Introduzione al Project Management

3,134 views
2,981 views

Published on

Introduzione ai concetti elementari del Project management, del Risk management e cenni alla nuova visione 2.0

Published in: Business
0 Comments
10 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
3,134
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
270
Comments
0
Likes
10
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Analisi di Pareto applicata alle cause di reclami da parte dei clienti di un’azienda che commercia in materiale informatico. Si può notare che una sola causa (ritardo) è responsabile di circa il 50% dei reclami. Due sole cause sono responsabili dell’80% dei casi: ecco dove si dovrà intervenire!L’analisi di Pareto ha permesso di evidenziare le priorità di intervento, ovvero di individuare le poche cause che sono responsabili della maggior parte dei reclami.
  • Introduzione al Project Management

    1. 1. Piero Schiavo CampoIntroduzione alProject Management Concetti base e definizioni
    2. 2. 1INTRODUZIONE
    3. 3. Progetto Qualsiasi attività individuale o collettiva che punti al raggiungimento di un risultato definito e che comporti l’esecuzione di una serie di passi individuabili in qualche modo Un progetto richiede:  Pianificazione  Budget  Tempo  Risorse  Meccanismi di controllo Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 3
    4. 4. Il Project Management e Risk Management Project Management: insieme di tecniche e metodologie elaborate nel corso di anni sulla base di esperienze pratiche, che puntano a ottimizzare le fasi di pianificazione e controllo del progetto Risk Management: metodologie e tecniche necessarie per individuare i rischi, prevenirli (se possibile) o comunque minimizzare il danno che ne può derivare I due aspetti sono intrinsecamente connessi tra loro Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 4
    5. 5. Devo appendere un quadro (1) Pianificazione:  Lo appendo domenica, perché prima non ho tempo  Mi servono i chiodi; li compro sabato  L’unica risorsa sono io  Per comprare i chiodi basta un euro Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 5
    6. 6. Devo appendere un quadro (2) Controllo  Bisogna che il quadro sia diritto; dopo averlo appeso devo usare un filo a piombo  I chiodi si vendono solo in confezioni da 100 che costano 2,5 euro (ho sforato il budget)  Ha nevicato tutta la notte e ho passato la mattina di domenica a spalare la neve; bisogna che ripianifichi l’operazione (ho sforato i tempi)  La scala traballa, e bisogna che mio figlio la tenga ferma (risorsa extra) Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 6
    7. 7. Devo appendere un quadro (3) Rischi  Nel piantare il chiodo potrei bucare una canalina elettrica  Il chiodo potrebbe finire nell’interstizio tra due mattoni  Il martello potrebbe cadermi di mano, e danneggiare il pavimento  .... Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 7
    8. 8. Note sui rischi Ciascun rischio ha una probabilità di verificarsi e una gravità del danno che ne può conseguire La valutazione dei rischi fa evidentemente parte della fase di pianificazione. Ad esempio posso picchiare sul muro prima di piantare il chiodo per vedere se suona a vuoto (devo pianificare l’operazione) Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 8
    9. 9. I casi non banali Nella maggior parte dei progetti reali la pianificazione, il controllo e l’analisi dei rischi non possono procedere in modo “istintivo”  Nel caso del quadro, ho sforato il budget del 250%; cosa succede se sforo di altrettanto nel progetto di costruzione di un edificio?  Se buco la canalina elettrica di casa mia faccio un danno; cosa succede se nello scavare le fondamenta di un edificio trancio un cavo elettrico portante? Se quel cavo alimenta un ospedale? Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 9
    10. 10. Vincoli Tempi  Quasi tutti i progetti comportano obiettivi che hanno senso purché vengano realizzati entro tempi determinati Costi  Quasi tutti i progetti devono tenere conto di vincoli di budget Qualità  La “qualità assoluta” non è raggiungibile  Quello che occorre è che la qualità del prodotto rispetti i requisiti dichiarati Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 10
    11. 11. Il modo standard di procedere Top-down:  Individuo i singoli aspetti rilevanti nel problema  Li analizzo; cerco di scomporli in sotto-aspetti  Porto avanti il processo finché gli elementi non sono suscettibili di un’analisi dettagliata Si basa su un’ipotesi di fondo di tipo riduzionista Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 11
    12. 12. La grande novità del 2004 A partire dal 2004 il mondo del Web ha subito una generale trasformazione nota come Web 2.0 Il termine è stato lanciato dalla prima O’Reilly Media Web 2.0 Conference (Ottobre 2004) L’atteggiamento generale “2.0” ha avuto impatti immediati sulla filosofia di gestione dell’azienda (Enterprise 2.0) In particolare, sulla gestione dei progetti Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 12
    13. 13. Enterprise 2.0 Il processo generale alla base del Web 2.0 è di tipo bottom- up  Non c’è nulla di centralizzato; tutto procede dal basso Qualunque cosa voglia dire, il “Project Management 2.0” è in conflitto con l’atteggiamento finora dominante  Se resta “2.0” non può essere top-down  Se pretende di restare top-down non può essere “2.0” Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 13
    14. 14. 2.LA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO
    15. 15. La WBS Work Breakdown Structure  Scomposizione del progetto nei suoi elementi costitutivi  Struttura ad albero  I nodi prendono il nome di Work Package (WP)  I nodi di livello finale (foglie) prendono il nome di Task Nota: per alcuni WP e Task sono sinonimi Piero Schiavo Campo –dei progetti – 1. Il Project Management La gestione Introduzione al Project e Risk Management - 15
    16. 16. WBS – Un esempio Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 16
    17. 17. La WBS come modello del progetto Il modello (e la sua granularità) dipendono dalle esigenze specifiche Non c’è un’unica WBS possibile E’ meglio produrre diverse WBS, per “modellare” il problema in modi diversi Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 17
    18. 18. Informazioni associate a ogni task Descrizione (cosa si deve fare) Responsabile (chi risponderà) Centro di costo (chi paga) Costo (quanto costa) Input (cosa serve per realizzarlo) Output (cosa deve produrre) Tempi (quando si realizza) Attività (come si realizza) Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 18
    19. 19. Organization Breakdown Structure Scomposizione gerarchica delle responsabilità di progetto Individuare univocamente i responsabili dei WP e i meccanismi di riporto Piero Schiavo Campo –dei progetti – 1. Il Project Management La gestione Introduzione al Project e Risk Management - 19
    20. 20. Matrice delle responsabilità (esempio) Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 20
    21. 21. Collegamento tra WBS e OBS Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 21
    22. 22. Lo sviluppo temporale del progetto Diagramma di Gannt  Nella sua forma originale (statica) è in disuso  Si utilizza la tecnica del Critical Path (CPM), che permette di avere diagrammi di Gannt dinamici Diagramma di Pert (solo per progetti molto innovativi, quando risulta impossibile un calcolo “preciso” di tempi, costi ecc.) Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 22
    23. 23. Un esempio di Gannt Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 23
    24. 24. Gannt: quando e come Va molto bene per descrivere macro attività, ma perde di efficacia se le attività sono molte o troppo di dettaglio Sotto-gannt (attenzione: un unico punto di ingresso e un unico punto di uscita!) Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 24
    25. 25. Tecniche reticolari Utilizzano algoritmi e concetti sviluppati nel contesto della teoria dei grafi Vengono analizzate le singole attività dal punto di vista delle dipendenze (NB: i box non sempre coincidono con i WP!) Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 25
    26. 26. Dipendenze Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 26
    27. 27. Milestone Sono “attività evento” di durata nulla Sono associate a specifici momenti nel corso del progetto (consegne parziali, momenti di verifica…) Si utilizzano nel gannt come normali attività Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 27
    28. 28. Legami Le dipendenze definiscono legami tra le attività Ogni legame ha una durata, eventualmente nulla Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 28
    29. 29. Metodo CPM Critical Path Method: basato sulle criticità temporali  Durata deterministica delle attività  Individua gli scorrimenti possibili per le attività  Individua inizio e fine del progetto  Individua il cammino critico  Determina il gannt di progetto in modo dinamico Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 29
    30. 30. Scorrimenti e criticità Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 30
    31. 31. Cammino critico (Critical Path) E’ definito dall’insieme delle attività critiche Si può dimostrare che è unico Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 31
    32. 32. Come gestire il gannt concretamente Esistono diversi prodotti software che permettono  Di definire la WBS  Di specificare le dipendenze tra i task  Di associare ai task tempi, costi e risorse  Di costruire automaticamente il CP  Di misurare l’avanzamento in corso d’opera e eventualmente ridefinire il CP  ... Il più noto è MS Project Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 32
    33. 33. Pianificazione dei deliverables Sono i prodotti di ciascuna attività (WP o task)  Il loro rilascio è pianificato insieme alle attività (milestone) o per scadenze fisse  Possono essere descritti dal piano di qualità (tipologia)  Attribuendo un peso ai deliverables, si tiene sotto controllo l’avanzamento percentuale dei lavori Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 33
    34. 34. Pianificazione delle risorse Individuazione delle disponibilità per ciascuna risorsa Valutazione dei carichi di lavoro e livellamento Valutazione delle eventuali criticità Valutazione dei profili psicologici e degli skill Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 34
    35. 35. Calcolo del carico delle risorse Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 35
    36. 36. Livellamento a “tempi limitati” Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 36
    37. 37. Livellamento a “risorse limitate” Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 37
    38. 38. Pianificazione dei costi Viene fatta a vari livelli  Strategico: budget aziendale  Di massima (sulla WBS)  Di dettaglio (per attività/responsabile) Permette di  Anticipare i costi di progetto  Impostare il cash flow  Impostare le verifiche di avanzamento Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 38
    39. 39. Pianificazione strategica Costo massimo di progetto, risultato della strategia aziendale Assegnato alla radice della WBS E’ il termine di paragone per pianificazioni di dettaglio Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 39
    40. 40. Pianificazione di massima Budget assegnato ad ogni WP Viene consolidato sugli elementi di livello superiore della WBS Il totale alla radice dà il costo di massima, da confrontare con il budget strategico Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 40
    41. 41. Pianificazione di dettaglio Individuazione dei costi al livello più disaggregato Lista dei costi a fronte di ciascuna attività del reticolo di progetto Si usa spesso la CBS (Cost Breakdown Structure) Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 41
    42. 42. CBS Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 42
    43. 43. Curva di budget del progetto Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 43
    44. 44. Curva di budget delle attività Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 44
    45. 45. Pianificazione dei ricavi Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 45
    46. 46. Cash flow di progetto Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 46
    47. 47. 3.IL CONTROLLO DEL PROGETTO
    48. 48. Il controllo di progetto Evidenziazione di  Ritardi / anticipi (scostamento tra le date previste e quelle effettive)  Variazioni economiche dellandamento del progetto  Impegni sostenuti dalle risorse e risultati raggiunti Esecuzione delle stime a finire Analisi ed attivazione di possibili azioni di rimedio  Individuazione e valutazione dei problemi  Rivisitazione delle priorità  Valutazione delle alternative Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 48
    49. 49. Metodi di rilevazione (1) Rilevazione dei tempi  A date e durate rimanenti  A percentuale di completamento temporale Rilevazione delle risorse  Tramite dichiarazione del tempo speso su attività (Timesheet - rilevazione giornaliera)  Tramite dichiarazione della percentuale del lavoro svolto Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 49
    50. 50. Metodi di rilevazione (2) Rilevazione dei costi  Metodo dellavanzamento contabile (rilevazione dei costi effettivamente sostenuti)  Metodo dellavanzamento fisico (rilevazione della percentuale di avanzamento fisico) Misura delle performance  Metodo dellEarned Value (rilevazione della percentuale fisica di completamento) Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 50
    51. 51. Earned Value - Definizione Budget value: costo programmato all’inizio del progetto Actual value: costo effettivo sostenuto Earned value: quota del costo di budget sostenuto Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 51
    52. 52. Earned Value - Calcolo Per le attività completate  La “quota del costo di budget” equivale al budget di attività Per le attività non completate (in corso d’opera)  La “quota del costo di budget” è pari al budget dell’attività moltiplicato per la percentuale di avanzamento (il problema è misurare la percentuale di avanzamento) Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 52
    53. 53. Misure della percentuale di avanzamento (1) ON / OFF (anche detta 0 / 100)  Lavanzamento vale 0 dallinizio dellattività, passa a 100 al termine. Utile per attività di breve durata o di basso impatto economico. 50 / 50 (20 / 80)  Lavanzamento vale 50 (20) dallinizio dellattività, passa a 100 al termine. Utile per attività di breve durata o di basso impatto economico. Eventi ponderati  Vengono individuati alcuni eventi importanti allinterno dellattività e a ciascuno viene dato un peso (normalizzato a 100). Il raggiungimento di un evento partecipa per il suo peso allavanzamento dellattività. Applicabile a tutte le attività in cui sono evidenziabili delle sottoparti. Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 53
    54. 54. Misure della percentuale di avanzamento (2) Numero di unità finite  Viene individuato il totale di prodotto nellattività espresso per quantità omogenee. Il numero di unità realizzate sul totale fornisce lavanzamento dellattività. Applicabile solo per attività misurabili in quantità Output proporzionale allinput  Viene individuata la quantità totale di unità necessarie allattività. La misurazione delle quantità consumate sul totale determina lavanzamento dellattività. Applicabile ad attività che fanno uso di materiali, ma anche a risorse umane. Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 54
    55. 55. 4.I RISCHI DI PROGETTO –UN ESEMPIO REALE
    56. 56. Una case history catastrofica Il caso di Ashton-Tate (anni ’80) e il progetto dBase IV Spesso si impara di più dagli errori che dai successi… Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 56
    57. 57. Vulcan Alla fine degli anni ’70 Wayne Ratliff, un guru dell’informatica americana, scrive da solo il programma Vulcan Il nome si deve alla sua passione per la serie televisiva Star Treck E’ il primo (all’epoca unico) programma per la gestione di database relazionali su PC Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e il rischio di progetto - 57 La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire Risk Management
    58. 58. Cosa fa Vulcan E’ scritto in linguaggio Assembler (la cosa è importante, come si vedrà) E’ di fatto un linguaggio di programmazione orientato alla gestione di tabelle db E’ un linguaggio interpretato Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 58
    59. 59. Ashton Tate Nasce nel 1980 Fin dall’inizio acquisisce tutti i diritti su Vulcan, che viene messo in commercio con il nome di dBase II Il programma ha un successo strepitoso (anche perché all’epoca è l’unico software disponibile della sua classe) E’ poverissimo dal punto di vista dell’interfaccia utente Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 59
    60. 60. dBase III dBase II viene completamente riscritto in linguaggio C; nasce dBase III, che poi diventerà dBase III plus Ashton Tate distribuisce anche altri prodotti (Framework, Multimate...), ma il suo successo è essenzialmente legato alla linea dBase Nel 1984 Ashton Tate fattura 35 M$, Microsoft fattura 55 M$ Alla metà degli anni ottanta AT è la terza software house del mondo, dopo Microsoft e Lotus Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 60
    61. 61. Clipper Verso la metà degli anni 80 appare finalmente un competitor: si chiama Clipper E’ solo un compilatore per il linguaggio dBase, non dispone di funzionalità utente (creazione di maschere, query...) E’ un vero compilatore, quindi è molto più veloce di dBase Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 61
    62. 62. Viene annunciato dBase IV Ashton Tate deve reagire Nel 1987 annuncia che verrà lanciato dBase IV in versione multilingua (inglese, italiano, francese, tedesco, olandese) Il programma è previsto per la primavera del 1988 Centinaia di migliaia di sviluppatori dBase in tutto il mondo sono in trepida attesa Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 62
    63. 63. Cosa farà dBase IV Dovrà superare (o per lo meno pareggiare) la velocità di Clipper Dovrà disporre di potenti funzionalità utente (quelle che mancavano sia a Clipper sia alle precedenti versioni di dBase)  Impostazione delle tabelle  Creazione di relazioni  Creazione di maschere  Query  Eccetera Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 63
    64. 64. dBase III è un ramo morto Il programma deve essere completamente riscritto Le funzionalità utente sono del tutto nuove La cosa giusta sarebbe partire dal codice di dBase II, molto più piccolo e maneggevole Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 64
    65. 65. Reverse engeneering Ma dBase II è scritto in linguaggio Assembler! (difficile da manutenere, impossibile da portare...) Ashton Tate decide di generare il “nocciolo” del codice del nuovo programma con la tecnica del “reverse engeneering” In pratica si tratta di un programma che legge il codice Assembler e lo converte in C Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 65
    66. 66. Problemi Lo sviluppo delle nuove funzionalità e del compilatore iniziano a partire dal codice così generato Ben presto ci si accorge che il codice è disottimizzato: non si riesce a far girare il programma avendo a disposizione al massimo 640 K di memoria (così funzionavano i computer dell’epoca) Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 66
    67. 67. I problemi si propagano Invece di accettare un ritardo secco di qualche mese (che sarebbe comportato dalla riscrittura ex novo in C del nocciolo del programma), AT cerca di rimediare in qualche modo La produzione del codice subisce continui ritardi Questo fatto ha effetti sull’intera WBS dBase IV cresce come un palazzo di cui siano franate le fondamenta Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 67
    68. 68. La catastrofe dBase IV esce nella primavera del 1989, con un anno di ritardo sull’annuncio (nel frattempo moltissimi utenti sono passati a Clipper) Non è affatto più veloce di dBase III Nella prima versione è pieno di bachi, e praticamente inutilizzabile Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 68
    69. 69. La fine Ashton Tate resiste sul mercato per un anno circa, poi viene comprata da Borland Borland porta avanti senza entusiasmo la linea dBase, con versioni Macintosh e Windows L’avvento di Paradox e poi di Access portano di fatto alla morte di dBase Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 69
    70. 70. Domande Dove ha sbagliato Ashton Tate? Come mai l’errore è stato così catastrofico? C’era modo di evitalo? Si potevano ridurre i danni? Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 70
    71. 71. Strutture ad albero Progetto WP1 WP2 WP3 WP4 WP11 WP12 WP13 WP41 WP42 WP121 WP122 Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 71
    72. 72. Modello - Struttura regolare Ci sono n sottonodi per ogni nodo Tutti i livelli sono occupati fino al livello L Livello 0 Nodi “foglia”: Nf nL Livello 1 Nodi totali: nL 1 1 Livello 2 Nt n 1 Livello 0 Livello 1 Livello 2 Livello 3 Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e il rischio di progetto - 72 La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire Risk Management
    73. 73. Quanto è probabile che nascano problemi? Il numero di WP cresce esponenzialmente con il crescere dei livelli Supponiamo che ci sia una probabilità costante che un WP “vada male”  (si sforano i tempi, i costi, la qualità non è quella attesa, ecc.) Qual è la probabilità che qualcosa vada male nell’intero progetto? Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 73
    74. 74. Probabilità di “problemi” nel progetto Numero di blocchi Probabilità di "errore" in un blocco 50 100 150 200 250 0,5% 22,2% 39,4% 52,9% 63,3% 71,4% 1,0% 39,5% 63,4% 77,9% 86,6% 91,9% 1,5% 53,0% 77,9% 89,6% 95,1% 97,7% 2,0% 63,6% 86,7% 95,2% 98,2% 99,4% 2,5% 71,8% 92,0% 97,8% 99,4% 99,8% Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 74
    75. 75. Propagazione del rischio Più che sulla WBS, conviene basarsi sulla mappa delle dipendenze Dipendenze troppo profonde e ramificate aumentano la probabilità che larghe parti del progetto non rispettino i requisiti Se non è possibile modificare le dipendenze, occorre prestare la massima attenzione ai nodi di alto livello Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 75
    76. 76. Note sul caso dBase L’errore fondamentale (l’uso del reverse engeneering) è alla radice del processo di sviluppo, dunque catastrofico Era un errore “fattibile”  Nell’88 si era arrivati ai 486 su computer di classe AT. Le ram arrivavano a 614 KB. dBase II era uscito nell’81 su computer di classe PC, con memorie massime di 128 KB. NESSUNO avrebbe potuto immaginare che il codice generato a macchina non fosse compilabile su un computer di 7 anni dopo, per quanto disottimizzato potesse essere. Era un errore evitabile  Bastava fare dei test prima di partire con il piano di progetto! (ma a nessuno venne in mente) Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 76
    77. 77. 5.LA GESTIONE DEL RISCHIO DIPROGETTO
    78. 78. Definizione di “rischio” Conseguenza di un evento che può verificarsi con una certa probabilità  nota  ignota  stimabile in qualche modo Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 78
    79. 79. Rischi puri Corrispondono ad eventi che, se si verificano, creano un danno certo (minacce)  Si verifica il crollo di un’impalcatura nel cantiere  Un nostro partner subisce un tracollo economico ed è costretto a chiudere  Un personaggio chiave nel progetto dà improvvisamente le dimissioni  eccetera Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 79
    80. 80. Rischi speculativi Corrispondono ad eventi che, se si verificano, possono creare un danno oppure un vantaggio (opportunità)  I costi di progetto dipendono in modo determinante dal prezzo del greggio, che potrebbe salire, ma anche scendere  Il committente paga in dollari (il cambio finora tende a salire, ma potrebbe anche invertire la tendenza)  Eccetera Nel seguito ci concentreremo sui rischi puri Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 80
    81. 81. Classi di rischi Economici  impattano in senso negativo sui costi di progetto Di tempo  comportano ritardi nella consegna finale Di qualità  comportano un abbassamento della qualità finale (per essere più precisi: comportano il fatto che l’”oggetto finale” non corrisponde ai requisiti di qualità) Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 81
    82. 82. I rischi impattano (spesso) sull’intero progetto Un incendio in un magazzino comporta:  Danni economici diretti  Impatti sui tempi di progetto (se occorre perdere tempo per rifornirsi nuovamente)  Impatti sulla qualità (se quello che è andato distrutto ha costi che l’azienda non è più disposta a sostenere, e si decide di abbassare il livello qualitativo)  Impatti sull’organizzazione del progetto (i rifornimenti devono essere effettuati utilizzando un magazzino molto più distante dalla sede del lavoro) Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 82
    83. 83. Il processo di gestione del rischio Identificazione  Individuazione delle tipologie di eventi rischiosi Quantificazione  Valutazione quantitativa degli effetti e delle ricadute sul progetto dei rischi individuati Pianificazione  Individuazione delle azioni da mettere in atto per prevenire il rischio (o per limitarne le conseguenze) Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 83
    84. 84. Quali rischi? Quanti rischi? Non è possibile prevedere in anticipo tutto ciò che potrà capitare nel corso del progetto  Incendi  Furti  Malattie  Scioperi prolungati  .... In generale l’informazione che possiamo avere non è completa Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 84
    85. 85. Progetti innovativi Rispetto all’identificazione dei rischi bisogna distinguere tra progetti “standard” e progetti innovativi Progetti standard:  Un nuovo cantiere per un’impresa edile  Una nuova consulenza per un’azienda di consulenza  Un nuovo progetto software per una software house  ... Ogni progetto comporta (di solito) un certo grado di innovazione Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 85
    86. 86. Cause e effetti Ci sono due modalità possibili per l’individuazione dei rischi: a) Partire dalle cause (eventi che possono generare situazioni di rischio) e individuarne le conseguenze b) Partire dagli effetti (situazioni che possono creare problemi al progetto) e individuarne le premesse La tecnica migliore è un misto delle duea) → Funziona meglio per identificare i rischib) → Funziona meglio per identificare le opportunità Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 86
    87. 87. Diagramma di Ishikawa Si cerca di identificare e ordinare in modo strutturato tutte le possibili cause che portano a un determinato effetto o problema Viene anche chiamato diagramma a lisca di pesce, per la sua tipica forma Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 87
    88. 88. Procedimento L’effetto (il problema) viene scritto a destra. Da esso si dirama, verso sinistra, una sorta di albero I rami dell’albero rappresentano le classi di cause possibili che portano a quell’effetto All’interno delle categorie di cause vengono scritte le cause specifiche che possono portare al problema (i rami secondari dell’albero) alle quali si può aggiungere un ulteriore sottolivello Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 88
    89. 89. Esempio: la mensa dell’Università Personale Menù Scontroso Manca un cuoco di livello Piatti presentati male Poco motivato Materie prime scadenti Problema: Sottodimensionato le valutazioni degli studenti e del Scarsa pulizia personale sono Sottodimensionato molto basse Saloni “vecchi” Ambiente Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 89
    90. 90. Analisi di Pareto Si basa sulla constatazione macro-economica, fatta nel 1895 dall’economista Vilfredo Pareto, che una minima parte della popolazione possiede la maggior parte delle ricchezze, e viceversa Generalizzando, la legge di Pareto può essere tradotta con la seguente considerazione: in moltissimi sistemi una piccola parte delle cause determina la maggior parte delle conseguenze, e viceversa Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 90
    91. 91. Utilizzo pratico La rappresentazione di questo fenomeno, in forma di curva, assume la sua importanza in quanto può essere usata per rappresentare numerosi fenomeni di concentrazione o ripartizione In particolare viene utilizzata per rappresentare il rapporto tra variabili di input (cause) e variabili di output (conseguenze) in modo da evidenziare le poche cause critiche rispetto alle molte cause non critiche Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 91
    92. 92. Esempio 70 100,00% 90,00% 60 80,00% 50 70,00% Numero dei reclami % dei reclami 60,00% 40 Numero reclami 50,00% % cumulata 30 40,00% 20 30,00% 20,00% 10 10,00% 0 0,00% Ritardo nella Consegnati Consegnati Fatturazione Consegna non consegna prodotti sbagliati prodotti difettosi errata avvenuta Cause dei reclami Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 92
    93. 93. Nota Prendere in considerazione pochi rischi può portare a danni imprevisti Prenderne in considerazione troppi aumenta i costi di gestione del progetto Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 93
    94. 94. Partire dalla WBS La WBS è un modello del progetto All’interno della WBS è possibile identificare singoli blocchi sottoposti a minacce → Analizzare la WBS fino al livello in cui i rischi si presentano come ben definiti e identificabili Attenzione: i danni possono propagarsi da un WP ad un altro! Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 94
    95. 95. Unità di rischio Definiamo unità di rischio una qualsiasi entità, individuata a partire dalla WBS, soggetta a rischi identificabili e omogenei Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 95
    96. 96. Matrice Unità di rischio – Minacce Identificare le (principali) minacce a cui è esposta ciascuna unità di rischio Purtroppo non c’è un metodo analitico (top-down) che permetta di farlo Allagamento Vandalismo Infortunio Incendio Guasto Furto Personale  Cabina elettrica     Magazzino Container   Ricambi    Mezzi Movimentazione    Sollevamento   Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 96
    97. 97. Diagramma di contesto S S F F S Dipendenza F Influenza S Controllo F F F F Fattori Bournett e Youker 1980, Archibald 2000 S Soggetti Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 97
    98. 98. Fattori e soggetti Fattori: Elementi esterni che possono creare rischi o opportunità  Modifiche della normativa fiscale  Agenti atmosferici  Livello di affidabilità del cliente  … Soggetti: Entità esterne che possono interferire nel progetto  Un fornitore  Un concorrente  Il nostro capo  … Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 98
    99. 99. Controllo, dipendenza, influenza Controllo: Possiamo intervenire con una probabilità di raggiungere il risultato pari al 100% Influenza: Possiamo intervenire, ma la probabilità di raggiungere il risultato è minore del 100% (convenzionalmente = 50%) Dipendenza: Non abbiamo nessun modo per intervenire Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 99
    100. 100. Diagramma di contesto (Nota) Citato anche in senso “generico” (esempi presi dal Web) Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 100 La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
    101. 101. Tecniche “creative” Brainstorming  Discussione libera (6 – 10 partecipanti)  Scopo: fare emergere le idee e raggiungere un momento di sintesi Metodo sinettico (Invention Group di Harvard, anni ’60)  Ogni partecipante è tenuto a generare un certo numero (25 – 35) di idee “varie” sul problema Mind mapping Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 101
    102. 102. Mind mapping (esempi presi dal Web) Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 102 La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
    103. 103. Matrice di esposizione al rischio (Risk exposure matrix) Mette a confronto le probabilità di accadimento degli eventi e gli impatti attesi Si basa sull’idea che entrambe queste variabili concorrono alla definizione della “gravità del rischio” Ha lo scopo di mettere in evidenza gli eventi critici Può essere semplicemente qualitativa, oppure associata a misure (per lo più “euristiche”) Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 103
    104. 104. Matrice di esposizione al rischio – Qualitativa Probabilità Molto bassa Molto alta Bassa Media Alta Catastrofico A Critico B C Impatto Consistente D Marginale E F G Trascurabile H Eventi Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 104
    105. 105. Livelli di esposizione al rischio Probabilità Molto bassa Molto alta Bassa Media Alta Catastrofico Critico Impatto Consistente Marginale Trascurabile Elevato Intenso Limitato Modesto Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 105
    106. 106. Soglia di attenzione Probabilità Molto bassa Molto alta Bassa Media Alta Catastrofico Critico Impatto Consistente Marginale Trascurabile Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 106
    107. 107. Matrice di esposizione al rischio – Note Spesso entrambe le misure sono “euristiche” (non sappiamo veramente misurare né le probabilità né gli impatti) Visto che lo scopo è di tipo “on-off” (l’evento è critico o no), c’è il problema degli eventi che si collocano a cavallo di due categorie Non è un problema banale:  includere troppi eventi come critici comporta un aumento del costo di gestione del rischio  Includerne troppo pochi comporta un aumento del rischio totale Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 107
    108. 108. Matrice di esposizione al rischio – quantitativa In alcuni casi è possibile “oggettivare” gli impatti e le probabilità in senso numerico (quando si può fare, è senz’altro il caso di farlo) Ad esempio, nella valutazione dei rischi economici è possibile usare il BAC (Budget At Completion) come valore di riferimento Un evento che comporta una crescita dei costi oltre il 40% del BAC sarebbe disastroso; tra il 20% e il 40% sarebbe critico; ecc. Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 108
    109. 109. Matrice di contesto E’ la trasposizione del diagramma di contesto sotto forma di tabella 1. Individuare le classi di rischio 2. Per ogni classe, individuare gli item che ne fanno parte 3. Assegnare a ciascun item una probabilità di accadimento 4. Assegnare a ciascun item un peso (ad esempio: 1 = impatto trascurabile, 10 = impatto catastrofico) 5. Assegnare a ciascun item il suo “livello di controllo” (C, I, D) 6. Moltiplicare per ciascun item la probabilità per il peso legato all’impatto Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 109
    110. 110. Matrice di contesto – esempio (1) Classe Rischio Probabilità (p) Impatto (I) Aspetti economici Costo materie 25% 8 prime Tasso di cambio 30% 3 Recupero crediti 40% 2 Logistica Trasporti 10% 5 Aree di 20% 2 stoccaggio Risorse umane Skill insufficiente 30% 7 Turnover 40% 3 Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 110 La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
    111. 111. Matrice di contesto – Note Cercare di valutare le probabilità in modo oggettivo (per quanto possibile) Attenzione agli eventi tra loro non indipendenti: Andrebbero trattati come singoli item I coefficienti di impatto sono “euristici”. Cercare di renderli il più possibile “oggettivi” La classificazione adottata (1 – 10) è solo indicativa  Tuttavia è importante: definisce la “scala della misura” Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 111
    112. 112. Matrice di contesto – esempio (2) Classe Rischio C I D Aspetti economici Costo materie prime 2 Tasso di cambio 0,9 Recupero crediti 0,8 Logistica Trasporti 0,5 Aree di stoccaggio 0,4 Risorse umane Skill insufficiente 2,1 Turnover 1,2 Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 112 La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
    113. 113. Matrice di contesto – Analisi per classe Sommare i valori sulle classi Classe C I D Totale Aspetti economici 0,8 2,9 3,7 Logistica 0,5 0,4 0,9 Risorse umane 2,1 1,2 3,3 Totale 0,5 3,3 4,1 Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 113 La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
    114. 114. Matrice di contesto – Rappresentazione Aspetti economici 4 3 2 1 0 Risorse umane Logistica Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 114
    115. 115. Coefficiente di autodeterminazione Indichiamo con C, I, D i totali ottenuti dalla matrice di contesto Il coefficiente di autodeterminazione è espresso dalla formula: C I CA 2 100 C I D Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 115 La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
    116. 116. Coefficiente di autodeterminazione – Note Rappresenta il “grado di controllo” che abbiamo sui rischi di progetto E’ un valore percentuale E’ sempre compreso tra 0% e 100% perché il numeratore non può che essere minore del denominatore Non è tanto importante il suo valore assoluto, ma come cambia a fronte di modifiche nella WBS Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 116
    117. 117. Efficacia delle contromisure Può essere misurata in base al coefficiente di autodeterminazione, calcolato in assenza di contromisure (Ante) e in presenza delle stesse (Post) CAPost I Eff 1 100 CAAnte Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 117 La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
    118. 118. 6.IL PROJECT MANAGEMENT 2.0
    119. 119. Progetti e know-how aziendale Il progetto è il luogo in cui si utilizza e si forma il know-how aziendale Nessuno dei due aspetti è ovvio L’interesse nei confronti dei meccanismi di formazione e di utilizzo del know-how è sempre stato molto alto A partire dalla fine degli anni ‘80 si è tentato un approccio sistematico e almeno in parte sistemico al problema, noto come knowledge management Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 119
    120. 120. Knowledge Management In linea di principio è la disciplina che dovrebbe portare a gestire la conoscenza Termine coniato nel 1986 da Karl Wiig, attualmente CEO del Knowledge Research Insitute L’interesse per questa disciplina è cresciuto fino alla fine degli anni ‘90, per poi declinare Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 120
    121. 121. Due approcci (apparentemente) inconciliabili Approccio centralizzato: la gestione della conoscenza è diretta dall’alto  Dal punto di vista organizzativo  Dal punto di vista dei contenuti  Dal punto di vista degli strumenti  Tipici esempi: Web semantico, Knowledge Management vecchia maniera Approccio distribuito: la conoscenza emerge dal basso (bottom-up)  Non esiste un’organizzazione  I contenuti sono auto prodotti  Si usano gli strumenti disponibili  Tipici esempi: Web 2.0, sistemi di tag, blogosfera Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 121
    122. 122. Enterprise 2.0 Il termine è stato introdotto da Andrew McAfee in un celebre articolo del 2006 (Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration) Si riferisce in generale all’utilizzo di strumenti web di tipo 2.0 nel contesto dell’attività aziendale Punta alla definizione di metodologie per il Knowledge Management che siano effettivamente bottom-up Si declina soprattutto nei progetti Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 122
    123. 123. Un esempio di McAfee (1) Nel suo articolo McAfee cita il caso avvenuto presso una banca d’affari tedesca, la Dresdner Kleinwort Wasserstein La banca aveva appena installato tre nuovi strumenti tecnologici (software per blog, wiki e messaggistica) Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 123
    124. 124. Un esempio di McAfee (2) Qualcuno si è accorto che “mancava” un componente che segnalasse la presenza delle persone sulla propria postazione di lavoro, e ha suggerito una soluzione “rozza” che permetteva di risolvere subito il problema Anziché attivare un (lungo) processo interno che avrebbe portato a una nuova release di software, la semplice segnalazione “molti a molti” ha permesso di risolvere il problema in circa un’ora Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 124
    125. 125. Problemi legati all’approccio 2.0 ai progetti (1) Le logiche 2.0,come abbiamo detto, sono intrinsecamente di tipo distribuito Tuttavia l’azienda, almeno per il momento, non sembra disponibile a rinunciare al classico approccio centralizzato  L’azienda si comporta come un “esercito schierato a battaglia” nella guerra del business  Questo atteggiamento richiede un generale in capo, dei colonnelli ecc.  In qualche modo la visione 2.0 implica una forte responsabilizzazione dal basso  Questo comporta anche una polverizzazione dei momenti decisionali Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 125
    126. 126. Problemi legati all’approccio 2.0 ai progetti (2) Sistemi distribuiti sono tipicamente di tipo complesso Questo non solo è stato fatto notare, ma è stato anche teorizzato come aspetto positivo della rivoluzione incipiente Ci si aspetta che il gruppo eserciti la sua creatività culturale, cioè che nascano idee, pratiche, metodologie di tipo emergente NB: la constatazione che le finalità aziendali non coincidono “naturalmente” con quelle di chi opera in azienda non è nuova Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 126
    127. 127. Problemi legati all’approccio 2.0 ai progetti (3) Il problema è che i sistemi complessi difficilmente sono indirizzabili verso un fine preciso... La differenza principale tra un progetto complesso e un sistema complesso è che il progetto esiste finché ne esistono gli obiettivi Un sistema complesso trova i suoi obiettivi in corso d’opera  Un esempio di Jay Gould: le ossa delle branchie dei pesci si sono trasformate in quelle dell’orecchio interno dei vertebrati terrestri Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 127
    128. 128. Adottare una prospettiva 2.0 per i progetti? In una prospettiva di medio/lungo termine potrebbe essere inevitabile Ci saranno resistenze anche perché i nuovi strumenti, che non sono nati nel contesto aziendale, verranno visti come “alieni” rispetto a un possibile utilizzo in azienda Probabilmente la nuova impostazione richiede di essere introdotta in modo graduale In ogni caso non è inconciliabile con quella “centralizzata” Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 128
    129. 129. Caratteristiche del Project Management 2.0 Da Wikipedia Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 129
    130. 130. E’ collegato a diverse teorizzazioni (1) Agile Project Management (2001) Nato nel contesto dei progetti software, è stato esteso al PM in generale I principi base:  Individuals and interactions over processes and tools  Working software over comprehensive documentation  Customer collaboration over contract negotiation  Responding to change over following a plan Suggerito soprattutto per i piccoli progetti Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 130
    131. 131. E’ collegato a diverse teorizzazioni (2) Agile è uno dei (tanti) modelli che sono stati proposti per superare i limiti del cosiddetto approccio “waterfall” Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 131
    132. 132. E’ collegato a diverse teorizzazioni (3) Il modello “waterfall” è stato definito nell’ambito dell’industria meccanica, e successivamente adottato per i progetti software (anni ‘70) Il suo limite fondamentale è che nella sua formulazione base è poco realistico Risulta infatti impossibile in molti casi ultimare una fase prima di procedere con quelle successive Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 132
    133. 133. E’ collegato a diverse teorizzazioni (4) Un altro limite del modello del waterfall è la sua rigidità a fronte di possibili  Cambiamenti dei requisiti  Necessità di modificare le specifiche in corso d’opera  Novità tecnologiche che potrebbero aiutare il progetto Un terzo limite è quello del suo evidente non parallelismo (le fasi sono tutte dipendenti ciascuna dalla precedente!)  Waterfall definisce “di per sé” un percorso critico Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 133
    134. 134. Organizzazione di un progetto 2.0 (esempio) Pianificazione di progetto  Raccolta requisiti (Blog, Document sharing)  WBS e gannt (Strumenti standard estesi all’intero gruppo di progetto)  Risk plan • Identificazione dei rischi (Forum esteso) • Quantificazione dei rischi (analisi a cura del PM, contributi esterni) Controllo di progetto  Avanzamento (Tracking gannt gestito direttamente dai resp. dei WP)  Comunicazione interna al gruppo di progetto (Blog o Forum)  Pubblicazione periodica degli stati di avanzamento (Document sharing) Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 134
    135. 135. Approcci collaborativi al progetto (1) Si è già parlato delle difficoltà culturali che questo aspetto comporta  Trasformare gli operatori aziendali da esecutori a responsabili del progetto e del suo successo  Misurare la gente sugli obiettivi e non sul tempo  Valorizzare l’apporto di ciascuno anche al di fuori degli schemi e dei ruoli  Vedere il processo non come una macchina, ma come un meccanismo regolativo sociale  Ammettere che il gruppo di progetto “scopra” soluzioni che erano sfuggite al management  Accettare i rapporti gerarchici di fatto, al di là degli organigrammi Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 135
    136. 136. Approcci collaborativi al progetto (2) In particolare entra in crisi il ruolo del Project Manager In una prospettiva “uno a molti” è l’unico che detiene il controllo di progetto  Questo lo rende spesso un “collo di bottiglia”  C’è spesso una separazione tra ruolo organizzativo e ruoli tecnici: il PM è estraneo agli aspetti tecnici del progetto Nella nuova visione del progetto, il PM deve imparare a “governare” più che a “dirigere” Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 136
    137. 137. Approcci collaborativi al progetto (3) Blog Posta Wiki elettronica Forum Keyword Tag Archivi Riunioni documentali Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 137
    138. 138. Condivisione di informazioni con l’”esterno” Anche il cliente può diventare un soggetto attivo nello sviluppo del progetto  Non è detto che “debba vedere tutto”  Può avere un accesso limitato alle informazioni Lo stesso si può dire per  I partner commerciali  I partner tecnologici  I fornitori  ... Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 138
    139. 139. Il PM 2.0 avrebbe salvato Ashton Tate? In azienda tutti sapevano che c’erano dei problemi I gruppi di sviluppo sapevano che i problemi erano legati al reverse engeneering Tra coloro che operavano nei gruppi di sviluppo, molti erano consapevoli del fatto che i problemi erano critici, e che occorreva cambiare rotta La catastrofe è stata determinata, almeno in parte, dallo scarso peso decisionale dei gruppi tecnici rispetto a quelli commerciali/marketing In particolare dalla mancanza di strumenti di valutazione tecnica da parte del management Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 139

    ×