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Réussir un projet Agile en grande entreprise
 

Réussir un projet Agile en grande entreprise

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Conférenciers:...

Conférenciers:

France Desrosiers, Directrice projets, direction principale Projets, Fonctions de soutien Mouvement Desjardins et Marc Lacoste, Conseiller principal, Mouvement Desjardins

Description :

La théorie Agile, c’est un aspect et la pratique en est une autre! Utiliser Agile dans le cadre de développement traditionnel est tout un défi. Il faut adapter l’organisation et bien réaliser une gestion de changement, définir les nouveaux rôles et responsabilités de chacun des intervenants, comment intégrer les livrables affaires avec les livrables TI, la gestion des attentes du client, etc…

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  • 8h00 1 MINUTE 8h01 Cumul. : 1 minute FRANCE : Introduction - remercie les gens de s’être déplacés – remercie les employés de Desjardins présents Explique que ma fonction = Direction de projets dans un secteur, là où on réalise les projets --- Donc, là où l’Agilité concrète dans le quotidien d’un projet Expliquer pourquoi Agile : projets de ma direction sont des projets avec des dates butoires – portefeuille de 30M$ par année MARC : Explique ma fonction = Mouvement, via le BPM --- Conseils stratégique GPf, GPg et GPj + Agilité dans l’ensemble des secteurs via le CEAM Défi de temps, donc, questions à la fin svp
  • 8h01 1 MINUTE 8h02 Cumul. : 2 minutes FRANCE : Très général Explique le message PDG : « Président directeur général » Vs PDG selon le livre PDG comment on a fait le lien avec la présentation de ce matin
  • 8h02 1 MINUTE 8h03 Cumul. : 3 minutes France
  • 8h03 1 MINUTE 8h04 Cumul. : 4 minutes FRANCE : Explique l’objectif #1 Explique l’objectif #2
  • 8h04 2 MINUTES 8h06 Cumul. : 6 minutes MARC : L’Agilité a des impacts, et donc des coûts, sur l’ensemble de l’organisation et de ses activités de développement : PROCESSUS Investir dans une nouvelle façon de faire/gérer = SCRUM AFFAIRES Investir dans la présence accrue du PO / proxy PO TECHNOLOGIE Investir dans une nouvelle façon de faire/gérer = SCRUM …avec présence accrue du client Investir dans les pratiques d’ingénierie HUMAIN Investir dans l’humain, apprenant à mieux travailler ensemble, en équipe
  • 8h06 2 MINUTES 8h08 Cumul. : 8 minutes MARC : Quatre choses : Question HYBRIDE Vs PURISTE AGILE SCRUM est le plus souvent utilisé : CINQ facteurs critiques de succès : Rôles; PO, PMgr, SM Disponibilité : Dédiée à 100% + ress. spécialisées dispo selon stratégie de projet ---- Apprendre à mieux travailler en équipe! Décision rapide Colocalisation / outils de collaboration Accessibilité à des formations et coaching d’experts S’ajoute aussi les améliorations continues et TI / pratiques d’ingénierie (PI) Agilité en technologie
  • 8h08 1 MINUTE 8h09 Cumul. : 9 minutes MARC : Messages clés : Est une structure-type --- il y a des variations sectorielles Dans une grande institution financière requiert ajustement à la théorie Agile, I.e. : il y a un chef de projet Être flexible et avoir de la souplesse : I.e. partager des rôles et resp. parmi l’équipe, ceux qui ont l’expérience Agile Vs moins Chef de Projet Reste imputable du projet. Les responsabilités peuvent varier en fonction de la nature du projet et de la maturité de l’équipe, PO et SM notamment. Collabore étroitement avec le Product Owner et le ScrumMaster. Planification itérative et incrémentale + synchroniser les parties prenantes. Reddition de compte Représentant auprès de la gouvernance de l’entreprise
  • 8h09 0 MINUTE 8h09 Cumul. : 9 minutes France
  • 8h09 2 MINUTES 8h11 Cumul. : 11 minutes France Explique où sont les investissements… : Selon éléments de la diapo. On a avantage à les prévoir d’avance Avec une vue sur une récupération à moyen terme
  • 8h11 0 MINUTE 8h11 Cumul. : 11 minutes FRANCE :
  • 8h11 5 MINUTES 8h16 Cumul. : 16 minutes FRANCE : Agile est un changement organisationnel, structurel et culturel ÉQUIPE DE PROJET : Processus et outils : Processus hybride : MOP – Agile intégré dans PDD : même gabarits à utiliser mais, pas tout à fait la même information Autonomie et responsabilisation : attention si a un gestionnaire dans le groupe de travail Collaboration et travail d’équipe : ressources dédiées – mais, ex. 3 jours par semaine, employés connaissant du contenu – attention au rejet par les pairs Communication et partage de la connaissance : gens sentent qu’ils livrent une solution et non seulement un document Équipe et nouveaux rôles : Organisation de l’équipe – changements de rôles : plus ‘hand on’ - efforts plus soutenus tout au cours de la réalisation des sprints au lieu d’avoir un effort intense à la fin du projet Chef projet : moins présent dans le quotidien des projets, peut gérer plus de projets car moins impliqué au quotidien - n’est pas membre de l’équipe de travail Gouvernance du projet : doit être conservée mais, se fera différemment – pas annoncer de sprint réussi ou non car un projet n’a réussi que 2 sprints et a tout livré pour la date Scrum Master : nouveau rôle facilitateur – n’est pas nécessairement un PM car ça demande d’autres aptitudes Product Owner : a un rôle plus important Changements TI sont très important : architecte, exploitation, sécurité, etc... Passage de phase : faisabilité puis phases de conception-réalisation GESTION : Leadership et gouvernance et Reddition de compte ( changements de rôle pour le PM – moins présent, prend donc 1 projet de plus) ( reddition: ne pas afficher des sprints car plusieurs ne se sont pas réussis) Outils de gestion : outil pour le carnet de produits, en complément aux outils de gestion de projets – plan, feuille de temps, état d’avancement mensuel, etc.. : rapport sur sprint – vélocité Définition des objectifs et gestion de la performance : si possible mesurer ex. Cosmic ENVIRONNEMENT / PROCESSUS / OUTILS Environnement de travail – co-localisation : salle dédiée ou au moins pour les sessions de statut de sprint et de planification, appels conférences pour les scrums quotidiens Culture organisationnelle : changements importants – si possible se donner des unités de mesure pour évaluer l’augmentation de productivité Formation + coach agiles à payer à même les projets donc, ne pas couper les budgets au départ car on en a besoin pour la formation, outils, etc...
  • 8h16 1 MINUTE 8h17 Cumul. : 17 minutes FRANCE : En commentant le contenu de la diapo Se rappeler que le « Gros Bon Sens » s’applique aussi en Agile!
  • 8h17 2 MINUTES 8h19 Cumul. : 18 minutes MARC : Une des clés est de bien partir et de ne pas s’improviser Théorie des petits pas Progresser vers l’Agilité INFORMATION : Conférences, Formations, Rôle-conseil ÉVALUATION Motivation pour l’Agilité Bénéfices recherchés par l’Agilité Prospection d’Agilité dans un portefeuille de projets «État des lieux» du projet ciblé Stratégie de gestion du changement Formation & coaching Carnet organisationnel Usage d’outils pour mesurer la capacité d’adoption de l’agilité; Valeur = Analyse avec les parties prenantes. PRÉPARATION Besoins du client : vision, objectifs affaires, hypothèses, arrimages Équipe et nouveaux rôles : Organisation de l’équipe Product Owner Chef projet Scrum Master Formation + Team building Gouvernance du projet Logistique : Colocalisation, outil de collaboration, de gestion de projet SCRUM: Carnet de produit initial [Product Backlog] Livraisons/Incréments de produit Valeur d’affaires Priorité des éléments Bâtir synergie d’équipe Charte de projet Agile préliminaire Renforcir le point sur les rôles et responsabilités Agile est un changement organisationnel, structurel et culturel Chef de projet : pas existant à peu impliqué gouvernance reddition de comptes Gestionnaires intermédiaires Employés collaborateurs (TI, affaires, processus, etc.) Nouveaux rôles Scrum master =/ chef de projet Product owner : valeurs affaires ------------------------------------------------------- France présente la sélection des projets dans le portefeuille: ex. en 2011 – 22 projets dont 2 sont en Agile Equipe des communications ici présente a un portefeuille de projets et de maintenance en Agile. Identification : discussion avec les principaux collaborateurs et le client Équipe et nouveaux rôles : Organisation de l’équipe – changements de rôles Chef projet : moins présent dans le quotidien des projets, peut gérer plus de projets - n’est pas membre de l’équipe de travail Gouvernance du projet : doit être conservée mais, se fera différemment – pas annoncer de sprint réussi ou non car un projet n’a réussi que 2 sprints et a tout livré pour la date Scrum Master : nouveau rôle facilitateur – n’est pas nécessairement un PM car ça demande d’autres aptitudes Product Owner : a un rôle plus important Changements TI sont très important : architecte, exploitation, sécurité, etc... Passage de phase : faisabilité puis phases de conception-réalisation
  • 8h19 1 MINUTE 8h20 Cumul. : 20 minutes France : Présente la sélection des projets dans le portefeuille: ex. en 2011 – 22 projets dont 2 sont en Agile Equipe des communications ici présente a un portefeuille de projets et de maintenance en Agile. Identification : discussion avec les principaux collaborateurs et le client
  • 8h20 3 MINUTES 8h23 Cumul. : 23 minutes MARC : Le modèle en gestion du changement FRANCE : Le vécu Agile en projet : chaque projet vit des TURBULENCES 2-3e sprint (pourrait être 5e/6e… selon les cas --- n’est pas une constante)
  • 8h23 0 MINUTE 8h23 Cumul. : 23 minutes MARC
  • 8h23 2 MINUTES 8h25 Cumul. : 25 minutes MARC : En réalité, c’est l’h abilité accrue pour gérer des priorités changeantes (87%) qui est reconnu comme principal bénéfices. Au début, lorsque que l’on discute avec les parties prenantes d’un projet Agile, les motivations principales pour faire un projet Agile sont les suivantes : Plus grande visibilité du projet (78%) Feedback = + rapide, Intérêt et curiosité = +> Un des principal avantage de SCRUM est la rapidité de feedback à toutes les parties prenantes. Les sprints = sont de 2 semaines. Productivité améliorée (74%) Amélioration de l’esprit d’équipe (71%) Important facteur mesurée chez Desjardins; la mobilisation des ressources Meilleur délai de mise en marché (70%) Meilleur alignement entre les objectifs TI et affaires (68%) Est un bénéfices constants de tous les les projets Agiles et secteurs
  • 8h25 2 MINUTES 8h27 Cumul. : 27 minutes MARC : section de gauche + 1er élément de la colonne de droite. France : section de droite
  • 8h27 0 MINUTE 8h27 Cumul. : 27 minutes MARC :
  • 8h27 3 MINUTES 8h30 Cumul. : 30 minutes MARC : Section grisée Agile et le processus SCRUM est simple en soi, MAIS, trois choses : Il y a des impacts, des changements à gérer pour l’équipe de réalisation Agile, les gestionnaires des secteurs Affaires, TI et chefs de projet … = non-négligeables! Il y a des investissements à faire et c’est un changement important, se mesurant en année et non pas en quelques sprints! Les bénéfices seront au rendez-vous! France : les sommaires de conclusion
  • 8h30 0 MINUTE 8h30 Cumul. : 30 minutes FRANCE

Réussir un projet Agile en grande entreprise Réussir un projet Agile en grande entreprise Presentation Transcript

  • Réussir un projet Agile en grande entreprise Le 8 février 2012 France Desrosiers Directrice gestion de projets Bureau de projets sectoriel Desjardins Marc Lacoste Conseiller principal Bureau de projets Mouvement Desjardins
  • PDG Prix à payer + Déploiement efforts < Gains
  • Ordre du jour
    • Objectifs et brève introduction
    • Prix
    • Déploiement
    • Gains
    • Conclusion
    Prix + D éploiement < G ains
    • L’Agilité :
    • Partager l’expérience globale
    • Partager le vécu de projets Agile
    … chez Desjardins 1. O bjectifs et brève introduction
  • Agilité qui répond aux multiples changements, approche empirique Agilité où les interactions entre les individus sont prédominantes Agilité avec collaboration accrue du client et définition de multiples incréments du produit Agilité qui livre une solution fonctionnelle, dans les temps les plus courts 1. O bjectifs et brève introduction Agile A ffaires P rocessus T echnologie H umain S’appuyant sur les méthodologies de développement du secteur
  • Vision Chef de projet 1. O bjectifs et brève introduction Équipe de réalisation
  • * Des variations sont à prévoir selon les pratiques d’un secteur, la nature, la taille, les risques du projet, etc. 1. O bjectifs et brève introduction Comité aviseur du projet (optionnel) Promoteur Chef de projet Pilote d’affaires [Product Owner] Scrum Master Équipes Affaires et TI dédiées Scrum Technologie Affaires Gestion du changement Autres Contributions Organisation du travail Technologie Contributeurs Affaires et TI (spécialistes) Bureau de projets sectoriel
    • Prix : investissement
    2. Prix + D éploiement < G ains
    • Investir en Agilité :
      • Capital humain :
        • Formation de l’équipe et des gestionnaires
        • Experts Agile (Ex. : Scrum Master)
        • Coaching
      • Outils :
        • Gestion de projet Agile
        • Reddition de comptes
        • Pratiques d’ingénierie
      • Changement :
        • Préparation à l’Agilité
        • Organisation du travail
        • Patience, tolérance et persévérance
      • Équipe d’encadrement en Agilité
    2. Prix + D éploiement < G ains
    • Déploiement : changements
    3. P rix + Déploiement < G ains
  • PAGE
      • Processus et outils
      • Autonomie et responsabilisation
      • Collaboration et travail d’équipe
      • Communication et partage de la connaissance
      • Leadership et
      • gouvernance
      • Outils de gestion
      • Définition des objectifs
      • et gestion de la
      • performance
      • Environnement de
      • travail – colocalisation
      • Culture
      • organisationnelle
    GESTION ÉQUIPE DE PROJET ENVIRONNEMENT 3. P rix + Déploiement < G ains
    • Faire et être Agile ne veut pas dire :
    • Ne plus faire de gestion de projet
    • Ne pas respecter son cadre de gouvernance
    • Ne plus produire de documentation
    • Abandonner l’équipe à elle-même
    • Faire les choses partiellement
    • Tout changer du jour au lendemain
    • Qu’il n’y aura plus de problèmes
    3. P rix + Déploiement < G ains
  • Go / NoGo Agile Go A STOP NoGo Agile PORTEFEUILLE DES PROJETS : 1. INFORMATION 2. ÉVALUATION 3. P rix + Déploiement < G ains Passage PROGRAMMES / PROJETS : 3. PRÉPARATION A STOP AGILE NoGo Agile PROGRAMMES / PROJETS : 4. SPRINT 1 à n Go
  • 1. IDENTIFICATION ET NÉGOCIATION 3. P rix + Déploiement < G ains PROJETS EN AGILE 3. RÉALISATION Portefeuille de projets Projets en Agile
  • 3. P rix + Déploiement < G ains Illusion Avant - projet et Premier projet Agile Frustration Déception Prise de conscience Compréhension Acceptation Apprentissages Intégration Durant les premiers sprints... Apprentissages Compréhension…> … C’est différent! Devenu le mode de développement de l’équipe…> Illusion Avant - projet et Premier projet Agile Frustration Déception Prise de conscience Compréhension Acceptation Apprentissages Intégration Un côté humain aux changements…
    • Gains : bénéfices
    4. Prix + Déploiement < Gains
  • 4. P rix + D éploiement < Gains Habileté accrue pour gérer des priorités changeantes Plus grande visibilité du projet Meilleur alignement entre les objectifs TI et affaires Amélioration de l’esprit d’équipe Meilleur délai de mise en marché Productivité améliorée Meilleure qualité de logiciel Simplification de la méthodologie de développement Réduction des risques Plus grande rigueur de développement Amélioration de l’entretien des logiciels Gestion d’équipes distribuées Réduction des coûts 87% 78% 68% 71% 70% 74% 65% 66% 62% 59% 56% 34% 39% Ne sais pas Pire Recul Aucun Amélio-ration Amélioration significative Bénéfices réels des méthodes Agile Somme Priorité & Très important
      • Amélioration en efficacité
      • Réduction du temps de mise en marché
      • Plus de projets réalisés à l’intérieur de l’enveloppe budgétaire initialement autorisée
      • Mobilisation accrue du personnel travaillant en mode Agile
      • Qualité supérieure des solutions livrées en lien avec les besoins d’affaires
    Dans les secteurs ayant investi annuellement dans une approche Agile et une amélioration continue au développement des solutions : 4. P rix + D éploiement < Gains
    • Conclusion
    5. P rix + D éploiement < G ains
    • PRIX :
    • Ne pas couper les budgets dès le départ
    • Se donner des unités de mesure comparatives
    • Investir dans les moyens (formation, coaching, outils, colocalisation, etc.)
    5. P rix + D éploiement < G ains
    • DÉPLOIEMENT :
    • Dans le rôle du chef de projet
    • Dans les outils
    • Dans la façon de faire la reddition de comptes
    • Plus grande implication des clients (promoteurs)
    • GAINS :
    • Livraison dans les budgets et dans les temps
    • Grands bénéfices qualitatifs
    • Les gains sont au rendez-vous!
    En général, l’approche de gestion Agile est simple à comprendre, mais son application est complexe dans le contexte organisationnel d’une grande entreprise
  • Merci beaucoup! Et que vos projets Agile soient P+D<G!