodología de gestión de canales
  60. 60. Gestión del Punto de Venta / Análisis de Base Clusterizada Se calificarán los PDVs a través de criterios cuantitativos y cualitativos. Cualitativos: •Tamaño de local •Zona geográfica •Cadena •Cantidad de referencias •Cantidad de competidores •Vendedores exclusivos •Tráfico Cuantitativos: •Ventas •Peso de la categoría (% de las ventas totales) 1 2 3 HQ A B Cuantitativos Cualitativos
  61. 61. 1 2 3 HQ I II III A II II III B II III III Clusterización de tiendas/ Análisis de Base Clusterizada Premium Principal Potencial Tres clusters
  62. 62. 1) Definir las variables en los 3 ejes 2) Ponderar las variables dentro del eje 3) Ponderar los 3 ejes ( establecer prioridades) 4) Calificar al punto de venta 4-1 Grado de posesión de cada variable 4.2 Puntaje del punto de venta aplicando los ponderadores 5) Colocar al PDV en la matriz 6) Establecer patrón de agrupamiento dentro de la matriz (Crear clusters A, B y C) 7) Definir nivel de servicio para cada cluster Metodología de clusterización
  63. 63. • Definir las variables directas e indirectas que describen la capacidad productiva del punto de venta: - Volumen de ventas - Participación de mercado - Rentabilidad - Trafico (cantidad de gente que ingresa a la tienda en un determinado período) Metodología de clusterización Variables cuantitativas (Eje Productividad)
  64. 64. • Definir las variables que describen la capacidad proyectiva para la imagen de marca en el punto de venta: Se deben considerar: - La zona geográfica - Tipo de calle o avenida - Formato de tienda - Visibilidad externa - Visibilidad interna Metodología de clusterización Variables cualitativas (Eje imagen)
  65. 65. Se deberá determinar la permeabilidad del punto de venta a aceptar propuestas de la marca: Se mide por el rango de calidad del vinculo: - Partner - Amigo / Accesible - Neutro - Frío - Detractor Metodología de clusterización Variables relacionales (Eje Conexión con la marca)
  66. 66. Ía2. Definición de nivel de servicios Metodología de gestión de canales
  67. 67. Gestión del Punto de Venta / Definición del Nivel de Servicio Variables de Nivel de Servicio 1. Frecuencia de la visita 2. Duración de la visita 3. Actividades a desarrollar 4. Variables a relevar y objetivos 5. Surtido de productos 6. Tipo de Material POP
  68. 68. Ía3. Estructura de RRHH Metodología de gestión de canales
  69. 69. Etodología de Gestión de canales / Estructura de RRHH Horas laborables por semana 48 Otras actividades minutos horas veces/sem hs / sem Meeting LL 2 1 2 Material pick up 1 1 1 Reports (any report will be provided during weekly meeting) 1 Demos Training Transporte 10 Total otras actividades 14,00 Tiempo en las tiendas (40 h - otras activ.) 34,00 Tiendas min h Viaje 1,0 0,02 7,64 Merchandising 60 1,00 Encuestas 15 0,25 1,91 Product Demo 0 0,00 Tiempo x tienda 76 1,27 Tiendas / Sem 27 Tiendas / sem plus training 27 Tiendas por día 5,4 Tiendas por día ajustado Tiendas por mes 107 Trade Expert por región 5 Total tiendas por Trade Expert 545 Cobertura de TRADE EXPERTS
  70. 70. Etodología de Gestión de canales / Estructura de RRHH
  71. 71. Ía4. Modelo de supervisión Metodología de gestión de canales
  72. 72. Gestión del Punto de Venta / Modelo de Supervisión El modelo de Supervisión es el corazón del valor a entregar en el programa. El supervisor es a la vez motivador, auditor, motor del relacionamiento y fuente de observación directa imprescindible para la gerencia del programa Basaremos nuestro modelo contemplando un Supervisor de Trade Exclusivo para el cluster A, y contemplaremos uno NO exclusivo que pueda monitorear los clusters B y C.
  73. 73. Gestión del Punto de Venta / Modelo de Supervisión Supervisión Exclusiva Son los mismos supervisores que se ocupan de supervisar a los Merchandisers, manteniendo estrecha relación con la marca
  74. 74. Ía5. Creación de ruteos Metodología de gestión de canales
  75. 75. Metodología de Gestión de canales / Creación de ruteos La creación y gestión dinámica de ruteos permite la optimización de los tiempos del equipo de campo, al tiempo de maximizar las posibilidades de cobertura. En la actualidad existen en el mercado una cantidad importante de soluciones de ruteos dinamicos basados en web.
  76. 76. Ía6. Reportes e inteligencia de mercado Metodología de gestión de canales
  77. 77. • La metodología es secuencial y alineada • Parte del consenso general sobre cuales son los objetivos generales de la compañía, y secuencialmente se va aproximando a objetivos específicos para los canales de venta. Luego se desprenden las estrategias, tácticas , formatos de canales y métricas. • Se trabaja en grupos para lograr que todos los participantes sientan que son dueños de los objetivos a conseguir Sistema de inteligencia de mecado Metodología
  78. 78. Sistema de inteligencia de mecado Metodología Definición de Objetivos Generales de la marca para el canal en el 2014 Apertura de los Objetivos Generales en Objetivos específicos Definición de las estratégias necesarias para conseguir los objetivos específicos Propuesta táctica para lograr las estrategias descriptas Canales a través de los cuales se implementarán las tácticas Indicadores de éxito y avance, asociados a cada táctica 1 2 3 4 5 6
  79. 79. Definición de Objetivos Generales de la marca para el canal en el 2014 1.1 Análisis de contexto: Presentar un diagnóstico por canal por grupo 1.2 Definir a criterio del grupo, cuales son los objetivos Generales de la compañía para el presente ciclo 1.3 Presentación al grupo. 1.4 Análisis de Brechas perceptuales 1 Sistema de inteligencia de mecado Metodología
  80. 80. Construcción de indicadores Metodología Apertura de los Objetivos Generales en Objetivos especificos 2.1 Perspectiva del punto de venta Presentación grupal 2
  81. 81. Propuesta táctica para lograr las estrategias descriptas Listar las estrategias y asociarles las tácticas necesarias para llevarlas a la práctica Presentación grupal s 4 Sistema de inteligencia de mecado Metodología
  82. 82. Canales a través de los cuales se implementarán las tácticas Identificar a través de que medios se implementaran las tácticas Definir responsables y tiempos Presentación grupal 5 Sistema de inteligencia de mecado Metodología
  83. 83. Indicadores de éxito y avance, asociados a cada táctica Abrir las tareas en bloques para poder definir indicadores intermedios para cada una. Definir las metricas finales de cada actividad Definir responsables Presentación grupal Tiempo del ejercicio: 1 hora 6 Sistema de inteligencia de mecado Metodología
  84. 84. Unidad 5 La Experiencia de marca en Punto de venta
  85. 85. El 60% de las conferencias de TEDx son en temas relacionados con la motivación, la felicidad o la alegría.
  86. 86. EXPERIENCIAS que transforman la manera de lograr resultados...
  87. 87. Mapeando la experiencia
  88. 88. La conexión entre el mapa de la experiencia y el viaje del cliente
  89. 89. Una experiencia generalizada y agregada Un viaje específico y arquetípico
  90. 90. Pero que es mapear la experiencia?
  91. 91. MAPA EXPERIENCIAL
  92. 92. Mapa de la experiencia: Es contar la historia con profundidad y riqueza alrededor de la experiencia humana…
  93. 93. Sentir: ….de forma tal que su organización pueda sentir como es experimentar la marca en cada punto de contacto.
  94. 94. DE AFUERA HACIA DENTRO vs DE ADENTRO HACIA AFUERA
  95. 95. Comunicar  Inspirar: buscando persuadir y llevar a la acción DE ADENTRO HACIA AFUERA Acciones del cliente
  96. 96. Comunicar  Inspirar: buscando persuadir y llevar a la acción DE ADENTRO HACIA AFUERA Acciones del cliente Describe como funciona el servicio. Muestra la naturaleza y las características del servicio en suficiente detalle como para implementarlo, medirlo y mantenerlo
  97. 97. Video Pareja DE AFUERA HACIA ADENTRO
  98. 98. Video Pareja DE AFUERA HACIA ADENTRO Describe como se experimenta el servicio. Muestra el viaje del usuario a través de los puntos de contacto que tiene que atravesar y caracteriza estas interacciones
  99. 99. Como se hace para mapear la experiencia?
  100. 100. Los 5 pasos para mapear la experiencia MOBIL 5 Describir las acciones obligatorias de la Marca 3 Determinar el estado emocional en cada punto 1 Mirar el proceso desde la perspectiva del cliente 2 Identificar los puntos de contacto 4 Preparar a la organización para responder
  101. 101. Donde comienza la oportunidad? Viviendo la marca
  102. 102. Measuring the Brand Experience at every touch point Raul AMIGO CEO www.lalinea.com.ar
  103. 103. Que es experiencia de marca?
  104. 104. Interacción frecuente
  105. 105. Valor 1.Interaccio n frecuente
  106. 106. 2.Value 1.Frequent interaction Emoción
  107. 107. 2.Valor 1.Interacció n frecuente 3.Emoció n
  108. 108. 2.Value 1.Interacció n frecuente 3.Emotion La experiencia de marca es la integración de las 3
  109. 109. Como lograr que la enteléquia BXP se vuelva real?
  110. 110. Círculos de influencia
  111. 111. Los 5 ambientes donde la marca debería sobresalir
  112. 112. Círculos de influencia La conversación Retail Experience Interacció n de usuario Intimidad El círculo digital
  113. 113. La conversación Aquí es donde la marca habla. Necesitamos definir que canales la marca esta usando para conectarse con sus audiencias y que impacto está generando en cada una de ellas.. Voz, tono, mensaje y códigos de comunicación deberán ser medidos.
  114. 114. El círculo digital Nuestro mundo digital. Cada día pasamos más tiempo conectados. Logra la marca hacernos la vida mas placentera? Como estamos agregando valor desde el círculo digital?
  115. 115. Interacción de usuario La parte física de la experiencia. Cuantos sentidos del usuario estan involucrados? Cuanto placer esta brindando la marca? Le está ayudando a incorporar nuevas habilidades?
  116. 116. Intimidad Es nuestro mundo interior Es el lugar donde asignamos significado a través del portal de la experiencia. Pensamientos profundos conectando la marca con los deseos no revelados
  117. 117. Retail Experience Que nos pasa cuando entramos a la tienda? Como experimentamos la suma de estímulos provocados por la escenificación, la exhibición de producto, el POP ó el consejo experto
  118. 118. El modelo 3D Como medir la Brand XP en cada círculo:
  119. 119. 1ª dimensión Tiempo Frecuencia Relevancia
  120. 120. Segunda Dimension Esfuerzo s premios Benefici os
  121. 121. 3ª dimensión Historia Nostalgia Recuerdo s
  122. 122. First Dimension Time Frequency Relevance INTERACCION Second Dimension Efforts Rewards Benefits VALOR Third Dimension History Nostalgia Memories EMOCION Cuando aplica el modelo 3D Model?
  123. 123. APPENDIX Flashbacks
  124. 124. Podemos usar los 3 tipos de comportamientos de compas para ubicar la exhibición de productos en las distintas zonas de la tienda. Compra por Necesidad Zona fría Compra Planificada Zona Tibia Compra por Impulso Zona caliente Las zonas de la tienda y comportamientos de compra
  125. 125. Los productos deben ser implantados en la tienda según el rol de la categoría: Destino: La categoría debe tener el mejor lugar en el camino del comprador, una gran superficie , muchos frentes, y una buena presentación. El layout debería atraer al comprador y mostrar que el retailer es un especialista en la categoría.. Rutina: la categoría debería ser fácil de encontrar, y el debería ayudar al comprador a hacer una elección rápida. No se permiten quiebres de stock. Los líderes están en los mejores lugares. Merchandising cruzado ayuda a mejorar las ventas. Implantación en la tienda según el rol Conveniencia: Se deben colocar estos productos en espacios pequeños, áreas frías , o calientes, áreas por impulso. Usar material de POS para atraer compradores. Estacional: Colocarlo como destino durante un breve lapso de tiempo, pero en un menor surtido.
  126. 126. Una cada cateogoría con sus descripción. A. Rutina B. Conveniencia C. Destino D. Estacional Checking point A. Específico de una tienda, una especialidad. B. Todos los retailers la manejan de la misma manera. C. Desaparece totalmente por momentos. D. Nesperada en la tienda, pero agrega valor.
  127. 127. Un surtido está compuesto por todas las referencias que forman una o varias familias de productos. Debe respetar las siguientes reglas: • El surtido deber cubrir cada necesidad de un comprador con al menos una referencia, pero el número de referencias no debería ser demasiado grande : Demasiadas opciones matan la decisión!" • La oferta visual debe crear la sensación de elegir. • Los segmentos* representando las mayores ventas deben contener varias referencias con distintos niveles de calidad surtido profundo). • Las cantidades de referencias en segmentos declinantes deben ser reducidas. Que es un surtido? * Segmento significa aceite de motores nafteros o de motores diesel.
  128. 128. ABC LAW 0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100 % of references %ofsalesturnover La ley ABC La “ Ley ABC ” es una versión más completa del 80/20 : las ventas de cada referencia son calculadas utilizando volumen y valor, con iguales pesos. Mantenga las referencias que estan en el mejor 20% de mejor market share promediando volumen y valor :
  129. 129. ABC LAW 0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100 % of references %ofsalesturnover La ley ABC La “ Ley ABC ” es una versión más completa del 80/20 : las ventas de cada referencia son calculadas utilizando volumen y valor, con iguales pesos. Mantenga las referencias que estan en el mejor 20% de mejor market share promediando volumen y valor :
  130. 130. La ventaja de la implantación vertical es que provee una excelente visibilidad y le facilita a los compradores la selección del producto que satisface sus necesidades. La desventaja es que cada columna vertical ocupa el mismo espacio aunque el volúmen de ventas no sea el mismo. Esto complica el manejo efectivo del lineal en gondola. Implantación Vertical Implantación Vertical
  131. 131. Implantación semi-vertical puede ser un buen punto intermedio entre visibilidad de oferte y la gestión del lineal de gondola. Implantación Vertical Implantación Semi-Vertical Implantación Semi-Vertical
  132. 132. Implantación Horizontal es recomendada cuando la oferta está compuesta por muchos pequeños segmentos o por muchas marcas dentro de la misma familia de productos. Es menos claro, pero destaca la marca líder, que es la que necesita mayor espcio de exposición. Implantación Horizontal Implantación Horizontal
  133. 133. Implantación Horizontal por marca Implantación Vertical por marca Implantación por marca
  134. 134. 1. Dibuje la góndola precisamente (ancho, altura, numero de niveles …), identifique el paso de los compradores enfrente de la gondola para hallar la zona caliente. 2 m 6 Niveles 2 m Hot Zone Construir un Planograma
  135. 135. 2. Identificar la segmentación (disparadores de compra de los shoppers’ ) y decida entre implantación vertical u horizontal Marcas Calidad del lubricante Flagship Premium Construir un Planograma
  136. 136. 3. Identificar el orden de los segmentos de acuerdo a los comportamientos de los compradores y use el espacio de gondola de acuerdo a las ventas Mobil : 30% Flagship: 2 niveles (Nivel del ojo) Premium: 4 niveles Castrol 20% Shell: 10% Local: 40% Construir un Planograma
  137. 137. 3. En una tienda monomarca, (A) muestre productos desde el precio mas alto al mas bajo de izquierda a derecha en la dirección del flujo de tráfico ó (B) muestre productos del precio más alto al más bajo desde lo más alto a lo más bajo. Sintético Mineral Semi-sintético Aceite p caja Otros (A) (B) Construir un Planograma
  138. 138. 4. Identifique los mejores vendedores (prioridad uno), los productos foco a desarrollar (prioridad dos), y las otras referencias, en cada segmento. Mejores vendedores: Producto Foco A desarrollar: Mobil Super 2000Mobil Super 3000M1 Peak LifeM1 New Life M1 Arctic M1 Extended Life Mobil Super 1000 Mobil Super 1000 Construir un Planograma
  139. 139. 5. Identifique la necesidad de mayores frentes para los más vendidos. (capacidad de góndola comparado contra ventas semanales). Mas vendedores: Ventas: hasta 7 unidades por semana. Un facing tiene 4 productos en profundidad. Capacidad de gondola es 8 unidades con 2 facings, evitando cualquier quiebre de stock 5L necesita 2 facingsM1 Peak Life Construir un Planograma
  140. 140. Flagship Premium PriceDecreasing Best levels Flagship Premium PriceDecreasing Best levels 6. Coloque los productos: a. La primera zona que los compradores ven para los segmentos más importantes b. El nivel del ojo para productos foco c. El nivel de la mano para los más vendidos d. Trabajar en aspectos visuales para hacer los segmentos claramente visibles Construir un Planograma
  141. 141. Poner los siguientes pasos en el orden correcto para construir un Dibujar la gondola precisamente; Identificar el paso del comprador en frente de la gondola (1) Identificar la segmentación (disparadores de compra) y decidir entre implantación horizontal y vertical (2) Identificar el orden de los segmentos de acuerdo a los comportamientos de los compradores y apunte a los espacios de gondola segun las ventas (3) Identificar los más vendidos, los productos foco, y las otras referencias, en cada segmento (4) Identificar la necesidad de mayores facings para los más vendidos (5) Colocar los productos (6) Checking point
  142. 142. Para cada uno de los siguientes formatos de tienda, proponga un surtido de acuerdo al posicionamiento de la tienda, un modelo de exhibición y una ubicación dentro de la tienda a) Una tienda AutoZone b) Un pequeño lubricentro c) Un Wal Mart) Caso de aplicación
  143. 143. Caso de aplicación: Autozone
  144. 144. Caso de aplicación: Autozone
  145. 145. Caso de aplicación: Autozone
  146. 146. Caso de aplicación: Pequeño lubricentro
  147. 147. Caso de aplicación: Pequeño lubricentro
  148. 148. Caso de aplicación: Pequeño lubricentro
  149. 149. Caso de aplicación: Pequeño lubricentro
  150. 150. Caso de aplicación: Pequeño lubricentro
  151. 151. Caso de aplicación: WalMart
  152. 152. Caso de aplicación: WalMart
  153. 153. Caso de aplicación: WalMart
  154. 154. Caso de aplicación: WalMart
  155. 155. Muchas gracias!

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