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Gestion Conflits - Conflicts Management
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Gestion Conflits - Conflicts Management

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PSYKOPTIMAL Conseil vous propose une approche de la gestion des conflits.

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  • 1. Anticiper et gérer les conflitsEmmanuel PATY
  • 2. Introduction du stage
    Définition du conflit
    • Globalement
    • 3. Les types de conflits
    Analyse du conflit
    • Conditions
    • 4. Causes et sources
    • 5. Processus de conflit
    • 6. Attitudes et comportements
    • 7. Conséquences
    Pistes
    Déroulé
  • 8. La notion de conflit a fait l’objet d’innombrables définitions
    Néanmoins, plusieurs thématiques ou points communs se dégagent :
    • Réel ou non, il doit être perçu
    • 9. Principes d’opposition , d’incompatibilité en interaction
    Ils fixent les conditions préalables au processus de conflit
    Définir globalement
  • 10. Le conflit est donc un processus qui prend forme lorsqu’une partie perçoit qu’une autre partie vient d’ (ou va) affecter négativement une chose à laquelle elle tient
    C’est une situation de désaccord ou d’antagonisme entre acteurs
    Cette situation résulte de la perception d’un différend en matière de :
    …qui va engendrer des comportements de perturbation ou de résistance
    Définir globalement
  • 13. C’est une définition qui rend compte de toute activité dans une organisation et du moment où l’interaction entre deux parties « franchit la ligne et se transforme en conflit
    De la plus subtile contestation …… à l’hostilité ouverte
    Définir globalement
  • 14. Les conflits au travail (expression parfois de l’agressivité sur le lieu professionnel) tendent à augmenter ces dernières années : notamment auprès des activités de service ouvertes au grand public (hôpitaux, services téléphoniques, services sociaux, milieu scolaire…)
    Lorsque qu’on parle d’agressivité dans le conflit, on exprime souvent celles des autres et plus rarement la sienne. On l’a dit, ces concepts sont pourtant inhérents à l’être humain
    Définir globalement
  • 15. La confrontation à l’autre n’est pas toujours de tout repos
    « Il y a autant de centres du monde que d’individus sur terre et même ce qui est présenté comme de l’altruisme profite à son auteur » M. Ringenbach
    Définir globalement
  • 16. Certains courants dans les sciences sociales considèrent le conflit comme
    Définir le rôle du conflit
    Un élément inévitable parce qu’inhérent à toute vie sociale; il sert à rééquilibrer la balance du pouvoir et constitue un facteur de changement, de développement et d'innovation
    Paralysant et destructeur quand il ne permet plus de travailler ensemble à l'atteinte de buts communs diminuant ainsi l'efficacité
    La résultante d’un mauvais fonctionnement du système social ou de communications déficientes
    Un élément positif certes, mais même indispensable à l’efficacité d’un groupe
  • 17. Vu communément comme un frein à la productivité
    Peut au contraire favoriser la prise de décisions plus riches :
    Comme le mentionne Tjosvold (1987) :
    «Les gens comprennent les idées opposées, disposent d'une information supplémentaire et ont envisagé la perspective de l'autre, ils deviennent capables de voir les limites de leur propre point de vue et peuvent intégrer d'autres arguments ».
    Rôle plutôt positif
  • 18. Les organisations doivent connaître alternativement des phases de conflit et des phases de convergence qui ne soient pas répétitives (cas de Yahoo et General Motors) … mais…
    Le conflit devient paralysant si on ne règle les différends et si l'opposition entre certains individus sapent l'énergie du groupe
    Rôle plutôt positif jusqu’à…?
  • 19. L'une des personnes croit qu’elle est empêchée d'atteindre son but par les attitudes ou le comportement de l'autre. Les conflits s'enveniment et se prolongent parce que les personnes concernées se sentent menacées, deviennent méfiantes et qu'elles réduisent alors la communication.
    Chacune nourrit de l'hostilité pour l'autre et la perçoit comme un ennemi; des distorsions de la perception s'installent renforçant la situation de conflit.        
    Rôle plutôt négatif
  • 20. Quels filtres d’analyse avons-nous à notre disposition ?
    Analyser le conflit
  • 21. Les différents types de conflits
    Quels sont, selon vous, les grands types de conflits dans un groupe, dans une organisation?
    Listez en 3 ou 4 et donnez leurs caractéristiques principales
  • 22. Les différents types de conflits
    La difficulté est de prendre en compte les conflits selon leur nature et selon les enjeux
    Il est possible de distinguer trois à quatre types de conflits selon les auteurs et observations de terrain
  • 23. Les différents types de conflits
    Conflit lié au pouvoir : hiérarchie, pouvoir et contrôle sur autrui
    Conflit liés aux besoins : physiologiques, de sécurité, de reconnaissance …
    Conflit lié aux valeurs : acheter une marque de café équitable, différences culturelles
    Conflit liés aux ressources : une seule imprimante pour deux postes, pas d’espace
    Conflit lié aux relations : basé sur les rapports interpersonnels
    Conflit de tâche : basé sur le contenu et les objectifs du travail
    Conflit de procédé : relatif à la façon dont le travail est effectué
    Conflit instrumental : les dimensions rationnelles, techniques ou structurelles du conflit
    Conflit socio-émotif : dimensions affectives, émotionnelles et irrationnelles
    Conflit de pouvoir : lutte, établissement de statuts, de hiérarchie, de rapports d’influence
  • 24. Les différents types de conflits
    Conflit instrumental : les dimensions rationnelles, techniques ou structurelles du conflit
    La recherche d'un but spécifique auquel s'oppose l’autre se trouve au cœur du conflit instrumental. À ce niveau, le conflit prend diverses formes : manque de clarté des priorités ou désaccord quant aux objectifs, utilisation de langages différents, insuffisance des habiletés de communication, procédures inappropriées, échange restreint d'information, manque de synchronisation, partage ambigu des tâches, coordination déficiente, etc. Si le conflit instrumental n'avait pas de composantes politiques ou socio-émotives, il serait relativement facile à résoudre.
    Conflit socio-émotif : dimensions affectives, émotionnelles et irrationnelles
    Conflit de pouvoir : lutte, établissement de statuts, de hiérarchie, de rapports d’influence
  • 25. Les différents types de conflits
    Conflit instrumental : les dimensions rationnelles, techniques ou structurelles du conflit
    Conflit socio-émotif : dimensions affectives, émotionnelles et irrationnelles
    Souvent latent, partie immergée du conflit instrumental. Le conflit socio-émotif repose sur un ensemble de « représentations, d'attitudes, de perceptions, de stéréotypes et de sentiments que les adversaires échafaudent ou éprouvent les uns à l'égard des autres » (Touzard, 1977, p. 51). 
    Les conflits socio-émotifs surviennent quand l'identité personnelle ou collective est menacée. En rapport avec l'image de soi, l'estime de soi, le système de valeurs personnelles, ces conflits, très émotionnelemnt chargés, remettent en question l'ouverture et la confiance. Ce type de conflit s'accompagne de vifs affects négatifs.
    Conflit de pouvoir : lutte, établissement de statuts, de hiérarchie, de rapports d’influence
  • 26. Les différents types de conflits
    Conflit instrumental : les dimensions rationnelles, techniques ou structurelles du conflit
    Conflit socio-émotif : dimensions affectives, émotionnelles et irrationnelles
    Conflit de pouvoir : lutte, établissement de statuts, de hiérarchie, de rapports d’influence
    Souvent indirectement proche d’une stratégie politique. Toujours présents à divers degrés. Selon la possibilité de changer ses rapports de pouvoir ou non : les modifier ou s’adapter et s’accomoder
    Dans les rapports hiérarchiques, les conflits de pouvoir ont souvent pour origine la tendance des gestionnaires à vouloir contrôler le comportement des collaborateurs, jointe à la résistance de ces derniers à se soumettre à ce contrôle.
  • 27. Le processus de conflit
    Quels sont, selon vous, les principales étapes du processus de conflit dans le temps?
    Listez en 3 à 5 étapes et donnez une description brève de chacune
  • 28. Le processus de conflit
    Etape 1:
    Opposition ou incompatibilité potentielle
    Etape 2:
    Cognition et personnalisation
    Etape 3:
    Intentions
    Etape 4:
    Comportement
    Etape 5:
    Résultats
    Conditions préalables (sources ou causes)
    • Communication
    • 29. Structure
    • 30. Variables personnelles
    Intentions des acteurs quand au traitement
    Conflit perçu
    Conflit manifeste
    • Comportement de l’un
    • 35. Réaction de l’autre
    Augmentation performance
    Conflit ressenti
    Chute performance
    Différentes sources?
    Différentes attitudes?
  • 36. Les différentes sources de conflit
    Quelles sont les sources principales de conflit dans une organisation?
  • 37. Les différentes sources de conflit
    On peut distinguer des facteurs qui seront déclenchants, favorisants, renforçants le conflit. Ils peuvent aussi être internes ou externes.
    Cette étape 1 fait référence aux conditions propices à l’éclosion d’un conflit. Elles n’y mènent pas forcément !!
  • 38. Les différentes sources de conflit
    Communication :
    Difficultés sémantiques, malentendus et non-dits, le bruit introduit dans les canaux de communication. La variabilités des connotations, des jargons, l’échange insuffisant ou trop intense d’informations. Peut conduire à l’ambiguïté de rôle et de tâche.
  • 39. Les différentes sources de conflit
    Structure : (tout un ensemble de variables telles que :)
    • la taille du groupe
    • 40. spécialisation des tâches assignées
    • 41. clarté des fonctions et responsabilités
    • 42. compatibilité membres/objectifs
    • 43. hétérogénéité trop grande ou insuffisante
    • 44. styles de leadership
    • 45. système de récompenses
    • 46. outil et méthodes de travail
    • 47. planification insuffisante
    • 48. ressources insuffisantes.
  • Les différentes sources de conflit
    Variables personnelles :
    En gros, il s’agit de la personnalité, les valeurs et les émotions
    • différences de caractère, de profil
    • 49. conflits d’intérêts personnels
    • 50. systèmes de valeurs différents
    • 51. déterminants culturels
    Beaucoup de conflits découlant de valeurs différentes se basent aussi sur les erreurs de perception : stéréotypes, rapport au temps, à la hiérarchie…
  • 52. Le processus de conflit
    Etape 1:
    Opposition ou incompatibilité potentielle
    Etape 2:
    Cognition et personnalisation
    Etape 3:
    Intentions
    Etape 4:
    Comportement
    Etape 5:
    Résultats
    Conditions préalables (sources ou causes)
    • Communication
    • 53. Structure
    • 54. Variables personnelles
    Intentions des acteurs quand au traitement
    Conflit perçu
    Conflit manifeste
    • Comportement de l’un
    • 59. Réaction de l’autre
    Augmentation performance
    Conflit ressenti
    Chute performance
    Différentes sources?
    Différentes attitudes?
  • 60. Le processus de conflit
    La perception est indispensable mais le conflit n’est pas forcément ressenti et personnalisé
    « A peut avoir conscience d’un grave désaccord avec B, mais sans éprouver pour autant la moindre tension ou anxiété, ni remettre en cause sa relation à B »
    Il faudrait alors voir apparaître une implication émotionnelle et cognitive : perte, menace, anxiété , tension, frustration ou hostilité…
    Affects négatifs > chute de la confiance, simplification excessive, interprétation négative du comportement d’autrui…
    Affects positifs > discerner + de relations potentielles entre éléments d’un problème, solutions innovantes, visions plus large
    Conflit perçu
    Conflit ressenti
  • 61. Le processus de conflit
    Etape 1:
    Opposition ou incompatibilité potentielle
    Etape 2:
    Cognition et personnalisation
    Etape 3:
    Intentions
    Etape 4:
    Comportement
    Etape 5:
    Résultats
    Conditions préalables (sources ou causes)
    • Communication
    • 62. Structure
    • 63. Variables personnelles
    Intentions des acteurs quand au traitement
    Conflit perçu
    Conflit manifeste
    • Comportement de l’un
    • 68. Réaction de l’autre
    Augmentation performance
    Conflit ressenti
    Chute performance
    Différentes sources?
    Différentes attitudes?
  • 69. 2 équipes
    Un challenge pour aller plus loin : gestion du conflit par la négociation?
    Arbitrage
    Challenge de l’orange
  • 70. Les attitudes face au conflit
    Ils s’agit des intentions de comportements des acteurs (elles font d’ailleurs souvent l’objet de modifications, d’attentes, de projection…)
    C’est «  la décision d’agir d’une façon donnée »
    Au carrefour des :
  • 71. Les attitudes face au conflit
    Quelles attitudes connaissez vous?
    Quelles attitudes employez-vous?
    Quelles attitudes imaginez-vous?
  • 72. Les attitudes face au conflit
  • 73. Les attitudes face au conflit
    Rivaliser (forcing) :
    Désir de satisfaire ces propres intérêts, sans se préoccuper de l’impact de cette démarche sur les autres parties impliquées.
    Collaborer :
    Situation dans laquelle les parties en conflit cherchent à satisfaire pleinement les intérêts de chacune, innovent et créent.
    Eviter (esquive ou fuite) :
    Désir de se dégager, refouler ou nier le conflit
    Compromis :
    Situation dans laquelle chacune des parties en conflit accepte de céder du terrain.
    Accommodation :
    Volonté, pour l’une des parties en conflit, de faire passer les intérêts de l’autre avant les siens
  • 74.  Le style analytique :
    - Tentés par l'évitement du conflit, restent en dehors ou se retirent afin d'éviter toute forme de confrontation.
    - Evite l'escalade ou oblige les personnes en conflit à résoudre elles-mêmes leur différend
    - Tentatives d’intervention sur le plan de la seule rationalité : faire entendre raison aux personnes concernées
    - Devant les conflits inévitables : patience remarquable, souvent au prix de la suppression de leurs réactions et sentiments personnels
    Style personnel de communication et gestion des conflits
  • 75.  Le style directif :
    - Conflit = lutte entre deux adversaires dont l'issue permet de déterminer un gagnant et un perdant
    - Tout mettre en œuvre pour sortir gagnant du conflit ou à proposer rapidement un compromis quand la possibilité de gagner leur paraît trop faible
    - Leur intervention dans un conflit entre deux personnes s'appuie sur leur autorité, se faisant ainsi les arbitres du conflit
    - A l'aise dans les conflits instrumentaux
    Style personnel de communication et gestion des conflits
  • 76.  Le style amiable
    • Valorise l'harmonie, investit beaucoup d'énergie à régler les conflits interpersonnels
    • 77. Analyser leurs propres réactions et essayer de comprendre celles de l'autre
    • 78. Spontanément un comportement d'écoute active et n'hésitent pas à faire des concessions
    • 79. Accent sur la compréhension et la recherche d'une solution avantageuse pour les deux parties
    Style personnel de communication et gestion des conflits
  • 80. Le style expressif :
    • Diverses réactions au conflit
    • 81. Réaction influencée par leur humeur peut être de gagner à tout prix, de laisser tomber ou de tenter une négociation gagnant – gagnant
    • 82. Dans un conflit indirect leur intervention favorise l'intégration de différents points de vue et leur créativité leur permet d'entrevoir des solutions originales
    • 83. Dans tous les cas, la personne au style expressif compte beaucoup sur ses habiletés verbales et sa force de persuasion pour traiter un conflit
    Style personnel de communication et gestion des conflits
  • 84. Le processus de conflit
    Etape 1:
    Opposition ou incompatibilité potentielle
    Etape 2:
    Cognition et personnalisation
    Etape 3:
    Intentions
    Etape 4:
    Comportement
    Etape 5:
    Résultats
    Conditions préalables (sources ou causes)
    • Communication
    • 85. Structure
    • 86. Variables personnelles
    Intentions des acteurs quand au traitement
    Conflit perçu
    Conflit manifeste
    • Comportement de l’un
    • 91. Réaction de l’autre
    Augmentation performance
    Conflit ressenti
    Chute performance
  • 92. Durcissement : confrontation de points de vue, on croit à des solutions par la discussion
    Débats : polarisation, formation de groupes, violence verbale
    Actes : divergence entre le comportement verbal et le comportement non-verbal ; dominance du comportement non-verbal
    Coalitions d’images : rumeurs, clichés, alliance de plusieurs personnes contre une (des) autre(s)
    Perdre la face : attaques personnelles directes et publiques, ’découverte du vrai visage’, isolation
    Menaces, ripostes, stress, ultimatum
    Attaques destructives : la relation perd son caractère humain
    Destruction : désintégration du système ennemi, destruction de facteurs vitaux pour le système
    S’entraîner mutuellement dans la défaite : point de non-retour, anéantissement de l’autre au prix de son propre anéantissement
    Degrés et évolution d’un conflit
  • 93. Le processus de conflit
    Etape 1:
    Opposition ou incompatibilité potentielle
    Etape 2:
    Cognition et personnalisation
    Etape 3:
    Intentions
    Etape 4:
    Comportement
    Etape 5:
    Résultats
    Conditions préalables (sources ou causes)
    • Communication
    • 94. Structure
    • 95. Variables personnelles
    Intentions des acteurs quand au traitement
    Conflit perçu
    Conflit manifeste
    • Comportement de l’un
    • 100. Réaction de l’autre
    Augmentation performance
    Conflit ressenti
    Chute performance
  • 101. Résultats fonctionnels:
    • Pas par un affrontement violent
    • 102. Réduit le risque de la pensée grégaire et l’illusion groupale
    • 103. Stimule l’esprit critique, la prise en compte d’autres idées
    • 104. Groupe conflictuel + performant groupe aux accords convergents (analystes-programmeurs, R&D)
    Augmentation de la performance
  • 105. Résultats dysfonctionnels:
    • Évidence : mécontentement…dyscohésion…désagrégation
    • 106. Entrave à la communication, affaiblissement de la cohésion, oubli des objectifs communs, bloque le fonctionnement et disparition du groupe (cabinet d’avocats Shea & Gould à NY)
    Diminution de la performance
  • 107. Est-ce éthique?
    • Communication : envoyer des messages ambigus ou menaçants
    • 108. Apports extérieurs : nouvelle compétence, valeurs, attitudes différents
    • 109. Restructuration : aménagements structurels, modification des règles et normes, hausse de l’interdépendance
    • 110. Avocat du diable introduit : un contestataire chargée de contester systématiquement les positions majoritaires du groupe
    Stimuler le conflit fonctionnel?

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