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Präsentation HR Innovation Day 2014

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HR Innovation Day 2014 Lean_Manufacturing & HRM HR Innovation Day 2014 Lean_Manufacturing & HRM Presentation Transcript

  • HR Aspekte in Lean Manufacturing Frank Ziegenhorn Coswig, Mai 2014 1June 2, 2014 HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014
  • Lean Manufacturing June 2, 2014 HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 2 . The Toyota Production System (Source: Liker, J. Toyota Way, p.33) . The Toyota Production System (Source: Liker, J. Toyota Way, p.33) . The Toyota Production System (Source: Liker, J. Toyota Way, p.33) . The Toyota Production System (Source: Liker, J. Toyota Way, p.33) . The Toyota Production System (Source: Liker, J. Toyota Way, p.33) Definition: Lean Manufacturing ist ein Produktionskonzept, in welchen die Zeit zwischen der Bestellung durch den Kunden und der Auslieferung durch das Verringern von Verschwendungen verkürzt wird.  Wertstrom-/ Prozessoptimierung
  • Was sind Verschwendungen in unserem Fertigungsprozess? ASP=$$$$$$$$ Zeit $$ Verkaufspreis=$$$$$$$$ $$ June 2, 2014 3HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 Vorgehen: Reduzierung von Verschwendungen in den Prozessen = Veränderung der Arbeitsinhalte für die Mitarbeiter
  • Wertstromanalyse TMD Friction Coswig CVP June 2, 2014 HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 4
  • Quelle: Jens Albat www.albat.biz (2014) Häufig genutzte Darstellungsform: Lean Manufacturing „im Temple“ June 2, 2014 HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 5 . The Toyota Production System (Source: Liker, J. Toyota Way, p.33) . The Toyota Production System (Source: Liker, J. Toyota Way, p.33) . The Toyota Production System (Source: Liker, J. Toyota Way, p.33) . The Toyota Production System (Source: Liker, J. Toyota Way, p.33) . The Toyota Production System (Source: Liker, J. Toyota Way, p.33) P. Bayer, 2007 (Quelle:http://www.wandelweb.de/blog)
  • Basisverständnis: Arbeit mit den Menschen The „4 P“ Model of the Toyota Way (Quelle:Liker, J. Toyota Way, p.6) June 2, 2014 HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 6
  • June 2, 2014 HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 7
  • Beispiele aus der Tagesarbeit eines Lean Manufacturing Managers Erarbeitung eines gemeinsamen Verständnisses über Sinn und Ausgestaltung der betrieblichen Verbesserungsarbeit Gestaltung der Arbeitsorganisation einer Fertigungslinie (Takt/ Standardisierte Arbeit) Optimierung von Umbau/ Wartungsarbeiten an Anlagen (SMED) June 2, 2014 HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 8
  • Continuous Improvement Unser Verbesserungsprozess in TMD Coswig Rückblick – Status - Ausblick 12.12.2012 June 2, 2014 9HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014
  • Fahrplan CI 2013-2014 Arbeit an einem gemeinsamen Verständnis zu CI 1. Definition eines TMD Friction lean production model (Ziele, Leitsätze, Methoden, Organisation, Ressourcen) 2. Vereinbarung eines Fahrplans der Verbesserung Lean Manufacturing Verbesserungsaktivitäten 3. Konkrete Initiativen und Projekte: “Erflogsinseln” CI/ Lean Infrastruktur 4. Regelmäßiger CI-Controlling Prozess mit KPIs zur Steuerung (Reviews) 5. Auswahl und Qualifizierung interner Trainer und Facilitatoren (Schulung, Erfahrungsaustausch, Ideenmanagement, Kommunikations-Infrastruktur, …) 6. Befähigung des Managements, das CI Programm zu steuern – Führungskräfte Entwicklung June 2, 2014 HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 10 Lean Manufacturing Verbesserungsakti vitäten Gemein- sames Verständnis CI/ Lean Infra- struktur
  • Ebene Zielgruppe Aktivitäten Status Gemeinsame Basis Führungskräfte CI Bestandsaufnahme abgeschlossen CI Programm Entwicklung im Entwurf vorhanden Konkrete Verbesserungs -aktivitäten Mitarbeiter Verbesserung der Anlagenverfügbarkeit an der Linie Königstein Abgeschlossen (5% OEE Verbesserung) Revitalisierung des 5S Programms: Pilot im Mischerei und Labor Abgeschlossen (bereit zum Audit) 5S in Logistik und CVP in Arbeit Wertstrom-Analyse Rail 828 In Arbeit Tätigkeits-Analyse im Bereich Konv. Pressen In Planung CI/ Lean Organisation Alle Kommunikation/ Information zum Aufbau eines gemeinsamen Verständnis In Planung Prozessdefinition, Schulung und CI Netzwerk In Planung Steuerungsprozess In Planung Review Teamorganisation In Arbeit Aktivitäten in drei Ebenen June 2, 2014 HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 11
  • June 2, 2014 HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 Kernkomponenten des TMD Coswig Verbesserungsprozesses Information CI Facilitatoren Quartalsw. CI Review KAIZEN Methoden Entscheidungs- techniken ... Kreativitätsmethoden Problemlöse- techniken Kennzahlen-Dialog Personal- entwicklung Teamgespräche KAIZEN Workshops Schichtübergabe Aufgaben-Matrix Erfahrungsaustausch im CI/ Teamsprecher Netzwerk Anerkennungs- katalog Visualisierung von Zielen und Ergebnissen CI Schulung (Basis und Module) Teamtafel Ideen der Mitarbeiter OFI‘s Produktionsorientiertes Kennzahlensystem Erhöhung der Qualität, Produktivität, Lieferbereitschaft, Motivation oder Arbeitsschutz Ziele des Unternehmens, der Bereiche und der Teams Rolle der Führungskräfte im CI Prozess 5S Audit Einbeziehen der Mitarbeiter in Entscheidungs- prozesse Leistungsgerechte Entlohnung Workshops und andere CI Aktivitäten Strukturierter Verbesserungsprozess Visualisierung OFI Prämien CI Leitsätze Qualifizierung 12
  • Formulierungsvorschlag CI Leitsätze Wir engagieren uns für die kontinuierliche Verbesserung (CI) um damit unsere Wettbewerbsfähigkeit und unsere Arbeit zu sichern. Als Orientierung dienen uns hierbei folgende Leitsätze: 1. Wir gestalten ein sicheres Arbeitsumfeld. 2. Wir orientieren unser Handeln an externen und internen Kundenwünschen. 3. Wir vermeiden Verschwendung. – Orientierung auf Wertschöpfung und Materialfluss, – Verringerung von Energieverbrauch, Ausschuss und Abfall 4. Wir kommunizieren mit geeigneten Mitteln durch die gesamte Organisation. 5. Ständige Verbesserung beinhaltet immer: Aktives Hinterfragen, Ursachenforschung statt bloße Symptombeseitigung und Problemlösung vor Ort. June 2, 2014 13HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014
  • Nächste Schritte im CI Programm (2013) June 2, 2014 14 Thema Aktivitäten Verantw. Zeitraum Breite Kommunikation der CI Leitsätze und konkreter Aktivitäten Vorstellung auf Betriebsversammlung Werkleiter Dez. 2012 Vorstellung in Teamgesprächen Lean Manager Dez. 2012/ Jan. 2013 CI Schulung Überarbeitung der Schulungsunterlagen (Einfügen der CI Leitsätze, weitere Anpassungen) Lean Manager und CI Facilitatoren Januar 2013 Liste für CI Training (neue Mitarbeiter HR/ Bereichsleiter Januar 2013 Schulung: Rolle der Führungskräfte im CI Prozess • CI Prozess im Detail definieren und Rollen beschreiben • Schulung erstellen und durchführen Lean Manager Jan./ Feb. 2013 CI Steuerungsprozess Quartalsweiser Review WL, BL, CI Facilitatoren, … Themen: bereichsweise Berichte zu … • 5S– Einhaltung von Standards, • OFIs – umgesetzte Ideen (Rate) • andere CI Aktivitäten • Erfahrungsaustausch (Formatvorlage: lessons learned) Lean Manager Ab Q1 2013 HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014
  • Continuous Improvement: Arbeitsorganisation an der Linie Königstein Februar 2013 Frank Ziegenhorn, Lean Manager 13.02.2013 June 2, 2014 15HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014
  • HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 16 1 2 3 4 5 1. QS (Boxen öffnen, Anleitung einlegen, Beläge in Box legen): ca. 17-22 sec pro Satz 2. Zubehör einlegen, Box verschließen, Hologram aufkleben, Palettieren: ca. 12 sec pro Satz 3. Boxen falten, Zubehör ranholen: ca. 9 sec pro Satz 4. Boxen labeln, Leere Paletten ranholen, volle Paletten abtransportieren: ca 3-4 sec pro Satz, 3 min. pro Palette 5. Beläge auflegen, Messungen durchführen, Kontrolle Linie: 3 min. auflegen von 60-70 Belägen, 5 min. „Spielzeit“ June 2, 2014
  • Aussage zu technischen Potentialen der Linie … • Siehe Protokoll von 12.02.2013: 20130213_Protokoll_Anlagenverfügbarkeit_Königstein.docx HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 17June 2, 2014
  • HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 18 Die Mitarbeiter sind durchschnittlich nur zu 60% der Arbeitszeit ausgelastet. Allein durch Umverteilung der Aufgaben wäre rechnerisch eine Reduktion auf 3 MA möglich. Durch Arbeitsoptimierung ist weiteres Potential denkbar.  Eine Reduzierung auf 4 MA unter Beibehaltung der Schichtziele ist ein realistisches Ziel (durchschnittl. Auslastung ca. 70%)! Theoretische Auslastung der Mitarbeiter … June 2, 2014
  • HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 19 Theoretische Auslastung der Mitarbeiter im Vergleich zum 13er Takt … June 2, 2014
  • HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 20 Die Mitarbeiter sind durchschnittlich nur zu 60% der Arbeitszeit ausgelastet. Allein durch Umverteilung der Aufgaben wäre rechnerisch eine Reduktion auf 3 MA möglich. Durch Arbeitsoptimierung ist weiteres Potential denkbar.  Eine Reduzierung auf 4 MA unter Beibehaltung der Schichtziele ist ein realistisches Ziel (durchschnittl. Auslastung ca. 70%)! Theoretische Auslastung der Mitarbeiter … June 2, 2014
  • Vorschlag Workshop Arbeitsorganisation HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 21 Analyse Konzept Stabilisierung Implementation Rollout & Standardisierung 1. Tag (8 Std.) Zielstellung, VorstellungAblauf, Regeln Datenreview Arbeitsaufteilung,Arbeitsoptimierung und Layoutentwicklung Ggf. Bewertung von Lösungsalternativen, Nutzenbewertung und/ oder Risiko-Analyse Ableitung von Maßnahmen Konzeption der definierten Lösungen, Regeln, etc. Umsetzungsplan (ggf. Testperiode vereinbaren) und Kommunikation Managementpräsentation 2. Tag (4 Std.) Review Abarbeitung Maßnahmen und ggf. Auswertung Testergebnisse Entscheidung über Einführung Erstellung von Kommunikations-/ Trainingsdokumenten und Arbeitsstandards Vereinbarung zu nächsten Schritten Feedback und Zusammenfassung Abschlusspräsentation Ende June 2, 2014
  • Entwurf für eine Arbeitsstandard zum Aushang am Arbeitsplatz June 2, 2014 22HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014
  • Continuous Improvement: Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit (OEE) HRL Pressen Arbeitsgruppe Feb. 2013 unterstützt durch Frank Ziegenhorn 14.02.2013 20.03.2013 June 2, 2014 23HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014
  • HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 24 Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit Segment CVP Location Coswig KPI Anlagenverfügbarkeit/ OEE Produktionsergebnis (Stk./ Schicht) Problem Beschreibung Umbau dauert lange, ist in der Dauer nicht vorhersehbar und liefert nicht immer die gewünschten Ergebnisse Zielstellung Umbau Dauer ist auf durchschnittlich 4,0 Stunden verringert Umbau dauer ist planbare Größe  Die reguläre Umbaudauer variiert um max. 10%, Ausnahmen sind auch als solche dokumentiert. Datum Feb. 2013, Start KW6 Teilnehmer: Mitarbeiter aller Schichten, Prozessing., Planer, Koordinator, Frank Ziegenhorn Weitere Unterstützung (nach Bedarf): BR und Instandhaltung Auftraggeber Bereichsleiter Beteiligte CVP, PI Moderator Frank Ziegenhorn Leitung Koordinator Umfang HRL 1, 2, 4 (Analyse an HRL 1) Qualitatives Potenzial Rüstvorgang ist als Standard definiert: Sequenz der Aufgaben, Regeldauer und Verantwortlichkeiten sind klar, Werkzeuge/ Hilfsmittel sind definiert und nach 5S Standard gekennzeichnet Rüstdauer (und – qualität) wird kontrolliert und ausgewertet Übertragung der Erfahrungen auf HRL 3 nach Test Verkürzte Umbauzeiten werden in SAP Planung hinterlegt (theoretische Kapazitätserhöhung) Quantitatives Potenzial Anlagenverfügbarkeit steigt und Produktivität (Durchsatz) verbessert sich Notwendige Vorbereitungen/ Status Datenaufbereitung, Vorbereitung Layout (für Wege-Diagramm) Steffen Vorbereitung Zeiterfassung (Datenblatt, Kamera, Stoppuhr)  Frank Koordination/ Vorbereitungsrunde und Kommunikation in den Schichten (Ideensammlung mit FC) Marcel/ Michael/ Ronny/ Steffen Arbeitsgruppe Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit HRL Pressen(Entwurf) June 2, 2014
  • June 2, 2014 25 Problembeschreibung: Beispiel HRL 1, 16.10.2012 • Aufgrund fehlender Daten gibt es keine Statistik zur Dauer des Umbaus. • Aus der bisherigen Dokumentation ergibt sich, dass ein Umbau häufig über 8 Std. dauert (siehe Bsp.). • Der Durchsatz wird damit in Größenordnungen reduziert.  Hier liegt ein großes Verbesserungspotential! HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014
  • HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 26 Daten Ausgangssituation June 2, 2014
  • Vorschlag zum Vorgehen: Arbeitsgruppentreffen (Entwurf) HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 27 Vorbereitungstreffen KW 5 (30.01.2013) Zielstellung, Vorstellung Ablauf, Regeln Vorstellung Datenanalyse (Statistik Ist Stand) Klärung Vorbereitung und Information/ Kommunikation Ca. 1 Std. Zeit-/ Datenaufnahme KW 6 (8.02.2013) Datenaufnahme Wegediagramm Tätigkeits- erfassung Ca. 8Std. Definition optimierter Umbauprozess KW 6 oder 8 Vorstellung Ergebnisse Datenaufnahme Entwicklung Gantt Chart und Regeln (Verantwortlich, Hilfsmittel, …) Ausarbeiten der definierten Lösungen Vereinbarung von Maßnahmen Klärung der Einführung, ggf. Tests, etc. Kommunikation, Trainings, Kontrolle und Review Ca. 4-5 Std. Review Umbau- Prozess KW 11 oder 12 Review Einführung und Ergebnisse des optimierten Umbau-Prozess Ca. 2-3 Std.Auswertung der erfassten Daten: SMED und Wertschöpfungs- analyse (EKUV) Workshop-Vorstellung im Team und Einladung zur Sammlung von Ideen und Problemen Vorstellung Workshop Ergebnisse und Einführungsstrategie im Management und im Team Abschlusspräsentation incl. Lernerfahrung im CI Review DoCheck Act Plan June 2, 2014
  • June 2, 2014 28 Aufnahme Umbau 08.02.2013 • Umbau wurde mit 2 MA durchgeführt: Arbeitsteilung MA1 Umbau HRL, MA2 Masse-Wechsel • Umbau dauerte insgesamt 6h:40min (400 min) • Masse-Wechsel wurde parallel durchgeführt, Dauer: 75 min • Es traten verschiedene Störungen auf, die zusätzliche Unterstützung erforderte und den Umbau verzögerte: Bolzen an Werkzeug klemmt/ Loch hat Grat • MA „kämpft“ mit ungeeignetem Werkzeug: Gummihammer, Sicherheitstür ist oft im Weg Bolzen klemmt/ Loch hat Grat: 38 min. Pause: 40 min. Bolzen defekt: 40 min. HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014
  • June 2, 2014 29 Umbau ohne Störung (Potential) • Der Umbau ohne Störungen, ohne Pause und ohne Umverteilung von Aufgaben dauert 4h:20min (260 min) Das entspricht einer Zeitersparnis von 140 min. bzw. einer Reduktion der Umbauzeit um 35,0% HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014
  • June 2, 2014 30 Umbau mit zwei MA (Potential) • Durch Umverteilung der Aufgaben und paralleles Umrüsten lässt sich die Umbauzeit weiter auf 3h:00min (180 min) verkürzen. (Annahme: Umbau ohne Störungen, ohne Pause von 2 MA durchgeführt). Das entspricht einer Zeitersparnis von 220 min. zum Ausgangswert, bzw. einer Reduktion der Umbauzeit um 55,0% HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014
  • June 2, 2014 31 Vergleich: IST – SOLL (Potential) Theoretisch lässt sich der Umbau auf weniger als die Hälfte der heutigen Dauer verkürzen! Eine Umbauzeit von 3 Std. ist realistisch, wenn wir die richtigen Rahmenbedingungen setzen! Weiteres Potential liegt in der Optimierung einzelner Arbeitsschritte. Eine Sammlung hierzu erfolgt im Workshop. 140 min. 220 min. HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014
  • June 2, 2014 32 Was ist zu tun, um den Umbau in 3-4 Std. zu schaffen? „Zeitfresser“ Lösung Umsetzung durch … 1 Störungen Werkzeugpassfähigkeit vortesten Ersatzbolzen direkt mitliefern Reaktions- und Reparaturzeit verringern Instandhaltung 2 Unpassende Werkzeuge, weite Wege Gummihammer durch … ersetzen Werkzeugwagen an HRL ranholen CVP 3 Sequentielles Abarbeiten, 1 MA für Umbau Ablauf und Arbeitsteilung genau absprechen Sicherheitsmaßnahmen abstimmen Ablauf beschreiben und trainieren, Regelzeit für Umbau definieren CVP 4 Fokus/ Disziplin Umbauzeiten kontrollieren – Zeiten dokumentieren und auswerten, bei Abweichung von Regelzeiten Maßnahmen definieren CVP 5 Weitere Punkte siehe FC … 6 HRL Anlagengruppe Übertragung der Erfahrungen auf HRL 3 und weitere … CVP HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014
  • June 2, 2014 33 Video-Analyse: Eine 36 minütige Videosequenz wurde ausgewertet. Dabei wurde eine Idee erarbeitet: Paralleler Umbau der Werkzeuge nach dem „Doktor-Schwester-Prinzip“ Arbeitsteilung: MA1 wechselt Werkzeuge an Stationen und MA2 aussaugt aus prüft Bolzen während MA1 Werkzeug abstellt; MA2 übernimmt alle Handreichungen, so dass MA1 keine Zeit verliert und möglichst immer an der Anlage bleiben kann. Umbau-Videoanalyse.xls Geschätzte Zeiteinsparung pro Umbau ca. 3-5 min. (Summe 30-50 min.) bei einer Gesamtumbauzeit für die Werkzeuge von ca. 15 min. (Summe 150 min.) durchaus ein beachtlicher Beitrag! HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 ©M.Takano,2005
  • June 2, 2014 HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 34 Kaizen-Potential: 1. Nicht-wertschöpfende Zeiten verkürzen 2. Einführen Doctor-Nurse Prinzip 3. Mehrmaschinen-Bedienung (z.B. mehrere HRL bestücken und leeren, Schießen und Umbau) © M. Takano, 2005
  • Auswertung Umbauzeiten HRL Feb/ März 2013 June 2, 2014 35 In den letzten Wochen wurden 9 Umbauten dokumentiert. Drei Umbauten lagen im angestrebten Zeitrahmen. Die Dokumentation der Probleme erfolgt gut, so dass wir diese Stück für Stück lösen können. Bitte weiter so! Beispiel:Spiegelplatten hingen fest, Verdichter ging nicht raus, Sonntagabend Härtung angefahren (Umbau Start Samstag 1.Schicht, Ende Sonntag 3.Schicht) Beispiel:Massive Problememit Bolzen. Immer wieder mysteriöses NOT-AUS Problem. Neues sortiment auf diesem HRL Beispiel:Formen "beschissen" zu wechseln/VerteilerschachtelInitiator weggebrochen,Nachtskeine Handwerker da (Umbau stand)/erneut Problememit Verteilerschachtel HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014
  • June 2, 2014 HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 36
  • Thesen • Lean Manufacturing fokussiert per Definition auf die Ablauforganisation. Die „Tempeldarstellung“ nährt die Meinung, das Elemente der Aufbauorganisation und Methodik wichtig sind. • Teamarbeit (Kreative Freiheit) und Lean Manufacturing (ordnende Regeln/ Disziplin) bedingen einander • Ohne das dialektische Verständnis – der Zielbezug beider Ansätze werden die Konzepte als unvereinbar wahrgenommen, das eine als zu unverbindlich, das andere als zu rigoros • Die Einstellung der Mitarbeiter ist entscheidend für die Projekterfolg • Die Einstellung der Mitarbeiter wird an stärksten durch das Führungsverhalten der direkten Vorgesetzten beeinflusst June 2, 2014 HR Innovation Day HTWK Leipzig 2014 37