Asunción del Paraguay – 2013
Lic. Jorge Colla / Ing. Federico Colombo
El negocio inmobiliario se basa en crear valor y captarlo oportunamente.
Tiene tres pasos bien definidos y hay que visuali...
80.000 m2
Vender/Alquilar
100.000 m2
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Tierra Development Renta
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Inversor
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Negocio
Inmobiliario
• El pasado y el presente explican solo una parte del
comportamiento de la industria en el futuro, ...
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Negocio
Inmobiliario
• El pasado y el presente explican solo una parte del
comportamiento de la industria en el futuro, ...
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Negocio
Inmobiliario
• El pasado y el presente explican solo una parte del
comportamiento de la industria en el futuro, ...
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Negocio
Inmobiliario
• El pasado y el presente explican solo una parte del
comportamiento de la industria en el futuro, ...
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Negocio
Inmobiliario
• El pasado y el presente explican solo una parte del
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Estrategia es saber decir no:
• a ciertos negocios por más que den plata;
• a ciertos mercados por más atractivos que se...
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Visión
Misión
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• ¿Lo que hacemos nos acerca o aleja de nuestros objetivos, nuestra misión?
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Valor?
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¿Cómo
vamos a
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¿Calidad?
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Planeamiento Estratégico
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Permisos
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RentaConstrucción
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Desarrollador
Es el promotor y máximo responsable de la planificación, ejecución y posterior administrador del proyecto.
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Negocio del desarrollador – Formas de Captación del Valor
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(Tierra / Inmueble / Participación Accionaria)
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Inversor
Es el que pasivamente aporta capital / deuda al proceso de compra / desarrollo / etc de un inmueble.
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Operador
Es el que explota el negocio objetivo y generalmente el que da nombre al proyecto.
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Arquitectura e Ingeniería
Planificadores Urbanos
Arquitectos
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Arquitecturas Específicas
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Administración y Finanzas
 Bancos de Tierra
Compran tierra y generan valor anticipándose a eventos positivos / escasez / ...
Arquitectura e Ingeniería
 Planificadores Urbanos
Evaluan el potencial urbanístico de un predio y desarrollan el Plan Mae...
Arquitectura e Ingeniería
 Gerenciadores
Coordinan todas las actividades del proyecto y se responsabilizan por el cumplim...
Evaluación de Proyectos
Técnica financiera que permite aceptar o rechazar proyectos
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1- Cuál es mi Rol?
Tierra Desarrollo Operación
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Inversor / Financista
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2- Quién es mi Cliente?
“Un Producto Inmobiliario exitoso será aquel que mejor responda a las diferentes demandas de los d...
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Introducción
Antes de comenzar a hacer el proyecto de arquitectura, evaluar los costos de construcc...
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Introducción
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Introducción
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Introducción
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 El margen de un negocio es una “foto” de la situación del último día
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Introducción
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Introducción
El Costo de Construcción
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Introducción
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Introducción
El Margen (Cont.)
Ejemplos – Costo de construcción y precios de venta / alquiler - Terrenos
Introducción
El Margen (Cont.)
Ejemplos – Costo de construcción y precios de venta
Introducción
El Margen (Cont.)
La Evaluación Económica o “Cuenta del Almacenero”
Estos errores generalmente se traducen en...
Conceptos y Herramientas Básicas
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Las Finanzas: Margen + Tiempo + Riesgo (Cont.)
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Las Finanzas: Margen + Tiempo + Riesgo (Cont.)
Criterios de Aceptación o Rechazo de Proyectos
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Caso 1
Estructura sin terminar de un edificio de viviendas en zona premium de Bs As
Planos Aprobados
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Caso 1 (Cont.)
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Caso 1 (Cont.)
VAN (USD)
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12% 165.562 171.398 157.030
14% 144.732 151.319 135.096
16...
El Riesgo
Riesgo Operativo
k = r + b + p
r = Tasa Interés s/Riesgo
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El Riesgo (Cont.)
0%
10%
20%
30%
40%
Tierra Development Renta / Operación
Developer
Inversor
La tasa también depende de
 ...
El Riesgo (Cont.)
La tasa también depende de
 Expectativas de Revalorización del Bien
FUENTE: Elaboración propia en base ...
El Riesgo (Cont.)
Acotar ….
Ejemplo: Venta con y sin aprobaciones
Conceptos y Herramientas Básicas
El Riesgo (Cont.)
Asumir y Reducir ….
Ejemplo: Venta según el grado de maduración
Conceptos y Herramientas Básicas
El Riesgo (Cont.)
Diversificar / Transferir ….
Ejemplo: Venta con y sin aprobaciones + Acuerdos de operación / Mayorista d...
El Riesgo (Cont.)
Diversificar / Transferir ….
Retail + Cines + Gastronomía
Hotel
3 Módulos de Oficinas
2 Módulos de Depar...
Financiamiento
Financiamiento Intermedio / Leverage / Apalancamiento
rE = rA + (rA – rD) D/E rE = Rentabilidad esperada de...
Financiamiento (Cont.)
Otros aspectos a evaluar
En el caso de existir financiamiento intermedio, tanto institucional (Banc...
Financiamiento (Cont.)
Sistemas más usuales de amortización de créditos
Conceptos y Herramientas Básicas
Caso 2
Para un proyecto residencial, dos bancos nos ofrecen sus líneas de
crédito intermedio con las siguientes caracterís...
Valuaciones
Conceptos y Herramientas Básicas
Valor de Mercado: “es el importe neto* al cual un activo cambiaría de manos e...
Valuaciones (Cont.)
Conceptos y Herramientas Básicas
Metodología Valor Estimado US$
Enfoque de Costos 4.495.500
Enfoque de...
Proceso de Análisis / Metodología
Proceso – Esquema General
Estudio
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Mercado
4- Estudio del Area
5- Estudio de la Demanda
6- Análisis de la Situación Competitiva - Oferta
7- Posici...
1- Perfil / Posibilidades de la Empresa
Ejemplo:
Sobre terrenos de capacidad constructiva similar ...
Caso 1:
 Menor requ...
1- Perfil / Posibilidades de la Empresa (Cont.)
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Proceso de Análisis / Metodología
1- Perfil / Posibilidades de la Empresa (Cont.)
E- Estrategia Global / Sinergia con Otros Desarrollos de la Empresa
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1- Perfil / Posibilidades de la Empresa (Cont.)
E- Estrategia Global / Sinergia con Otros Desarrollos de la Empresa
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1- Perfil / Posibilidades de la Empresa (Cont.)
E- Estrategia Global / Sinergia con Otros Desarrollos de la Empresa
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Requerimientos Edilicios Situación del Mercado
Desarrolladores Fuentes de Financiamiento
Business Case
Alternativas Genera...
2- Aspectos Normativos – Aprobaciones
Edificio La Nación
Gestión a cargo del Propietario
Edificio Microsoft
Gestión a carg...
2- Aspectos Normativos – Aprobaciones (Cont.)
 Normas acordes a la capacidad de absorción del mercado (Ley de pedidos dec...
2- Aspectos Normativos – Aprobaciones (Cont.)
Proceso de Análisis / Metodología
2- Aspectos Normativos – Cálculo de Superficies
Ejemplo: Impacto sobre el negocio de un correcto aprovechamiento de la sup...
Las Mejores Herramientas para Analizar Proyectos ….
Conclusiones
Muchas Gracias!!!
Lic. Jorge Colla
Ing. Federico Colombo
www.cycestrategia.com.ar
2013   planeamiento estratégico inmobiliario v7
2013   planeamiento estratégico inmobiliario v7
2013   planeamiento estratégico inmobiliario v7
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2013 planeamiento estratégico inmobiliario v7

  1. 1. Asunción del Paraguay – 2013 Lic. Jorge Colla / Ing. Federico Colombo
  2. 2. El negocio inmobiliario se basa en crear valor y captarlo oportunamente. Tiene tres pasos bien definidos y hay que visualizarlos simultáneamente desde el inicio. Comprar Crear Valor Capturar Valor Acceder a lo NO VALIDADO Contracíclico Esperar Desarrollar Refuncionalizar Reestructurar Venta Renta (#) Land Banking Residencial Oficinas Hoteles Centros Comerciales Participación en el mercado de capitales (Acciones de Desarrolladores / REITs (E/D)) (#) Incluye los negocios de Explotación – Parking Negocio Inmobiliario - ADN
  3. 3. 80.000 m2 Vender/Alquilar 100.000 m2 MP Conceptual Valor 100.000 m2 x 0,8 FOT Con Zonificación 10 Has Tierra 80.000 m2 Proyecto Aprobado Proceso Tierra sobre la que el mercado no tiene expectativas inmediatas de negocio Tierra sobre la que un desarrollador imaginó un negocio y un urbanista avaló su constructibilidad. Tierra con aprobación Municipal. Proyecto traducido en formas, brandings, presupuestos de costos, etc Contratos que ponen en marcha el desarrollo, acuerdos operativos, financiación, etc. Proceso sintético de desarrollo y creación de valor Generación de Valor
  4. 4. Terreno Permisos Proyecto Diseño Venta / RentaConstrucción Financiación Riesgo Financiero Riesgo Proyecto No Aprobación Mala Definición Mal timing Incumplir plazos No vender / Alquilar Administración del Riesgo
  5. 5. 0% 10% 20% 30% 40% Tierra Development Renta Developer Inversor Tierra Desarrollo Comercializ Operación La tarea de un Developers es Crear Valor y Manejar Riesgos. Gana dinero haciendo que la línea ROJA se aplane y la AZUL se acerque a la ROJA RentaquecompensaelRiesgo Riesgo y Rentabilidad
  6. 6. 3 Negocio Inmobiliario • El pasado y el presente explican solo una parte del comportamiento de la industria en el futuro, en el mejor de los casos. • El concepto de que es una industria basada en un modelo de oportunidades, transacción por transacción, donde el pensamiento estratégico aporta poco, es Falso. • En nuestro negocio es tanto o más importante elegir bien el negocio, efectividad, como ser eficientes en el desarrollo, eficiencia. • Algunos profesionales, empresas, proyectos, lo hacen mejor que otros aún en mercados hostiles y en forma sostenida en el tiempo, esto tiene que ver con una buena decisión preliminar de donde y como competir. • La habilidad de encontrar buenos proyectos y ejecutarlos bien es una función derivada de una buena estrategia de negocios. Ideas Preliminares
  7. 7. 3 Negocio Inmobiliario • El pasado y el presente explican solo una parte del comportamiento de la industria en el futuro, en el mejor de los casos. • El concepto de que es una industria basada en un modelo de oportunidades, transacción por transacción, donde el pensamiento estratégico aporta poco, es Falso. • En nuestro negocio es tanto o más importante elegir bien el negocio, efectividad, como ser eficientes en el desarrollo, eficiencia. • Algunos profesionales, empresas, proyectos, lo hacen mejor que otros aún en mercados hostiles y en forma sostenida en el tiempo, esto tiene que ver con una buena decisión preliminar de donde y como competir. • La habilidad de encontrar buenos proyectos y ejecutarlos bien es una función derivada de una buena estrategia de negocios. Ideas Preliminares
  8. 8. 3 Negocio Inmobiliario • El pasado y el presente explican solo una parte del comportamiento de la industria en el futuro, en el mejor de los casos. • El concepto de que es una industria basada en un modelo de oportunidades, transacción por transacción, donde el pensamiento estratégico aporta poco, es Falso. • En nuestro negocio es tanto o más importante elegir bien el negocio, efectividad, como ser eficientes en el desarrollo, eficiencia. • Algunos profesionales, empresas, proyectos, lo hacen mejor que otros aún en mercados hostiles y en forma sostenida en el tiempo, esto tiene que ver con una buena decisión preliminar de donde y como competir. • La habilidad de encontrar buenos proyectos y ejecutarlos bien es una función derivada de una buena estrategia de negocios. Ideas Preliminares
  9. 9. 3 Negocio Inmobiliario • El pasado y el presente explican solo una parte del comportamiento de la industria en el futuro, en el mejor de los casos. • El concepto de que es una industria basada en un modelo de oportunidades, transacción por transacción, donde el pensamiento estratégico aporta poco, es Falso. • En nuestro negocio es tanto o más importante elegir bien el negocio, efectividad, como ser eficientes en el desarrollo, eficiencia. • Algunos profesionales, empresas, proyectos, lo hacen mejor que otros aún en mercados hostiles y en forma sostenida en el tiempo, esto tiene que ver con una buena decisión preliminar de donde y como competir. • La habilidad de encontrar buenos proyectos y ejecutarlos bien es una función derivada de una buena estrategia de negocios. Ideas Preliminares
  10. 10. 3 Negocio Inmobiliario • El pasado y el presente explican solo una parte del comportamiento de la industria en el futuro, en el mejor de los casos. • El concepto de que es una industria basada en un modelo de oportunidades, transacción por transacción, donde el pensamiento estratégico aporta poco, es Falso. • En nuestro negocio es tanto o más importante elegir bien el negocio, efectividad, como ser eficientes en el desarrollo, eficiencia. • Algunos profesionales, empresas, proyectos, lo hacen mejor que otros aún en mercados hostiles y en forma sostenida en el tiempo, esto tiene que ver con una buena decisión preliminar de donde y como competir. • La habilidad de encontrar buenos proyectos y ejecutarlos bien es una función derivada de una buena estrategia de negocios. Ideas Preliminares
  11. 11. 3 Estrategia es saber decir no: • a ciertos negocios por más que den plata; • a ciertos mercados por más atractivos que sean para otros; • a cierto tipo de clientes, inquilinos, inversores, etc., en los que no estamos interesados; • a ciertos lugares por más que nos enamoren; • a ciertos socios, operadores, amigos, etc., por más interesantes que parezcan. Saber formular una estrategia es entrenarse para elegir correctamente y no equivocarse en las elecciones así no perder dinero (margen), tiempo, ni correr riesgos innecesarios. Importante, cumpliendo con nuestros objetivos. Ideas Preliminares Negocio Inmobiliario
  12. 12. 4 Visión Misión Objetivos Análisis de la Industria Auto Evaluación Alternativas estratégicas Análisis del Contexto Plan de Negocios Propuesta de Valor 1 Planeamiento Estratégico Un enfoque…
  13. 13. • ¿Lo que hacemos nos acerca o aleja de nuestros objetivos, nuestra misión? • ¿Qué nos vemos haciendo dentro de 3 – 5 años? • ¿En qué podemos aportar una ventaja diferencial? • ¿En que negocios, mercados, productos deberíamos estar? • ¿Cómo afectan los cambios del sector a nuestra empresa/negocio/proyecto? • ¿Estamos organizados adecuadamente, para hoy y para el futuro? 5 Planeamiento Estratégico Alternativas estratégicas 1
  14. 14. 6 Planeamiento Estratégico Alternativas estratégicas 1
  15. 15. 7 Proveedores Talentos Ideas Inversores Planeamiento Estratégico Alternativas estratégicas 1
  16. 16. 8 ¿En qué nos destacamos? ¿Dónde Agregamos Valor? ¿En qué sabemos ganar plata? Ser un buen constructor no nos hace buenos desarrolladores… ser buenos operadores de shopping malls no nos hace buenos operadores de parques industriales… NO SE PUEDE SER BUENO EN TODO Tener habilidades generales no nos llevan a tener un desempeño superior en nuestro negocio… a diferenciarnos. No gastemos la plata que generamos con lo que sabemos, haciendo prueba y error en aquello que no sabemos. Planeamiento Estratégico Alternativas estratégicas 1
  17. 17. 9 ¿Cómo vamos a diferenciarnos? ¿Calidad? ¿Precio? “Hay solo dos razones por las cuales un cliente elegiría mi producto en lugar del producto de mi competidor: porque es más barato o porque es mejor. ¿Haciendo foco en un mercado, lugar, segmento? Planeamiento Estratégico Muchas decisiones asociadas a este punto… Alternativas estratégicas 1
  18. 18. 11 Alternativas estratégicas 1 Planeamiento Estratégico Gestión del Negocio Plan de Negocios Herramienta de Gestión Plan de Negocios Herramienta de Comunicación
  19. 19. Terreno Permisos Proyecto Diseño Venta / RentaConstrucción Financiación Banco de Tierra Crédito Puente Banca Hipotecaria Comercializador Gerenciador Const.Infraestructura Constructor General Subcontratistas Property Management Facility Management Arquitecto Arq. Especiales Consultores Técnicos Paisajista Arq. Especiales Diseño InteriorPlanificador Urbano Desarrollador Inversor Operador Cadena de Valor
  20. 20. Desarrollador Es el promotor y máximo responsable de la planificación, ejecución y posterior administrador del proyecto. Tipos de Desarrolladores  Desarrollo para Venta  Desarrollo para Renta / Explotación  Refuncionalización  Reestructuración  Producción de Tierra DEVELOPER Inversor Arquitecto Banco Broker Constructor Ppales Desarrolladores Globales  Hines  Tishman Speyer  Equity Group  Grupo GEO  Trump  O’Connor Group Principales Agentes
  21. 21. Negocio del desarrollador – Formas de Captación del Valor Adquisición (Tierra / Inmueble / Participación Accionaria) Desarrollo / Refuncionalización (Generación de Valor) Venta (Salida del Negocio) Administración de la Inversión (Renta / Dividendos) Fees por Property Management (Cuidar el dinero durante la operación) Fees por Brokerage (Conseguir compradores / inquilinos) Fees por Desarrollo (Cuidar el dinero durante el desarrollo) + Success fees Fees p/Crear Productos Inversión en Real Estate + Success fees Principales Agentes
  22. 22. Inversor Es el que pasivamente aporta capital / deuda al proceso de compra / desarrollo / etc de un inmueble. Hay dos esquemas de participación básicos: Tipos de Inversores  Invierten y Administran  Sólo Invierten  Invierte, Adm. y Codesarrollan Ppales Inversores Globales  Abu Dabi Investment Agency  Prudential Real Estate Investment  Dubai Investment Group  AIG Real Estate Investment  Calpers  Macquiarie Bank Inversión Directa E/ Mercado de Capitales Capital Deuda En REITs En Empresas Capital Deuda Híbridos Principales Agentes
  23. 23. Operador Es el que explota el negocio objetivo y generalmente el que da nombre al proyecto. Se vinculan a través de contratos de franquicia y management o simplemente de arrendamiento. Las principales operaciones ligadas a los bienes raíces son: Tipos de Operadores  Franquicias  Franquicia + Management  Arrendamiento Ppales Operadores Globales  Starwood  Marriott  Intrawest  Shiseido  Hoytts  Casinos de Austria Hoteleros Deportivos Health Care SPA Educativos Entret. Culturales Parking Etc…. Principales Agentes
  24. 24. Arquitectura e Ingeniería Planificadores Urbanos Arquitectos Consultores Técnicos Paisajistas Arquitecturas Específicas Diseñadores de Interior Gerenciadores Constructores de Infraestructura Constructores Generales Subcontratistas Facility Managers Administración y Finanzas Bancos de Tierra Financistas de Construcción Bancos Hipotecarios Comercializadores Property Managers INVERSORES DESARROLLADORES OPERADORES Agentes Secundarios
  25. 25. Administración y Finanzas  Bancos de Tierra Compran tierra y generan valor anticipándose a eventos positivos / escasez / rezonificación.  Financistas de Construcción Generalmente bancos comerciales que financian entre el 40 y 80 % del costo de construcción a plazos coincidentes con los del proyecto.  Bancos Hipotecarios Proveen el crédito de largo plazo a compradores finales a plazos que pueden llegar a los 30 años. Su estrategia de fondeo es el mercado de capitales a través de la securitización.  Comercializadores Brokers especializados en la venta / arrendamiento de las propiedades. No reemplazan al desarrollador en sus funciones de marketing.  Property Managers Administran las propiedades de renta y representan al propietario, generalmente fraccionado, frente a los locatarios y Facility Managers. Agentes Secundarios
  26. 26. Arquitectura e Ingeniería  Planificadores Urbanos Evaluan el potencial urbanístico de un predio y desarrollan el Plan Maestro.  Arquitectos Diseñan a partir de obtenidos los indicadores urbanísticos..  Consultores Técnicos Ingenierías / Ambientalistas / Expertos en Tránsito / Servicios / Etc.  Paisajistas Diseñan los espacios de parque.  Arquitecturas Específicas Diseñan areas de retail, deporte, piscina, etc.  Diseñadores de Interior Diseñan y gerencian el interior. Agentes Secundarios
  27. 27. Arquitectura e Ingeniería  Gerenciadores Coordinan todas las actividades del proyecto y se responsabilizan por el cumplimiento de las regulaciones.  Constructores de Infraestructura Son empresas que se encargan de las tareas iniciales y movimientos de tierra.  Constructores Generales Realizan por si o a través de subcontrataciones las tareas de construcción en sus distintas fases.  Subcontratistas Trabajan en una o varias áreas específicas, por ejemplo hormigón, albañilería, pintura, etc.  Facility Managers Realizan por si o a través de subcontrataciones las tareas de operación y mantenimiento de las propiedades. Agentes Secundarios
  28. 28. Evaluación de Proyectos Técnica financiera que permite aceptar o rechazar proyectos Sobre pautas predefinidas (Rentabilidad / Riesgo / Tiempo / Endeudamiento) Seleccionar por comparación entre aquellos que las cumplan Toma de Decisiones Diseño de Producto Negociación Introducción
  29. 29. 1- Cuál es mi Rol? Tierra Desarrollo Operación Developer Usuario Inversor / Financista El Desarrollador además deberá poder negociar con …  Municipio  Arquitectos  Asesores técnicos, legales, impositivos, etc.  Constructores  Comercializadores  Comunicadores A veces el Desarrollador deberá convertir al Dueño de la Tierra / Usuario / Operador / Proveedor en Inversor o Financista Tiene que saber como piensan y cuáles son sus miedos / intereses / objetivos Introducción
  30. 30. 2- Quién es mi Cliente? “Un Producto Inmobiliario exitoso será aquel que mejor responda a las diferentes demandas de los diferentes partícipes del mercado” Visión Tradicional del Proceso . . . Decisión de Iniciar El Desarrollo Etapa de Planificación General Etapa de Desarrollo y Ejecución Venta Otra Visión del Proceso . . . Decisión de Iniciar El Desarrollo Etapa de Planificación General Etapa de Desarrollo y Ejecución 1ª Venta Inversor / Financista 2ª Venta Usuario Final Usuario Final Introducción
  31. 31. 3- Cuál es el Negocio? Introducción Antes de comenzar a hacer el proyecto de arquitectura, evaluar los costos de construcción o ver de qué color serán los pisos …  Más allá de nuestros gustos, cuál es el producto que maximiza la rentabilidad y minimiza los riesgos?  Con qué capacidad financiera debemos contar?  Si no nos alcanza, con quiénes nos tenemos que asociar o pedir prestado para lograrlo?  Qué les ofrecemos a cambio? – Cuánto es lo mínimo que aceptarían? – Qué opciones tienen?  Qué parte podemos hacer nosotros y cuáles debemos compartir / tercerizar?  Cuándo los sumamos al proyecto?  Hacemos negocios de desarrollo o de renta?  Cómo salimos del negocio? Cuándo cobro?  Sinergias con otros proyectos
  32. 32. 3- Cuál es el Negocio? Introducción Además tengamos en cuenta que …  Los recursos involucrados en el proceso de desarrollo exceden el valor original de la tierra  Muchas de las habilidades necesarias para llevar adelante el proyecto provendrán de terceros, a través de su contratación, asociación o alianza estratégica  El plazo de desarrollo suele ser lo suficientemente extenso como para soportar crisis sectoriales, de las que recurrentemente afectan al mercado inmobiliario  Puede haber competencia irracional por parte de otros jugadores Definiciones básicas:  Expectativas de plazo para el desarrollo y cada una de las principales etapas / eventos  Expectativas de valor actual y de valor a ser creado  Nivel de involucramiento en el proceso de generación de valor y riesgos que estaría dispuesto a asumir  Relación Valor / Plazo / Rol / Riesgo
  33. 33. Introducción En Nuestra Actividad … Mucha gente habla de negocios inmobiliarios …  Los Desarrolladores  Los Dueños de la Tierra  Los Constructores  Los Profesionales  Los Inversores  Los Comercializadores  Los Compradores  Los Bancos  Los Gobiernos Hablan todos el mismo idioma? Existen ratios y conceptos comúnmente utilizados que generan distorsiones en el mercado y que pueden llevar a tomar decisiones equivocadas
  34. 34. Introducción El Margen  El margen de un negocio es una “foto” de la situación del último día  La rentabilidad de un negocio depende de su margen (en el caso que esté bien calculado), pero también del tiempo y del riesgo asumido para su obtención -15.000.000 -10.000.000 -5.000.000 0 5.000.000 10.000.000 15.000.000 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 Ingresos Acumulados Margen Acumulado Egresos Acumulados Fin de Obra Ingr. (+) Egr. (-) Ejemplo: Flujo de fondos acumulados de un proyecto residencial:
  35. 35. Introducción La “Incidencia” del Terreno USD / m2 de Capacidad Constructiva (ó USD / m2 de Tierra) - Escala del Proyecto (Cantidad de potenciales interesados) - Tipo de Producto (Uso simple / Mixto, Sup. Vendible / Construida) - Construcciones Existentes (Mejoras / Disvalor) - Aprobaciones Realizadas / Restricciones Normativas - Forma de Pago – Riesgos Asumidos El valor de un terreno depende del negocio que se pueda llevar a cabo sobre él Ratio válido cuando existe un número representativo de operaciones recientes y comparables El Margen (Cont.)
  36. 36. Introducción El Costo de Construcción USD / m2 de Construcción - Tipo de Edificio / Proyecto (Uso, escala, forma, categoría, tipología, mix de unidades, con o sin cocheras, locales, nivel y forma de la infraestructura, tamaño de lotes, topografía, etc.) - Con Proyecto de Arquitectura y Dirección de Obra? - Incluye el Costo de los Asesores? (Normas, estructuras, aire acondicionado, instalaciones, paisajismo, equipamiento, legales, impositivos, etc.) - En qué Plazo? - Con o sin IVA? - Forma de Pago – Anticipos / Riesgos Asumidos El Margen (Cont.)
  37. 37. Introducción El Precio de Venta USD / m2 Vendible o Rentable - Ubicación y Categoría del Producto - Con o sin IVA? (Si fuera el caso, con qué IVA?) - Es el Promedio del Proyecto? (Alturas, vistas, orientación, tipologías, etc.) - Etapa de Comercialización (Lanzamiento, preventa, venta, liquidación) - Forma de Pago – Riesgos asumidos - Se trata de la venta de una superficie destinada a la renta? (Hotelería - Branded residences, oficinas, retail, warehousing, parking, etc.) El Margen (Cont.)
  38. 38. Introducción El Margen (Cont.) Ejemplos – Costo de construcción y precios de venta / alquiler - Terrenos
  39. 39. Introducción El Margen (Cont.) Ejemplos – Costo de construcción y precios de venta
  40. 40. Introducción El Margen (Cont.) La Evaluación Económica o “Cuenta del Almacenero” Estos errores generalmente se traducen en el pago de un mayor valor por la tierra (bien escaso) y/o en la reducción de la rentabilidad obtenida vs. esperada Responsabilidad para evitarlos de manera de no dañar nuestra actividad, a nuestros bolsillos y a los de nuestros inversores En el caso que esté bien hecha, solo habla del margen pero no del tiempo ni del riesgo Para determinar el margen, los “arribados” a esta actividad suelen creer y utilizar: - Ratios calculados sobre distinta cantidad de m2 - Se piensa que todos los edificios / proyectos son iguales - Ingresos con IVA y Egresos sin IVA - No se considera totalmente el peso de los Otros Costos (20% al 40% del costo del construcción)
  41. 41. Conceptos y Herramientas Básicas - En cuánto Tiempo (t) se obtiene - Con qué nivel de Riesgo (k) se obtiene “Un USD hoy vale más que uno mañana” “Un USD seguro vale más que uno con riesgo” El Margen es un concepto económico. Las finanzas incorporan dos variables: Estudios de Mercado / Estructuración / Asociación = Para reducir el riesgo (k) Diseño de Producto = Para reducir tiempos de absorción (t) e incrementar los márgenes (Ft) El objetivo de las inversiones es maximizar el rendimiento del capital invertido, sin superar los niveles de riesgo y de endeudamiento fijados por la empresa = + += n 1t k)(1 t Ft FoVAN Cuanto más lejano en el tiempo (t) e incierto sea un ingreso (k), menos valdrá hoy para un Inversor (Valor Actual Neto) “No entiendes realmente algo a menos que seas capaz de explicárselo a tu abuela” Las Finanzas: Margen + Tiempo + Riesgo
  42. 42. Las Finanzas: Margen + Tiempo + Riesgo (Cont.) TIR MargenNeto Tasa de Descuento VAN “Quien conoce a fondo los mecanismos de la razón, acaba por desconfiar de ella” Alejandro Dolina – Crónicas del Angel Gris Alcances y Limitaciones del VAN y la TIR  No siempre tiene en cuenta todos los Intangibles (Marca, economías de escala, consolidación de alianzas, sinergias con otros emprendimientos de la Cía, expertise, generación de ingresos por administración, gerenciamiento, comercialización, etc.).  La TIR asume que los excedentes se reinvierten a una tasa igual. (Tasa Mezcla – Es para los fondos que permanecen en el proyecto – No tiene en cuenta el rendimiento de las previsiones para afrontar la exposición del negocio)  De lo que vivimos es del VAN, no de la TIR  Con muchas preventas y/o leverage, la TIR puede tender a infinito aún con márgenes muy reducidos  El VAN requiere definir previamente una posición Tasa Interna de Retorno (TIR) = Es la tasa de descuento que hace el VAN = 0 Conceptos y Herramientas Básicas
  43. 43. Las Finanzas: Margen + Tiempo + Riesgo (Cont.) (*) Para analizar un proyecto, se deben utilizar períodos temporales acordes con su flujo de caja CASH FLOW ACUMULADO DEL PROYECTO -1.500.000 -1.000.000 -500.000 0 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Ingr. s/Financ. Egr. s/Financ. Mgen s/Financ. Período de Repago: Es el tiempo que media entre el inicio del proyecto y el momento en que su flujo de caja acumulado se hace igual a cero. Representa el plazo máximo durante el cual la empresa estará endeudada (con los accionistas o con terceros) a causa del proyecto. Máxima Exposición Acumulada: Es el máximo valor absoluto acumulado de los flujos de caja negativos. Representa el máximo endeudamiento que la empresa debe afrontar a causa del proyecto. Período de Repago Máxima Exposición Acumulada Ejemplo (*): Si se hubieran tomado períodos trimestrales, la Máx. Exp. Acum. hubiera sido U$S 34.000 menor Margen Neto Indicadores de Endeudamiento Conceptos y Herramientas Básicas
  44. 44. Las Finanzas: Margen + Tiempo + Riesgo (Cont.) Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 Valor Actual (*) -1.000 -1.250 -1.042 1.157 965 804 670 304 Tasa de Descuento (k) 20% VAN 304 TIR 23% Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 Pago del Terreno (VAN 20%) -304 -304 Total -1.304 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 3.696 TIR 20% Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos 1 -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 Acumulado 1 -1.000 -2.500 -4.000 -2.000 0 2.000 4.000 Fondos 2 -2.000 -3.000 2.500 2.500 2.000 2.000 4.000 Acumulado 2 -2.000 -5.000 -2.500 0 2.000 4.000 4.000 VAN 1 (Dto al 20%) 304 Maxima Exp. Acum. 1 -4.000 Período de Repago 1 4 VAN 2 (Dto al 20%) 451 Maxima Exp. Acum. 2 -5.000 Período de Repago 2 3 Tasa de Descuento Anual = 20% VA0 = -1.000 / (1 + 0,2)0 = -1.000 VA1 = -1.500 / (1 + 0,2)1 = -1.250 VA2 = -1.500 / (1 + 0,2)2 = -1.042 VA3 = 2.000 / (1 + 0,2)3 = 1.157 VA4 = 2.000 / (1 + 0,2)4 = 965 VA5 = 2.000 / (1 + 0,2)5 = 804 VA6 = 2.000 / (1 + 0,2)6 = 670 VAN = VA0 + VA1 + VA2 + VA3 + VA4 + VA5 + VA6 = 304 TIR = 23% Si VAN > 0, la TIR es > que la Tasa de Descuento Empleada para calcularlo Período de Tiempo (Mes / Trimestre / Año) Resultado (Ingresos – Egresos) efectivos, no devengados, de cada período. Estimaciones para el escenario más probable Ejemplos t=1 + += n k)(1 t Ft FoVAN Conceptos y Herramientas Básicas
  45. 45. Las Finanzas: Margen + Tiempo + Riesgo (Cont.) Más Ejemplos: Suponiendo que todas las Alt. tienen el mismo riesgo y que nos conformamos con una rentabilidad del 20% Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 Valor Actual (*) -1.000 -1.250 -1.042 1.157 965 804 670 304 Tasa de Descuento (k) 20% VAN 304 TIR 23% Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 Pago del Terreno (VAN 20%) -304 -304 Total -1.304 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 3.696 TIR 20% Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos 1 -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 Acumulado 1 -1.000 -2.500 -4.000 -2.000 0 2.000 4.000 Fondos 2 -2.000 -3.000 2.500 2.500 2.000 2.000 4.000 Acumulado 2 -2.000 -5.000 -2.500 0 2.000 4.000 4.000 VAN 1 (Dto al 20%) 304 Maxima Exp. Acum. 1 -4.000 Período de Repago 1 4 VAN 2 (Dto al 20%) 451 Maxima Exp. Acum. 2 -5.000 Período de Repago 2 3 Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos 3 -500 -1.000 -1.500 2.000 2.000 2.000 500 3.500 Acumulado 3 -500 -1.500 -3.000 -1.000 1.000 3.000 3.500 VAN 2 (Dto al 20%) 718 Maxima Exp. Acum. 3 -3.000 Período de Repago 3 4 VAN = Valor del Terreno para que el negocio tenga una rentabilidad del 20% Cómo comparar negocios con flujos de fondos diferentes? Si tuvieran riesgos diferentes, también habría que descontarlos a tasas diferentes Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 Valor Actual (*) -1.000 -1.250 -1.042 1.157 965 804 670 304 Tasa de Descuento (k) 20% VAN 304 TIR 23% Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos F(t) -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 Pago del Terreno (VAN 20%) -304 -304 Total -1.304 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 3.696 TIR 20% Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos 1 -1.000 -1.500 -1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 Acumulado 1 -1.000 -2.500 -4.000 -2.000 0 2.000 4.000 Fondos 2 -2.000 -3.000 2.500 2.500 2.000 2.000 4.000 Acumulado 2 -2.000 -5.000 -2.500 0 2.000 4.000 4.000 VAN 1 (Dto al 20%) 304 Maxima Exp. Acum. 1 -4.000 Período de Repago 1 4 VAN 2 (Dto al 20%) 451 Maxima Exp. Acum. 2 -5.000 Período de Repago 2 3 Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos 3 -500 -1.000 -1.500 2.000 2.000 2.000 500 3.500 Acumulado 3 -500 -1.500 -3.000 -1.000 1.000 3.000 3.500 VAN 2 (Dto al 20%) 718 Maxima Exp. Acum. 3 -3.000 Período de Repago 3 4 Con el mismo Margen, se pueden obtener distintos VAN Puede ser mejor (en términos de VAN) invertir más pero con un recupero más veloz Período (t) 0 1 2 3 4 5 6 Total Fondos 3 -500 -1.000 -1.500 2.000 2.000 2.000 500 3.500 Acumulado 3 -500 -1.500 -3.000 -1.000 1.000 3.000 3.500 VAN 2 (Dto al 20%) 718 Maxima Exp. Acum. 3 -3.000 Período de Repago 3 4 1 2 3 Un margen menor puede dar un VAN mayor Conceptos y Herramientas Básicas
  46. 46. Las Finanzas: Margen + Tiempo + Riesgo (Cont.) Criterios de Aceptación o Rechazo de Proyectos  Aceptar inversiones que tienen un VAN cero ó positivo  Aceptar las inversiones que ofrecen tasas de rentabilidad mayores al Coste de Oportunidad del Capital Criterios de Adopción de la Tasa de Descuento  Costo del Capital como criterio de rechazo. Condición necesaria pero no suficiente  Tasa Marginal o Tasa de Corte: Tasa del proyecto más desfavorable que la Compañía estaría dispuesta a encarar. Buen criterio de aceptación / rechazo  Tasa de Oportunidad o de Reinversión: Tasa promedio de rentabilidad de los proyectos de la empresa. Criterio adecuado para la comparación de proyectos Conceptos y Herramientas Básicas
  47. 47. Caso 1 Estructura sin terminar de un edificio de viviendas en zona premium de Bs As Planos Aprobados 9 Departamentos + cocheras + bauleras Valor de venta = USD 650.000 Flujo de Fondos Proyectado: Conceptos y Herramientas Básicas
  48. 48. Caso 1 (Cont.) El Margen siempre es el mismo Alt. 2 vs. 1 Mayor preventa en el mismo plazo de construcción Alt. 3 vs. 1 Mayor plazo de construcción con el mismo ritmo de ventas De acuerdo a los estudios realizados, se plantearon tres escenarios de venta Se plantearon dos escenarios para el plazo de construcción Se considera que la Alternativa 3 es la más probable Mes Departamentos Vendidos Alt. 1 Alt. 2 Alt. 3 Mes 8 1 1 1 Mes 9 1 1 1 Mes 10 1 1 1 Mes 11 1 1 1 Mes 12 1 1 1 Mes 13 1 2 1 Mes 14 1 2 1 Mes 15 1 1 Mes 16 1 1 Mes Final 13 13 15 de Obra Conceptos y Herramientas Básicas
  49. 49. Caso 1 (Cont.) VAN (USD) Tasa de Descuento Alt. 1 Alt. 2 Alt. 3 12% 165.562 171.398 157.030 14% 144.732 151.319 135.096 16% 124.779 132.067 114.115 18% 105.655 113.597 94.030 20% 87.311 95.863 74.790 TIR (VAN = 0) 30.80% 32.42% 28.68% Margen Neto (USD) 312.376 312.376 312.376 Alt. 3 Preguntas: 1. Si nuestra tasa de Corte fuera del 20%, lo compramos? 2. Hasta cuánto se podría pagar? 3. Conceptualmente, cuál debería ser nuestra capacidad financiera mínima? 4. Si no la tuviéramos, no hay chances de hacer el negocio? 5. Si nuestra tasa de corte fuera del 30%, que parámetros habría que ajustar para intentar hacer el negocio? 6. Para después: Si nos financiaran un % de la obra a una tasa menor que la TIR, qué cambiaría en términos de exposición, rentabilidad y riesgo? CASH FLOW ACUMULADO DEL PROYECTO -1.500.000 -1.000.000 -500.000 0 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Ingr. s/Financ. Egr. s/Financ. Mgen s/Financ. Alt. 3 Conceptos y Herramientas Básicas
  50. 50. El Riesgo Riesgo Operativo k = r + b + p r = Tasa Interés s/Riesgo b = Inflación + Tipo de Cambio + Políticos (Extrínsecos) p = Riesgo Específico del Negocio (Intrínsecos) (No incl. en el Business Case) (Normativo, construcción, performance, comercial, operativo, impositivo, jurídico, etc.) Terreno Permisos Lote Apto Diseño Venta / Renta / Operación Hipoteca / Venta Flujo Estabilizado Construcción Capital Propio Creación de Valor Percepción del Riesgo => Premio por Asumirlo => Tasa de Descuento Tasa de Descuento = Variable en el Tiempo S/Grado de Consolidación del Negocio Conceptos y Herramientas Básicas
  51. 51. El Riesgo (Cont.) 0% 10% 20% 30% 40% Tierra Development Renta / Operación Developer Inversor La tasa también depende de  Rol / Percepción  Grado de maduración del negocio  Aversión al riesgo / Alternativas de Inversión  Porcentaje de su patrimonio que esté en juego Conceptos y Herramientas Básicas
  52. 52. El Riesgo (Cont.) La tasa también depende de  Expectativas de Revalorización del Bien FUENTE: Elaboración propia en base a datos de LJ Ramos Brokers Inmobiliarios  Cap Rate = Tasa de capitalización para el cálculo de una perpetuidad (VAN de un flujo de fondos estable y muy prolongado)  Valor de Venta (Perpetuidad) = Flujo Anual Neto de Alquileres (*) / Cap Rate Anual Expectativas de revalorización (Se compra a valores superiores de los que indicarían los alquileres) (*) Flujo Anual Neto de Alquileres = Alquiler Mensual x 12 x (1-Vacancy Rate) x (1 – (Gtos. no Distribuibles + Gtos. Transferencia de Dominio + Mantenimientos Extraordinarios)) Conceptos y Herramientas Básicas
  53. 53. El Riesgo (Cont.) Acotar …. Ejemplo: Venta con y sin aprobaciones Conceptos y Herramientas Básicas
  54. 54. El Riesgo (Cont.) Asumir y Reducir …. Ejemplo: Venta según el grado de maduración Conceptos y Herramientas Básicas
  55. 55. El Riesgo (Cont.) Diversificar / Transferir …. Ejemplo: Venta con y sin aprobaciones + Acuerdos de operación / Mayorista de tierras Conceptos y Herramientas Básicas
  56. 56. El Riesgo (Cont.) Diversificar / Transferir …. Retail + Cines + Gastronomía Hotel 3 Módulos de Oficinas 2 Módulos de Departamentos + Parking Ejemplo: Usos Mixtos - Etapas (Bajar Exposición y Riesgo) - Fuentes de Financiamiento (Bajar exposición) - Sinergias positivas - Varios mercados para absorber grandes superficies constructivas - Flujos más estables Conceptos y Herramientas Básicas
  57. 57. Financiamiento Financiamiento Intermedio / Leverage / Apalancamiento rE = rA + (rA – rD) D/E rE = Rentabilidad esperada del capital propio (Equity) rA = Rentabilidad esperada de los Activos (TIR del proyecto s/leverage) rD = Rentabilidad esperada de la Deuda (i = Tasa de Interés) D/E = Ratio de Endeudamiento (Deuda / Equity) Ejemplos: E = $1 rA = 30% rD = 15% Si D = $0 rE = 0.3 + (0.3 – 0.15) x 0 = 0.3 => Con mi peso gano 30 centavos adicionales Si D = $1, rE = 0.3 + (0.3 – 0.15) x 1 = 0.45 => Gano 30 centavos + 15 sobre la deuda Si rA = 10% rE = 0.1 + (0.1 – 0.15) x 1 = 0.05 => Tengo que usar 15 cts de mi margen para pagar los intereses de la deuda  Si (D > 0) y si rA > rD, se gana sobre el capital propio y sobre diferencial entre el propio y el ajeno  Sin deuda, el riesgo es sobre rA (riesgo propio del proyecto); con deuda hay otro adicional (rD)  Aumenta el retorno pero también el riesgo  El valor del proyecto es el mismo con o sin deuda (las tasas de descuento deben ser distintas) Conceptos y Herramientas Básicas
  58. 58. Financiamiento (Cont.) Otros aspectos a evaluar En el caso de existir financiamiento intermedio, tanto institucional (Bancos, Fondos de Pensión, Fondos de Inversión, etc.) como privado (Inversores de Deuda, aportantes en especie, etc.), se deben evaluar las siguientes cuestiones:  Costo Financiero Total (CFT – No solo TNA) vs. TIR del Caso Base  Forma de desembolso del crédito (Ajuste a los plazos del proyecto)  Exigencias de preventa de unidades  Garantías adicionales al proyecto (Riesgo adicional para el Desarrollador)  Impacto Impositivo (IVA, Ganancias) -$ 2.500.000 -$ 2.000.000 -$ 1.500.000 -$ 1.000.000 -$ 500.000 $ 0 $ 500.000 $ 1.000.000 0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 MES EFECTO DEL FINANCIAMIENTO INTERMEDIO CF S/Leverage CF C/Leverage Margen Neto Disminuye (Intereses) Período de Repago Se puede extender (Intereses) Máx. Exp. Acum. Se reduce y puede cambiar de lugar (Crédito) Conceptos y Herramientas Básicas
  59. 59. Financiamiento (Cont.) Sistemas más usuales de amortización de créditos Conceptos y Herramientas Básicas
  60. 60. Caso 2 Para un proyecto residencial, dos bancos nos ofrecen sus líneas de crédito intermedio con las siguientes características: Banco A: 70% del costo de obra Tasa = 13% anual Gastos = 2% del crédito Banco B: 60% de las ventas Tasa = 12,75% Primeros 12 meses; 13,75% los restantes Gastos = 7,6% del crédito Preguntas: 1. Tomamos alguno? 2. Cuál? 3. En qué caso? SIN LEVERAGE BANCO A BANCO B INGRESOS S/IVA Ventas 1.833.880 1.833.880 1.833.880 Crédito 0 792.951 1.099.213 Total 1.833.880 2.626.831 2.933.093 EGRESOS S/IVA Terreno + Construcción -1.366.928 -1.366.928 -1.366.928 Gastos Varios -110.216 -110.194 -112.487 Devolución Capital 0 -792.951 -1.099.213 Intereses + Gastos 0 -92.178 -202.785 Total -1.477.144 -2.362.251 -2.781.414 MARGEN NETO 356.735 264.580 151.680 TIR Anual 26,7% 34,1% 29,4% Máxima Exposición Acumulada -1.387.303 -680.473 -483.381 Mes de Repago 19 19 19 Margen / Inversión 25,7% 38,9% 31,4% Margen / Ventas 19,5% 14,4% 8,3% Inversión Comprometida -1.477.144 -1.569.300 -1.682.200 Margen / Inv. Comprometida 24,2% 16,9% 9,0% CON LEVERAGE Conceptos y Herramientas Básicas
  61. 61. Valuaciones Conceptos y Herramientas Básicas Valor de Mercado: “es el importe neto* al cual un activo cambiaría de manos entre un potencial comprador y un potencial vendedor cuando ninguno de éstos actúa bajo compulsión** y cuando ambos tienen un conocimiento razonable de los hechos relevantes” (*) No incluye impuestos, gastos de comercialización ni comisiones. Tampoco pagos en especie ni otros esquemas de financiamiento del pago (**) Tampoco incluye otros elementos subjetivos como las expectativas, la visión del mercado y del negocio, y otros factores como por ejemplo sinergias, interés estratégico por parte del comprador, etc. Existen tres métodos, definidos por la Appraisal Association para la valuación de inmuebles: Enfoque de Costos: Se basa en la premisa que el comprador informado no pagaría más que el costo de reproducir una propiedad sustituta con la misma utilidad a la analizada. Particularmente aplicable cuando la propiedad posee mejoras relativamente nuevas que representan el “highest and best use” del terreno, cuando el inmueble es único, o cuando las mejoras son especiales y no existen propiedades comparables en el mercado. Este método usualmente incluye la valuación del terreno más el costo de reproducción o reemplazo de las mejoras, menos las correspondientes deducciones por depreciación. Enfoque de Comparación: El enfoque de comparación o de comparables de mercado es un método de estimación del valor del inmueble mediante el análisis de transacciones recientes y ofertas existentes en el mercado de inmuebles comparables. Enfoque de Ingresos: Proporciona un valor indicativo de los ingresos netos potenciales producidos por el inmueble mediante la conversión de sus beneficios anticipados en el valor de dicha propiedad. El procedimiento consiste en realizar el cociente entre las expectativas de ingresos obtenidos en un año y una determinada tasa de capitalización anual, o por el cálculo (a una tasa de descuento que compense los riesgos y tiempos involucrados) del Valor Presente de los flujos de fondos que se puedan generar
  62. 62. Valuaciones (Cont.) Conceptos y Herramientas Básicas Metodología Valor Estimado US$ Enfoque de Costos 4.495.500 Enfoque de Comparación 3.330.720 Enfoque de Ingresos 3.800.000 Ejemplo
  63. 63. Proceso de Análisis / Metodología Proceso – Esquema General
  64. 64. Estudio de Mercado 4- Estudio del Area 5- Estudio de la Demanda 6- Análisis de la Situación Competitiva - Oferta 7- Posicionamiento – Market Share - FODA 8- Disponibilidad y Características del Financiamiento Intermedio / Final 9- Prediseño del Producto Análisis Económico Financiero 10- Análisis de Prefactibilidad / Business Case 11- Aspectos Impositivos / Jurídicos 12- Esquemas de Asociación Aspectos Generales 1- Perfil / Posibilidades de la Empresa Desarrolladora 2- Aspectos Normativos – Cálculo de Superficies 3- Situación Macro de la Zona y del Mercado Resultado13- Diseño Definitivo del Producto Proceso – Cuestiones a Evaluar Proceso de Análisis / Metodología
  65. 65. 1- Perfil / Posibilidades de la Empresa Ejemplo: Sobre terrenos de capacidad constructiva similar ... Caso 1:  Menor requerimiento de fondos (Etapas)  Posibilidad de modificar / ajustar el producto  Ajuste a los requerimientos / posibilidades del mercado  Posibilidad de contratar ambas torres por separado Caso 2:  Posibilidad de colocar más fondos a la TIR del proyecto (si no existen mejores alternativas)  Posibilidad de tener un negocio similar en otro terreno => Se parece al Caso 1 A- Capacidad de Gestión B- Capacidad Financiera y de Endeudamiento (Máx. Exposición Acumulada que puede afrontar) C- Alternativas de Inversión Proceso de Análisis / Metodología
  66. 66. 1- Perfil / Posibilidades de la Empresa (Cont.) D- Afinidad / Track Record / Marca Proceso de Análisis / Metodología
  67. 67. 1- Perfil / Posibilidades de la Empresa (Cont.) E- Estrategia Global / Sinergia con Otros Desarrollos de la Empresa Proceso de Análisis / Metodología
  68. 68. 1- Perfil / Posibilidades de la Empresa (Cont.) E- Estrategia Global / Sinergia con Otros Desarrollos de la Empresa Proceso de Análisis / Metodología
  69. 69. 1- Perfil / Posibilidades de la Empresa (Cont.) E- Estrategia Global / Sinergia con Otros Desarrollos de la Empresa Proceso de Análisis / Metodología
  70. 70. Requerimientos Edilicios Situación del Mercado Desarrolladores Fuentes de Financiamiento Business Case Alternativas Generales Alquiler - Compra – Construcción Built to Suit - Sale & Leaseback Alternativas Particulares Económico Financieras: TIR/VAN/Exposición - Market Rent – Arquitectónicas – Institucionales -Legales - Impositivas EMPRESA NO DESARROLLADORA  Función del Costo de Capital de la Empresa: Si es menor que el de los desarrolladores, y la inversión es accesible, construirá. Si es mayor, alquilará, porque la menor tasa que requiere el mercado se traduce en menores alquileres  Función de los ciclos del Core Business vs. los del Negocio Inmobiliario: Si es distinto, las empresas no deberían comprar en el ciclo positivo del negocio inmobiliario, esperando su baja para hacer rendir su inversión. Les conviene hacer sale & lease back en períodos de bonanza inmobiliaria 1- Perfil / Posibilidades de la Empresa (Cont.) E- Estrategia Global / Sinergia con Otros Desarrollos de la Empresa (Corporate) Proceso de Análisis / Metodología
  71. 71. 2- Aspectos Normativos – Aprobaciones Edificio La Nación Gestión a cargo del Propietario Edificio Microsoft Gestión a cargo del Desarrollador Quién se queda con la plusvalía de una Gestión Municipal ? Se elimina el riesgo de aprobación y el tiempo para comenzar el desarrollo del negocio (con su impacto sobre el VAN) Superficie computable para F.O.T. reubicada Superficie computable para F.O.T. no reubicada Superficie no computable para F.O.T. Superficie F.O.T. a Reubicar: 18.810 m² Uso conforme hoy Superficie Aprobada: 6.400,00 m² (no construido aún) Superficie F.O.T. Existente: 8.952 m² Superficie no computable para F.O.T. Estacionamiento / P.B. Libre Superficie F.O.T. a Reubicar: 18.810 m² Uso Industrial No Conforme Hoy Superficie Existente: 8.952 m² Superficie Aprobada: 6.400,00 m² (no construido aún) 3º SS 2º SS 1º SS P.B. 1º 2º 3º 4º 5º 6º 3º SS 2º SS 1º SS P.B. 1º 2º 3º 4º 5º 6º S/2º S/3º Proceso de Análisis / Metodología
  72. 72. 2- Aspectos Normativos – Aprobaciones (Cont.)  Normas acordes a la capacidad de absorción del mercado (Ley de pedidos decrecientes)  Contraprestaciones al municipio proporcionales a la escala del emprendimiento (escala / timing)  No acotar la flexibilidad para adaptar el producto a las circunstancias del mercado (usos / tipologías / consolidación)  Aprovechar capacidades constructivas existentes (Refuncionalizaciones) Proceso de Análisis / Metodología
  73. 73. 2- Aspectos Normativos – Aprobaciones (Cont.) Proceso de Análisis / Metodología
  74. 74. 2- Aspectos Normativos – Cálculo de Superficies Ejemplo: Impacto sobre el negocio de un correcto aprovechamiento de la superficie vendible vs. la de construcción: Alt. 1 Alt. 2 Dif. S/1 (%) Superficie a Construir / FOT 114.0% 115.0% + 0.88% Superficie Vendible / FOT 86.0% 85.0% - 1.16% Superficie Vendible / Construcción 75.4% 73.9% - 2.00% TIR Anual 22.99% 21.56% - 6.22% Margen Neto USD 4.160.081 USD 3.898.052 - 6.30% Proceso de Análisis / Metodología
  75. 75. Las Mejores Herramientas para Analizar Proyectos …. Conclusiones
  76. 76. Muchas Gracias!!! Lic. Jorge Colla Ing. Federico Colombo www.cycestrategia.com.ar
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