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2013 planeamiento estratégico inmobiliario v9 - material de clase

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  • 1. Asunción del Paraguay – 2013 Lic. Jorge Colla / Ing. Federico Colombo
  • 2. El negocio inmobiliario se basa en crear valor y captarlo oportunamente. Tiene tres pasos bien definidos y hay que visualizarlos simultáneamente desde el inicio. Comprar Crear Valor Capturar Valor Acceder a lo NO VALIDADO Contracíclico Esperar Desarrollar Refuncionalizar Reestructurar Venta Renta (#) Land Banking Residencial Oficinas Hoteles Centros Comerciales Participación en el mercado de capitales (Acciones de Desarrolladores / REITs (E/D)) (#) Incluye los negocios de Explotación – Parking Negocio Inmobiliario - ADN
  • 3. 80.000 m2 Vender/Alquilar 100.000 m2 MP Conceptual Valor 100.000 m2 x 0,8 FOT Con Zonificación 10 Has Tierra 80.000 m2 Proyecto Aprobado Proceso Tierra sobre la que el mercado no tiene expectativas inmediatas de negocio Tierra sobre la que un desarrollador imaginó un negocio y un urbanista avaló su constructibilidad. Tierra con aprobación Municipal. Proyecto traducido en formas, brandings, presupuestos de costos, etc Contratos que ponen en marcha el desarrollo, acuerdos operativos, financiación, etc. Proceso sintético de desarrollo y creación de valor Generación de Valor
  • 4. Terreno Permisos Proyecto Diseño Venta / RentaConstrucción Financiación Riesgo Financiero Riesgo Proyecto No Aprobación Mala Definición Mal timing Incumplir plazos No vender / Alquilar Administración del Riesgo
  • 5. 0% 10% 20% 30% 40% Tierra Development Renta Developer Inversor Tierra Desarrollo Comercializ Operación La tarea de un Developers es Crear Valor y Manejar Riesgos. Gana dinero haciendo que la línea ROJA se aplane y la AZUL se acerque a la ROJA RentaquecompensaelRiesgo Riesgo y Rentabilidad
  • 6. 3 Negocio Inmobiliario • El pasado y el presente explican solo una parte del comportamiento de la industria en el futuro, en el mejor de los casos. • El concepto de que es una industria basada en un modelo de oportunidades, transacción por transacción, donde el pensamiento estratégico aporta poco, es Falso. • En nuestro negocio es tanto o más importante elegir bien el negocio, efectividad, como ser eficientes en el desarrollo, eficiencia. • Algunos profesionales, empresas, proyectos, lo hacen mejor que otros aún en mercados hostiles y en forma sostenida en el tiempo, esto tiene que ver con una buena decisión preliminar de donde y como competir. • La habilidad de encontrar buenos proyectos y ejecutarlos bien es una función derivada de una buena estrategia de negocios. Ideas Preliminares
  • 7. 3 Negocio Inmobiliario • El pasado y el presente explican solo una parte del comportamiento de la industria en el futuro, en el mejor de los casos. • El concepto de que es una industria basada en un modelo de oportunidades, transacción por transacción, donde el pensamiento estratégico aporta poco, es Falso. • En nuestro negocio es tanto o más importante elegir bien el negocio, efectividad, como ser eficientes en el desarrollo, eficiencia. • Algunos profesionales, empresas, proyectos, lo hacen mejor que otros aún en mercados hostiles y en forma sostenida en el tiempo, esto tiene que ver con una buena decisión preliminar de donde y como competir. • La habilidad de encontrar buenos proyectos y ejecutarlos bien es una función derivada de una buena estrategia de negocios. Ideas Preliminares
  • 8. 3 Negocio Inmobiliario • El pasado y el presente explican solo una parte del comportamiento de la industria en el futuro, en el mejor de los casos. • El concepto de que es una industria basada en un modelo de oportunidades, transacción por transacción, donde el pensamiento estratégico aporta poco, es Falso. • En nuestro negocio es tanto o más importante elegir bien el negocio, efectividad, como ser eficientes en el desarrollo, eficiencia. • Algunos profesionales, empresas, proyectos, lo hacen mejor que otros aún en mercados hostiles y en forma sostenida en el tiempo, esto tiene que ver con una buena decisión preliminar de donde y como competir. • La habilidad de encontrar buenos proyectos y ejecutarlos bien es una función derivada de una buena estrategia de negocios. Ideas Preliminares
  • 9. 3 Negocio Inmobiliario • El pasado y el presente explican solo una parte del comportamiento de la industria en el futuro, en el mejor de los casos. • El concepto de que es una industria basada en un modelo de oportunidades, transacción por transacción, donde el pensamiento estratégico aporta poco, es Falso. • En nuestro negocio es tanto o más importante elegir bien el negocio, efectividad, como ser eficientes en el desarrollo, eficiencia. • Algunos profesionales, empresas, proyectos, lo hacen mejor que otros aún en mercados hostiles y en forma sostenida en el tiempo, esto tiene que ver con una buena decisión preliminar de donde y como competir. • La habilidad de encontrar buenos proyectos y ejecutarlos bien es una función derivada de una buena estrategia de negocios. Ideas Preliminares
  • 10. 3 Negocio Inmobiliario • El pasado y el presente explican solo una parte del comportamiento de la industria en el futuro, en el mejor de los casos. • El concepto de que es una industria basada en un modelo de oportunidades, transacción por transacción, donde el pensamiento estratégico aporta poco, es Falso. • En nuestro negocio es tanto o más importante elegir bien el negocio, efectividad, como ser eficientes en el desarrollo, eficiencia. • Algunos profesionales, empresas, proyectos, lo hacen mejor que otros aún en mercados hostiles y en forma sostenida en el tiempo, esto tiene que ver con una buena decisión preliminar de donde y como competir. • La habilidad de encontrar buenos proyectos y ejecutarlos bien es una función derivada de una buena estrategia de negocios. Ideas Preliminares
  • 11. 3 Estrategia es saber decir no: • a ciertos negocios por más que den plata; • a ciertos mercados por más atractivos que sean para otros; • a cierto tipo de clientes, inquilinos, inversores, etc., en los que no estamos interesados; • a ciertos lugares por más que nos enamoren; • a ciertos socios, operadores, amigos, etc., por más interesantes que parezcan. Saber formular una estrategia es entrenarse para elegir correctamente y no equivocarse en las elecciones así no perder dinero (margen), tiempo, ni correr riesgos innecesarios. Importante, cumpliendo con nuestros objetivos. Ideas Preliminares Negocio Inmobiliario
  • 12. 4 Visión Misión Objetivos Análisis de la Industria Auto Evaluación Alternativas estratégicas Análisis del Contexto Plan de Negocios Propuesta de Valor 1 Planeamiento Estratégico Un enfoque…
  • 13. • ¿Lo que hacemos nos acerca o aleja de nuestros objetivos, nuestra misión? • ¿Qué nos vemos haciendo dentro de 3 – 5 años? • ¿En qué podemos aportar una ventaja diferencial? • ¿En que negocios, mercados, productos deberíamos estar? • ¿Cómo afectan los cambios del sector a nuestra empresa/negocio/proyecto? • ¿Estamos organizados adecuadamente, para hoy y para el futuro? 5 Planeamiento Estratégico Alternativas estratégicas 1
  • 14. 6 Planeamiento Estratégico Alternativas estratégicas 1
  • 15. 7 Proveedores Talentos Ideas Inversores Planeamiento Estratégico Alternativas estratégicas 1
  • 16. 8 ¿En qué nos destacamos? ¿Dónde Agregamos Valor? ¿En qué sabemos ganar plata? Ser un buen constructor no nos hace buenos desarrolladores… ser buenos operadores de shopping malls no nos hace buenos operadores de parques industriales… NO SE PUEDE SER BUENO EN TODO Tener habilidades generales no nos llevan a tener un desempeño superior en nuestro negocio… a diferenciarnos. No gastemos la plata que generamos con lo que sabemos, haciendo prueba y error en aquello que no sabemos. Planeamiento Estratégico Alternativas estratégicas 1
  • 17. 9 ¿Cómo vamos a diferenciarnos? ¿Calidad? ¿Precio? “Hay solo dos razones por las cuales un cliente elegiría mi producto en lugar del producto de mi competidor: porque es más barato o porque es mejor. ¿Haciendo foco en un mercado, lugar, segmento? Planeamiento Estratégico Muchas decisiones asociadas a este punto… Alternativas estratégicas 1
  • 18. 11 Alternativas estratégicas 1 Planeamiento Estratégico Gestión del Negocio Plan de Negocios Herramienta de Gestión Plan de Negocios Herramienta de Comunicación
  • 19. Terreno Permisos Proyecto Diseño Venta / RentaConstrucción Financiación Banco de Tierra Crédito Puente Banca Hipotecaria Comercializador Gerenciador Const.Infraestructura Constructor General Subcontratistas Property Management Facility Management Arquitecto Arq. Especiales Consultores Técnicos Paisajista Arq. Especiales Diseño InteriorPlanificador Urbano Desarrollador Inversor Operador Cadena de Valor
  • 20. Desarrollador Es el promotor y máximo responsable de la planificación, ejecución y posterior administrador del proyecto. Tipos de Desarrolladores  Desarrollo para Venta  Desarrollo para Renta / Explotación  Refuncionalización  Reestructuración  Producción de Tierra DEVELOPER Inversor Arquitecto Banco Broker Constructor Ppales Desarrolladores Globales  Hines  Tishman Speyer  Equity Group  Grupo GEO  Trump  O’Connor Group Principales Agentes
  • 21. Negocio del desarrollador – Formas de Captación del Valor Adquisición (Tierra / Inmueble / Participación Accionaria) Desarrollo / Refuncionalización (Generación de Valor) Venta (Salida del Negocio) Administración de la Inversión (Renta / Dividendos) Fees por Property Management (Cuidar el dinero durante la operación) Fees por Brokerage (Conseguir compradores / inquilinos) Fees por Desarrollo (Cuidar el dinero durante el desarrollo) + Success fees Fees p/Crear Productos Inversión en Real Estate + Success fees Principales Agentes
  • 22. Inversor Es el que pasivamente aporta capital / deuda al proceso de compra / desarrollo / etc de un inmueble. Hay dos esquemas de participación básicos: Tipos de Inversores  Invierten y Administran  Sólo Invierten  Invierte, Adm. y Codesarrollan Ppales Inversores Globales  Abu Dabi Investment Agency  Prudential Real Estate Investment  Dubai Investment Group  AIG Real Estate Investment  Calpers  Macquiarie Bank Inversión Directa E/ Mercado de Capitales Capital Deuda En REITs En Empresas Capital Deuda Híbridos Principales Agentes
  • 23. Operador Es el que explota el negocio objetivo y generalmente el que da nombre al proyecto. Se vinculan a través de contratos de franquicia y management o simplemente de arrendamiento. Las principales operaciones ligadas a los bienes raíces son: Tipos de Operadores  Franquicias  Franquicia + Management  Arrendamiento Ppales Operadores Globales  Starwood  Marriott  Intrawest  Shiseido  Hoytts  Casinos de Austria Hoteleros Deportivos Health Care SPA Educativos Entret. Culturales Parking Etc…. Principales Agentes
  • 24. Arquitectura e Ingeniería Planificadores Urbanos Arquitectos Consultores Técnicos Paisajistas Arquitecturas Específicas Diseñadores de Interior Gerenciadores Constructores de Infraestructura Constructores Generales Subcontratistas Facility Managers Administración y Finanzas Bancos de Tierra Financistas de Construcción Bancos Hipotecarios Comercializadores Property Managers INVERSORES DESARROLLADORES OPERADORES Agentes Secundarios
  • 25. Administración y Finanzas  Bancos de Tierra Compran tierra y generan valor anticipándose a eventos positivos / escasez / rezonificación.  Financistas de Construcción Generalmente bancos comerciales que financian entre el 40 y 80 % del costo de construcción a plazos coincidentes con los del proyecto.  Bancos Hipotecarios Proveen el crédito de largo plazo a compradores finales a plazos que pueden llegar a los 30 años. Su estrategia de fondeo es el mercado de capitales a través de la securitización.  Comercializadores Brokers especializados en la venta / arrendamiento de las propiedades. No reemplazan al desarrollador en sus funciones de marketing.  Property Managers Administran las propiedades de renta y representan al propietario, generalmente fraccionado, frente a los locatarios y Facility Managers. Agentes Secundarios
  • 26. Arquitectura e Ingeniería  Planificadores Urbanos Evaluan el potencial urbanístico de un predio y desarrollan el Plan Maestro.  Arquitectos Diseñan a partir de obtenidos los indicadores urbanísticos..  Consultores Técnicos Ingenierías / Ambientalistas / Expertos en Tránsito / Servicios / Etc.  Paisajistas Diseñan los espacios de parque.  Arquitecturas Específicas Diseñan areas de retail, deporte, piscina, etc.  Diseñadores de Interior Diseñan y gerencian el interior. Agentes Secundarios
  • 27. Arquitectura e Ingeniería  Gerenciadores Coordinan todas las actividades del proyecto y se responsabilizan por el cumplimiento de las regulaciones.  Constructores de Infraestructura Son empresas que se encargan de las tareas iniciales y movimientos de tierra.  Constructores Generales Realizan por si o a través de subcontrataciones las tareas de construcción en sus distintas fases.  Subcontratistas Trabajan en una o varias áreas específicas, por ejemplo hormigón, albañilería, pintura, etc.  Facility Managers Realizan por si o a través de subcontrataciones las tareas de operación y mantenimiento de las propiedades. Agentes Secundarios
  • 28. Evaluación de Proyectos Técnica financiera que permite aceptar o rechazar proyectos Sobre pautas predefinidas (Rentabilidad / Riesgo / Tiempo / Endeudamiento) Seleccionar por comparación entre aquellos que las cumplan Toma de Decisiones Diseño de Producto Negociación Introducción
  • 29. 1- Cuál es mi Rol? Tierra Desarrollo Operación Developer Usuario Inversor / Financista El Desarrollador además deberá poder negociar con …  Municipio  Arquitectos  Asesores técnicos, legales, impositivos, etc.  Constructores  Comercializadores  Comunicadores A veces el Desarrollador deberá convertir al Dueño de la Tierra / Usuario / Operador / Proveedor en Inversor o Financista Tiene que saber como piensan y cuáles son sus miedos / intereses / objetivos Introducción
  • 30. 2- Quién es mi Cliente? “Un Producto Inmobiliario exitoso será aquel que mejor responda a las diferentes demandas de los diferentes partícipes del mercado” Visión Tradicional del Proceso . . . Decisión de Iniciar El Desarrollo Etapa de Planificación General Etapa de Desarrollo y Ejecución Venta Otra Visión del Proceso . . . Decisión de Iniciar El Desarrollo Etapa de Planificación General Etapa de Desarrollo y Ejecución 1ª Venta Inversor / Financista 2ª Venta Usuario Final Usuario Final Introducción
  • 31. 3- Cuál es el Negocio? Introducción Antes de comenzar a hacer el proyecto de arquitectura, evaluar los costos de construcción o ver de qué color serán los pisos …  Más allá de nuestros gustos, cuál es el producto que maximiza la rentabilidad y minimiza los riesgos?  Con qué capacidad financiera debemos contar?  Si no nos alcanza, con quiénes nos tenemos que asociar o pedir prestado para lograrlo?  Qué les ofrecemos a cambio? – Cuánto es lo mínimo que aceptarían? – Qué opciones tienen?  Qué parte podemos hacer nosotros y cuáles debemos compartir / tercerizar?  Cuándo los sumamos al proyecto?  Hacemos negocios de desarrollo o de renta?  Cómo salimos del negocio? Cuándo cobro?  Sinergias con otros proyectos
  • 32. 3- Cuál es el Negocio? Introducción Además tengamos en cuenta que …  Los recursos involucrados en el proceso de desarrollo exceden el valor original de la tierra  Muchas de las habilidades necesarias para llevar adelante el proyecto provendrán de terceros, a través de su contratación, asociación o alianza estratégica  El plazo de desarrollo suele ser lo suficientemente extenso como para soportar crisis sectoriales, de las que recurrentemente afectan al mercado inmobiliario  Puede haber competencia irracional por parte de otros jugadores Definiciones básicas:  Expectativas de plazo para el desarrollo y cada una de las principales etapas / eventos  Expectativas de valor actual y de valor a ser creado  Nivel de involucramiento en el proceso de generación de valor y riesgos que estaría dispuesto a asumir  Relación Valor / Plazo / Rol / Riesgo
  • 33. Introducción En Nuestra Actividad … Mucha gente habla de negocios inmobiliarios …  Los Desarrolladores  Los Dueños de la Tierra  Los Constructores  Los Profesionales  Los Inversores  Los Comercializadores  Los Compradores  Los Bancos  Los Gobiernos Hablan todos el mismo idioma? Existen ratios y conceptos comúnmente utilizados que generan distorsiones en el mercado y que pueden llevar a tomar decisiones equivocadas
  • 34. Introducción El Margen  El margen de un negocio es una “foto” de la situación del último día  La rentabilidad de un negocio depende de su margen (en el caso que esté bien calculado), pero también del tiempo y del riesgo asumido para su obtención -15.000.000 -10.000.000 -5.000.000 0 5.000.000 10.000.000 15.000.000 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 Ingresos Acumulados Margen Acumulado Egresos Acumulados Fin de Obra Ingr. (+) Egr. (-) Ejemplo: Flujo de fondos acumulados de un proyecto residencial:
  • 35. Introducción La “Incidencia” del Terreno USD / m2 de Capacidad Constructiva (ó USD / m2 de Tierra) - Escala del Proyecto (Cantidad de potenciales interesados) - Tipo de Producto (Uso simple / Mixto, Sup. Vendible / Construida) - Construcciones Existentes (Mejoras / Disvalor) - Aprobaciones Realizadas / Restricciones Normativas - Forma de Pago – Riesgos Asumidos El valor de un terreno depende del negocio que se pueda llevar a cabo sobre él Ratio válido cuando existe un número representativo de operaciones recientes y comparables El Margen (Cont.)
  • 36. Introducción El Costo de Construcción USD / m2 de Construcción - Tipo de Edificio / Proyecto (Uso, escala, forma, categoría, tipología, mix de unidades, con o sin cocheras, locales, nivel y forma de la infraestructura, tamaño de lotes, topografía, etc.) - Con Proyecto de Arquitectura y Dirección de Obra? - Incluye el Costo de los Asesores? (Normas, estructuras, aire acondicionado, instalaciones, paisajismo, equipamiento, legales, impositivos, etc.) - En qué Plazo? - Con o sin IVA? - Forma de Pago – Anticipos / Riesgos Asumidos El Margen (Cont.)
  • 37. Introducción El Precio de Venta USD / m2 Vendible o Rentable - Ubicación y Categoría del Producto - Con o sin IVA? (Si fuera el caso, con qué IVA?) - Es el Promedio del Proyecto? (Alturas, vistas, orientación, tipologías, etc.) - Etapa de Comercialización (Lanzamiento, preventa, venta, liquidación) - Forma de Pago – Riesgos asumidos - Se trata de la venta de una superficie destinada a la renta? (Hotelería - Branded residences, oficinas, retail, warehousing, parking, etc.) El Margen (Cont.)
  • 38. Introducción El Margen (Cont.) Ejemplos – Costo de construcción y precios de venta / alquiler - Terrenos
  • 39. Introducción El Margen (Cont.) Ejemplos – Costo de construcción y precios de venta
  • 40. Introducción El Margen (Cont.) La Evaluación Económica o “Cuenta del Almacenero” Estos errores generalmente se traducen en el pago de un mayor valor por la tierra (bien escaso) y/o en la reducción de la rentabilidad obtenida vs. esperada Responsabilidad para evitarlos de manera de no dañar nuestra actividad, a nuestros bolsillos y a los de nuestros inversores En el caso que esté bien hecha, solo habla del margen pero no del tiempo ni del riesgo Para determinar el margen, los “arribados” a esta actividad suelen creer y utilizar: - Ratios calculados sobre distinta cantidad de m2 - Se piensa que todos los edificios / proyectos son iguales - Ingresos con IVA y Egresos sin IVA - No se considera totalmente el peso de los Otros Costos (20% al 40% del costo del construcción)
  • 41. Conceptos y Herramientas Básicas - En cuánto Tiempo (t) se obtiene - Con qué nivel de Riesgo (k) se obtiene “Un USD hoy vale más que uno mañana” “Un USD seguro vale más que uno con riesgo” El Margen es un concepto económico. Las finanzas incorporan dos variables: Estudios de Mercado / Estructuración / Asociación = Para reducir el riesgo (k) Diseño de Producto = Para reducir tiempos de absorción (t) e incrementar los márgenes (Ft) El objetivo de las inversiones es maximizar el rendimiento del capital invertido, sin superar los niveles de riesgo y de endeudamiento fijados por la empresa = + += n 1t k)(1 t Ft FoVAN Cuanto más lejano en el tiempo (t) e incierto sea un ingreso (k), menos valdrá hoy para un Inversor (Valor Actual Neto) “No entiendes realmente algo a menos que seas capaz de explicárselo a tu abuela” Las Finanzas: Margen + Tiempo + Riesgo
  • 42. Las Finanzas: Margen + Tiempo + Riesgo (Cont.) TIR MargenNeto Tasa de Descuento VAN “Quien conoce a fondo los mecanismos de la razón, acaba por desconfiar de ella” Alejandro Dolina – Crónicas del Angel Gris Alcances y Limitaciones del VAN y la TIR  No siempre tiene en cuenta todos los Intangibles (Marca, economías de escala, consolidación de alianzas, sinergias con otros emprendimientos de la Cía, expertise, generación de ingresos por administración, gerenciamiento, comercialización, etc.).  La TIR asume que los excedentes se reinvierten a una tasa igual. (Tasa Mezcla – Es para los fondos que permanecen en el proyecto – No tiene en cuenta el rendimiento de las previsiones para afrontar la exposición del negocio)  De lo que vivimos es del VAN, no de la TIR  Con muchas preventas y/o leverage, la TIR puede tender a infinito aún con márgenes muy reducidos  El VAN requiere definir previamente una posición Tasa Interna de Retorno (TIR) = Es la tasa de descuento que hace el VAN = 0 Conceptos y Herramientas Básicas
  • 43. Las Finanzas: Margen + Tiempo + Riesgo (Cont.) (*) Para analizar un proyecto, se deben utilizar períodos temporales acordes con su flujo de caja CASH FLOW ACUMULADO DEL PROYECTO -1.500.000 -1.000.000 -500.000 0 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Ingr. s/Financ. Egr. s/Financ. Mgen s/Financ. Período de Repago: Es el tiempo que media entre el inicio del proyecto y el momento en que su flujo de caja acumulado se hace igual a cero. Representa el plazo máximo durante el cual la empresa estará endeudada (con los accionistas o con terceros) a causa del proyecto. Máxima Exposición Acumulada: Es el máximo valor absoluto acumulado de los flujos de caja negativos. Representa el máximo endeudamiento que la empresa debe afrontar a causa del proyecto. Período de Repago Máxima Exposición Acumulada Ejemplo (*): Si se hubieran tomado períodos trimestrales, la Máx. Exp. Acum. hubiera sido U$S 34.000 menor Margen Neto Indicadores de Endeudamiento Conceptos y Herramientas Básicas
  • 44. Las Finanzas: Margen + Tiempo + Riesgo (Cont.) Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 Valor Actual (*) -1.000 -1.250 -1.042 1.157 965 804 670 304 Tasa de Descuento (k) 20% VAN 304 TIR 23% Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 Pago del Terreno (VAN 20%) -304 -304 Total -1.304 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 3.696 TIR 20% Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos 1 -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 Acumulado 1 -1.000 -2.500 -4.000 -2.000 0 2.000 4.000 Fondos 2 -2.000 -3.000 2.500 2.500 2.000 2.000 4.000 Acumulado 2 -2.000 -5.000 -2.500 0 2.000 4.000 4.000 VAN 1 (Dto al 20%) 304 Maxima Exp. Acum. 1 -4.000 Período de Repago 1 4 VAN 2 (Dto al 20%) 451 Maxima Exp. Acum. 2 -5.000 Tasa de Descuento Anual = 20% VA0 = -1.000 / (1 + 0,2)0 = -1.000 VA1 = -1.500 / (1 + 0,2)1 = -1.250 VA2 = -1.500 / (1 + 0,2)2 = -1.042 VA3 = 2.000 / (1 + 0,2)3 = 1.157 VA4 = 2.000 / (1 + 0,2)4 = 965 VA5 = 2.000 / (1 + 0,2)5 = 804 VA6 = 2.000 / (1 + 0,2)6 = 670 VAN = VA0 + VA1 + VA2 + VA3 + VA4 + VA5 + VA6 = 304 TIR = 23% Si VAN > 0, la TIR es > que la Tasa de Descuento Empleada para calcularlo Período de Tiempo (Mes / Trimestre / Año) Resultado (Ingresos – Egresos) efectivos, no devengados, de cada período. Estimaciones para el escenario más probable Ejemplos t=1 + += n k)(1 t Ft FoVAN Conceptos y Herramientas Básicas
  • 45. Las Finanzas: Margen + Tiempo + Riesgo (Cont.) Más Ejemplos: Suponiendo que todas las Alt. tienen el mismo riesgo y que nos conformamos con una rentabilidad del 20% Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 Valor Actual (*) -1.000 -1.250 -1.042 1.157 965 804 670 304 Tasa de Descuento (k) 20% VAN 304 TIR 23% Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 Pago del Terreno (VAN 20%) -304 -304 Total -1.304 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 3.696 TIR 20% Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos 1 -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 Acumulado 1 -1.000 -2.500 -4.000 -2.000 0 2.000 4.000 Fondos 2 -2.000 -3.000 2.500 2.500 2.000 2.000 4.000 Acumulado 2 -2.000 -5.000 -2.500 0 2.000 4.000 4.000 VAN 1 (Dto al 20%) 304 Maxima Exp. Acum. 1 -4.000 Período de Repago 1 4 VAN 2 (Dto al 20%) 451 Maxima Exp. Acum. 2 -5.000 Período de Repago 2 3 Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos 3 -500 -1.000 -1.500 2.000 2.000 2.000 500 3.500 Acumulado 3 -500 -1.500 -3.000 -1.000 1.000 3.000 3.500 VAN 2 (Dto al 20%) 718 Maxima Exp. Acum. 3 -3.000 Período de Repago 3 4 VAN = Valor del Terreno para que el negocio tenga una rentabilidad del 20% Cómo comparar negocios con flujos de fondos diferentes? Si tuvieran riesgos diferentes, también habría que descontarlos a tasas diferentes Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 Valor Actual (*) -1.000 -1.250 -1.042 1.157 965 804 670 304 Tasa de Descuento (k) 20% VAN 304 TIR 23% Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 Pago del Terreno (VAN 20%) -304 -304 Total -1.304 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 3.696 TIR 20% Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos 1 -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 Acumulado 1 -1.000 -2.500 -4.000 -2.000 0 2.000 4.000 Fondos 2 -2.000 -3.000 2.500 2.500 2.000 2.000 4.000 Acumulado 2 -2.000 -5.000 -2.500 0 2.000 4.000 4.000 VAN 1 (Dto al 20%) 304 Maxima Exp. Acum. 1 -4.000 Período de Repago 1 4 VAN 2 (Dto al 20%) 451 Maxima Exp. Acum. 2 -5.000 Período de Repago 2 3 Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos 3 -500 -1.000 -1.500 2.000 2.000 2.000 500 3.500 Acumulado 3 -500 -1.500 -3.000 -1.000 1.000 3.000 3.500 VAN 2 (Dto al 20%) 718 Maxima Exp. Acum. 3 -3.000 Período de Repago 3 4 Con el mismo Margen, se pueden obtener distintos VAN Puede ser mejor (en términos de VAN) invertir más pero con un recupero más veloz Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos 3 -500 -1.000 -1.500 2.000 2.000 2.000 500 3.500 Acumulado 3 -500 -1.500 -3.000 -1.000 1.000 3.000 3.500 VAN 2 (Dto al 20%) 718 Maxima Exp. Acum. 3 -3.000 Período de Repago 3 4 1 2 3 Un margen menor puede dar un VAN mayor Conceptos y Herramientas Básicas
  • 46. Las Finanzas: Margen + Tiempo + Riesgo (Cont.) Criterios de Aceptación o Rechazo de Proyectos  Aceptar inversiones que tienen un VAN cero ó positivo  Aceptar las inversiones que ofrecen tasas de rentabilidad mayores al Coste de Oportunidad del Capital Criterios de Adopción de la Tasa de Descuento  Costo del Capital como criterio de rechazo. Condición necesaria pero no suficiente  Tasa Marginal o Tasa de Corte: Tasa del proyecto más desfavorable que la Compañía estaría dispuesta a encarar. Buen criterio de aceptación / rechazo  Tasa de Oportunidad o de Reinversión: Tasa promedio de rentabilidad de los proyectos de la empresa. Criterio adecuado para la comparación de proyectos Conceptos y Herramientas Básicas
  • 47. Caso 1 Estructura sin terminar de un edificio de viviendas en zona premium de Bs As Planos Aprobados 9 Departamentos + cocheras + bauleras Valor de venta = USD 650.000 Flujo de Fondos Proyectado: Conceptos y Herramientas Básicas
  • 48. Caso 1 (Cont.) El Margen siempre es el mismo Alt. 2 vs. 1 Mayor preventa en el mismo plazo de construcción Alt. 3 vs. 1 Mayor plazo de construcción con el mismo ritmo de ventas De acuerdo a los estudios realizados, se plantearon tres escenarios de venta Se plantearon dos escenarios para el plazo de construcción Se considera que la Alternativa 3 es la más probable Mes Departamentos Vendidos Alt. 1 Alt. 2 Alt. 3 Mes 8 1 1 1 Mes 9 1 1 1 Mes 10 1 1 1 Mes 11 1 1 1 Mes 12 1 1 1 Mes 13 1 2 1 Mes 14 1 2 1 Mes 15 1 1 Mes 16 1 1 Mes Final 13 13 15 de Obra Conceptos y Herramientas Básicas
  • 49. Caso 1 (Cont.) VAN (USD) Tasa de Descuento Alt. 1 Alt. 2 Alt. 3 12% 165.562 171.398 157.030 14% 144.732 151.319 135.096 16% 124.779 132.067 114.115 18% 105.655 113.597 94.030 20% 87.311 95.863 74.790 TIR (VAN = 0) 30.80% 32.42% 28.68% Margen Neto (USD) 312.376 312.376 312.376 Alt. 3 Preguntas: 1. Si nuestra tasa de Corte fuera del 20%, lo compramos? 2. Hasta cuánto se podría pagar? 3. Conceptualmente, cuál debería ser nuestra capacidad financiera mínima? 4. Si no la tuviéramos, no hay chances de hacer el negocio? 5. Si nuestra tasa de corte fuera del 30%, que parámetros habría que ajustar para intentar hacer el negocio? 6. Para después: Si nos financiaran un % de la obra a una tasa menor que la TIR, qué cambiaría en términos de exposición, rentabilidad y riesgo? CASH FLOW ACUMULADO DEL PROYECTO -1.500.000 -1.000.000 -500.000 0 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Ingr. s/Financ. Egr. s/Financ. Mgen s/Financ. Alt. 3 Conceptos y Herramientas Básicas
  • 50. El Riesgo Riesgo Operativo k = r + b + p r = Tasa Interés s/Riesgo b = Inflación + Tipo de Cambio + Políticos (Extrínsecos) p = Riesgo Específico del Negocio (Intrínsecos) (No incl. en el Business Case) (Normativo, construcción, performance, comercial, operativo, impositivo, jurídico, etc.) Terreno Permisos Lote Apto Diseño Venta / Renta / Operación Hipoteca / Venta Flujo Estabilizado Construcción Capital Propio Creación de Valor Percepción del Riesgo => Premio por Asumirlo => Tasa de Descuento Tasa de Descuento = Variable en el Tiempo S/Grado de Consolidación del Negocio Conceptos y Herramientas Básicas
  • 51. El Riesgo (Cont.) 0% 10% 20% 30% 40% Tierra Development Renta / Operación Developer Inversor La tasa también depende de  Rol / Percepción  Grado de maduración del negocio  Aversión al riesgo / Alternativas de Inversión  Porcentaje de su patrimonio que esté en juego Conceptos y Herramientas Básicas
  • 52. El Riesgo (Cont.) La tasa también depende de  Expectativas de Revalorización del Bien FUENTE: Elaboración propia en base a datos de LJ Ramos Brokers Inmobiliarios  Cap Rate = Tasa de capitalización para el cálculo de una perpetuidad (VAN de un flujo de fondos estable y muy prolongado)  Valor de Venta (Perpetuidad) = Flujo Anual Neto de Alquileres (*) / Cap Rate Anual Expectativas de revalorización / Refugio de Valor (Se compra a valores superiores de los que indicarían los alquileres) (*) Flujo Anual Neto de Alquileres = Alquiler Mensual x 12 x (1-Vacancy Rate) x (1 – (Gtos. no Distribuibles + Gtos. Transferencia de Dominio + Mantenimientos Extraordinarios)) Conceptos y Herramientas Básicas
  • 53. Riesgo Evitable 78% Riesgo Empresario 22% RIESGO Tiempo de planificación Punto ideal de lanzamiento Riesgo por incapacidad (hundir el barco) Riesgo por parálisis (perder el barco) Riesgo total de fracaso El Riesgo (Cont.) El Timing del Lanzamiento Conceptos y Herramientas Básicas
  • 54. El Riesgo (Cont.) Administración del Riesgo Fuente: “Project Finance”. Dimópulos Jorge  Definir (entender) el riesgo asumido y su alcance  Ser compensado adecuadamente  Alocar afuera los riesgos que mejor manejen otros  Management del riesgo retenido  Terminar el deal si no nos satisfacen los riesgos  Valoración del riesgo asumido / eliminado Imposibilidad de Administrarlo Impacto Baja Alto Transferir Asumir Evitar Alta Conceptos y Herramientas Básicas
  • 55. El Riesgo (Cont.) Acotar …. Ejemplo: Venta con y sin aprobaciones Conceptos y Herramientas Básicas
  • 56. El Riesgo (Cont.) Asumir y Reducir …. Ejemplo: Venta según el grado de maduración Conceptos y Herramientas Básicas
  • 57. El Riesgo (Cont.) Diversificar / Transferir …. Ejemplo: Venta con y sin aprobaciones + Acuerdos de operación / Mayorista de tierras Conceptos y Herramientas Básicas
  • 58. El Riesgo (Cont.) Diversificar / Transferir …. Retail + Cines + Gastronomía Hotel 3 Módulos de Oficinas 2 Módulos de Departamentos + Parking Ejemplo: Usos Mixtos - Etapas (Bajar Exposición y Riesgo) - Fuentes de Financiamiento (Bajar exposición) - Sinergias positivas - Varios mercados para absorber grandes superficies constructivas - Flujos más estables Conceptos y Herramientas Básicas
  • 59. Financiamiento Financiamiento Intermedio / Leverage / Apalancamiento rE = rA + (rA – rD) D/E rE = Rentabilidad esperada del capital propio (Equity) rA = Rentabilidad esperada de los Activos (TIR del proyecto s/leverage) rD = Rentabilidad esperada de la Deuda (i = Tasa de Interés) D/E = Ratio de Endeudamiento (Deuda / Equity) Ejemplos: E = $1 rA = 30% rD = 15% Si D = $0 rE = 0.3 + (0.3 – 0.15) x 0 = 0.3 => Con mi peso gano 30 centavos adicionales Si D = $1, rE = 0.3 + (0.3 – 0.15) x 1 = 0.45 => Gano 30 centavos + 15 sobre la deuda Si rA = 10% rE = 0.1 + (0.1 – 0.15) x 1 = 0.05 => Tengo que usar 15 cts de mi margen para pagar los intereses de la deuda  Si (D > 0) y si rA > rD, se gana sobre el capital propio y sobre diferencial entre el propio y el ajeno  Sin deuda, el riesgo es sobre rA (riesgo propio del proyecto); con deuda hay otro adicional (rD)  Aumenta el retorno pero también el riesgo  El valor del proyecto es el mismo con o sin deuda (las tasas de descuento deben ser distintas) Conceptos y Herramientas Básicas
  • 60. Financiamiento (Cont.) Otros aspectos a evaluar En el caso de existir financiamiento intermedio, tanto institucional (Bancos, Fondos de Pensión, Fondos de Inversión, etc.) como privado (Inversores de Deuda, aportantes en especie, etc.), se deben evaluar las siguientes cuestiones:  Costo Financiero Total (CFT – No solo TNA) vs. TIR del Caso Base  Forma de desembolso del crédito (Ajuste a los plazos del proyecto)  Exigencias de preventa de unidades  Garantías adicionales al proyecto (Riesgo adicional para el Desarrollador)  Impacto Impositivo (IVA, Ganancias) -$ 2.500.000 -$ 2.000.000 -$ 1.500.000 -$ 1.000.000 -$ 500.000 $ 0 $ 500.000 $ 1.000.000 0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 MES EFECTO DEL FINANCIAMIENTO INTERMEDIO CF S/Leverage CF C/Leverage Margen Neto Disminuye (Intereses) Período de Repago Se puede extender (Intereses) Máx. Exp. Acum. Se reduce y puede cambiar de lugar (Crédito) Conceptos y Herramientas Básicas
  • 61. Financiamiento (Cont.) Sistemas más usuales de amortización de créditos Conceptos y Herramientas Básicas
  • 62. Caso 2 Para un proyecto residencial, dos bancos nos ofrecen sus líneas de crédito intermedio con las siguientes características: Banco A: 70% del costo de obra Tasa = 13% anual Gastos = 2% del crédito Banco B: 60% de las ventas Tasa = 12,75% Primeros 12 meses; 13,75% los restantes Gastos = 7,6% del crédito Preguntas: 1. Tomamos alguno? 2. Cuál? 3. En qué caso? SIN LEVERAGE BANCO A BANCO B INGRESOS S/IVA Ventas 1.833.880 1.833.880 1.833.880 Crédito 0 792.951 1.099.213 Total 1.833.880 2.626.831 2.933.093 EGRESOS S/IVA Terreno + Construcción -1.366.928 -1.366.928 -1.366.928 Gastos Varios -110.216 -110.194 -112.487 Devolución Capital 0 -792.951 -1.099.213 Intereses + Gastos 0 -92.178 -202.785 Total -1.477.144 -2.362.251 -2.781.414 MARGEN NETO 356.735 264.580 151.680 TIR Anual 26,7% 34,1% 29,4% Máxima Exposición Acumulada -1.387.303 -680.473 -483.381 Mes de Repago 19 19 19 Margen / Inversión 25,7% 38,9% 31,4% Margen / Ventas 19,5% 14,4% 8,3% Inversión Comprometida -1.477.144 -1.569.300 -1.682.200 Margen / Inv. Comprometida 24,2% 16,9% 9,0% CON LEVERAGE Conceptos y Herramientas Básicas
  • 63. Valuaciones Conceptos y Herramientas Básicas Valor de Mercado: “es el importe neto* al cual un activo cambiaría de manos entre un potencial comprador y un potencial vendedor cuando ninguno de éstos actúa bajo compulsión** y cuando ambos tienen un conocimiento razonable de los hechos relevantes” (*) No incluye impuestos, gastos de comercialización ni comisiones. Tampoco pagos en especie ni otros esquemas de financiamiento del pago (**) Tampoco incluye otros elementos subjetivos como las expectativas, la visión del mercado y del negocio, y otros factores como por ejemplo sinergias, interés estratégico por parte del comprador, etc. Existen tres métodos, definidos por la Appraisal Association para la valuación de inmuebles: Enfoque de Costos: Se basa en la premisa que el comprador informado no pagaría más que el costo de reproducir una propiedad sustituta con la misma utilidad a la analizada. Particularmente aplicable cuando la propiedad posee mejoras relativamente nuevas que representan el “highest and best use” del terreno, cuando el inmueble es único, o cuando las mejoras son especiales y no existen propiedades comparables en el mercado. Este método usualmente incluye la valuación del terreno más el costo de reproducción o reemplazo de las mejoras, menos las correspondientes deducciones por depreciación. Enfoque de Comparación: El enfoque de comparación o de comparables de mercado es un método de estimación del valor del inmueble mediante el análisis de transacciones recientes y ofertas existentes en el mercado de inmuebles comparables. Enfoque de Ingresos: Proporciona un valor indicativo de los ingresos netos potenciales producidos por el inmueble mediante la conversión de sus beneficios anticipados en el valor de dicha propiedad. El procedimiento consiste en realizar el cociente entre las expectativas de ingresos obtenidos en un año y una determinada tasa de capitalización anual, o por el cálculo (a una tasa de descuento que compense los riesgos y tiempos involucrados) del Valor Presente de los flujos de fondos que se puedan generar
  • 64. Proceso de Análisis / Metodología Proceso – Esquema General
  • 65. 1- Comprar / Crear Valor / Capturar Valor 2- Proceso de Generación de Valor 3- Dirigir la orquesta y administración riesgos: la tarea del desarrollador. Desde distintos lugares. 4- Estrategia: Saber formular una estrategia es entrenarse para elegir correctamente y no equivocarse en las elecciones así no perder dinero (margen), tiempo, ni correr riesgos innecesarios. DECIR NO 5- Proceso de Planeamiento Estratégico – Es un ejercicio para transformar la intuición en una habilidad/capacidad., pero nunca el procedimiento puede matar la capacidad de generar ideas. - Definir mis objetivos – Cambiar la ciudad / Generar trabajo - Entender el entorno y el ciclo - Los mercados se hacen más sofisticados – Lo mismo los participantes: 5 F + Tierra - Mi posicionamiento – La Ventaja Competitiva 6- La Babel Inmobiliaria- De qué hablamos cuando hablamos de Incidencia de Tierra / Costo / Precio 7- Tener claro el rol desde el cual estamos analizando el proyecto • Quién es mi Cliente? / Qué cosas mira? / Cómo las mira? / Cuál es el negocio? 8- Análisis del Negocio. Margen = Cuenta Económica (Margen) // Cuenta Financiera (Margen + Tiempo + Riesgo) Resúmen Primer Módulo
  • 66. 9- Flujo de Fondos / Cash Flow / Business Case: Distribución en el tiempo de los ingresos y egresos Cuanto más lejano en el tiempo (t) e incierto sea un ingreso (k), menos valdrá hoy para un Inversor 10- Criterios de adopción de la tasa de descuento • Mayor entre costo del capital y el retorno de una inversión alternativa factible 11- Concepto del Valor Presente de un flujo de fondos. Perpetuidad / Cap Rate 12 - Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR). Es un lenguaje abstracto, pero no lo más importante. 13- Criterios de aceptación o rechazo de proyectos 14- Conceptos financieros complementarios: • Máxima Exposición • Período de Repago 15– Proceso de Análisis de Proyectos Inmobiliarios desde la óptica del armado de nuestro análisis financiero. Cómo trabajar los datos para nuestro business case. El proceso de obtener y reordenar la información para poder extraer conclusiones económico-financieras. Resúmen Primer Módulo
  • 67. Estudio de Mercado 4- Estudio del Area 5- Estudio de la Situación Competitiva - Oferta 6- Análisis de la Demanda 7- Posicionamiento – Market Share - FODA 8- Disponibilidad y Características del Financiamiento Intermedio / Final 9- Prediseño del Producto Análisis Económico Financiero 10- Análisis de Prefactibilidad / Business Case 11- Aspectos Impositivos / Jurídicos 12- Esquemas de Asociación Aspectos Generales 1- Perfil / Posibilidades de la Empresa Desarrolladora 2- Aspectos Normativos – Cálculo de Superficies 3- Situación Macro de la Zona y del Mercado Resultado13- Diseño Definitivo del Producto Proceso – Cuestiones a Evaluar Proceso de Análisis / Metodología
  • 68. 1- Perfil / Posibilidades de la Empresa Ejemplo: Sobre terrenos de capacidad constructiva similar ... Caso 1:  Menor requerimiento de fondos (Etapas)  Posibilidad de modificar / ajustar el producto  Ajuste a los requerimientos / posibilidades del mercado  Posibilidad de contratar ambas torres por separado Caso 2:  Posibilidad de colocar más fondos a la TIR del proyecto (si no existen mejores alternativas)  Posibilidad de tener un negocio similar en otro terreno => Se parece al Caso 1 A- Capacidad de Gestión B- Capacidad Financiera y de Endeudamiento (Máx. Exposición Acumulada que puede afrontar) C- Alternativas de Inversión Proceso de Análisis / Metodología
  • 69. 1- Perfil / Posibilidades de la Empresa (Cont.) D- Afinidad / Track Record / Marca Proceso de Análisis / Metodología
  • 70. 1- Perfil / Posibilidades de la Empresa (Cont.) E- Estrategia Global / Sinergia con Otros Desarrollos de la Empresa Proceso de Análisis / Metodología
  • 71. 1- Perfil / Posibilidades de la Empresa (Cont.) E- Estrategia Global / Sinergia con Otros Desarrollos de la Empresa Proceso de Análisis / Metodología
  • 72. 1- Perfil / Posibilidades de la Empresa (Cont.) E- Estrategia Global / Sinergia con Otros Desarrollos de la Empresa Proceso de Análisis / Metodología
  • 73. Requerimientos Edilicios Situación del Mercado Desarrolladores Fuentes de Financiamiento Business Case Alternativas Generales Alquiler - Compra – Construcción Built to Suit - Sale & Leaseback Alternativas Particulares Económico Financieras: TIR/VAN/Exposición - Market Rent – Arquitectónicas – Institucionales -Legales - Impositivas EMPRESA NO DESARROLLADORA  Función del Costo de Capital de la Empresa: Si es menor que el de los desarrolladores, y la inversión es accesible, construirá. Si es mayor, alquilará, porque la menor tasa que requiere el mercado se traduce en menores alquileres  Función de los ciclos del Core Business vs. los del Negocio Inmobiliario: Si es distinto, las empresas no deberían comprar en el ciclo positivo del negocio inmobiliario, esperando su baja para hacer rendir su inversión. Les conviene hacer sale & lease back en períodos de bonanza inmobiliaria 1- Perfil / Posibilidades de la Empresa (Cont.) E- Estrategia Global / Sinergia con Otros Desarrollos de la Empresa (Corporate) Proceso de Análisis / Metodología
  • 74. 2- Aspectos Normativos – Aprobaciones Edificio La Nación Gestión a cargo del Propietario Edificio Microsoft Gestión a cargo del Desarrollador Quién se queda con la plusvalía de una Gestión Municipal ? Se elimina el riesgo de aprobación y el tiempo para comenzar el desarrollo del negocio (con su impacto sobre el VAN) Superficie computable para F.O.T. reubicada Superficie computable para F.O.T. no reubicada Superficie no computable para F.O.T. Superficie F.O.T. a Reubicar: 18.810 m² Uso conforme hoy Superficie Aprobada: 6.400,00 m² (no construido aún) Superficie F.O.T. Existente: 8.952 m² Superficie no computable para F.O.T. Estacionamiento / P.B. Libre Superficie F.O.T. a Reubicar: 18.810 m² Uso Industrial No Conforme Hoy Superficie Existente: 8.952 m² Superficie Aprobada: 6.400,00 m² (no construido aún) 3º SS 2º SS 1º SS P.B. 1º 2º 3º 4º 5º 6º 3º SS 2º SS 1º SS P.B. 1º 2º 3º 4º 5º 6º S/2º S/3º Proceso de Análisis / Metodología
  • 75. 2- Aspectos Normativos – Aprobaciones (Cont.)  Normas acordes a la capacidad de absorción del mercado (Ley de pedidos decrecientes)  Contraprestaciones al municipio proporcionales a la escala del emprendimiento (escala / timing)  No acotar la flexibilidad para adaptar el producto a las circunstancias del mercado (usos / tipologías / consolidación)  Aprovechar capacidades constructivas existentes (Refuncionalizaciones) Proceso de Análisis / Metodología
  • 76. 2- Aspectos Normativos – Aprobaciones (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología
  • 77. 2- Aspectos Normativos – Cálculo de Superficies Ejemplo: Impacto sobre el negocio de un correcto aprovechamiento de la superficie vendible vs. la de construcción: Alt. 1 Alt. 2 Dif. S/1 (%) Superficie a Construir / FOT 114.0% 115.0% + 0.88% Superficie Vendible / FOT 86.0% 85.0% - 1.16% Superficie Vendible / Construcción 75.4% 73.9% - 2.00% TIR Anual 22.99% 21.56% - 6.22% Margen Neto USD 4.160.081 USD 3.898.052 - 6.30% Proceso de Análisis / Metodología
  • 78. 3- Situación Macro de la Zona y del Mercado Entorno Socioeconómico Sector Inmobiliario Negocio Específico Impacto en la cartera de proyectos propios Otros Indicadores: Evolución de los permisos de construcción; precios de venta / alquiler; costo de construcción; tipo de cambio, niveles de empleo; economía local; etc. Entender el contexto y el momento…… Proceso de Análisis / Metodología
  • 79. Valor Cosecha a precios de productor (en US$ millones) 0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 Resto Soja PBI Nominal (en millones de US$; media móvil 4 trim.) 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 350.000 400.000 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 4T10: 361,7 Construya vs. ISAC 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 05 06 07 08 09 10 Construya ISAC Cemento Permisos de edificación (sup. en miles de m2 autorizada en 42 municipios) 100 200 300 400 500 600 700 800 900 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 Escrituras por Compraventa de Inmuebles (media móvil anual) 2000 3000 4000 5000 6000 7000 06 07 08 09 10 11 Entendimiento de la Situación del Entorno / la Actividad Inmobiliaria y la Construcción / el Negocio Proceso de Análisis / Metodología 3- Situación Macro de la Zona y del Mercado (Cont.)
  • 80. 3- Situación Macro de la Zona y del Mercado (Cont.) Ej. Mercado Residencial Proceso de Análisis / Metodología
  • 81. 3- Situación Macro de la Zona y del Mercado (Cont.) Ej. Mercado Residencial (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología
  • 82. 3- Situación Macro de la Zona y del Mercado (Cont.) Ej. Mercado de Oficinas FUENTE: Colliers International  Crecimiento de la economía = Demanda de oficinas  Falta de alternativas de inversión + confusión = Oferta de oficinas  Zonas con mucha oferta = Baja de precios y aumento de la vacancia  Negocios de renta = Alta exposición financiera, especialmente para edificios Clase AA y A con pocos jugadores.  Mercado muy pequeño frente al de viviendas – Fuerte impacto con pocos m2 (80.000 a 100.000 m2 / Año) Proceso de Análisis / Metodología
  • 83. 3- Situación Macro de la Zona y del Mercado (Cont.) Ej. Mercado de Oficinas (Cont.) FUENTE: Colliers InternationalZonas de Oficinas Sao Paulo Proceso de Análisis / Metodología
  • 84. 3- Situación Macro de la Zona y del Mercado (Cont.) Ej. Mercado de Depósitos  La actividad logística y de almacenamiento está ligada al nivel de consumo en el corto plazo.  La maduración y la concreción de los proyectos de depósitos suelen llevar entre 2 y 3 años, por eso se ve un mayor ingreso de metros cuadrados al mercado en los años posteriores a un importante crecimiento económico. Depósitos Clase A / Clase B  Si bien no existen parámetros de categorización claros, se identifican 2 sub-mercados:  Clase A: Con acceso directo a autopistas, proximidad a puertos y/o aeropuertos, docks de carga, inst. contra incendio, etc.  Clase B: Ubicados en calles transversales de ‘segunda línea’, altura libre inferior a 8mts, luces (estructurales) menores entre columnas.  En la actualidad, hay una reducida oferta de depósitos Clase A, muchos de los actuales son construidos por los mismos usuarios. La falta de participación de jugadores internacionales y la ausencia del crédito son algunas de las principales causas.  La oferta existente de depósitos Clase B o menos categoría es dispersa y absolutamente fragmentada. FUENTE: Cushman & Wakefield Depósitos: Alquiler promedio anual (USD/m2/mes) + Vacancia (%) Industrias: Evolución del valor locativo mensual (USD/m2) Buenos Aires y GBA Proceso de Análisis / Metodología
  • 85. 3- Situación Macro de la Zona y del Mercado (Cont.) Ej. Retail FUENTE: Colliers International Proceso de Análisis / Metodología
  • 86. 3- Situación Macro de la Zona y del Mercado (Cont.) Ej. Shopping Centers Ingreso Promedio Mensual Año 2012 – 3.669 $/m2 (Shoppings utilizados para comparar: Alto Avellaneda / Alto Rosario Shopping / Abasto Shopping / Córdoba Shopping Villa Cabrera / Plaza Oeste Shopping) Ocupación Promedio´12 - APSA: 98,3% (Promedio 2008 / 2012 = 98,1%) Alquileres Percibidos como % de las Vtas = 8,4% (Prom. APSA 2006/2012) Shopping Comparables = 7,6% En 2012: Mín. 5,2% (Alto NOA / Mza. Plaza) / Max 11,4% (Alto Palermo) Otros Ingresos 7,9% (Adicional a los Alquileres: Stands + Kioscos) Gastos Operativos 27,8% del Total (Prom. APSA 2008 – 2012) FUENTE: IRSA – Memoria y Estados Contables 2012 Proceso de Análisis / Metodología
  • 87. 43,0% 46,7% 52,6% 72,5% 69,1% 76,9% 68,2% 60,7% 65,5% 52,1% 69,7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% PlazaLiniers ElSolar NineShopping DevotoShopping FactoryParqueBrown PaseoAlcorta PlazaOesteShopping SanJustoShopping CórdobaVillaCabrera MendozaPlaza Shopping NuevoCentroShopping Relación entre el ABL y la Superficie Cubierta 32 33 20 24 13 15 21 10 19 20 20 - 5 10 15 20 25 30 35 PlazaLiniers ElSolar NineShopping DevotoShopping FactoryParqueBrown PaseoAlcorta PlazaOesteShopping SanJustoShopping CórdobaVillaCabrera MendozaPlazaShopping NuevoCentroShopping m2ABL/Cochera Area Bruta Locativa por Cochera en los Principales Shopping Centers FUENTE: Cámara Argentina de Shopping Centers En proyectos comparables, el Area Bruta Locativa (ABL) ocupa el 60% / 70% de la superficie cubierta del shopping (sin considerar los estacionamientos) Ratio = 1 Cochera cada 20 a 25 m2 de ABL 3- Situación Macro de la Zona y del Mercado (Cont.) Ej. Shopping Centers (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología
  • 88. 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 1/2 Estrellas 3 Estrellas 4 Estrellas 5 Estrellas Apart Boutique DISTRIBUCION DE LOS HOTELES / HABITACIONES Y PLAZASDE LACDAD DE BSAS SEGUN CATEGORIAS Cantidad de Hoteles Habitaciones Disponibles Plazas Disponibles Fuente: INDEC - Encuesta de Ocupación Hotelera CABA 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Set´05 Nov´05 Ene´06 Mar´06 May´06 Jul´06 Set´06 Nov´06 Ene´07 Mar´07 May´07 Jul´07 Set´07 Nov´07 Ene´08 Mar´08 May´08 Jul´08 Set´08 TASASDE OCUPACION Y ESTACIONALIDAD SEGUN CATEGORIAS Ciudad de BuenosAires 3 Estrellas 4 Estrellas 5 Estrellas Apart - 100 200 300 400 500 600 700 Ene´06 Mar´06 May´06 Jul´06 Set´06 Nov´06 Ene´07 Mar´07 May´07 Jul´07 Set´07 Nov´07 Ene´08 Mar´08 May´08 Jul´08 Set´08 PesosSinIVA TARIFAPROMEDIO MENSUAL SEGUN CATEGORIA Ciudad de BuenosAires 3 Estrellas 4 Estrellas 5 Estrellas Apart 3- Situación Macro de la Zona y del Mercado (Cont.) Ej. Hotelería Proceso de Análisis / Metodología
  • 89. 4- Estudio del Area Proceso de Análisis / Metodología Area de Influencia: Zona donde se estima que provendrán los usuarios del proyecto y en donde evaluarán la oferta competitiva / sustituta Principales Aspectos a Evaluar: Proyectos Residenciales - Ubicación / Entorno / Accesibilidad - Escala - Usos del Suelo – Equipamiento Urbano - Proyectos urbanos para el área Productos Hoteleros - Posicionamiento del destino / Escala Productos Industriales / Logísticos - La localización óptima directamente vinculada con los costos del core business (desgravaciones impositivas, costos de transporte, localización de los insumos y de los centros de consumo, disponibilidad de personal idóneo, infraestructura, etc.) Centros Comerciales - Escala / Cantidad de hogares (y su NSE) que puedan acceder en un determinado tiempo de viaje (isocronas) Proyectos de Oficinas - Escala / Imagen corporativa, radicación de los empleados, accesibilidad, cercanía con los clientes y con aspectos operativos
  • 90. 4- Estudio del Area (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología A. I. Proy. Estudiado A. I. Proy. Competitivo Residencias Suburbanas Barrios Cerrados / Countries / Chacras Generalmente vinculados a los sectores medios / altos del correspondiente corredor de la Ciudad. Rio de la Plata Gral .San Martín San Isidro Avellaneda Lanús Caseros Tigre Olivos Vte. López Nuñez Belgrano Pilar Palermo Barrio Norte Caballito Pto Madero Escobar Moreno / Luján Ezeiza / Cañuelas Hudson San Fernando Proy. Residenciales de Alta / Media Densidad S/Escala del Emprendimiento - Alcance local - Influencia s/ todo el corredor (Barrios Aspiracionales) Ejemplos de Area de Influencia
  • 91. 4- Estudio del Area (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología Ejemplos de Area de Influencia (Cont.)
  • 92. 4- Estudio del Area (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología Ejemplos de Area de Influencia (Cont.) Escenario 1 Situación Actual (sin obras de infraestructura de impacto regional) Escenario 4 Situación Actual + Ferry a HK, Macao y Taiwan + Aeropuerto Regional + Puente o Aeropuerto Local en Shangchuan Dao Escenario 3 Situación Actual + Ferry a HK, Macao y Taiwan + Aeropuerto Regional en Taishan City Escenario 2 Situación Actual + Ferry a HK, Macao y Taiwan
  • 93. 4- Estudio del Area (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología Ejemplos de Area de Influencia (Cont.) SH + HB Hasta 4 Hs – Auto Guangzhou Shenzhen Guanxi Hunan Fujian Remanente de Guangdong Taiwan Taishan Hasta 4 Hs – Auto + Ferry HK Macao Hasta 5 Hs – Puente Hasta 5 Hs – Avión Japón + Korea Resto de China Sudeste Asiático Esc. 4: 32 MM de Personas (ABC1) Esc. 2 = 1,27 Veces el Esc. 1 Esc. 3 = 3,10 Veces el Esc. 1 Esc. 4 = 3,30 Veces el Esc. 1
  • 94. 4- Estudio del Area (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología Ejemplos de Area de Influencia (Cont.)
  • 95. P 4- Estudio del Area (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología Area de Influencia hasta 45´ Ejemplos de Area de Influencia (Cont.)
  • 96. Proceso de Análisis / Metodología 4- Estudio del Area (Cont.) Ejemplos de Area de Influencia (Cont.)
  • 97. 4- Estudio del Area (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología Ejemplo de Trade Area Picun Leufu V. El Chocón Ca. 25 de Mayo Catriel Cinco Saltos R. de los Sauces Cutral Co Pza Huincul Loncopue Las Lajas Zapala Centenario Chelforo Chipolletti FernándezOro Allen Guerrico Roca V.Regina Chinchinales Plottier NEUQUEN Añelo SP del Chañar Senillosa VL Cordero Area Poblac. Parcial Acumulado A+M M B Punto (5´) 12.700 3.579 3.579 860 1.830 873 Vecindario (5´a 10´) 26.150 7.322 10.901 1.754 3.747 1.836 TAD (10´ a 20´) 138.190 37.935 48.836 10.060 19.376 9.340 TAS (20´ a 30´) 127.960 35.357 84.193 8.389 18.154 9.362 Trade Area 1 95.000 27.000 111.193 7.197 14.128 5.331 Trade Area 2 175.000 50.000 161.193 13.020 25.436 10.649 Trade Area 3 85.000 24.000 185.193 5.219 13.118 5.514 TOTAL 660.000 185.193 46.500 95.788 42.905 Hogares Hogares Gasto Mensual en el Paseo de la Costa ($ ´000s) Area $ 000,s A+M M B Punto (5´) 260 131 121 9 Vecindario (5´a 10´) 380 200 165 15 TAD (10´ a 20´) 1.219 765 426 28 TAS (20´ a 30´) 518 319 200 - Trade Area 1 429 273 155 - Trade Area 2 564 396 168 - Trade Area 3 59 59 - - TOTAL 3.429 2.143 1.235 51 Gasto Mensual en el Proyecto x NSE y Area = Ingresos Mensuales x Gto Mensual en Retail x Market Share  La metodología responde a los datos existentes  En este caso: 4.500 m2 ABL / 750 $/m2 ABL / Mes Se puede conocer la facturación promedio por m2 rentable (ABL = Area Bruta Locativa) de un área comercial en esa localidad Dividiendo la facturación total estimada por esta facturación promedio, se puede obtener la superficie de ABL que debería tener el centro comercial para facturar esta cifra mensual
  • 98. 5- Estudio de la Oferta Proceso de Análisis / Metodología PROMEDIOS PONDERADOS SEGUN TIPOLOGIA $ 0 $ 20.000 $ 40.000 $ 60.000 $ 80.000 $ 100.000 $ 120.000 C/Golf C/Agua C/Infraestructura Base Precio(U$S) ANALISIS COMPARATIVO DE VALORES PROMEDIO DE LOTES (USD/m2) - 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 Sotogrande CasadeCampo Nordelta-Golf Chapelco Arelauquen LaHerradura CostaEsmeralda Madison-Carmelo ElFaro-Carmelo No circunscribir el análisis al Precio/m2 Contrastarlo permanentemente con el Precio Final de la Unidad
  • 99. 5- Estudio de la Oferta (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología 1.000 1.200 1.400 1.600 1.800 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 PRECIO/m2PROPIO RITMO DE VENTAS PRECIOS DE VTA/m2 Vs. RITMOS DE VENTAS Proyectos de más de 30 Unidades Proyectos de menos de 30 Unidades Aspectos Relevantes en Proyectos de Viviendas:  Precio ponderado y superficie promedio por proyecto / tipología  Ritmo de ventas actual y pasado de c/proyecto  Tamaño de la muestra  Servicios, calidad constructiva, arquitectura  Terminaciones, asignación de superficies por ambientes  Escala, vistas, localización, entorno, etc.  Oferta futura / potencial  Etapa de comercialización
  • 100. 6- Estudio de la Demanda Proceso de Análisis / Metodología Tipo de Producto - No Pionero - Absorción de la oferta competitiva en el A.I. - Demanda potencial - Pionero - Análisis de la oferta sustituta - Desempeño en mercados comparables - Focus groups PARTICIPACION DE TIPOLOGIAS SOBRE EL TOTAL CONSTRUIDO Y SOBRE LO DISPONIBLE 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 1 Amb. 2 Amb. 3 Amb. 4 Amb. > 4 Amb. % S/Tot % S/Disp. ABSORCION SEGUN FECHA DE ENTREGA 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000 Inmediata 4toTrim. ´03 1er. Trim.´04 2do Trim.´04 4to Trim.´04 1er. Trim.´05 4to Trim.´05 Total Unidades Total Vend ABSORCION SEGUN TIPOLOGIA 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 1 Amb. 2 Amb. 3 Amb. 4 Amb. > 4 Amb. Absorción BARRIOS A y B LOTES VENDIDOS 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 2do. 1998 1ro. 1999 2do. 1999 1ro. 2000 2do. 2000 1ro. 2001 2do. 2001 1ro. 2002 2do. 2002 1ro. 2003 Semestre Lotes Track Record de Ventas Promedio = 2,5 Lotes/Mes La información generalmente está en el mercado, pero no en un formato que permita sacar conclusiones fácilmente
  • 101. Proceso de Análisis / Metodología 6- Estudio de la Demanda (Cont.) Demanda Potencial en Trade Area – Hogares S/Actividad Predominante a Realizar Alto = 4% Medio = 30% Bajo = 56% Marginal = 10% Alto = 10% Medio = 47% Bajo = 41% Marginal = 2% Alto = 16% Medio = 63% Bajo = 20% Marginal = 1% Alto = 27% Medio = 62% Bajo = 11% Marginal = 0% % NSE 300.000115.00041.0008.000Total Hogares: 185.00074.00033.0008.000Cuantas Flias son: - Por Servicios - Abastecimiento - De Compras - De Paseo A qué Vienen: % de Boulogne, Virreyes, Victoria, D. Torcuato, Pacheco, Benavídez, Tigre, R. de Milberg, Escobar, Pilar, Del Viso % de entre 10´y 15´ + % Virreyes, Victoria, Los Troncos, Benavídez, Tigre, Rincón de Milberg, Escobar, % de <10´ + % Boulogne, D. Torcuato, El Talar, Pacheco % de V. de Mayo, Polvorines, P. Nogués, Tortuguitas, Muñiz, Del Viso, Pilar Dónde viven: > 20’Entre 15’ y 20’Entre 10’ y 15’< 10’Tiempo h/ Predio Alto = 4% Medio = 30% Bajo = 56% Marginal = 10% Alto = 10% Medio = 47% Bajo = 41% Marginal = 2% Alto = 16% Medio = 63% Bajo = 20% Marginal = 1% Alto = 27% Medio = 62% Bajo = 11% Marginal = 0% % NSE 300.000115.00041.0008.000Total Hogares: 185.00074.00033.0008.000Cuantas Flias son: - Por Servicios - Abastecimiento - De Compras - De Paseo A qué Vienen: % de Boulogne, Virreyes, Victoria, D. Torcuato, Pacheco, Benavídez, Tigre, R. de Milberg, Escobar, Pilar, Del Viso % de entre 10´y 15´ + % Virreyes, Victoria, Los Troncos, Benavídez, Tigre, Rincón de Milberg, Escobar, % de <10´ + % Boulogne, D. Torcuato, El Talar, Pacheco % de V. de Mayo, Polvorines, P. Nogués, Tortuguitas, Muñiz, Del Viso, Pilar Dónde viven: > 20’Entre 15’ y 20’Entre 10’ y 15’< 10’Tiempo h/ Predio
  • 102. 7- Posicionamiento / Market Share / FODA Proceso de Análisis / Metodología 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 RitmodeVentasPromedio (Uds/Mes) PUNTAJE RITMODE VENTAS Vs. ATRIBUTOS (Proyectos de Menos de 30 Uds) $1.000 $1.100 $1.200 $1.300 $1.400 $1.500 $1.600 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 Precio/m2ppio PUNTAJE PRECIOS DE VENTA Vs. ATRIBUTOS (Proyectos de Menos de 30 Uds) Proyecto analizado Proyecto analizado ATRIBUTOS (Ej. para Mercado Residencial) - Ubicación - Accesibilidad - Escala / Servicios - Arquitectura - Terminaciones / Calidad Constructiva - Vistas / Orientación - Desarrollador - Financiamiento / Forma de pago  El precio y el ritmo de ventas no se incluyen, ya que es lo que se quiere determinar  Se debe dar un “peso” a cada atributo y una calificación al correspondiente ítem de cada proyecto  No se deben incluir ítems que son comunes a todos los proyectos El puntaje de cada proyecto surge como el promedio ponderado de las calificaciones de cada atributo  Es una forma de quitar subjetividad al análisis NOTA: Si cambian las motivaciones de compra (inversores en lugar de usuarios finales) hay que cambiar el peso relativo de los atributos (ej.; más importante el track record del desarrollador que las terminaciones) A partir del estudio de la oferta competitiva, conociendo el posicionamiento del proyecto analizado se puede estimar su precio /m2 y el ritmo de ventas más probable
  • 103. 7- Posicionamiento / Market Share / FODA (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología Atributos del Mercado de Oficinas / Factores de Ponderación por Categorías Rendimiento de la Planta Nivel de Terminaciones Instalaciones Otros Ubicación Urbana (Premium - Periférica) Suburbana Imagen Institucional Entre Medianeras / Perímetro Libre Calidad Arquitectónica / Escala / Accesos Nivel de Servicio  Forma  Modulaciones  Distancia entre Núcleo y Perímetro  Cantidad de Sanitarios  Courtain Wall  Pisos Técnicos  Cielorrasos / Luminarias  Office y Sanitarios  Ascensores  Aire Acondicionado  Control de Incendios  Control de Accesos  Cocheras  Depósitos / Archivos  Salas Reuniones / Convenciones
  • 104. 7- Posicionamiento / Market Share / FODA (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología INFORMATION SOCIETY DREAM SOCIETY “La mejor forma de hacer a la competencia irrelevante es no competir con ella” (Eulogio Bordas) De la venta de servicios a la venta de experiencias …
  • 105. 7- Posicionamiento / Market Share / FODA (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología Adventure CausesGood life Who I amNatureSports Peace of mindWellness De la venta de servicios a la venta de experiencias …
  • 106. 7- Posicionamiento / Market Share / FODA (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología Oportunidades y Amenazas: Explicitación de las situaciones externas al emprendimiento que pueden afectarlo positiva o negativamente Fortalezas y Debilidades: Análisis de las condiciones internas de la propuesta, identificando las principales ventajas a explotar y los defectos a corregir o disimular Market Share: Participación de mercado que el proyecto puede alcanzar Participación de mercado que el proyecto debe alcanzar para sostener el ritmo de absorción previsto (Control de razonabilidad) Ejemplo: Participación de mercado que un hotel en una ciudad mediana debería obtener para que con 40, 60, 80 ó 100 habitaciones tenga una ocupación promedio del 75%. HOTEL ESTUDIADO MERCADO MARKET SHARE Cuartos Noches/Año Ocupación 75% Cuartos Noches/Año 40 14.600 10.950 448 163.520 6.7% 60 21.900 16.425 468 170.820 9.6% 80 29.200 21.900 488 178.120 12.3% 100 36.500 27.375 508 185.420 14.8% NOTA: El mejor establecimiento existente tiene un Market Share del 18%. El volumen del mercado de este destino no cambiará con la incorporación de otro hotel, por lo que muy probablemente deberá ser compartido.
  • 107. Las Mejores Herramientas para Analizar Proyectos …. Proceso de Análisis / Metodología
  • 108.  ¿Con la aplicación del dinero, obtenemos más valor?  ¿Qué tipo de recursos necesitamos?  ¿Dónde podemos obtenerlos?  ¿Qué propuesta de negocios formulamos?  ¿Como le describimos el negocio?¿Desde que perspectiva lo analiza?  ¿Cómo evalúo la contrapropuesta?  ¿Cómo adaptamos?:  La visión del negocio  La proyección de escenarios  La distribución de riesgos  La asignación de roles y responsabilidades  El reparto equitativo del valor generado 8- Fuentes de Financiamiento Intermedio y Final Proceso de Análisis / Metodología
  • 109. 8- Fuentes de Financiamiento Intermedio y Final (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología
  • 110. Inversor Ricos Locales Fondos de Oportunidad Institucionales Minoristas en MC Participación Porcentaje de Proyecto Totalidad de un Proyecto Programa de Inversiones Cartera Diversificada Período 0 a 3 Años 2 a 5 Años 4 a 10 Años + de 7 Años Retorno 30 % 20 / 30 % 10 a 20 % 8 a 15 % Perfil Inversor Cubrirse de Inflación Alto y con salida CF predecible Renta estable y liquidez para salir Funciones Autosuficiente Joint Venture Joint Venture Autosuficiente Ejemplos  Familias Ricas  Empresas  Desarrolladores Private Equity  Cías de Seguros,  Fds de Pensión REITs Cías Públicas Inversores - Perfiles Proceso de Análisis / Metodología 8- Fuentes de Financiamiento Intermedio y Final (Cont.)
  • 111. Prestamistas / Inversores Capital + Intereses (Riesgo Macro, Inflación, Tipo de Cambio) Pago en m2 Terminados (Riesgo Macro + Performance + Comercial + Desarrollo) Pagos en % del Margen / Acciones (Riesgo Macro + Performance + Comercial + Desarrollo) RiesgoPrestamista/Inversor RetribuciónPrestamista/Inversor Interés (Deuda) TIR (Equity) Proceso de Análisis / Metodología 8- Fuentes de Financiamiento Intermedio y Final (Cont.)
  • 112. Ejemplo: Aporte de la Tierra Pago Fijo en Cuotas (Riesgo Macro, Inflación, Tipo de Cambio) Pago en m2 Terminados (Riesgo Macro + Performance + Comercial) Pago en % de los Ingresos (Riesgo Macro + Performance + Comercial) Pagos en % del Margen / Acciones (Riesgo Macro + Performance + Comercial + Desarrollo) RiesgoDueñodelaTierra RetribuciónTerreno Interés TIR 8- Fuentes de Financiamiento Intermedio y Final (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología
  • 113. Ejemplo: Proveedores Avance de Obra Acopios (Riesgo Macro, Inflación, Tipo de Cambio) Pago en m2 Terminados (Riesgo Macro + Performance + Comercial) Preventas Se cierra el Precio de Venta pero no el Costo de Construcción RiesgoProveedor Retribución Proveedor Ejemplo: Usuarios 8- Fuentes de Financiamiento Intermedio y Final (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología
  • 114. Caso 3 - Negociación Business Case del Negocio - Base Item 0 1 2 3 4 5 6 7 Total Terreno -2.323.200 -2.323.200 Proyecto + Construcción -93.698 -537.600 -1.174.221 -1.254.812 -1.254.812 -627.406 -4.942.548 Otros -166.648 -76.162 -299.844 -139.445 -142.936 -133.802 -300.483 -2.735 -1.262.055 Impuestos -31.171 -3.311 -35.873 -32.208 -38.065 -44.411 -537.392 -7.292 -729.723 Ingresos por Vtas 0 0 1.298.344 903.093 1.268.288 1.577.107 7.618.272 127.930 12.793.034 IVA -41.753 -44.764 -40.104 -104.311 -81.301 -64.057 376.290 0 0 Total -2.562.772 -217.934 384.923 -547.092 -248.825 80.026 6.529.281 117.903 3.535.509 Acumulado -2.562.772 -2.780.707 -2.395.783 -2.942.876 -3.191.701 -3.111.675 3.417.606 3.535.509 TIR = 31,3% VAN (20%) = 861.604 Máx. Exp. Acum. = -3.191.701 Período de Repago = 6 Margen / Inversión = 111% Margen / Ventas = 28% Total Egresos = - 9.257.525 Total Ingresos = 12.793.034 Margen = 3.535.509 Pregunta 1: Si quisiéramos una rentabilidad del 20% anual, cuánto podríamos pagar cash por el terreno? Proceso de Análisis / Metodología
  • 115. Caso 3 (Cont.) Si acordáramos pagar el terreno en 3 cuotas (30%; 30%; 40%) Item 0 1 2 3 4 5 6 7 Total Terreno -696.960 0 0 -696.960 0 0 -929.280 -2.323.200 Proyecto + Construcción 0 -93.698 -537.600 -1.174.221 -1.254.812 -1.254.812 -627.406 0 -4.942.548 Otros -166.648 -76.162 -299.844 -139.445 -142.936 -133.802 -300.483 -2.735 -1.262.055 Impuestos -31.171 -3.311 -35.873 -32.208 -38.065 -44.411 -537.392 -7.292 -729.723 Ingresos por Vtas 0 0 1.298.344 903.093 1.268.288 1.577.107 7.618.272 127.930 12.793.034 IVA -41.753 -44.764 -40.104 -104.311 -81.301 -64.057 376.290 0 0 Total -936.532 -217.934 384.923 -1.244.052 -248.825 80.026 5.600.001 117.903 3.535.509 Acumulado -936.532 -1.154.467 -769.543 -2.013.596 -2.262.421 -2.182.395 3.417.606 3.535.509 TIR = 52,7% VAN (20%) = 1.419.872 Máx. Exp. Acum. = -2.262.421 Período de Repago = 6 Margen / Inversión = 156% Margen / Ventas = 28% Pregunta 2: Es probable hacer este negocio de esta forma ? Esta situación no está teniendo en cuenta que probablemente el propietario del terreno pedirá un premio por postergar su cobro en el tiempoNO Pregunta 3: Cuánto más correspondería pagarle? Según el riesgo que asuma TIR = 31,3% VAN (20%) = 861.604 Máx. Exp. Acum. = -3.191.701 Período de Repago = 6 Margen / Inversión = 111% Margen / Ventas = 28% Proceso de Análisis / Metodología
  • 116. Caso 3 (Cont.) A- Si el Propietario no corre riesgo del proyecto? NEGOCIO DUEÑO DE LA TIERRA Item 0 1 2 3 4 5 6 7 Total Aporte -2.323.200 -2.323.200 Amortizaciones Capital 696.960 0 0 696.960 0 0 929.280 0 2.323.200 Saldo -1.626.240 -1.626.240 -1.626.240 -929.280 -929.280 -929.280 0 0 Intereses 199.001 113.715 312.716 Total Dueño Terreno -1.626.240 0 0 895.961 0 0 1.042.995 0 312.716 NEGOCIO DESARROLLADOR Terreno -696.960 0 0 -696.960 0 0 -929.280 0 -2.323.200 Interés 0 0 0 -199.001 0 0 -113.715 0 -312.716 Proyecto + Construcción 0 -93.698 -537.600 -1.174.221 -1.254.812 -1.254.812 -627.406 0 -4.942.548 Otros -166.648 -76.162 -299.844 -139.445 -142.936 -133.802 -300.483 -2.735 -1.262.055 Impuestos -31.171 -3.311 -35.873 -32.208 -38.065 -44.411 -537.392 -7.292 -729.723 Ingresos por Vtas 0 0 1.298.344 903.093 1.268.288 1.577.107 7.618.272 127.930 12.793.034 IVA -41.753 -44.764 -40.104 -104.311 -81.301 -64.057 376.290 0 0 Total -936.532 -217.934 384.923 -1.443.053 -248.825 80.026 5.486.286 117.903 3.222.793 Acumulado -936.532 -1.154.467 -769.543 -2.212.597 -2.461.422 -2.381.396 3.104.890 3.222.793 TIR = 8% Margen = 312.716 TIR = 31,3% VAN (20%) = 861.604 Máx. Exp. Acum. = -3.191.701 Período de Repago = 6 Margen / Inversión = 111% Margen / Ventas = 28% 3.535.509 – 312.716 TIR = 47,3% VAN (20%) = 1.202.679 Máx. Exp. Acum. = -2.461.422 Período de Repago = 6 Margen / Inversión = 131% Margen / Ventas = 25% Ej.: Cobra en esos 3 momentos con un interés del 8% Proceso de Análisis / Metodología
  • 117. Caso 3 (Cont.) B- Si el Propietario recibe un % de los ingresos (o m2 terminados) pero no toma riesgo construcción? - Qué rentabilidad pediría? - Qué % de los ingresos le tendría que dar? TIR = 57,6% VAN (20%) = 954.271 Máx. Exp. Acum. = -2.173.830 Período de Repago = 6 Margen / Inversión = 108% Margen / Ventas = 25% % de los Ingresos = 27,5% TIR = 18% Margen = 1.188.488 3.511.688 + 9.281.346 = 12.793.034 1.188.488 + 2.347.021 = 3.535.509 NEGOCIO DUEÑO DE LA TIERRA Item 0 1 2 3 4 5 6 7 Total Aporte -2.323.200 -2.323.200 Cobranzas - - 356.396 247.899 348.145 432.916 2.091.216 35.117 3.511.688 Total -2.323.200 0 356.396 247.899 348.145 432.916 2.091.216 35.117 1.188.488 NEGOCIO DESARROLLADOR Terreno 0 0 Proyecto + Construcción 0 -93.698 -537.600 -1.174.221 -1.254.812 -1.254.812 -627.406 0 -4.942.548 Otros -166.648 -76.162 -299.844 -139.445 -142.936 -133.802 -300.483 -2.735 -1.262.055 Impuestos -31.171 -3.311 -35.873 -32.208 -38.065 -44.411 -537.392 -7.292 -729.723 Ingresos por Vtas - - 941.949 655.194 920.143 1.144.191 5.527.056 92.813 9.281.346 IVA -41.753 -44.764 -40.104 -104.311 -81.301 -64.057 376.290 0 0 Total -239.572 -217.934 28.528 -794.991 -596.970 -352.890 4.438.065 82.786 2.347.021 Acumulado -239.572 -457.507 -428.979 -1.223.970 -1.820.940 -2.173.830 2.264.235 2.347.021 TIR = 31,3% VAN (20%) = 861.604 Máx. Exp. Acum. = -3.191.701 Período de Repago = 6 Margen / Inversión = 111% Margen / Ventas = 28% Proceso de Análisis / Metodología
  • 118. Caso 3 (Cont.) C- Si el Propietario recibe un % de los ingresos (o m2 terminados) y asume todos los riesgos? => SOCIO - Qué rentabilidad pediría? - Qué % de los ingresos le tendría que dar? NEGOCIO DUEÑO DE LA TIERRA Item 0 1 2 3 4 5 6 7 Total Terreno -2.323.200 -2.323.200 Ingresos por Vtas 0 0 461.704 321.149 451.016 560.835 2.709.134 45.493 4.549.331 Total -2.323.200 0 461.704 321.149 451.016 560.835 2.709.134 45.493 2.226.131 Acumulado -2.323.200 -2.323.200 -1.861.496 -1.540.347 -1.089.331 -528.496 2.180.638 2.226.131 NEGOCIO DESARROLLADOR Terreno 0 0 Proyecto + Construcción 0 -93.698 -537.600 -1.174.221 -1.254.812 -1.254.812 -627.406 0 -4.942.548 Otros -166.648 -76.162 -299.844 -139.445 -142.936 -133.802 -300.483 -2.735 -1.262.055 Impuestos -31.171 -3.311 -35.873 -32.208 -38.065 -44.411 -537.392 -7.292 -729.723 Ingresos por Vtas 0 0 836.640 581.944 817.272 1.016.272 4.909.138 82.437 8.243.703 IVA -41.753 -44.764 -40.104 -104.311 -81.301 -64.057 376.290 0 0 Total -239.572 -217.934 -76.781 -868.241 -699.841 -480.809 3.820.147 72.410 1.309.378 Acumulado -239.572 -457.507 -534.288 -1.402.529 -2.102.370 -2.583.179 1.236.968 1.309.378 Aporte -239.572 -217.934 -913.421 -1.450.185 -1.517.113 -1.497.081 -1.088.991 -10.027 -6.934.325 TIR = 31,3% VAN (20%) = 861.604 Máx. Exp. Acum. = -3.191.701 Período de Repago = 6 Margen / Inversión = 111% Margen / Ventas = 28% % de los Ingresos = 35,6% TIR = 31,3% Max. Exp. Acum. = -2.323.200 Margen = 2.226.131 % de los Ingresos = 64,4% TIR = 31,3% Max. Exp. Acum. = -2.583.179 Margen = 1.309.378 2.226.131 + 1.309.378 = 3.535.509 Proceso de Análisis / Metodología
  • 119. Caso 3 (Cont.) D- Otras Formas de Asociarse Total de Egresos = 9.257.525 Dueño de la Tierra = 2.323.200 (25%) de los Ingr. ó m2 Desarrollador = 6.934.325 (75%) de los Ingr. ó m2 Inversión Total = 4.906.379 (Max. Exp. Acum. 1+2) Dueño de la Tierra = 2.323.200 (47%) de los Ingr. ó m2 Desarrollador = 2.583.179 (53%) de los Ingr. ó m2 % tal que: TIR Dueño = TIR Desarrollador Dueño de la Tierra = 35,6% Desarrollador = 64,4% Dueño:  Hace su aporte el 1er. día  Si los gastos son mayores, aporta proporcionalmente  Si los ingresos son menores, asume su parte Desarrollador:  Hace su aporte en el tiempo  La forma de ambos flujos de fondos es diferente  Medir el VAN de los aportes de c/u SI NO NO No tienen debidamente en cuenta el tiempo y el riesgo Proceso de Análisis / Metodología
  • 120. 9- Prediseño del Producto Proceso de Análisis / Metodología Divertirse Comprar Alojarse Trabajar De Noche De Día SemanaFindeSem.  Usos complementarios que no compitan entre sí  Sustentabilidad en el corto y largo plazo  Desde el punto de vista económico, del marketing, de la gestión, de la experiencia del visitante, etc. Ejemplo: Usos Mixtos
  • 121. 9- Prediseño del Producto (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología Ejemplo: Usos Mixtos (Cont.)
  • 122. 9- Prediseño del Producto (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología Ejemplo: Usos Mixtos (Cont.) Comodoro Rivadavia Negociación con Municipio - Estacionamientos - Impacto ambiental - Tránsito - Costanera - Calles intermedias Centro Comercial Hipermercado Home Center Oficinas Centro Médico Hotel / Casino Parking FOT Remanente
  • 123. 9- Prediseño del Producto (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología Otros Ejemplos Hotel en Cerro Catedral (Sky) Estacionalidad Flexibilidad s/perfil del pasajero 5* Invierno / 4* Verano Refuncionalización de Plantas Industriales > FOT que el actualmente vigente < Tiempo Inversiones recuperables Edificio La Nación Locación del propietario durante la obra Transformar el prod. inmobiliario en títulos (TDF / CP) que puedan ser adquiridos por Inversores institucionales Títulos emitidos = USD 44.300.000 60% TDP + TDS; 40% CP Edificio especulativo Futura Vta del flujo de fondos en Block Condominios Etapabilización Max. Exp. Acumulada Variedad en la oferta Mix de unidades (< tiempo absorción) Producto aspiracional Refuncionalización de Ed. Históricos > FOT; < Tiempo Valor patrimonial Esquemas asociativos
  • 124. 9- Prediseño del Producto (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología Otros Ejemplos (Cont.) La Necesidad: Empresas que debido al crecimiento de sus actividades …  Operaciones distribuidas en varias zonas y/o distritos  Dentro de la misma zona, operaciones distribuidas en varios inmuebles  Desarrolladas en áreas que tomaron un valor superior al del uso actual  El crecimiento se adaptó a los edificios que se hubieran podido conseguir  Ineficiencia en el uso de espacios  Repetición de circulaciones / recepciones / sanitarios / servicios / etc.  Repetición de puestos de seguridad / maestranza / administración / recepción  Poca escala para obtener servicios públicos a precios mayoristas  Diferentes situaciones de tenencia (propiedad / alquiler)  Dificultades para realizar futuras expansiones o reducciones  Dificultades para interactuar con proveedores y/o empresas vinculadas  Dificultades para conseguir inmuebles adecuados para las nuevas empresas La Oportunidad: En la Zona existen inmuebles con estas características:  Antiguas plantas industriales – Actualmente desactivadas  Grandes superficies construidas (Mayores a lo actualmente permitido)  Plantas libres  Edificaciones nobles en relativamente buen estado de conservación  Disponibilidad de todos los servicios públicos en la puerta  Excelentes condiciones de accesibilidad  Normativa con la figura del “Hotel Industrial”  Desde el punto de vista inmobiliario, en el mediano / largo plazo no se vislumbran nuevos usos residenciales o comerciales para estos edificios  Mucho menos para absorber la enorme superficie construida  Su desactivación ha generado un importante deterioro de la zona (inseguridad, desvalorización del entorno, limpieza, desempleo, etc.)
  • 125. 9- Prediseño del Producto (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología Otros Ejemplos (Cont.) Superficie del Terreno 25.098,1 m2 Superficie Construida Block 1 9.227 m2 Block 2 2.260 m2 Total 11.487 m2 Cocheras Descubiertas 345 Capacidad Constr. Remanente 110.000 m2 Vista Block 1 Vista Block 2
  • 126. 9- Prediseño del Producto (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología Otros Ejemplos (Cont.)  Demolición del Block 2 (3.400 m2).  Construcción de un estacionamiento cubierto de aproximadamente 1.150 m2/planta = 5.750 m2 (45 cocheras / planta x 5 pisos = 225 cocheras).  Dicho edificio tendría previsiones para más adelante construir una torre de oficinas arriba, con unas 25 plantas adicionales de aproximadamente 700 m2 c/u (18.000 m2). De esta manera se podrían utilizar las cocheras del shopping, ya que los picos de estos usos generalmente no se verifican simultáneamente y también se potenciaría el atractivo de las mismas por pertenecer al complejo.  Los estacionamientos del Block 1 se resuelven con este edificio (40 m2 útiles / cochera). Durante su construcción se utilizaría la playa descubierta.  Si bien se estarían construyendo cocheras que actualmente existen en la playa descubierta, se liberaría la posibilidad de vender / construir en el Lote 14 sin afectar la renta actual del Block 1, ampliando así las alternativas de asociación o salida del negocio por parte del Propietario.  El costo de oportunidad también está dado por los alquileres del Block 2 no percibidos.  Construcción de un basamento comercial y de servicios de aproximadamente 25.000 m2. Deberá incluir cocheras en SS (21.000 m2 – 1 cochera cada 30 m2 totales).  Remodelación de las fachadas del Block 1 (mínimo 52.000 m2 de curtain wall) - Los inquilinos de este edificio sufrirán incomodidades durante la construcción (probable aumento de la vacancia y/o reducción de los alquileres).  Finalmente, quedaría la posibilidad de edificar unos 30.000 m2 de viviendas / studios más unas 300 cocheras (7.500 m2) en el Lote 14. La oportunidad para desarrollarlo dependerá del destino que se le quiera dar al Lote 14, a la construcción del shopping y de los requerimientos de fondos del proyecto. En el caso de no querer liberar el Lote 14, se podría construir la torre de oficinas sin hacer las cocheras del Block 1 utilizando la playa descubierta. No obstante ello, cuando se construya el shopping se deberán edificar las aproximadamente 225 cocheras faltantes. Este esquema dejaría alguna capacidad constructiva vacante, aunque tendría flexibilidad para desarrollarlo en etapas, para tomar oportunidades sobre otros usos, y para subdividir el terreno para venderlo o asociarse con distintos participantes.
  • 127.  Venta de las unidades producidas  Duración limitada  Riesgo de construcción + performance + comercial Ingresos Egresos Tiempo Escrituras Construcción + Comercialización Vta Unidades Terminadas Boleto + Cuotas Ventas Anteriores Expensas + Comercialización + Transf. Gtos Transf. Tipos de Negocios Inmobiliarios: Negocios de Desarrollo Conceptos y Herramientas Básicas 10- Análisis de Prefactibilidad
  • 128. Caso 4 NEGOCIO DE OPERACIÓN Concepto Montos en USD´000s - S/IVA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ingresos Operativos 14.788 17.414 21.307 23.870 24.968 24.968 24.968 24.970 Gastos Variables por Departamentos -5.241 -6.178 -7.566 -8.479 -8.871 -8.871 -8.871 -8.871 Gastos Generales -3.238 -3.816 -4.672 -5.236 -5.477 -5.477 -5.477 -5.477 Gastos Fijos -1.470 -1.735 -2.124 -2.378 -2.488 -2.488 -2.488 -2.488 Management & Incentive Fees -484 -569 -694 -778 -813 -813 -813 -813 Margen Neto Operativo - - 4.355 5.117 6.250 7.000 7.319 7.319 7.319 7.321 Terreno + Gtos Adquisición -8.000 Obra Civil + FF&E -13.000 -15.000 Preapertura -2.000 Mantenimientos Extraordinarios -500 -500 Otros (Honorarios / Adm. / Tasas) -390 -450 Total Inversiones -21.390 -17.450 - - - - -500 - - -500 Valor Realización (Cap Rate = 10%) 73.211 Flujo de IVA -2.812 -3.455 1.959 2.306 2.001 - - - - - Cash Flow Operación -24.202 -20.905 6.314 7.423 8.251 7.000 6.819 7.319 7.319 80.032 Acumulado -24.202 -45.106 -38.792 -31.369 -23.118 -16.119 -9.300 -1.980 5.339 85.370 TIR Anual 18% Máx. Exp. Acum. -45.106 Repago (Año) 9 Margen Neto 85.370 AÑO Somos una empresa desarrolladora (Construimos y vendemos) Nuestra Tasa de Corte es del 22% Anual Valor del Terreno = USD 8.000.000 Hotel 5 estrellas de 265 habitaciones Pregunta: Hacemos este negocio? Conceptos y Herramientas Básicas
  • 129.  Explotación de un flujo de fondos estabilizado  Largo plazo  Riesgo comercial + operativo RENTA (T.Dto 1) DESARROLLO (T.Dto 2) VAN Renta Tasa Descuento 2 > Tasa Descuento 1 Ingr. Egr. Tiempo ValorTerminal Construcción (*) Puesta en Régimen Operación Expensas N/C + Comercialización + Mant. Extraordinarios n Expensas N/C + Comercialización Track Record (*) Ej.: Para un caso hotelero, se deben incluir los gastos de pre-apertura en la etapa final de la construcción + FF&E (Furniture, Fixings & Equipement) + OS&E (Operating Systems & Equipement) Conceptos y Herramientas Básicas 10- Análisis de Prefactibilidad (Cont.) Tipos de Negocios Inmobiliarios: Negocios de Renta / Operación
  • 130. Plazo de Análisis + de 10 Años Egresos Ingresos MARGEN Remodelación / Construcción Puesta en Marcha Operación en Régimen Valor Terminal = Perpetuidad de los FFdos Momento 0 VAN = Valor Actual Neto del Flujo de Fondos: - Monto a Erogar al Contado - en el Momento 0 - por el flujo de fondos asociado al inmueble / terreno analizado - para obtener una determinada rentabilidad - acorde a los riesgos asumidos VAN Esquema Base Tasa de Descuento: Tasa mezcla entre partes del negocio con riesgos diferentes V.T. Conceptos y Herramientas Básicas 10- Análisis de Prefactibilidad (Cont.) Tipos de Negocios Inmobiliarios: Negocios de Renta / Operación (Cont.)
  • 131. Plazo de Análisis + de 10 Años Egresos Ingresos MARGEN Remodelación / Construcción Puesta en Marcha Operación en Régimen Valor Terminal = Perpetuidad de los FFdos Esquema Utilizado V.T. VAN 1 Riesgo 1 >> Riesgo 2 Tasa Dto. 1 >> Tasa Dto. 2 VAN 1 << VAN 2 VAN 2: Valor de Venta del Flujo de Fondos Estabilizado Desarrollo Renta Conceptos y Herramientas Básicas 10- Análisis de Prefactibilidad (Cont.) Tipos de Negocios Inmobiliarios: Negocios de Renta / Operación (Cont.)
  • 132. Caso 4 (Cont.) NEGOCIO DE OPERACIÓN Concepto Montos en USD´000s - S/IVA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ingresos Operativos 14.788 17.414 21.307 23.870 24.968 24.968 24.968 24.970 Gastos Variables por Departamentos -5.241 -6.178 -7.566 -8.479 -8.871 -8.871 -8.871 -8.871 Gastos Generales -3.238 -3.816 -4.672 -5.236 -5.477 -5.477 -5.477 -5.477 Gastos Fijos -1.470 -1.735 -2.124 -2.378 -2.488 -2.488 -2.488 -2.488 Management & Incentive Fees -484 -569 -694 -778 -813 -813 -813 -813 Margen Neto Operativo - - 4.355 5.117 6.250 7.000 7.319 7.319 7.319 7.321 Terreno + Gtos Adquisición -8.000 Obra Civil + FF&E -13.000 -15.000 Preapertura -2.000 Mantenimientos Extraordinarios -500 -500 Otros (Honorarios / Adm. / Tasas) -390 -450 Total Inversiones -21.390 -17.450 - - - - -500 - - -500 Valor Realización (Cap Rate = 10%) 73.211 Flujo de IVA -2.812 -3.455 1.959 2.306 2.001 - - - - - Cash Flow Operación -24.202 -20.905 6.314 7.423 8.251 7.000 6.819 7.319 7.319 80.032 Acumulado -24.202 -45.106 -38.792 -31.369 -23.118 -16.119 -9.300 -1.980 5.339 85.370 NEGOCIO DE DESARROLLO Construcción + Pta en Régimen -24.202 -20.905 6.314 7.423 8.251 VAN Operación en Régimen (TDto = 12%) 66.959 Cash Flow Desarrollo -24.202 -20.905 6.314 7.423 75.210 Acumulado -24.202 -45.106 -38.792 -31.369 43.841 TIR Anual 23% Máx. Exp. Acum. -45.106 Repago (Año) 5 Margen Neto 43.841 AÑO Terminal Value = 7.321/0,10 Conceptos y Herramientas Básicas
  • 133.  Una vez aprobado el caso base, se procede al estudio de su sensibilidad ante modificaciones de las variables claves del desarrollo  Ver permanentemente la evolución de la utilidad neta del proyecto  Para analizar la sensibilidad ante cambios en cada variable, es conveniente modificarlas de a una por vez  Plantear escenarios compatibles con la realidad Notas Complementarias:  Conviene realizar el Flujo de la posición de IVA por separado  Generalmente se analizan los negocios antes del Impuesto a las Ganancias (su determinación depende de la situación del Desarrollador y no del Proyecto)  El análisis de los esquemas de financiamiento se deben realizar una vez aceptado el caso por sus potencialidades intrínsecas, es decir “unleveraged” Conceptos y Herramientas Básicas 10- Análisis de Prefactibilidad (Cont.) Análisis de Sensibilidad
  • 134. 11- Aspectos Impositivos y Jurídicos Proceso de Análisis / Metodología  Impositivos: - Determinantes sobre la rentabilidad del negocio - Determinantes sobre la factibilidad del negocio  Jurídicos - Fundamentales a la hora de alocar riesgos - Pueden tener fuertes implicancias impositivas  Ejemplo Fideicomiso Financiero  El fideicomiso es un vehículo, no convierte a un mal proyecto en un buen negocio  Fortalezas: - Crea un patrimonio de afectación - Traje a medida - Encapsula / distribuye los riesgos entre los participantes (Todos los roles y atribuciones perfectamente definidos)  Debilidades: Requiere un mayor detalle Fideicomiso Financiero Fiduciante (Propietario) Constructor Inversores (AFJP Cias de Seguros Fondos) Sponsors (Bco Rio / Techint) Contraprestación Cede Inmueble $ Títulos Fiduciarios (TDF / CP) Fiduciario  % variable de los alquileres hasta la venta  % total de la venta en block  Contrato alquiler 10 años Inv. de Renta: TD (Senior y Subordinada) + Int. Inversores de Capital: CP + Dividendos
  • 135. CODICIA MIEDO Nuestro Negocio … CONCLUSIONES
  • 136. CONCLUSIONES  No hay soluciones únicas  No hay recetas mágicas  Location + location + Location => Location + Operación + Innovación  “Time is everything”  “La única verdad es la realidad”  Depende de: - Entorno macro del mercado - Momento del negocio - Características del Desarrollador - Capacidad de gestión - Capacidad financiera / Alternativas de inversión - Sinergias con otros negocios / con “El” negocio Moralejas
  • 137. CONCLUSIONES S pecific M easurable A ttainable R ealistic T imely Variables a Determinar
  • 138. CONCLUSIONES La idea … Elegir el caminoDefinir el Objetivo Negociar Alinear intereses Tomar / Acotar riesgos Exito !!!Gestión De la montaña de arena a la venta del flujo estabilizado ….
  • 139. Muchas Gracias!!! Lic. Jorge Colla Ing. Federico Colombo www.cycestrategia.com.ar

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