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Projets et Innovation - Portrait sommaire de la fonction projet au Québec

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Communauté de pratique sur la gestion organisationnelle de projet : Le contexte économique pousse les organisations à innover constamment dans leurs produits, leurs opérations et leurs pratiques pour …

Communauté de pratique sur la gestion organisationnelle de projet : Le contexte économique pousse les organisations à innover constamment dans leurs produits, leurs opérations et leurs pratiques pour rester performantes alors qu’au moins 21% du PIB mondial est associé à des projets (Brédillet, 2008).

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  • 1. Projets et Innovation – état sommaire de la situation de la fonction projet au Québec Hélène Sicotte Communauté de pratique en gestion organisationnelle de projet Mercredi 12 mars
  • 2. Agenda • Qui et pourquoi - Avec quoi • Résultats des études de cas sous le thème de l’évolution – L’aube – La matinée – L’après-midi • Résultats du sondage – Auprès de la direction générale – Auprès des responsables de projets • Conclusions
  • 3. Objectifs de recherche • Comprendre la mise en œuvre de la gestion de projet dans les organisations par l’entremise de ses dimensions : -stratégie, gouvernance, structure, processus & pratiques et compétences • Tirer des apprentissages théoriques et pratiques pour les organisations impliquées
  • 4. Méthode • Cibler des organisations correspondant à différents types: celles qui réalisent leurs objectifs stratégiques en partie par des projets • Procéder par études de cas pour mieux comprendre cette réalité • Transcrire en sondage pour atteindre un plus grand nombre d’organisations • Fournir un étalonnage aux organisations participantes qui le veulent
  • 5. Que regarder? Quand?
  • 6. L’aube de l’expansion • Un environnement complexe et turbulent dont les changements vont affecter plusieurs sinon tous les aspects de l’organisation. En sera-t-on conscient à temps, i.e. avant l’impact? Comment changer de paradigme?
  • 7. L’aube de l’expansion • Une stratégie axée sur la mission perçue de l’organisation et en fonction d’une relative stabilité. • La gestion des projets s’inscrit dans l’éventail des outils. La haute direction actuelle saura-t-elle effectuer un changement de cap?
  • 8. L’aube de l’expansion • Des projets bien menés mais non fédérés. Une contribution à l’organisation peu souvent sondée. À qui la responsabilité? Comment les catégoriser?
  • 9. L’aube de l’expansion • Une gouvernance en devenir. • Une structure en mouvance. • Des processus en définition. • En fait, de quoi parle-t-on? Par où commencer? La charrue ou les bœufs, lequel est lequel?
  • 10. La matinée orchestrale • Il apparaît de plus en plus clairement que l’environnement presse de toutes parts l’organisation. • Faire mieux, plus vite pour moins cher. A t’on perdu la course avant de l’avoir commencé?  Qui donnera l’impulsion?  La haute direction pousse et tire pour des changements et des résultats? Trop, trop vite ou trop peu trop tard?
  • 11. La matinée orchestrale • Adaptation et orientation plus ciblée et mesurable. • Éléments de la stratégie qui permettent l’alignement des projets.  D’en haut ou « d’en bas », la volonté d’obtenir des directions pour orienter le cycle de vie des projets et leur organisation?
  • 12. La matinée orchestrale • De plus en plus de projets qui challengent les ressources et les opérations. • Des gros, des petits; trop d’éléphants blancs et pas assez de perles.  La professionnalisation s’impose: un peu pour tous ou beaucoup pour certains?  Comment faire suivre la GRH et les regroupements? Vitamine D
  • 13. La matinée orchestrale • La gouvernance s’établit plus clairement et se complexifie. • La structure suit ou précède la gouvernance, les processus en assurent la cohésion.  L’organisation des projets s’impose différemment des opérations.  Comment ne pas trop ralentir la prise de décision? Comment obtenir l’adhésion aux nouveaux processus et à la distribution des rôles?
  • 14. La matinée orchestrale • Bureaux de projets, gestion de portefeuille, alignement stratégique des projets. • Gouvernance et reddition de compte. • Arrimage des outils GP et des SI corporatifs.  Ça ne finit pas de bouger?  Comment orchestrer les changements efficacement et valablement pour mon organisation?
  • 15. L’après midi en effervescence • Réseau de bureaux de projets, version x. • Gestion de portefeuille en temps réel avec alignement et rétroaction stratégiques des projets. • Gouvernance proactive, lieu d’engagement des sponsors et des clients. • Compétences dynamiques qui renouvellent l’organisation. • Processus GP connectés aux points névralgiques avec ceux de l’organisation.  Comment prévoir le futur?  Comment s’y préparer à tout le moins?
  • 16. Conclusions • Des similitudes mais pas de recette générale. • Aucune organisation n’évolue de la même façon, ni dans la même direction… exactement. • La « fonction » GP s’intègre de plus en plus à la structure, à la gouvernance, se connecte aux opérations et à la culture; des métiers et des profils de compétences GP apparaissent. • En rétrospective, la haute direction est satisfaite du chemin emprunté.
  • 17. Répondants du sondage • 136 personnes: 57 responsables de projet et 79 appartenant à la direction générale • 21 répondants d’organisations publiques • 19 répondants d’entreprises des secteurs financiers et immobiliers • Répartition de la taille assez similaire à celle du Québec, un peu plus vers les grandes
  • 18. Les responsables de projets répondent 5- Répartition usuelle des projets depuis 3 ans? Nouveaux produits 23±21 20 % Produits améliorés ou modifiés 24±26 15 % Caractéristiques des projets Produits avec une forte proportion de service 17±27 5 % Nb total de projets par année 215±312 40 Nouveaux services 10±15 5 % Nombre moyen, actifs par année 151±494 29 Services améliorés ou modifiés 13±14 10 % Durée moyenne 9±7 8 mois Modifications des processus opérationnels 21±26 10 % Budget (incluant le personnel) 14M±42M 425K Modifications des processus en interface avec le client (par ex : CRM, facturation) 13±21 5 % Nb d’employés qui participent aux projets 148±421 9,5 Autre : % Proportion du budget global consacré aux projets 45±39 45 %
  • 19. Projets, PMO et portefeuilles Moyenne Médiane Mode Combien de personnes en charge des projets? 20 (48) 4 2 Les projets sont-ils multifonctionnels? 4,37 (2) 5 5 Combien de PMO? 1,66 (2,24) 1 1 Combien de personnes au PMO? 16 (42) 3,5 0 Combien de portefeuilles? 7,43 (12,35) 3 1 Combien de personnes à la gestion du portefeuille? 6,12 (15,28) 2 2
  • 20. Fonctions du PMO Il y a 3 ans Actuellement Faire le suivi et contrôle des projets 3,18 4,09 Développer des compétences en gestion de projet 2,73 3,46 Développer des méthodologies en gestion de projet 2,85 3,54 Faire la gestion globale de multiples projets (gestion de portefeuille) 3,18 3,90 Assurer le support à la planification stratégique de l’organisation 2,64 3,33 Assurer le support à l’exécution des stratégies 2,73 3,30 Gérer le savoir issu des projets 2,76 3,18 Gérer les chefs de projets (recruter, évaluer, déterminer les salaires, etc.) 2,61 2,91 Exécuter des tâches spécialisées pour les chefs de projet (préparation d’échéancier, etc.) 2,88 3,45 Gérer les relations avec les clients des projets 3,06 3,27 Gérer les projets 3,61 4,09 Rôle de gestion active Rôle de conseil stratégique
  • 21. • Un portefeuille, pourquoi? - 3 ans Actuellement Maximise la rentabilité financière de nos projets 3,22 3,74 Améliore notre position concurrentielle 3,42 3,92 Nous permet de mieux allouer nos ressources limitées 3,30 3,92 Crée une synergie efficace entre nos projets 3,08 3,68 Nous fait faire les « bons » projets 3,08 3,78 • Un bureau de projet, pourquoi? PMO gère activement 3,18 3,79 PMO conseille stratégique 2,73 3,42
  • 22. Gestion de portefeuille: critères d’évaluation des projets Il y a 3 ans Actuellement Nous utilisons des critères financiers 3,36 (1,32) Me=3 3,80 (1,29) 4 Nous utilisons des critères stratégiques 3,09 (1,13) 3 3,76 (1,20) 4 Nous utilisons des critères de risques 2,76 (1,30) 2 3,22 (1,38) 3
  • 23. Performance innovatrice (DG-DP) et efficacité de la GP (DP) La proportion de succès de nos nouveaux produits/services est nettement supérieure Notre part de marché s’accroît plus rapidement Nous introduisons proportionnellement plus de nouveaux produits/services Notre retour sur investissement est nettement plus élevé La projection de notre profitabilité à long terme est nettement plus élevée Nous avons recherché les synergies de marché entre les projets Nous avons recherché les synergies technologiques entre les projets Nous avons utilisé un processus de développement s’appuyant sur une méthodologie agile Les outils que nous avons utilisés pour gérer nos projets étaient efficaces Les méthodologies de gestion de projet que nous avons utilisé étaient efficaces
  • 24. Il y a trois et actuellement: où sont les différences d’après les répondants? Il y a 3 ans Actuellement diff. Moy Écart-type Moy Écart-type sign. Gouvernance de projet 3,20 1,17 3,90 0,91 *** Nomination d'un sponsor 3,38 1,19 3,88 1,04 *** Maturité GOP 3,08 0,87 3,61 0,71 *** Stratégie: prospecteur 3,38 0,92 3,92 0,74 *** Stratégie: proactif 3,23 0,89 3,75 0,76 *** Stratégie: analyseur 2,64 0,95 3,00 1,00 *** Performance innovatrice 2,91 0,81 3,38 0,75 *** Turbulence de l'environnement 3,09 0,79 3,49 0,84 *** Climat organisationnel appuie innovation 3,25 0,69 3,60 0,64 *** Culture proactive 3,26 0,91 3,73 0,63 *** Flexibilité informelle 2,87 0,73 3,17 0,79 *** Gestion portefeuille p.c.q. compétitivité 3,31 1,09 3,82 0,94 *** Gestion portefeuille p.c.q. efficience 3,15 1,01 3,77 0,87 ***
  • 25. Il y a trois et actuellement: où sont les différences d’après les responsables de projets? Processus de prise de décision 3,33 0,85 3,96 0,69 *** Suivi et gestion risques 2,69 1,11 3,44 1,02 *** Gestion de coûts 3,30 1,17 3,88 1,09 *** Efficacité de la GP 2,57 0,80 3,21 0,74 *** Gestion portefeuille p.c.q. prépare futur 2,89 1,07 3,40 1,09 *** PMO gère activement 3,18 1,09 3,79 1,04 *** PMO conseille stratégique 2,73 1,09 3,42 1,17 *** Gestion formelle de portefeuille 2,50 1,00 3,06 1,09 *** Sélection et priorisation portefeuille 2,65 1,39 3,41 1,05 *** Évaluation de portefeuille 2,94 1,04 3,32 1,04 *** Moy. Écart-type Il y a 3 ans Actuellement
  • 26. Qu’est-ce qui contribue à l’efficacité des projets, d’après les responsables de projets? Actuellement Efficacité Ilya3ans Processus de prise de décision 0,48** Suivi et gestion de risques 0,58*** Gestion des coûts 0,41** Portefeuille p.c.q. prépare futur 0,44** PMO actif 0,27n.s. PMO conseil 0,56** Gestion formelle de portefeuille 0,59*** Sélection et priorisation portefeuille 0,52*** Évaluation de portefeuille 0,52***
  • 27. Qu’est-ce qui contribue à la performance innovatrice, d’après la direction générale? Actuellement Performance innovatrice Ilya3ans Maturité GOP 0,41*** Nomination d’un sponsor 0,22** Gouvernance 0,35*** Climat organisationnel appuie innovation 0,20* Culture proactive 0,14n.s. Flexibilité informelle 0,16* Portefeuille p.c.q. compétitivité 0,37*** Portefeuille p.c.q. efficience 0,36***
  • 28. Orientations stratégiques des organisations Il y a 3 ans Actuellement Différence significative Prospecteur 3,38 (0,92) 3,92 (0,74) *** Analyseur 2,64 (0,95) 3,00 (1,00) *** Proactif 3,23 (0,89) 3,75 (0,76) *** Il y a 3 ans Le proactif est fortement associé à la performance innovatrice et à l’efficacité de la GP Le prospecteur est aussi fortement associé à la performance innovatrice et à l’efficacité de la GP quoique un peu moins Actuellement Très peu de variation Stratégies passée vs. Performances actuelles = les liens se placent à un niveau légèrement inférieur
  • 29. Orientations stratégiques des organisations et GOP Maturité Gouvernance Sponsor PMO gère PMO conseille Port-formel Port-sélection Port-évaluation Stratégie: prospecteur 0,33*** 0,26** 0,21* 0,32* 0,45** 0,31*** 0,37*** 0,45*** Stratégie: proactif 0,50*** 0,40*** 0,25** 0,50** 0,72*** 0,46*** 0,47*** 0,54*** Stratégie: analyseur 0,56*** 0,40*** 0,13n.s. 0,27n.s. 0,67*** 0,50*** 0,46*** 0,66***
  • 30. Conclusions • Entre il y a 3 ans et actuellement, une évolution presque toujours positive • La gestion organisationnelle de projet est en relation forte avec la performance innovatrice de l’organisation et l’efficacité des projets • La relation forte entre les orientations stratégiques et la GOP laisse supposer que celle-ci bénéficie d’une gouverne stratégique claire • L’analyse différenciée des secteurs financiers et immobiliers montre l’intérêt de faire des portraits spécifiques
  • 31. Exemple de grille d’allocation Force de l’organisation Potentiel dumarché Fort Élevé Moyen Faible Faible Moyen
  • 32. Autre essai de modèle Contexte social, économique et technologique et environnemental Contexte organisationnel Stratégie Gouvernance Design de l’organisation Processus opérationnels Stratégie des projets Gouvernance opérationnelle Structure (Réseaux intra et inter) Processus et pratiques Gestion organisationnelle des projets Performance des projets Performance de l’organisation Changements et sa gestion dans le temps: compétences organisationnelles
  • 33. CdP Gestion organisationnelle • 9 avril : Practice Guide for Organizational Project Management (Yvan Petit) • 28 mai : Présentation des étudiants MGP : Audit de la gestion organisationnelle de projet dans une organisation • 11 juin : Atelier de clôture Autres activités • Nouvelle communauté de pratique sur la gestion des risques (atelier 1er mai) Prochaines activités