• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
PMIufa 2013-05-23
 

PMIufa 2013-05-23

on

  • 2,474 views

Новое в 5-ом издании РМВОК

Новое в 5-ом издании РМВОК

Statistics

Views

Total Views
2,474
Views on SlideShare
2,465
Embed Views
9

Actions

Likes
3
Downloads
107
Comments
0

1 Embed 9

http://portal.manager.apm.local 9

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel

PMIufa 2013-05-23 PMIufa 2013-05-23 Presentation Transcript

  • Галиев Ренат, РМР, к.э.н.Директор Уфимского филиала МОИнститута управления проектами PMI23 мая 2013 г.Открытый семинарУправление проектами по стандартуPMI PMBoK Guide 5-th Edition
  • 2План семинара1. Базовые понятия «Управления проектами»2. Что такое PMI и PMBoK3. Новое в 5-ой редакции PMBoK4. Примеры применения стандарта PMBoK в реальных проектахПримеры организации эффективного управления проектами5. Вопросы и ответы
  • 3Об опыте докладчикаЗанимаюсь проектным управлением с 2001 года: Постановка и развитие проектного управления Руководитель проектов в крупных компаниях Сертифицированный PMP c 2005 года Директор Уфимского филиала МО Института управленияпроектами PMI с 2010 года Участвовал в проектах таких компаний, как:- ОАО «Связьинвест»- ОАО «РусГидро»- ОАО «Ростелеком»- ОАО АНК «Башнефть»- ОАО «Оренбургэнерго»- ООО «Ситроникс Башкортостан»- другие
  • 4Операционная деятельность и Проект– в чем разница?Проект – это ограниченная временем деятельность посозданию новых (уникальных) продуктов, услуг илирезультатовОперационная деятельность состоит из постоянногоповторения одних и тех же операций с целью производстваодного и того же продукта (или предоставления одной и тойже услуги)Примеры операционной деятельности: серийное производство,продажи типовых продуктов, бухгалтерские операции и т.д.
  • Проектная деятельность Уникальные результаты Ограниченный срок Большое количество рисков Временная командаИнструмент дляреализации измененийОперационная деятельность и Проект –в чем разница?Операционная деятельность Привычные результаты Устоявшиеся бизнес-процессы Отсутствие существенных рисков Относительно постоянный штатПлохо справляетсяс изменениями
  • 6“Железный треугольник” Любое изменение влияет на все параметры и требует адекватного контроля Нарушение баланса ведет к обманутым ожиданиям УчастниковСодержаниеКачествоБюджет График
  • Насколько успешны проекты?НеудачныеНе достигнута однаиз целей проекта УспешныепроектыПровалившиесяПроекты вообще не были завершены или былизавершены, но их результаты не используютсяДанные за 2007 год
  • Насколько успешны проекты?УспешныепроектыЗдание Empire State Building, Hью-Йорк102 этажа, 381 метр, год сдачи– 1931Продолжительность строительства -1 год 45 дней (вместо 1,5 лет)Стоимость строительства –24 млн.долл. (вместо 43 млн. долл.)Смогли сдать в аренду лишьнезначительную часть помещенийРасходы на строительство окупились тольков 1948 году
  • 9Возможность влияния на проектв процессе его выполненияСтоимостьизмененийВозможностьвлияния на проектВысокоеНизкоеВремя
  • 10Возможность влияния на проектв процессе его выполненияВыбор технологии ПроектированиеСМРЭксплуатацияПНРУтверждениеТЭООбщаястратегия иоценкаальтернативРаспределение бюджета проекта, %5-10%1-2% ~90%СтоимостьизмененийВозможностьвлияния на проектВысокоеНизкоеВремяУтверждениебазового проекта иразрешение напроектированиеУтверждение выхода напроектную мощность,разрешение наэксплуатациюРазрешение на началозаказа оборудованиядлительногоизготовленияРазрешениена началоСМРРеализация
  • 11Управление проектами «по вехам»применяется в различных отраслях экономикиВиды поэтапного управления по вехамОтрасльИТ InitiationRequire-mentAnalysisRequire-mentDefinitionImplementationDeploymentИнфрас-труктураInitiation ScopingSchematicandcontractingImplementationOccupancy/OperationsНефте-газоваяотрасльAppraise(FEL1)Select(FEL2)Define(FEL3)(FEED)Execute ProductionГорнодо-бывающая отрасльConceptStudyPre-FeasibilityFeasibility Execute OperateХимичес-кая пром.BusinessplanningFacilitiesplanningExecutionplanningExecute Operate
  • 12Достижения Управления проектами Улучшение по 20 показателям, в т.ч.: Сокращение сроков реализации проектов на 39% Снижение расходов на 24% Повышение соответствия проектов стратегическим планам на 37% Повышение удовлетворенности заказчика на 38% Повышение продуктивности и качества реализации проекта на 23% Для крупномасштабных, комплексных проектовдополнительно эффективность х 1.5Данные Project Management Solutions Inc. по 43 ИТ-компаниям
  •  Проект Ограниченная во времени деятельность, предназначенная для созданияуникальных продуктов, услуг или результатов Портфель Набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе сцелью эффективного управления данными работами для достижениястратегических целей Проекты и программы портфеля не обязательно являютсявзаимозависимыми или напрямую связанными Программа Ряд связанных проектов, управление которыми координируется длядостижения преимуществ и степени управляемости, недоступных приуправлении ими по отдельности Программы могут содержать элементы работ, имеющих к нимотношение, но лежащих за пределами отдельных проектов программы Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегдасодержит проектыВзаимодействие:Проект – Портфель - Программа
  • Проект – Портфель - Программа
  • СтандартыОсновные Стандарты по управлению проектамии страны разработкиPMBOKСШАNASAProject ManagementСШАPRINCE2ВеликобританияAPMBOKВеликобританияHermesШвейцарияICB IPMAНа основе рядаЕвропейских стандартовV-ModellГерманияC-PMBOKКитайP2MЯпонияГОСТыРоссия(2012 г)ISO 21500(2012 г)
  • 16Институт Управления ПроектамиProject Management InstituteВедущая некоммерческая профессиональная ассоциация с 1969 г. Управление проектами – обязательное условие достижения результата Более 480 000 профессионалов в 185 странах Универсальная методика для всех отраслей Свод методических знаний (стандарт РМВОК® и др.) Обучение и сертификация Исследования и обмен опытомМосковское отделение PMI с 1998 г. Более 500 членов Филиалы в Уфе, Екатеринбурге, Перми и ЧелябинскеФилиал МО PMI в Уфе c 2010 г. добровольное объединение физических лиц города Уфа и РеспубликиБашкортостан, заинтересованных в развитии компетенций проектногоуправления как среди профессионалов проектного управления, так и средивсех интересующихся данной областью деятельности
  • 17Задачи Уфимского филиала МО PMI Обмен опытом в профессиональной среде специалистов по управлениюпроектами Продвижение принципов, методов и инструментов управления проектами Расширение и облегчение доступа к международным информационнымресурсам PMI Способствование международной интеграции бизнеса путем примененияи распространения международных стандартов проектного управления Повышение инвестиционной привлекательности региона за счетповышения качества проектного управления, увеличения количества успешновыполненных проектов Проведение различных мероприятий в области проектного управления(открытых семинаров, круглых столов, выступлений на конференциях, лекций,уроков, практических занятий, факультативов, подготовка статьей, докладов,публикаций и интервью по проектному управлению, в том числе и в СМИ) Исследование проблем проектного управленияИнститут Управления ПроектамиProject Management Institute
  • 18Международные стандарты PMIПереведенона русс.яз.Переведенона русс.яз.
  • 191. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (РуководствоРМВОК), 4-е изд. на русском языке, 5-е изд. на английском языке2. Стандарт Управление портфелями, 2-е изд. на русском языке, 3-е изд.на английском языке3. Стандарт Управление программами4. Дополнение к РМВОК по управлению проектами в государственномсекторе5. Дополнение к РМВОК по управлению проектами в строительстве6. Практический стандарт по планированию расписания7. Практический стандарт по управлению конфигурацией проекта8. Практический стандарт по управлению освоенным объемом9. Практический стандарт по декомпозиции структуры проектной работы10. Практический стандарт по управлению рисками проекта11. Практический стандарт по оценке проекта12. Развитие компетенции менеджера проектов13. Модель зрелости управления проектами в организации (ОРМ3)Международные стандарты PMI
  • 20• PMP® (Project Management Professional – Профессионал в областиуправления проектами)Программа рассчитана на менеджеров проектов, имеющих значительныйопыт в управлении проектамиНаиболее популярный сертификат менеджера проектов,в мире насчитывается более 300 000 сертифицированных PMP Вариант 1: Высшее образование И 4500+ часов работы (3 года)И 35+ часов обучения в области управления проектами Вариант 2: Полное среднее образование И 7500+ часов работы (5 лет)И 35+ часов обучения в области управления проектами Свидетельство об образовании, Форма подтверждения опыта И обученияв области УП 200 вопросов за 4 часа (знание РМВОК и практические навыки УП) Язык: английский, русскийСертификационные программы PMI
  • 21 CAPM® (Certified Associate in Project Management)Программа базового уровня знаний PgMP® (Program Management Professional)Программа для специалистов по управлению программами PMI-SP® (Scheduling Professional)Программа для специалистов по календарному планированию проектов PMI-RMP® (Risk Management Professional)Программа для специалистов по управлению рисками PMI-ACP® (Agile Certified Practitioner)Программа для специалистов по управлению проектами с использованием«гибких» подходовСертификационные программы PMI
  • 22В Уфе регулярно проводятся экзамены на получение сертификата PMPБлижайшие экзамены состоятся: 3 июня, 30 июляОсобенности экзамена:• Формат экзамена – бумажный• Количество участников в группе – не менее 8 человек• Все участники должны проходить экзамен одновременно• Место сдачи экзамена – один из центров тестирования Prometric в Уфе(конкретный центр определяет PMI)• Язык сдачи – русский, английский и др.Сертификация на РМР в Уфе
  • 231 сентября 2012 года в России вступили в силу национальныестандарты в области управления проектами: «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелемпроектов» ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»ГОСТ Р 54871—20113 сентября 2012 года вступил в силу международный стандартISO 21500:2012 Guidance on project management – Руководство поуправлению проектами. Это первый стандарт ISO в областикомплексного управления проектами (ISO 10006 акцентирует вниманиетолько на одной из областей управления проектами - управлениекачеством)http://protect.gost.ru/document.aspx?control=7&baseC=6&page=2&month=6&year=2012&search=&id=179244http://protect.gost.ru/document.aspx?control=7&baseC=6&page=2&month=6&year=2012&search=&id=179246http://protect.gost.ru/document.aspx?control=7&baseC=6&page=2&month=6&year=2012&search=&id=179247http://www.iso.org/iso/ru/catalogue_detail?csnumber=50003Новые стандарты по управлению проектами
  •  Универсальный стандарт для всех проектов (любая отрасль,любой тип проекта) Не предназначен для использования в качествекорпоративного стандарта В корпоративном стандарте необходимо учитыватьспецифику компании, такие как:- типы проектов- исполнители процессов- шаблоны документов- используемое программное обеспечение- и др.PMBOK: Project Management Body Of KnowledgeСвод знаний по управлению проектами
  • 25Процессы, Группы процессов & Области знанийИсполнениеПланированиеИнициацияМониторинг иКонтрольЗавершениеГруппы процессов1) Интеграция2) Содержание3) Сроки4) Стоимость5) Качество6) Персонал7) Коммуникации (взаимодействие)8) Риски9) Снабжение (поставки)10) Заинтересованные стороны
  • 26Процессы, Группы процессов & Области знанийИсполнениеПланированиеИнициацияМониторинги КонтрольЗавершениеГруппы процессов1) Интеграция2) Содержание3) Сроки4) Стоимость5) Качество6) Персонал7) Коммуникации8) Риск9) ЗакупкиОбластизнаний47 процессовКартапроцессов10) Стейкхолдеры
  • 27Заинтересованные стороны проекта(стейкхолдеры)Заинтересованные стороны (участники проекта, стейкхолдеры) –физические лица или группы лиц, юридические лица или компании и ихобъединения, а также органы власти всех уровней и/или унитарныепредприятия и организации, заинтересованные в осуществлении проекта,либо находящиеся под воздействием проекта.Заинтересованные стороны могут быть как непосредственно вовлечены восуществление проекта, так и косвенно воздействовать на него или,наоборот, осуществление проекта может влиять (позитивно или негативно)на их интересы.Заинтересованными сторонами могут быть: Подрядчики Продавцы Фонды Государственныеорганизации Местнаяадминистрация … Спонсор проекта Члены проектной команды Заказчики Пользователи результатовпроекта Общественность Акционеры Руководители смежныхподразделений
  • 28Процессы Управления заинтересованнымисторонами проектаВыполнениеПланированиеИнициацияМониторинги КонтрольЗавершениеИдентификациязаинтересованныхсторонПланированиеуправлениязаинтересованнымисторонамиВзаимодействие сзаинтересованнымисторонамиКонтрольучастиязаинтересованныхсторон
  • 29Процессы Управления заинтересованнымисторонами проекта
  • 30Процессы Управления заинтересованнымисторонами проекта
  • 31Управление заинтересованнымисторонами проектаОпределение, как ключевые участники проекта могутреагировать на различные ситуации.Шаг1Шаг3Шаг2Идентификация всех потенциальных участниковпроекта и всей значимой информации.Определение потенциального влияния на проекткаждого участника.
  • 32Управление заинтересованнымисторонами проектаПоддерживатьудовлетворениеИнформироватьНаблюдать(минимум усилий)Тесно сотрудничатьСлабый Интерес ЗначительныйМаленькиеПолномочияБольшие•E•C•G•A•B•H•F•D
  • 33Управление заинтересованнымисторонами проектаЗаинтересованнаясторонаНе в курсео проектеСопротивляетсяНейтральная позицияПоддерживаетЛидирующаяпозицияА +B +C +Планирование управления заинтересованными сторонами
  • 34Рекомендации по управлениюзаинтересованными сторонами проекта* Источник: «PMP Exam Prep» by Rita Mulcahy
  • 35Другие «заметные» изменения в PMBOK 5-th Edition: Определены 3 типа Офиса Управления Проектами (PMO):- Supportive (Поддерживающий)- Controlling (Контролирующий)- Directive (Управляющий) Описаны типы жизненного цикла проектов, такие как:- Predictive (наиболее традиционный, «водопадный»)- Iterative and Incremental (итерационный пошаговый)- Adaptive (гибкий, «agile»)Также есть ряд незначительных изменений, такие как изменение названийпроцессов (без изменения их смысла), входов-выходов, структурыдокумента и проч.Другие изменения в новой версии PMBOK
  • 36План семинара1. Базовые понятия «Управления проектами»2. Что такое PMI и PMBoK3. Новое в 5-ой редакции PMBoK4. Примеры применения PMBoK в реальных проектахПримеры организации эффективного управленияпроектами5. Вопросы и ответы
  • 37Корпоративная системауправления проектами (КСУП)ИнформационнаясистемаПерсоналКорпоративныйстандарт управленияпроектами
  • 38Причины внедрения КСУПЗачем внедрять систему управления проектами?ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТОВ(достигать запланированные результаты с меньшими затратамии в меньшие сроки) Повысить прозрачность проектов Повысить качество управления проектами Оптимально использовать ресурсы Получить инструмент балансировки проектов (управлениепортфелями проектов) Повысить конкурентоспособность компании
  • 39Корпоративный стандартуправления проектами• Классификация проектов• Методики выполнения процедур управления проектами• Инструкции по работе с информационной подсистемой• Описание Организационной структуры• Обязанности участников проектов• Описание процессов управления проектами компании• Описание документооборота по управлению проектами
  • 40ОрганизационнаяструктураДиректорПроизводственныйотделОтделмаркетингаБухгалтерияНаучно-техническийотделОтделкадровПроект 1Проект 3Проект 2Директор поуправлениюпроектами
  • Корпоративный стандартуправления проектамиКОРПОРАТИВНЫЙ СТАНДАРТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИРЕГЛАМЕНТПЛАНИРОВАНИЯРАБОТ ПО ПРОЕКТУРЕГЛАМЕНТВЫПОЛНЕНИЯРАБОТ ПО ПРОЕКТУРЕГЛАМЕНТЗАВЕРШЕНИЯРАБОТ ПО ПРОЕКТУМЕТОДИКАОЦЕНКИРИСКОВ НАПРОЕКТЕИНСТРУКЦИЯПО ...МЕТОДИКАУПРАВЛЕНИЯИЗМЕНЕНИЯМИИНСТРУКЦИЯ ПО ...МЕТОДИКАИСПЫТАНИЙИНСТРУКЦИЯ ПО …РЕГЛАМЕНТПРЕДПРОЕКТНЫХРАБОТМЕТОДИКАПОДГОТОВКИИНВЕСТИЦИОННОГОМЕМОРАНДУМАИНСТРУКЦИЯПО ...
  • 42Процессы, Группы процессов & Области знанийИсполнениеПланированиеИнициацияМониторинг иКонтрольЗавершениеГруппы процессов1) Интеграция2) Содержание3) Сроки4) Стоимость5) Качество6) Персонал7) Коммуникации8) Риск9) ЗакупкиОбластизнаний47 процессовКартапроцессов10) Стейкхолдеры
  • 43Иллюстрация стандарта(пример процесса обеспечения ресурсами)РуководительпроектаЗам. РуководителяпроектаФайл ЗРПСправочник ресурсовФайл проектных работРесурсныйпланФормирует, передаетРуководителюфункциональногоподразделенияРуководительподразделенияПодтверждает наличие свободных ресурсов,данные по их загрузкеОбеспечение проектаресурсамиКоординатор проектаПроект обеспеченресурсамиИнформирует обобеспечениипроектаресурсамиИнформируетоПотребностяхвспециалистах
  • 44Формирует,РуководительпроектаСправочник ресурсов Файл проектных работРесурсныйпланЗаявка наспециалистовРуководительподразделенияПроект не обеспеченресурсамиСообщает данныепо дефициту ресурсовЗаявка наспециалистовСогласует сКоординаторомЗаявку наспециалистовОбсуждает сРуководителемПодразделенияЗаявку наспециалистовУтверждена заявкана специалистовУтверждаетИллюстрация стандарта(пример процесса обеспечения ресурсами)
  • 45Возможные функции проектного офиса• Сбор и обработка отчетности по проектам• Разработка и развитие стандартов корпоративного управленияпроектами• Разработка технико-экономических обоснований и бизнес-плановпроектов• Планирование и контроль выполнения проектов• Формирование проектных команд• Принятие управленческих решений в рамках выполнения проектов• Определение направлений и приоритетов проектной деятельности• Разрешение конфликтов между проектами (например,распределения финансовых, материальных или трудовых ресурсов)
  • 46Стоимость и ценность профессиональногоуправления проектамиЭффект ЗатратыСтоимость проектногоуправления 2-10%Экономический эффект15-20%15-20% 2-10%При затратах на проектное управление в 2-10% – эффект в 15-20% *• Управление сроками• Управление ресурсами (людские иматериальные)• Управление рисками• Контроль бюджетов• Управление закупками• Затраты на управление проектами*анализ лучших мировых практик.
  • Управление программой развитиякрупного холдинга. Пример из практикиРазвитие разнородных направлений деятельности,объединенных на стратегическом уровнеБольшое количество разнородных проектовТерриториальная распределенность команд проектовБольшая продолжительность проектовЮридическая обособленность подразделенийОсобенности проектов в крупных холдингах
  • Задачи развития холдинга• капитальное строительство• внедрение информационных систем• реструктуризация финансовых служб• реструктуризация кадровых служб• реструктуризация материально-технического снабженияСИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  • Программа реформирования холдингаРеформирование 7 направлений деятельностиБолее 40 параллельных проектовБолее 60 региональных подразделенийПродолжительность программы - более 5 лет
  • Организационная структура ПрограммыРуководитель программыРуководительподпрограммы 3Менеджер проекта 3в головной компанииМенеджер проекта 3на территории NТерриторияNПроектныйофисРуководительподпрограммы 2Менеджер проекта 2в головной компанииМенеджер проекта 2на территории NРуководительподпрограммы 1Менеджер проекта 1в головной компанииМенеджер проекта 1на территории NГоловнаякомпанияУправляющийсовет программы
  • Разработка и внедрение корпоративнойметодологии управления проектамиПример: Разработка УставаПрограммаПроектныйофисУстав программыПодпрограммы, проектыРуководителиподпрограмм,руководители проектовУстав проектаМетодики, шаблоны, требования…ВопросыМетодологическое сопровождение
  • Ожидаемый эффект от выполнения проектаПланируемые затратыРасчет показателей экономической эффективностиОценка экономическойэффективности проектовЭкономическое обоснование проектов - набор документови расчетов, содержащих:
  • • Единый подход для оценки проектов• Единая терминология• Единая структура представления данных• Единые показатели для проведениярасчетов:- валюта расчета,- период расчета,- ставка дисконтирования,- среднегодовой обменный курс,- средняя ставка кредита,- инфляция.Оценка экономическойэффективности проектов
  • -5 000 000-4 000 000-3 000 000-2 000 000-1 000 00001 000 0002 000 0003 000 000тыс. руб.-5 000 000-4 000 000-3 000 000-2 000 000-1 000 00001 000 0002 000 0003 000 000 тыс. руб.Дисконтированные выгоды 954 566 477 579 1 920 850 2 923 855 3 152 225Дисконтированные затраты -13 754 -3 463 964 -3 316 440 -3 270 515 -764 598NPV 940 813 -2 045 572 -3 441 162 -3 787 823 -1 400 1952003 2004 2005 2006 2007Расчет финансовых показателейЧистый приведенныйдоходОценка экономическойэффективности проектов
  • 2..2В головной компанииВ дочерней компанииПроект 1Проект 1..• Определениецелевыхпараметров и сроков• Отчет о ходевыполнения проекта• Согласованиепревышения по срокамибюджетамПланирование и контрольвыполнения проектов
  • Содержание отчетовФактическая информация о ходе выполнения работФактическая информация по расходованию ресурсовПрогнозируемые изменения параметров проектаЗапросы на изменение параметров проектаИнформация о рисках и проблемах
  • Проектные офисына территорияхМенеджеры проектовна территорияхМенеджеры проектовна территорияхПроектные офисына территорияхМенеджеры проектовв головной компанииПроектный офисУправляющийсоветРуководительпрограммыПодготовка отчетао выполнении проекта натерриторииПодготовка статус-отчетавыполнения программына территорииПодготовкаконсолидированного отчетавыполнения программыПодготовкаконсолидированного отчетавыполнения проектаСогласованиеконсолидированного отчетавыполнения программыРассмотрениеконсолидированного отчетавыполнения программыИнформация о решенияхпо выполнению программыи проектовДвижение отчетовПодготовка отчетао выполнении проекта натерриторииПодготовкаконсолидированного отчетавыполнения проекта
  • Менеджер проекта натерритории 2Менеджер проекта натерритории 1РуководительпрограммыРуководительпроекта 1Руководительпроекта 2Анализ отчетов
  • Примеры отчетов
  • Контроль исполнения проектов в рамках заданных сроков ибюджетовАктуальная отчетность по проектам на всех уровнях управленияКонтроль измененийЕдиная справочная база по всем проектам и ресурсамУнификация отчетности, единый центр компетенцииРЕЗУЛЬТАТЫ ПРИМЕНЕНИЯ КСУП В ПРОГРАММАХ РАЗВИТИЯРезультатыОценка экономической эффективности программы в ходе всегожизненного цикла программы
  • Благодарим за вниманиеРенат Галиев, PMP, к.э.н.,Директор Уфимского филиала МО PMIВопросы & Ответыwww.pmi.ruufa@pmi.ru