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PAULO ROGÉRIO BATALHÃO

PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE PARA
GESTÃO DE ATIVOS E MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Trabalho ...
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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso
PROJ...
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DECLARAÇÃO

A empresa Jadsoft Technologies, representada neste documento pelo Sra. Camila Vilalon de
Lima, Gerente Come...
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TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Paulo Rogério Batalhão, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, Tu...
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DEDICATÓRIA

A Deus, por nos proporcionar o Don da Vida a cada dia,
aos meus pais pelos ensinamentos de vida e para a v...
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RESUMO

Visando a entrada no mercado de softwares para gestão de manutenção industrial e ativos
industriais, a Jadsoft ...
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ABSTRACT

Aiming to enter the market of software for managing industrial maintenance and industrial
assets, the Jadsoft...
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AGRADECIMENTOS

Aos professores da FGV por proporcionar ferramentas para o crescimento profissional e uma
visão clara d...
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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................
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9. GLOSSÁRIO ............................................................................................................
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LISTA DE FIGURAS E TABELAS
FIGURA 1 - EAP (WBS)..........................................................................
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1. INTRODUÇÃO

1.1. Considerações Iniciais
O tema do presente trabalho se refere à criação de um plano de projeto para...
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Considerações Iniciais
Todo o trabalho foi desenvolvido baseando-se nas nove áreas do c...
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encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização
dos objetivos do projeto.”
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3. METODOLOGIA CIENTÍFICA

3.1. Considerações Iniciais
Foi utilizado como metodologia científica o estudo descritivo s...
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4. ANÁLISE DOS LEVANTAMENTOS PRÉVIOS

4.1. Considerações Iniciais
A.

A empresa Jadsoft já possuía estudo preliminar p...
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5. PLANO DE PROJETO

5.1. Termo de abertura
Propósito (Justificativa)
Desenvolvimento de

um software voltado ao merca...
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5.2. Declaração de escopo

Objetivos do projeto
O principal objetivo do projeto é o desenvolvimento de um novo produto...
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

Processos de análise;

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Processos de desenvolvimento;

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Processos de testes;

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Entrega da aplicação final;

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5.3. EAP (WBS)

Figura 1 – EAP (WBS)
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5.4. Dicionário EAP (WBS)

Gestão de projeto – Compreende as atividades inerentes a gestão do projeto de acordo com
os...
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Ferramentas – Recursos fundamentais para o bom funcionamento do sistema.
Testes – Compreende todas as rotinas de teste...
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Cadastros
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5.6. Plano de gerenciamento de tempo
5.6.1. Lista de atividades com duração
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Figura 7 – Marcos do projeto
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5.6.6. Processos de gerenciamento de tempo
O cronograma será desenvolvido com o auxilio do Microsoft Project. Será ini...
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Ficando a cargo dos seguintes profissionais o desenvolvimento do cronograma:
Gerente do projeto – será o responsável (...
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O cronograma terá seu acompanhamento realizado diariamente pelo gestor do projeto.
O GP fará uso das horas apontadas p...
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5.7. Plano de gerenciamento de custos

Figura 8 – Visão geral do orçamento de acordo com a EAP (WBS)
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5.7.1. Curva de desembolso do projeto

Figura 9 – Valor acumulado no relatório de horas

5.7.1. Processos de gerenciam...
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Frequência de avaliação do orçamento do projeto
O orçamento do projeto deve ser atualizado e avaliado diariamente, sem...
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(desenvolvimento) será gerado um manual de uso da funcionalidade (se for o caso) e um
programa de checagem interna ser...
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fundamental na decisão quanto à qualidade esperada e a praticada pela equipe de
desenvolvimento.
Alguns pontos a serem...
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O gerente do projeto Paulo Rogério Batalhão é o profissional responsável pela
atualização do plano de gerenciamento de...
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Solicitação de Alteração de Escopo

Todos

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Aprovação de Alteração de Escopo

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Manuais de treinamento

Equipe de testes

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Execução do Treinamento

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Processo de contratação –
Elaboração do Contrato

Paulo Rogério Batalhão

Equipe do projeto

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Definição dos ris...
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As trocas de informações entre os integrantes da equipe de projeto (analistas,
desenvolvedores, testes e gerencia) ...
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Finalização do projeto

Aceites e entregas finais

Documentos conforme
padrão préestabelecido pelo
Ao termino do
escri...
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Frequência de atualização do plano de comunicação
Mensalmente ou quinzenalmente em caso de extrema necessidade.

Respo...
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currículos

Levantamentos
falhos

Revisão
periódica de
aderência

Falta de
padronização da
Revisão
equipe de
periódica...
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Seus contratos de SLA garantem o fornecimento ininterrupto dos softwares
necessários ao desenvolvimento do produto fin...
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A responsabilidade sobre os contratos é de exclusiva competência do gerente do
projeto, o qual será o representante le...
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A avaliação do serviço prestado será dividida em duas etapas. A primeira etapa
avaliará os requisitos técnicos da equi...
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Desempenho em entregas anteriores.

Responsável pelo Plano de Gerenciamento de Aquisições

O gerente do projeto Pau...
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6. CONCLUSÕES

O objetivo deste trabalho foi o de realizar a gestão do projeto de desenvolvimento de
um produto de sof...
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7. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS

A equipe de sistemas da empresa Jadsoft Technologies está muito empolgada com esta
nova m...
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8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

VALLE, Andre Bittencourt do, Carlos Alberto Pereira Soares, José Fiocchio Jr., Lincoln ...
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9. GLOSSÁRIO

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EAP – Estrutura Analítica do Projeto.

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PDCA – Plan, Do, Check & Act.

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PMBOK – Project Managemen...
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TCC MBA/FGV - Paulo Rogério Batalhão

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Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

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  1. 1. 1 PAULO ROGÉRIO BATALHÃO PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE PARA GESTÃO DE ATIVOS E MANUTENÇÃO INDUSTRIAL Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. ORIENTADOR Prof. André Valle Piracicaba, São Paulo Novembro/2013
  2. 2. 2 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE PARA GESTÃO DE ATIVOS E MANUTENÇÃO INDUSTRIAL Elaborado por Paulo Rogério Batalhão e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Piracicaba, 01 de novembro de 2013 André Bittencourt do Valle Coordenador Acadêmico Executivo André Bittencourt do Valle Professor Orientador
  3. 3. 3 DECLARAÇÃO A empresa Jadsoft Technologies, representada neste documento pelo Sra. Camila Vilalon de Lima, Gerente Comercial, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Projeto de desenvolvimento de software para gestão de ativos e manutenção industrial”, realizados pelo aluno Paulo Rogério Batalhão, do curso de MBA em Gerência de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos. Piracicaba, 01 de novembro de 2013 Camila Vilalon de Lima Gerente Comercial Jadsoft Technologies
  4. 4. 4 TERMO DE COMPROMISSO O aluno Paulo Rogério Batalhão, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma PROJ03 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da IBE Business Education, no período de 15/05/2010 a 22/06/2012, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Projeto de desenvolvimento de software para gestão de ativos e manutenção industrial”, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. Piracicaba, 01 de novembro de 2013 Paulo Rogério Batalhão
  5. 5. 5 DEDICATÓRIA A Deus, por nos proporcionar o Don da Vida a cada dia, aos meus pais pelos ensinamentos de vida e para a vida e aos familiares pelos momentos de ausência.
  6. 6. 6 RESUMO Visando a entrada no mercado de softwares para gestão de manutenção industrial e ativos industriais, a Jadsoft Technologies demandou a criação de um projeto para análise de viabilidade deste desenvolvimento. Este trabalho visa responder a esta questão, qualificando e quantificando a partir de uma estimativa prévia de horas o panorama realmente demandado para análise, desenvolvimento e testes. E se este projeto se tornará viável para a empresa. Palavras Chave: Software, Gestão de Ativos, Manutenção Industrial, Projetos.
  7. 7. 7 ABSTRACT Aiming to enter the market of software for managing industrial maintenance and industrial assets, the Jadsoft Technologies demanded the creation of a project to feasibility analysis of this development. This paper aims to answer this question, qualifying and quantifying from a previous estimate of hours actually sued the outlook for analysis, development and testing. And if this project becomes viable for the company. Key Words: Software, Asset Management, Industrial Maintenance, Projects.
  8. 8. 8 AGRADECIMENTOS Aos professores da FGV por proporcionar ferramentas para o crescimento profissional e uma visão clara da gestão de projetos de qualquer tamanho.
  9. 9. 9 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 12 1.1. Considerações Iniciais ............................................................................................... 12 1.2. A Jadsoft Technologies ............................................................................................. 12 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 13 2.1. Considerações Iniciais ............................................................................................... 13 2.2. Os processos do Gerenciamento de Projetos ............................................................. 13 2.3. O que é o gerenciamento de projetos......................................................................... 13 3. METODOLOGIA CIENTÍFICA.................................................................................. 15 3.1. Considerações Iniciais ............................................................................................... 15 4. ANÁLISE DOS LEVANTAMENTOS PRÉVIOS ...................................................... 16 4.1. Considerações Iniciais ............................................................................................... 16 5. PLANO DE PROJETO .................................................................................................. 17 5.1. Termo de abertura ...................................................................................................... 17 5.2. Declaração de escopo ................................................................................................ 18 5.3. EAP (WBS) ............................................................................................................... 20 5.4. Dicionário EAP (WBS) ............................................................................................. 21 5.5. Plano de gerenciamento de escopo ............................................................................ 24 5.6. Plano de gerenciamento de tempo ............................................................................. 25 5.7. Plano de gerenciamento de custos ............................................................................. 41 5.8. Plano de gerenciamento da qualidade ....................................................................... 43 5.9. Plano de gerenciamento de recurso humanos ............................................................ 46 5.10. Plano de gerenciamento de comunicações .............................................................. 49 5.11. Plano de gerenciamento de riscos ............................................................................ 52 5.12. Plano de gerenciamento de aquisições .................................................................... 53 6. CONCLUSÕES............................................................................................................... 58 7. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS ............................................................................. 59 8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 60
  10. 10. 10 9. GLOSSÁRIO .................................................................................................................. 61
  11. 11. 11 LISTA DE FIGURAS E TABELAS FIGURA 1 - EAP (WBS)....................................................................................................... 20 FIGURA 2 - GANTT............................................................................................................. 32 FIGURA 3 - GANTT............................................................................................................. 33 FIGURA 4 - GANTT............................................................................................................. 34 FIGURA 5 - GANTT............................................................................................................. 35 FIGURA 6 - GANTT............................................................................................................. 36 FIGURA 7 - MARCOS DO PROJETO............................................................................... 37 FIGURA 8 - VISÃO GERAL DO ORÇAMENTO DE ACORDO COM A EAP (WBS)...................................................................................................................................... 41 FIGURA 9 - VALOR ACUMULADO NO RELATÓRIO DE HORAS........................... 42 TABELA 1 - ATIVIDADES COM DURAÇÃO.................................................................. 25 TABELA 2 - LISTA DE RECURSOS DO PROJETO....................................................... 28 TABELA 3 - ALOCAÇÃO DE RECURSOS DO PROJETO........................................... 28 TABELA 4 - MATRIZ 5W 2H............................................................................................. 45 TABELA 5 - RECURSOS DO PROJETO.......................................................................... 46 TABELA 6 - MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DO PROJETO............................. 46 TABELA 7 - EVENTOS E MEIOS DE COMUNICAÇÃO DO PROJETO.................... 50 TABELA 8 - RISCOS IDENTIFICADOS........................................................................... 52 TABELA 9 - RESPOSTAS AOS RISCOS IDENTIFICADOS......................................... 52
  12. 12. 12 1. INTRODUÇÃO 1.1. Considerações Iniciais O tema do presente trabalho se refere à criação de um plano de projeto para o desenvolvimento de um novo produto de software voltado ao mercado corporativo industrial. O objetivo do trabalho é transformar o que já foi levantado pela empresa em um projeto estruturado sobre as nove áreas do conhecimento que compõe o PMBOK. O presente trabalho também servirá de instrumento para tomada de decisão de viabilidade do projeto, a ser estudada de forma particular pelos diretores da Jadsoft. 1.2. A Jadsoft Technologies A Jadsoft, empresa com sede na cidade de Americana/São Paulo desenvolve desde 2008 soluções corporativas em software e automação industrial. Ao longo dos últimos meses a necessidade de desenvolvimento de um novo produto de software para atender ao cada vez mais crescente mercado da manutenção industrial a fez buscar na gestão de projetos ferramentas para subsidiar a tomada de decisão.
  13. 13. 13 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. Considerações Iniciais Todo o trabalho foi desenvolvido baseando-se nas nove áreas do conhecimento que compõe o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 4º Edição. “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.” PMBOK – Quarta Edição - ISBN: 978-1-933890-70-8 2.2. Os processos do Gerenciamento de Projetos Os processos da gerência de projetos se relacionam com a descrição, a organização e a conclusão do trabalho do projeto. São universais a todos os projetos, pois controlam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos. Segundo VALLE, SOARES, FINOCCHIO Jr. e SILVA, “De maneira simplificada, podemos dizer que os processos de gerenciamento de projetos estabelecem ciclos de planejamento, execução e controle” (2007, p. 76). 2.3. O que é o gerenciamento de projetos Segundo o guia PMBOK – Quarta Edição - ISBN: 978-1-933890-70-8 “O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e
  14. 14. 14 encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.”
  15. 15. 15 3. METODOLOGIA CIENTÍFICA 3.1. Considerações Iniciais Foi utilizado como metodologia científica o estudo descritivo sobre a proposta do plano de projeto para a criação de software focado na gestão da manutenção industrial e dos ativos industriais. O trabalho foi desenvolvimento em duas etapas distintas: 1. Levantamento junto à equipe da Jadsoft de suas necessidades atuais quanto a este projeto, bem como a coleta dos dados já levantados para as horas de análise, desenvolvimento e testes de cada um dos módulos que compõe o objeto (software); 2. Desenvolvimento do plano de projeto. As informações foram coletadas in loco pelo aluno Paulo Rogério Batalhão e amplamente discutida com a representante da empresa. Os dados foram coletados ente junho e setembro de 2013.
  16. 16. 16 4. ANÁLISE DOS LEVANTAMENTOS PRÉVIOS 4.1. Considerações Iniciais A. A empresa Jadsoft já possuía estudo preliminar para o desenvolvimento do software; B. Serão utilizados os dados previamente levantados pelos estudos internos da empresa, cabendo a este trabalho estrutura-los de forma a permitir maior visibilidade do trabalho que deverá ser empreendido em todo o processo de análise, desenvolvimento e testes; C. A equipe da empresa sempre se mostrou interessada no desenvolvimento de um plano de projeto com a finalidade de poder analise a viabilidade deste projeto.
  17. 17. 17 5. PLANO DE PROJETO 5.1. Termo de abertura Propósito (Justificativa) Desenvolvimento de um software voltado ao mercado industrial, focado principalmente na gestão de ativos e na gestão da manutenção industrial. Objetivos do projeto O desenvolvimento de um novo software para a gestão de ativos e manutenção industrial. Com este novo produto, a Jadsoft como fornecedora de soluções irá fazer parte deste mercado que cresce a cada dia. Interessados no projeto (Stakeholders)  Diretoria;  Departamento Comercial;  Desenvolvedores (analistas, programadores e testadores);  Mercado (indústria). Orçamento O orçamento pré-aprovado para este projeto é de R$ 300.000,00. Gestor de projetos designado Paulo Rogério Batalhão
  18. 18. 18 5.2. Declaração de escopo Objetivos do projeto O principal objetivo do projeto é o desenvolvimento de um novo produto de software para gestão de ativos industriais e manutenção industrial que seja capaz de concorrer de forma igual com os atuais players. Premissas O produto final rodará em plataforma Windows Desktop e o desenvolvimento será realizado pela atual equipe da Jadsoft (dois analistas, 3 programadores e 2 testadores). Restrições  O desenvolvimento deverá obedecer as melhores praticas de desenvolvimento da Jadsoft (padrões internos);  A ferramenta de banco de dados deverá ser o “Microsoft SQL Server”;  A ferramenta de desenvolvimento deverá ser o “Embarcadero Delphi” (sempre em sua última versão);  A documentação deverá fazer parte de todas as fazes do desenvolvimento.  Inicio do projeto;  Definição do escopo do projeto (WBS e dicionário da WBS);  Aprovação do orçamento levantado;  Contratação de fornecedores de produtos e serviços necessários; Marcos
  19. 19. 19  Processos de análise;  Processos de desenvolvimento;  Processos de testes;  Entrega da aplicação final;  Homologação do projeto pelo cliente piloto;  Aceite final por parte do cliente piloto;  Aceite final por parte da diretoria da empresa;  Inicio da comercialização do novo software.  Saída de funcionários da empresa;  Levantamentos falhos;  Falta de padronização da equipe de desenvolvimento;  Valor das ferramentas de desenvolvimento sofrerem reajustes;  Problemas no hardware da equipe comprometer o desenvolvimento. Riscos Orçamento O orçamento aprovado foi de R$ 300.000,00. Identificação do patrocinador do projeto Camila Vilalon de Lima, Gerente Comercial e responsável pela criação de novos produtos.
  20. 20. 20 5.3. EAP (WBS) Figura 1 – EAP (WBS)
  21. 21. 21 5.4. Dicionário EAP (WBS) Gestão de projeto – Compreende as atividades inerentes a gestão do projeto de acordo com os grupos de processos:  Iniciação;  Planejamento;  Execução;  Controle;  Encerramento. Levantamento – Compreende as etapas de entrevistas junto ao cliente piloto, bem como as pesquisas de mercado para compreensão do que será desenvolvido. Requisitos funcionais – Os requisitos tidos como necessários ao pleno funcionamento do sistema. Requisitos não funcionais – Requisitos de sistemas (que darão suporte ao bom funcionamento apesar de ser invisíveis ao usuário final). Análise – Compreende as fases desenvolvidas pelos especialistas em análise de sistemas e banco de dados (DBA). Cadastros – Recursos voltados aos cadastros. Movimentações – Recursos voltados às movimentações do sistema. Relatórios – Relatórios que estarão presentes no sistema. Ferramentas – Recursos fundamentais para o bom funcionamento do sistema. Desenvolvimento – Compreende as fases de codificação do sistema em linguagem de máquina. Cadastros – Recursos voltados aos cadastros. Movimentações – Recursos voltados às movimentações do sistema. Relatórios – Relatórios que estarão presentes no sistema.
  22. 22. 22 Ferramentas – Recursos fundamentais para o bom funcionamento do sistema. Testes – Compreende todas as rotinas de testes aplicadas ao sistema para garantir a qualidade do que foi desenvolvido. Cadastros – Recursos voltados aos cadastros. Movimentações – Recursos voltados às movimentações do sistema. Relatórios – Relatórios que estarão presentes no sistema. Ferramentas – Recursos fundamentais para o bom funcionamento do sistema. Homologação – Compreende as fases de homologação interna e homologação em cliente piloto. Interna – Será realizada nas dependências da empresa homologação em cada módulo desenvolvido. Cliente piloto – Será realizada a homologação em cliente piloto previamente acordado para tal. Entrega final (aceite final) – A aplicação passará pelo crivo do comercial e da diretoria da empresa antes de ser totalmente colocada no mercado. Comercial – A aplicação passará pelo crivo do departamento comercial o que incluirá treinamento específico. Diretoria – A aplicação será apresentada formalmente a diretoria da empresa. Os módulos que serão analisados, desenvolvidos e testados são: Ferramentas  Área de Notificação;  Configurações;  Painel de Controle;  Calendário.
  23. 23. 23 Cadastros  Categorias;  Equipamentos;  Empresas;  Funcionários;  Clientes;  Vendedores;  Centros de Custo;  Fluídos;  Combustíveis;  Tipos de Despesas;  Peças;  Usuários;  Contas a Pagar;  Contas a Receber. Movimentações  Ordens de Serviço;  Manutenção;  Faturamento;  Contas;  Equipamentos;  Inventário. Relatórios  Categorias;  Equipamentos;  Empresas;  Funcionários;  Clientes;
  24. 24. 24  Vendedores;  Centros de Custo;  Fluídos;  Combustíveis;  Tipos de Despesas;  Peças;  Ordens de Serviço;  Manutenção;  Contas;  Equipamentos;  Inventário. 5.5. Plano de gerenciamento de escopo A coleta de requisitos foi realizada por profissionais designados da empresa que foram colaborados também na criação do Project Charter juntamente com o gerente do projeto. As reuniões de acompanhamento terão seus membros definidos pela diretoria da empresa e suas reuniões serão documentadas para referência futura sobre o andamento do projeto. As alterações de escopo do projeto deverão ser avaliadas pela equipe formada pelo patrocinador do projeto, gerente do projeto e analistas da empresa. Este grupo decidirá se alterações no escopo farão parte do projeto. Vale lembrar que alterações significativas no escopo do projeto podem acarretar alterações nos prazos e custos do projeto, o que poderá envolver negociações adicionais ao decorrer do projeto. As solicitações de alteração no projeto devem ser realizadas formalmente ao gerente do projeto que será o responsável por convocar reunião que avaliara a solicitação juntamente com a equipe designada. Todas as alterações de escopo pela equipe designada deverá levar em consideração a relevância para o projeto, bem como os impactados causados no mesmo. Caso a alteração não venha a ser incorporada ao projeto cabe ao gestor do projeto apresentar as possibilidades para que a solicitação venha a ser atendida.
  25. 25. 25 5.6. Plano de gerenciamento de tempo 5.6.1. Lista de atividades com duração ID Nome da tarefa 1 Projeto 2 Levantamentos 3 Requisitos funcionais 4 Requisitos não funcionais 5 Gestão do projeto 6 Iniciação 7 Reunião de inicio do projeto 8 Elaboração do project charter 9 Planejamento 10 Elaboração de documentos de planejamento 11 Inicio do desenvolvimento 12 Controle 13 Acompanhamento do projeto 14 Encerramento 15 Documento de lições aprendidas 16 Reunião de finalização do projeto 17 Desenvolvimento 18 Ferramentas 19 Análise / Área de Notificação 20 Análise / Configurações 21 Análise / Painel de Controle 22 Análise / Calendário 23 Desenvolvimento / Área de Notificação 24 Desenvolvimento / Configurações 25 Desenvolvimento / Painel de Controle 26 Desenvolvimento / Calendário 27 Teste / Área de Notificação 28 Teste / Configurações 29 Teste / Painel de Controle 30 Teste / Calendário 31 Cadastros 32 Análise / Categorias 33 Análise / Equipamentos 34 Análise / Empresas 35 Análise / Funcionários 36 Análise / Clientes 37 Análise / Vendedores 38 Análise / Centros de Custo 39 Análise / Fluídos 40 Análise / Combustíveis 41 Análise / Tipos de Despesas 42 Análise / Peças 43 Análise / Usuários 44 Análise / Contas a Pagar 45 Análise / Contas a Receber 46 Desenvolvimento / Categorias Duração 122,5 dias 10 dias 10 dias 10 dias 112,5 dias 11 dias 1 dia 10 dias 10,13 dias 10 dias 1 hr 1 dia 1 dia 11 dias 10 dias 1 dia 42,38 dias 28 dias 7 hrs 15 hrs 25 hrs 25 hrs 15 hrs 30 hrs 50 hrs 15 hrs 7 hrs 15 hrs 25 hrs 7 hrs 21,13 dias 7 hrs 10 hrs 15 hrs 7 hrs 7 hrs 7 hrs 7 hrs 7 hrs 7 hrs 7 hrs 7 hrs 10 hrs 12 hrs 12 hrs 15 hrs
  26. 26. 26 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 Desenvolvimento / Equipamentos Desenvolvimento / Empresas Desenvolvimento / Funcionários Desenvolvimento / Clientes Desenvolvimento / Vendedores Desenvolvimento / Centros de Custo Desenvolvimento / Fluídos Desenvolvimento / Combustíveis Desenvolvimento / Tipos de Despesas Desenvolvimento / Peças Desenvolvimento / Usuários Desenvolvimento / Contas a Pagar Desenvolvimento / Contas a Receber Teste / Categorias Teste / Equipamentos Teste / Empresas Teste / Funcionários Teste / Clientes Teste / Vendedores Teste / Centros de Custo Teste / Fluídos Teste / Combustíveis Teste / Tipos de Despesas Teste / Peças Teste / Usuários Teste / Contas a Pagar Teste / Contas a Receber Movimentações Análise / Ordens de Serviço Análise / Manutenção Análise / Faturamento Análise / Contas Análise / Equipamentos Análise / Inventário Desenvolvimento / Ordens de Serviço Desenvolvimento / Manutenção Desenvolvimento / Faturamento Desenvolvimento / Contas Desenvolvimento / Equipamentos Desenvolvimento / Inventário Teste / Ordens de Serviço Teste / Manutenção Teste / Faturamento Teste / Contas Teste / Equipamentos Teste / Inventário Relatórios Análise / Categorias Análise / Equipamentos Análise / Empresas Análise / Funcionários 20 hrs 30 hrs 15 hrs 15 hrs 15 hrs 15 hrs 15 hrs 15 hrs 15 hrs 15 hrs 20 hrs 25 hrs 25 hrs 7 hrs 10 hrs 15 hrs 7 hrs 7 hrs 7 hrs 7 hrs 7 hrs 7 hrs 7 hrs 7 hrs 10 hrs 12 hrs 12 hrs 13,13 dias 15 hrs 15 hrs 15 hrs 15 hrs 15 hrs 15 hrs 30 hrs 30 hrs 30 hrs 30 hrs 25 hrs 30 hrs 15 hrs 15 hrs 15 hrs 15 hrs 15 hrs 15 hrs 8,13 dias 3 hrs 4 hrs 4 hrs 4 hrs
  27. 27. 27 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 Análise / Clientes Análise / Vendedores Análise / Centros de Custo Análise / Fluídos Análise / Combustíveis Análise / Tipos de Despesas Análise / Peças Análise / Ordens de Serviço Análise / Manutenção Análise / Contas Análise / Inventário Desenvolvimento / Categorias Desenvolvimento / Equipamentos Desenvolvimento / Empresas Desenvolvimento / Funcionários Desenvolvimento / Clientes Desenvolvimento / Vendedores Desenvolvimento / Centros de Custo Desenvolvimento / Fluídos Desenvolvimento / Combustíveis Desenvolvimento / Tipos de Despesas Desenvolvimento / Peças Desenvolvimento / Ordens de Serviço Desenvolvimento / Manutenção Desenvolvimento / Contas Desenvolvimento / Inventário Teste / Categorias Teste / Equipamentos Teste / Empresas Teste / Funcionários Teste / Clientes Teste / Vendedores Teste / Centros de Custo Teste / Fluídos Teste / Combustíveis Teste / Tipos de Despesas Teste / Peças Teste / Ordens de Serviço Teste / Manutenção Teste / Contas Teste / Inventário Homologação Homologação interna Homologação pelo cliente piloto Entrega final Entrega para o comercial Entrega para a diretoria Tabela 1 – Atividades com duração 4 hrs 4 hrs 4 hrs 4 hrs 4 hrs 4 hrs 4 hrs 7 hrs 7 hrs 7 hrs 5 hrs 6 hrs 8 hrs 8 hrs 8 hrs 8 hrs 8 hrs 8 hrs 8 hrs 8 hrs 8 hrs 8 hrs 15 hrs 15 hrs 15 hrs 10 hrs 3 hrs 4 hrs 4 hrs 4 hrs 4 hrs 4 hrs 4 hrs 4 hrs 4 hrs 4 hrs 4 hrs 7 hrs 7 hrs 7 hrs 5 hrs 35 dias 5 dias 30 dias 3 dias 2 dias 1 dia
  28. 28. 28 5.6.2. Lista de recursos do projeto Nome do recurso Analista 1 Analista 2 Programador 1 Programador 2 Programador 3 Testador 1 Testador 2 Gerente do projeto Gerente Comercial Diretor 1 Diretor 2 Diretor 3 Iniciais A1 A2 P1 P2 P3 T1 T2 GP GC D1 D2 D3 Taxa padrão R$ 100,00/hr R$ 100,00/hr R$ 87,50/hr R$ 87,50/hr R$ 87,50/hr R$ 50,00/hr R$ 50,00/hr R$ 130,00/hr R$ 130,00/hr R$ 0,00/hr R$ 0,00/hr R$ 0,00/hr Tabela 2 - Lista de recursos do projeto Analista 1 e 2 – Analista de sistemas, com formação especifica e conhecimento em análise e banco de dados. Programador 1, 2 e 3 – Programador de sistemas, com formação especifica e conhecimento em desenvolvimento Delphi e banco de dados SQL Server. Testador 1 e 2 – Analista de testes, com formação especifica e conhecimento em rotinas de testes de sistemas. Bem como treinamento especifico realizado na área de atuação do novo produto. Gerente do projeto – Profissional responsável por toda a demanda de gestão, acompanhamento e controle do projeto. Bem como a gestão de todos os interessados. Gerente comercial – O profissional designado para acompanhar todo o andamento do projeto junto ao gerente do projeto. Diretor 1, 2 e 3 – Diretores da empresa. 5.6.3. Alocação dos recursos do projeto Id Nome da tarefa 1 Projeto 2 Levantamentos 3 Requisitos funcionais 4 Requisitos não funcionais 5 Gestão do projeto Nomes dos recursos Analista 1;Programador 1 Analista 2;Programador 2
  29. 29. 29 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 Iniciação Reunião de inicio do projeto Elaboração do project charter Planejamento Elaboração de documentos de planejamento Inicio do desenvolvimento Controle Acompanhamento do projeto Encerramento Documento de lições aprendidas Reunião de finalização do projeto Desenvolvimento Ferramentas Análise / Área de Notificação Análise / Configurações Análise / Painel de Controle Análise / Calendário Desenvolvimento / Área de Notificação Desenvolvimento / Configurações Desenvolvimento / Painel de Controle Desenvolvimento / Calendário Teste / Área de Notificação Teste / Configurações Teste / Painel de Controle Teste / Calendário Cadastros Análise / Categorias Análise / Equipamentos Análise / Empresas Análise / Funcionários Análise / Clientes Análise / Vendedores Análise / Centros de Custo Análise / Fluídos Análise / Combustíveis Análise / Tipos de Despesas Análise / Peças Análise / Usuários Análise / Contas a Pagar Análise / Contas a Receber Desenvolvimento / Categorias Desenvolvimento / Equipamentos Desenvolvimento / Empresas Desenvolvimento / Funcionários Desenvolvimento / Clientes Desenvolvimento / Vendedores Desenvolvimento / Centros de Custo Desenvolvimento / Fluídos Desenvolvimento / Combustíveis Desenvolvimento / Tipos de Despesas Desenvolvimento / Peças Gerente do projeto;Gerente Comercial Gerente do projeto;Analista 1 Gerente do projeto Gerente do projeto Gerente do projeto Gerente do projeto;Gerente Comercial Analista 1 Analista 2 Analista 1 Analista 2 Programador Programador Programador Programador Testador 1 Testador 2 Testador 2 Testador 2 Analista 2 Analista 1 Analista 1 Analista 2 Analista 1 Analista 1 Analista 2 Analista 2 Analista 2 Analista 1 Analista 1 Analista 2 Analista 2 Analista 1 Programador Programador Programador Programador Programador Programador Programador Programador Programador Programador Programador 1 2 3 1 1 2 1 1 1 3 1 3 1 2 3
  30. 30. 30 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 Desenvolvimento / Usuários Desenvolvimento / Contas a Pagar Desenvolvimento / Contas a Receber Teste / Categorias Teste / Equipamentos Teste / Empresas Teste / Funcionários Teste / Clientes Teste / Vendedores Teste / Centros de Custo Teste / Fluídos Teste / Combustíveis Teste / Tipos de Despesas Teste / Peças Teste / Usuários Teste / Contas a Pagar Teste / Contas a Receber Movimentações Análise / Ordens de Serviço Análise / Manutenção Análise / Faturamento Análise / Contas Análise / Equipamentos Análise / Inventário Desenvolvimento / Ordens de Serviço Desenvolvimento / Manutenção Desenvolvimento / Faturamento Desenvolvimento / Contas Desenvolvimento / Equipamentos Desenvolvimento / Inventário Teste / Ordens de Serviço Teste / Manutenção Teste / Faturamento Teste / Contas Teste / Equipamentos Teste / Inventário Relatórios Análise / Categorias Análise / Equipamentos Análise / Empresas Análise / Funcionários Análise / Clientes Análise / Vendedores Análise / Centros de Custo Análise / Fluídos Análise / Combustíveis Análise / Tipos de Despesas Análise / Peças Análise / Ordens de Serviço Análise / Manutenção Análise / Contas Programador 1 Programador 1 Programador 3 Testador 1 Testador 2 Testador 1 Testador 2 Testador 1 Testador 2 Testador 1 Testador 2 Testador 1 Testador 2 Testador 1 Testador 1 Testador 1 Testador 1 Analista 1 Analista 2 Analista 1 Analista 2 Analista 1 Analista 2 Programador Programador Programador Programador Programador Programador Testador 1 Testador 2 Testador 1 Testador 2 Testador 1 Testador 2 Analista Analista Analista Analista Analista Analista Analista Analista Analista Analista Analista Analista Analista Analista 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 3 1 2 3
  31. 31. 31 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 Análise / Inventário Desenvolvimento / Categorias Desenvolvimento / Equipamentos Desenvolvimento / Empresas Desenvolvimento / Funcionários Desenvolvimento / Clientes Desenvolvimento / Vendedores Desenvolvimento / Centros de Custo Desenvolvimento / Fluídos Desenvolvimento / Combustíveis Desenvolvimento / Tipos de Despesas Desenvolvimento / Peças Desenvolvimento / Ordens de Serviço Desenvolvimento / Manutenção Desenvolvimento / Contas Desenvolvimento / Inventário Teste / Categorias Teste / Equipamentos Teste / Empresas Teste / Funcionários Teste / Clientes Teste / Vendedores Teste / Centros de Custo Teste / Fluídos Teste / Combustíveis Teste / Tipos de Despesas Teste / Peças Teste / Ordens de Serviço Teste / Manutenção Teste / Contas Teste / Inventário Homologação Homologação interna Homologação pelo cliente piloto Entrega final Entrega para o comercial Entrega para a diretoria Tabela 3 – Alocação de recursos do projeto Analista 2 Programador Programador Programador Programador Programador Programador Programador Programador Programador Programador Programador Programador Programador Programador Programador Testador 1 Testador 2 Testador 1 Testador 2 Testador 1 Testador 2 Testador 1 Testador 2 Testador 1 Testador 2 Testador 1 Testador 2 Testador 1 Testador 2 Testador 1 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 Gerente Comercial;Analista 1;Programador 1;Testador 1;Testador 2 Analista 1;Programador 2 Analista 1;Gerente Comercial;Analista 2 Analista 1;Analista 2;Gerente Comercial;Gerente do projeto;Diretor 1;Diretor 2;Diretor 3
  32. 32. 32 5.6.4. Gantt Figura 2 - Gantt
  33. 33. 33 Figura 3 - Gantt
  34. 34. 34 Figura 4 - Gantt
  35. 35. 35 Figura 5 - Gantt
  36. 36. 36 Figura 6 - Gantt
  37. 37. 37 5.6.5. Milestones Figura 7 – Marcos do projeto
  38. 38. 38 5.6.6. Processos de gerenciamento de tempo O cronograma será desenvolvido com o auxilio do Microsoft Project. Será iniciado a partir dos entregáveis identificados pela EAP. O sequenciamento das atividades será utilizado para dar suporte ao desenvolvimento do projeto e atribuir a relação entre os pacotes entregáveis do projeto. Serão atribuídos a cada pacote de trabalho recursos humanos e tempo, o que auxiliara na tomada de decisão quanto ao tamanho da equipe e trabalho a ser despendido para a realização do mesmo. Após a conclusão do cronograma preliminar será avaliado pela gerencia comercial e pelos analistas de sistema juntamente com o gerente de projetos. Em caso de aceite o cronograma será fechado com suas respectivas atividades e duração. Os itens que seguem foram definidos como marcos do projeto:  Levantamentos; o Requisitos funcionais; o Requisitos não funcionais.  Desenvolvimento; o Ferramentas; o Cadastros; o Movimentações; o Relatórios.  Gestão do projeto; o Iniciação; o Planejamento; o Controle; o Encerramento.  Homologação;  Entrega final.
  39. 39. 39 Ficando a cargo dos seguintes profissionais o desenvolvimento do cronograma: Gerente do projeto – será o responsável (facilitador) na definição dos pacotes de trabalho, estimativa de duração e sequenciamento das atividades juntamente com a equipe do projeto. O GP também será o responsável por validar todas as atividades sequenciadas juntamente a equipe do projeto, patrocinador e demais interessados. A equipe do projeto – será responsável direta pelos levantamentos necessários e por colaborar com o gerente do projeto na confecção de todo o cronograma, sendo esta a responsável técnica do projeto e suas definições. O patrocinador – este participará de todas as etapas de planejamento a fim de garantir que as expectativas dos envolvidos estejam plenamente mantidas no planejamento. Os (interessados) stakeholders – participarão das reuniões pertinentes a fim de garantir o cronograma e suportar sua validação. Controle do cronograma Priorização de mudanças nos prazos As mudanças serão classificadas em três níveis de prioridade: Prioridade alta – vão requerer ação imediata por parte do gestor e da equipe do projeto. Independente de reuniões de controle prevista anteriormente, acionando todas as medidas de controle de prazo disponíveis. Medidas como banco de horas, horas extras e mutirão. Os custos excedentes que por ventura incidirem no projeto serão descontados das reservas gerenciais previamente alocadas. Prioridade média – requerem um replanejamento das atividades futuras do projeto. Prioridade baixa – são atrasos pequenos se comparados a duração total do projeto. Estes atrasos podem ser remanejados sem a necessidade de replanejamento ou do acionamento de algum tipo de mecanismo de recuperação. Frequência de avaliação do cronograma
  40. 40. 40 O cronograma terá seu acompanhamento realizado diariamente pelo gestor do projeto. O GP fará uso das horas apontadas pela equipe do projeto em cada pacote de trabalho. Os resultados do projeto (status report) serão publicados de acordo com a regularidade prevista no plano de comunicação do projeto. Aprovações Gestor do projeto (Paulo Rogério Batalhão).
  41. 41. 41 5.7. Plano de gerenciamento de custos Figura 8 – Visão geral do orçamento de acordo com a EAP (WBS)
  42. 42. 42 5.7.1. Curva de desembolso do projeto Figura 9 – Valor acumulado no relatório de horas 5.7.1. Processos de gerenciamento de custo Toda a estimativa de custo será desenvolvida utilizando o Microsoft Project através da EAP (estrutura analítica do projeto) e do gráfico de Gantt. A gestão de custos do projeto será baseada em orçamento previamente aprovado pela diretoria da empresa, com amparo do patrocinador do projeto, baseado no levantamento de horas realizado pela equipe técnica do projeto. A compra de computadores e software específicos para o desenvolvimento do projeto será realizado pelo centro de custo geral da empresa e não será contabilizada como fazendo parte dos custos deste projeto. Haja visto que são de uso comum da empresa. A avaliação de desempenho do projeto será feita pela linha de base do projeto. Após a conclusão de cada pacote de trabalho, este terá sua avaliação através do valor agregado.
  43. 43. 43 Frequência de avaliação do orçamento do projeto O orçamento do projeto deve ser atualizado e avaliado diariamente, sem publicado na ferramenta de gestão de projetos para acompanhamento da diretoria e do patrocinador do projeto. As reservas de segurança devem ser avaliadas semanalmente e suas avaliações publicadas de acordo com o plano de gestão da comunicação. Reservas gerenciais As reservas gerenciais correspondem a 5% sobre o valor total orçado para o projeto. No processo de desenvolvimento do projeto assume-se que o gestor do projeto possua autonomia total sobre a aplicação e utilização deste valor até o limite pré-estabelecido. Caso haja no decorrer do projeto a necessidade do aumento deste valor de reserva o patrocinador do projeto deverá ser consultado e o mesmo fará as liberações formalmente. Gestor do plano de gestão de custos Gerente do projeto (Paulo Rogério Batalhão). Frequência de atualização O plano de gestão de custos será avaliado quinzenalmente pela equipe designada. Suas revisões serão aprovadas em reuniões a ser realizadas mensalmente. 5.8. Plano de gerenciamento da qualidade O plano de gestão da qualidade será realizado a partir dos check lists realizados pela equipe de testes do projeto. Para cada pacote de entregáveis do subconjunto
  44. 44. 44 (desenvolvimento) será gerado um manual de uso da funcionalidade (se for o caso) e um programa de checagem interna será utilizado para garantir a qualidade do produto final. Por se tratar de um produto de software e a qualidade ser inerente ao trabalho realizado as ferramentas de controle utilizadas hoje pela empresa darão suporte total a sua avaliação. 5.8.1. Premissas de Gerenciamento de Qualidade  O gerenciamento da qualidade será realizado primordialmente com base na CMMI 1 (Capability Maturity Model Integration) que é o modelo de maturidade em desenvolvimento de software que a empresa preconiza como sendo seu principal alvo. Os procedimentos apresentados neste modelo não estão descritos neste plano por fazerem parte da política de qualidade da empresa e ser conhecido por todos;  Todas as divergências provenientes da equipe de desenvolvimento deverão ser recebidas, avaliadas e respondidas pelo gerente do projeto;  Após a conclusão de cada fase do projeto, o profissional de análise de sistemas será responsável pela aceitação final;  Todos os documentos (manuais) emitidos para o cliente final devem ser revisados por outro profissional que não participou do processo de elaboração. Este profissional deverá ter o mesmo nível de senioridade do profissional que elaborou o documento;  As políticas e requisitos de qualidade do projeto serão avaliadas quinzenalmente durante a realização da reunião de equipe, prevista no plano de gerenciamento de comunicações;  O plano de gerenciamento de qualidade deverá ser atualizado em conjunto com a atualização do plano de projeto;  Nesta gestão o GP terá o papel de conciliar possíveis discordâncias quanto aos requisitos (funcionalidades) de cada módulo. Os analistas de sistemas terão papel 1 CMMI Institute http://cmmiinstitute.com/
  45. 45. 45 fundamental na decisão quanto à qualidade esperada e a praticada pela equipe de desenvolvimento. Alguns pontos a serem avaliados quanto à qualidade do projeto (produto final) são: What (O que) Why (porque) Falta de detalhamento pode ocasionar problemas de aderência Levantamentos futuros Cronograma Testes Manual do usuário Where (local de controle) Analise (TI) Alinhamento precário entre analise, TI desenvolviment (desenvolvime o e testes nto) Testes sem padronização podem causar prejuízos futuros Manuais sem padronização podem causar prejuízos futuros Codificação sem Padronização padronização do podem causar desenvolviment prejuízos o futuros Tabela 4 – Matriz 5W 2H TI (desenvolvime nto) TI (desenvolvime nto) TI (desenvolvime nto) When (tempo) Who (quem, função, área) How much (quant o custará How (como) ) Inicio do projeto Analistas de sistemas designados Reuniões periódicas com o cliente pilote podem minimizar estes problema Incluído no projeto Periodica mente Reuniões periódicas entre a equipe de desenvolvime nto podem Equipe de minimizar desenvolvim estes ento problemas Incluído no projeto Equipe de teste Utilizar métricas para a docume ntação e testes das Incluído rotinas no desenvolvidas projeto Periodica mente Equipe de teste Utilizar métricas para a docume ntação e testes das Incluído rotinas no desenvolvidas projeto Periodica mente Utilizar métricas para Equipe de a codificação Incluído desenvolvim das rotinas no ento desenvolvidas projeto Periodica mente
  46. 46. 46 O gerente do projeto Paulo Rogério Batalhão é o profissional responsável pela atualização do plano de gerenciamento de qualidade. 5.9. Plano de gerenciamento de recurso humanos Abaixo segue listagem dos profissionais envolvidos no projeto e seus respectivos custos (hora): Nome do recurso Analista 1 Analista 2 Programador 1 Programador 2 Programador 3 Testador 1 Testador 2 Gerente do projeto Gerente Comercial Diretor 1 Diretor 2 Diretor 3 Iniciais A1 A2 P1 P2 P3 T1 T2 GP GC D1 D2 D3 Taxa padrão R$ 100,00/hr R$ 100,00/hr R$ 87,50/hr R$ 87,50/hr R$ 87,50/hr R$ 50,00/hr R$ 50,00/hr R$ 130,00/hr R$ 130,00/hr R$ 0,00/hr R$ 0,00/hr R$ 0,00/hr Tabela 5 – Recursos do projeto Outras contratações não estão previstas no projeto. Toda a equipe que será utilizada no projeto já faz parte do quadro de funcionários da empresa. 5.9.1. Matriz de responsabilidade Item Descrição Responsável Área 1 Confecção dos Documentos do projeto Paulo Rogério Batalhão Gerencia 2 Aprovação dos documentos do projeto Camila Vilalon de Lima Sponsor (Comercial)
  47. 47. 47 3 Solicitação de Alteração de Escopo Todos Equipe do projeto 4 Aprovação de Alteração de Escopo Paulo Rogério Batalhão Camila Vilalon de Lima Equipe do projeto 5 Solicitação de Alteração de Cronograma Todos Gerência / Comercial 6 Aprovação da Alteração do Cronograma Paulo Rogério Batalhão Camila Vilalon de Lima Gerência / Comercial 7 Acompanhamento e feedback (atas de reunião) das Reuniões de Paulo Rogério Batalhão andamento do projeto Equipe do projeto 8 Comunicação de Mudança no Escopo do projeto Paulo Rogério Batalhão Equipe do projeto 9 Comunicação de Mudança no Cronograma do projeto Paulo Rogério Batalhão Equipe do projeto 10 Controle Geral da Mudança Paulo Rogério Batalhão Equipe do projeto 11 Controle dos Custos Paulo Rogério Batalhão Equipe do projeto 12 Auditoria de qualidade Equipe de Testes / Analistas / Gerente de projetos Equipe do projeto
  48. 48. 48 13 Manuais de treinamento Equipe de testes Equipe do projeto 14 Execução do Treinamento Equipe de Testes / Analistas / Gerente de projetos Equipe do projeto 15 Solicitação de novos recursos como Todos também substituição dos mesmos. Equipe do projeto 16 Aprovação de novos recursos como Paulo Rogério Batalhão também substituição dos mesmos. Camila Vilalon de Lima Equipe do projeto 17 Comunicação do projeto Paulo Rogério Batalhão Equipe do projeto 18 Processo de contratação Indicação de fornecedores Paulo Rogério Batalhão Equipe do projeto 19 Processo de contratação – Avaliação Técnica das propostas Equipe de analise / gerente de projetos Equipe do projeto 20 Processo de contratação – Acompanhamento da execução Equipe de analise / gerente de projetos Equipe do projeto 21 Processo de contratação – Validação do serviço e liberação do pagamento Paulo Rogério Batalhão Equipe do projeto 22 Processo de contratação – Avaliação Comercial e Contratual Paulo Rogério Batalhão Equipe do projeto
  49. 49. 49 23 Processo de contratação – Elaboração do Contrato Paulo Rogério Batalhão Equipe do projeto 24 Definição dos riscos do projeto Equipe de analise / gerente de projetos Equipe do projeto 25 Guarda e Manutenção dos Documentos Equipe de analise / gerente de projetos Equipe do projeto 26 Execução do plano de testes Equipe de Testes Equipe do projeto 27 Divulgação das datas e locais de treinamento para os usuários finais Equipe de Testes Equipe do projeto 28 Aprovação do projeto Equipe de Testes / Analistas / Gerente de projetos Equipe do projeto Tabela 6 – Matriz de responsabilidades do projeto 5.10. Plano de gerenciamento de comunicações O objetivo deste plano é pré-estabelecer o fluxo formal de comunicação no decorrer do projeto. Este plano deverá ser organizado de tal forma que todos os envolvidos no desenvolvimento do projeto possam ser atualizados sobre o andamento do projeto, cronograma e alteração de forma mais clara e simples possível. 5.10.1. Premissas de Gerenciamento de Comunicações  O plano de gerenciamento de comunicações será atualizado conforme o entendimento do gerente do projeto, a qualquer momento;
  50. 50. 50  As trocas de informações entre os integrantes da equipe de projeto (analistas, desenvolvedores, testes e gerencia) serão através de e-mail e da intranet. Este último armazenará todos os arquivos gerados durante a execução do projeto;  Todos os documentos a serem distribuídos ao cliente piloto serão disponibilizados por e-mail pelo analista responsável;  O plano de projeto será atualizado e disponibilizado toda sexta-feira pelo gerente do projeto;  O responsável pela reunião deverá escrever a ata e disponibilizá-la na intranet;  O controle de versão dos arquivos disponibilizados na intranet será executado pelo auxiliar de projeto;  Os documentos que devem ser submetidos à autorização do analista de sistemas responsável devem seguir os modelos oficiais da empresa. 5.10.2. Matriz que prevê a comunicação no decorrer do projeto Descrição Iniciação do projeto Reuniões de acompanhamento Status Report Tipo Periodicidade Envolvidos Documentos de abertura conforme padrão préestabelecido pelo escritório de projeto Início de cada projeto Gerentes, patrocinadores, equipes do projeto e interessados. Documentos conforme padrão préestabelecido pelo escritório de projeto Quinzenalmente conforma estabelecido pela diretoria Equipe do projeto e gerente do projeto Documentos conforme padrão préestabelecido pelo escritório de projeto / E-mail Quinzenalmente conforma estabelecido pela diretoria Equipe do projeto e gerente do projeto
  51. 51. 51 Finalização do projeto Aceites e entregas finais Documentos conforme padrão préestabelecido pelo Ao termino do escritório de projeto projeto Gerentes, patrocinadores, equipes do projeto e interessados. Documentos conforme padrão préestabelecido pelo Ao termino do escritório de projeto projeto Gerentes, patrocinadores, equipes do projeto e interessados. Solicitações E-mail Quando necessário Equipe do projeto e gerente do projeto Tabela 7 – Eventos e meios de comunicação do projeto 5.10.3. Atas das reuniões As atas serão confeccionadas em cada reunião com a equipe do projeto, a fim de manter atualizado o que foi decidido e documentar o andamento do projeto. Estas atas serão disponibilizadas aos participantes através de e-mail, bem como disponibilizadas na intranet da empresa. As atas devem ao menos conter:  Participantes;  Pauta da reunião;  Assuntos discorridos;  Atualizações de cronograma;  Pendências não solucionadas e aprovações;  Ações corretivas;  Definições e suas atribuições (caso necessário); O responsável pela ata será o gerente de projetos.
  52. 52. 52 Frequência de atualização do plano de comunicação Mensalmente ou quinzenalmente em caso de extrema necessidade. Responsável pelo plano de comunicação Gerente de projetos (Paulo Rogério Batalhão). 5.11. Plano de gerenciamento de riscos O processo da gestão de risco se mostrou cada dia mais importante, pois, a partir da análise inicial de possíveis riscos o que pode ser feito para minimizar os impactos negativos e maximizar os efeitos positivos no projeto. Riscos identificados Risco Probabilidade Impacto P X I Prioridade Saída de funcionários da empresa 4 5 20 4 Levantamentos falhos 2 5 10 4 Falta de padronização da equipe de desenvolvimento 3 4 12 4 Valor das ferramentas de desenvolvimento sofrerem reajustes 1 1 1 2 Problemas no hardware da equipe comprometer o desenvolvimento 2 2 4 2 Tabela 8 – Riscos identificados Respostas planejadas aos riscos Risco Saída de funcionários da empresa Resposta Contratação de funcionários previamente entrevistados Descrição Já existe na empresa um banco de dados consistente de Desdobramento Atraso significativo no projeto Estratégia Mitigar
  53. 53. 53 currículos Levantamentos falhos Revisão periódica de aderência Falta de padronização da Revisão equipe de periódica da desenvolvimento metodologia Valor das ferramentas de desenvolvimento sofrerem Contrato SLA reajustes de longo prazo Problemas no hardware da equipe comprometer o Equipamentos desenvolvimento reserva Já é feita pela empresa revisão periódica Já é feita pela empresa revisão periódica Contrato de longo prazo já é uma realidade da empresa A empresa trabalha com a cultura de equipamentos reserva Falta de aderência no produto final Falta de documentação e problemas de manutenção futuros Evitar Evitar Aumento no valor do projeto Evitar Atraso significativo no projeto Evitar Tabela 9 – Respostas aos riscos identificados Frequência de avaliação dos riscos do projeto Os riscos serão reavaliados quinzenalmente. Frequência de atualização do plano de gestão de riscos Mensalmente. Resposta ao plano de gestão de riscos Gerente de projetos (Paulo Rogério Batalhão). 5.12. Plano de gerenciamento de aquisições As aquisições necessárias para o projeto já fazem parte do portfólio de contratos da empresa atualmente.
  54. 54. 54 Seus contratos de SLA garantem o fornecimento ininterrupto dos softwares necessários ao desenvolvimento do produto final que são:  Microsoft Windows 8;  Microsoft Office 2013;  Microsoft SQL Server 2012;  Embarcadero Delphi (RAD Studio) XE5; Bem como o hardware necessário também já faz parte do portfolio da empresa. A empresa julga de tal importância que mantem ao menos 2 (duas) estações completas em estoque para o caso de necessidade e que. Para que neste meio tempo os trabalhos não serão interrompidos. Caso a empresa venha a necessitar de novas aquisições no decorrer do projeto assumese o plano de gestão de aquisições descrito abaixo: 5.12.1. Plano de gerenciamento de aquisições O gestor do projeto irá trabalhar em conjunto com a equipe Master do projeto a fim de identificar necessidades em software, hardware ou serviços que são fundamentais para o sucesso do projeto. O processo de aquisições passará pelo escritório de projetos que deverá avaliar juntamente com o departamento técnico sua necessidade, bem como com o patrocinador do projeto sua prioridade quanto a aquisição. Após a analise técnica e financeira será realizada a solicitação do departamento de comparas. O departamento de contratos irá analisar e revisar todos os itens pertinentes principalmente quando se tratar de contratos a longo prazo. Durante a execução do projeto o gestor do projeto será o responsável por gerenciar os fornecedores. Para garantir quer cada fornecedor fará as entregas planejadas existirão reuniões de acompanhamento e controle junto a estes fornecedores. Todo e qualquer processo de compra deverá respeitar a evolução do cronograma do projeto e ser disparado após autorização do gerente do projeto.
  55. 55. 55 A responsabilidade sobre os contratos é de exclusiva competência do gerente do projeto, o qual será o representante legal da empresa e portanto, assinará os contratos. Serão considerados para o gerenciamento de aquisições apenas as aquisições e contratações diretamente relacionadas ao escopo deste projeto. Qualquer solicitação de mudança contratual deverá ser submetida à autorização do gerente de projeto. Esta solicitação deverá ser encaminhada por e-mail. Tipos de contratos Todos os itens submetidos a contratação deverão ser solicitados na sob a modalidade preço fechado (escopo fechado). Os aspectos legais do contrato serão de responsabilidade do jurídico da empresa. A elaboração do contrato é de responsabilidade da área jurídica da empresa, com supervisão do gerente do projeto. Todas as cláusulas contratuais devem ser rigorosamente respeitadas, principalmente no que diz respeito aos cumprimentos dos prazos e atendimento aos requisitos descritos na declaração de trabalho. Todos os contratos deste projeto são do tipo preço unitário fixo e irreajustável, considerando o custo por hora dos serviços e o número de horas necessárias para o caso de serviço. Para os contratos de produtos serão válidos o custo por unidade adquirida/contratada. Critérios de Avaliação de Cotações e Propostas As propostas recebidas devem respeitar os requisitos descritos na declaração de trabalho. Após a verificação do suporte aos requisitos pedidos, será considerado o menor preço. Se houver precificação similar, ou seja, com variação de preço inferior a dez por cento, caberá ao gerente do projeto definir qual será a proposta vencedora. Avaliação de Fornecedores
  56. 56. 56 A avaliação do serviço prestado será dividida em duas etapas. A primeira etapa avaliará os requisitos técnicos da equipe, bem como a qualidade dos serviços prestados, esta avaliação será realizada pelo analista da empresa responsável. A segunda etapa será uma avaliação geral da relação com a empresa contratada, serão observados os pontos: qualidade, comprometimento, prazo e comunicação. O gerente do projeto será o responsável por esta etapa. A avaliação deverá ser realizada em até dez dias após o término do escopo do contrato. Controles Financeiros para o Gerenciamento de Aquisições Os gastos não previstos deverão ser administrados e autorizados pelo gerente do projeto utilizando as reservas previstas no orçamento. Caso seja identificada qualquer necessidade de aquisição ou contratação com custo extremo que possa comprometer as reservas, o gerente do projeto deverá submeter esta necessidade à autorização da direção executiva da empresa. Aprovação de contratos de longo prazo Antes da aprovação de contratos deverá existir a cotação prévia com ao menos 3 fornecedores. Após esta analise (mantendo sempre o mesmo escopo) será avaliado pelo equipe financeira a possibilidade de sua aquisição. Após a analise comercial e financeira esta compra contratual será submetida ao gestão do projeto. Caso exista a necessidade de comparas extraordinárias, as mesmas estarão limitadas a reserva gerencial do projeto. (Ref. ao plano de gestão de custos) Critérios para aprovação de fornecedores Os critérios básicos serão:  Capacidade de entrega do produto ou serviço solicitado;  Qualidade;  Custo;
  57. 57. 57  Desempenho em entregas anteriores. Responsável pelo Plano de Gerenciamento de Aquisições O gerente do projeto Paulo Rogério Batalhão é o profissional responsável pela atualização do plano de gerenciamento de aquisições.
  58. 58. 58 6. CONCLUSÕES O objetivo deste trabalho foi o de realizar a gestão do projeto de desenvolvimento de um produto de software. A empresa Jadsoft Technologies está prestes a entrar no mercado de sistemas para a gestão de ativos e manutenção industrial e necessitava de um plano de projeto que amparasse o desenvolvimento deste produto a fim de garantir sua qualidade, custo e entrega no prazo estipulado. Acreditamos que ainda há muito por se fazer e muito ainda por adicionar a este plano de gestão de projetos. A empresa Jadsoft está disposta a de forma dinâmica alimentar futuros projetos da empresa sempre no padrão das melhores práticas descritas pelo PMBOK. Este plano de projeto irá de forma bastante pratica, mas abrangente amparar a equipe de desenvolvimento e a alta gerência da empresa neste projeto.
  59. 59. 59 7. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS A equipe de sistemas da empresa Jadsoft Technologies está muito empolgada com esta nova maneira de conduzir a gestão de seus projetos. Acreditamos que este foi o primeiro passo importante de muitos outros projetos que serão geridos a partir das melhores práticas adotadas pelo PMBOK.
  60. 60. 60 8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS VALLE, Andre Bittencourt do, Carlos Alberto Pereira Soares, José Fiocchio Jr., Lincoln de Souza Firmino da Silva. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010. PMI – GUIA PMBOK. EUA: PMI book service center, Atlanta, 2008. XAVIER, Carlos Magno da Silva, Deana Weikersheimer, José Genaro Linhares, Lucio José Diniz. Gerenciamento de aquisições em projetos. 2ª ed. – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
  61. 61. 61 9. GLOSSÁRIO  EAP – Estrutura Analítica do Projeto.  PDCA – Plan, Do, Check & Act.  PMBOK – Project Management Body of Knowledge, Guia de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos.  PMI – Project Management Institute.  PMO - Project Management Office;  5W2H - What – O que será feito (etapas), Why – Por que será feito (justificativa), Where – Onde será feito (local), When – Quando será feito (tempo), Who – Por quem será feito (responsabilidade), How – Como será feito (método) e How much – Quanto custará para ser feito (custo).

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