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Le redressement de projets en péril
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Le redressement de projets en péril

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Projets en péril. Y a-t-il vraiment des projets en péril? Est-ce un mythe ou une réalité? …

Projets en péril. Y a-t-il vraiment des projets en péril? Est-ce un mythe ou une réalité?

Dans le monde informatique par exemple, plusieurs statistiques nous confirment que c’est loin d’être un mythe. Cet extrait de CFO-news du 17 décembre 2009 nous le rappel : « Une étude menée aux Etats-Unis par Standish Group a montré que plus de 52% des projets informatiques ont un coût représentant 189% de l’estimation initiale et que 16% uniquement des projets se terminent dans les budgets et délais initiaux; pour mémoire, ce dernier chiffre tombe à 9% dans les grandes entreprises. ». D’autres études, pour d’autres domaines, font aussi ressortir des chiffres tout aussi inquiétants et même plus encore…

Danny Pageau, ing., PMP., vous invite à assister à une conférence sur « COMMENT » redresser un projet en péril! Les habitués des conférences de monsieur Pageau vous dirons qu’il ne fait pas qu’effleurer un sujet, il le creuse, il le vulgarise, il le rend pleinement accessible à son audience, en fait, il en dispense une vraie formation appliquée. Ceux qui assisterons à cette conférence, gestionnaires de projets ou gestionnaires d’entreprises, peu importe leur domaine d’intervention ou le type de projets qu’ils ont à gérer, en ressortirons mieux outillés pour faire face au redressement d’un projet… en péril!!! Les uns pour la connaissance du sujet, des causes et des impacts, les autres pour la connaissance des ressources mises à leur disposition afin d’éviter l’ultime catastrophe... l’échec total !!!


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  • 1. • Il y a des milliards d’humains sur terre. Des millions œuvrent au sein de projets. Des centaines de milliers gèrent des projets. Des milliers possèdent la vraie connaissance de ce qu’est la gestion de projet. Quelques-uns uniquement l’appliquent vraiment. Les autres, quant à eux, sont aux prises avec des projets en péril… PAGE
  • 2. Le redressement de projets en péril
  • 3. Aperçu • Qui est Danny Pageau? • Mise en contexte de la présentation • L’approche de redressement de projet • Qui peut redresser un projet? • Les mots de la fin… Redressement de projets
  • 4. Danny Pageau • Mes motivations –Aider les organisations à appliquer la « vraie » gestion de projet avec succès et à répéter le succès!!! –Gérer des projets (petits, moyens, grands, faciles, impossibles, …,)!!! –Redresser des projets en péril!!! Redressement de projets
  • 5. Danny Pageau (suite) Ma passion professionnelle : – La gestion de projet sous toutes ses formes mais, redresser un projet en difficulté et le terminer sous l’angle d’un succès… c’est la cerise sur le gâteau! Redressement de projets
  • 6. Danny Pageau (suite) Je pense, je parle, et j’agis… …constamment en mode projet!!! Redressement de projets
  • 7. Danny Pageau – mon employeur• Planification stratégique • Architecture d’entreprise• Planification stratégique TI Direction Architecture • Architecture d’affaires• Alignement stratégique stratégique • Architecture d’information• Gestion des organisations Structurer • Architecture applicative• Évaluation de programme Élaborer la stratégie l’organisation et • Architecture technologique organisationnelle élaborer le plan de • Architecture de sécurité (incluant ses TI) et transformation • Architecture de solutions• Gestion des processus d’affaires sa gouvernance (BPM)• Gestion de risque• Gestion de la performance • Dossier d’affaires• Planification opérationnelle Performance Transformation et • Solutions d’affaires électroniques• Diagnostic de gestion organisationnelle livraison de • Gestion de portefeuille• Audit solutions • Gestion de projet et de• Gestion de l’information Accompagner programme d’entreprise (GIE) l’organisation Organiser et mettre • Développement agile• Gestion et optimisation des dans la réalisation en œuvre les solutions • Gestion du changement services TI de la valeur • Organisation du travail• Optimisation de l’exploitation • Développement et maintenance des TI applicatifs Redressement de projets
  • 8. Précision • Ce que cette conférence n’est pas : – Une conférence sur COMMENT faire pour éviter qu’un projet ne devienne en péril… • Ce que cette conférence est : – Une conférence sur COMMENT s’en sortir lorsque que le péril est bel et bien installé au sein d’un projet… Redressement de projets
  • 9. Précision (suite) • Vous comprendrez tout de même que de s’assurer que tous les éléments traités dans l’audit de projet (qui viendra dans la présentation) soient en bonne santé dans un projet constituent de loin une excellenet façon d’éviter le péril d’un projet! Redressement de projets
  • 10. Autre précision • Afin de permettre à ceux qui doivent quitter rapidement après la conférence de bénéficier pleinement de cette conférence, je vais procéder en deux temps : – Premier temps : la conférence sans interruption (1h30) – Deuxième temps : je suis disponible pour autant d’heures qu’il le faudra après la conférence pour répondre à vos questions Redressement de projets
  • 11. Définition • Qu’est-ce qu’un projet en péril? – Un projet qui rencontre des problèmes à rester dans les limites du budget, de l’échéancier, du contenu défini, et à atteindre la qualité requise. Soit pour un de ces volets ou pour plus d’un en même temps. Redressement de projets
  • 12. Traductions… Pour vos recherches sur le Net… – Projet en péril • Project at risk • Troubled project – Redressement de projet • Project recovery • Troubled project recovery Redressement de projets
  • 13. Project Management Institute (PMI)… Il existe au PMI, une communauté de pratique sur les projets en péril – Pour ceux qui sont membre du PMI, allez dans myPMI, sous l’onglet « Communities », allez naviguer (ou vous inscrire) dans la communauté « Troubled Projects » Redressement de projets
  • 14. Contexte • Tout d’abord, que pouvons-nous répondre à la question suivante : – Y a-t-il réellement des projets en péril? • Voyons voir…. Redressement de projets
  • 15. Contexte (suite) Note importante : • Les découpures de journaux qui suivent nomment des parties prenantes dans des dossiers. Il faut éviter de porter jugement à partir des énoncés de journaux. Les parties prenantes mentionnées peuvent être tantôt victimes, tantôt témoins ou tantôt totalement impuissantes aux résultats mentionnés. Redressement de projets
  • 16. Contexte (suite) Par exemple : • Le siège social d’une grande organisation impose une relation d’affaires entre une de ses divisions et un fournisseur de services. Les deux impliqués dans la relation d’affaires se font imposer par le siège social, un budget de 1M$ et 10 mois calendrier, pour un projet qui devrait en réalité coûter 5M$ et nécessiter 48 mois calendrier… Bien que les deux impliqués dans la relation soient ceux qui auront droit à la tribune médiatique pour avoir défoncé budget et calendrier, il faut faire attention avant de porter jugement… Redressement de projets
  • 17. Redressement de projets
  • 18. Redressement de projets
  • 19. Redressement de projets
  • 20. Redressement de projets
  • 21. Redressement de projets
  • 22. Redressement de projets
  • 23. Redressement de projets
  • 24. Redressement de projets
  • 25. Redressement de projets
  • 26. Redressement de projets
  • 27. Redressement de projets
  • 28. Redressement de projets
  • 29. Redressement de projets
  • 30. Redressement de projets
  • 31. Nos compétences, Redressement de projets
  • 32. Redressement de projets
  • 33. Redressement de projets
  • 34. Redressement de projets
  • 35. Nos compétences, Redressement de projets
  • 36. Nos compétences, Redressement de projets
  • 37. Nos compétences, Redressement de projets
  • 38. Nos compétences, Redressement de projets
  • 39. Redressement de projets
  • 40. Redressement de projets
  • 41. Redressement de projets
  • 42. Redressement de projets
  • 43. Redressement de projets
  • 44. Redressement de projets
  • 45. Nos compétences, Redressement de projets
  • 46. Redressement de projets
  • 47. Nos compétences, Redressement de projets
  • 48. Nos compétences, Redressement de projets
  • 49. Redressement de projets
  • 50. Nos compétences, Redressement de projets
  • 51. Nos compétences, Redressement de projets
  • 52. Redressement de projets
  • 53. Redressement de projets
  • 54. - Et j’en ai laissé beaucoup passer… - Dossier santé québécois (DSQ) - Projet de système intégré d’information de justice (SIIJ) - Le système de facturation d’Hydro-Québec - L’informatisation des élections municipales - Le registre canadien des armes à feu - Et tous ceux qui ne sont pas sortis dans les médias (entreprises privées) - Et j’en passe encore… Redressement de projets
  • 55. Question… Pour ceux qui ont côtoyé plusieurs projets, n’avez-vous pas déjà eu l’impression, parfois, malgré les multiples projets qui ont pu être réalisés par les organisations, que les gens en sont encore à leur premier projet??? Redressement de projets
  • 56. Étude… • 80% des organisations répètent 100% de leurs erreurs… encore aujourd’hui!!! – La revue STQE (System Testing and Quality Engineering) --- connue aujourd’hui sous le nom de Better Software Redressement de projets
  • 57. Constat… Il se dégage une règle « quasi absolue » La règle du « fois 2 » ou « X2 » Et ce, tant pour les coûts que pour le calendrier…! Redressement de projets
  • 58. Constat… Plusieurs études et 27 années de leçons apprises nous démontrent que les causes des plus gros problèmes rencontrés par les projets sont insérées dans le projet « AVANT » le démarrage du projet! Redressement de projets
  • 59. Une image vaut mille mots… Données d’entrées du projet Redressement de projets
  • 60. Une image vaut mille mots… Gestion stratégique Gestion de projet de projet Données d’entrées du Temps projet Injection des Redressement de causes du péril projet en péril Redressement de projets
  • 61. Un grand principe• Redresser un projet implique un ou plusieurs changements – Conserver le statu quo reviendrait à dire de poursuivre le péril… Redressement de projets
  • 62. L’approche de redressement de projet • La signature de l’entente de redressement de projet • Établir ses limites personnelles • Le premier message au client • Identifier le pouvoir qui est accordé responsable du redressement du projet • Identifier les priorités du client • Le premier message aux ressources et parties prenantes du projet • Effectuer un audit de projet • Présenter les constats au client • Élaborer un plan de redressement • Terminer le projet Redressement de projets
  • 63. La signature de l’entente de redressement de projet • Il faut que le « boss » du « boss » autorise et signe un redressement de projet… – Mon vécu personnel m’a amené à travailler pour des gestionnaires qui, pour toutes sortes de raisons, n’avaient pas mentionnés à leurs supérieurs qu’ils étaient aux prises avec un projet en péril. Cela a fait en sorte que l’on m’accorder comme cadrer RH, RF et calendrier, uniquement les restes bien maigres des enveloppe budgétaires et calendrier sans possibilités de faire intervenir de nouvelles ressources… une impossibilité technique quoi! – Cela m’a valu bien des désagréments avec les gestionnaires qui me sollicitaient pour redresser leurs projets sans que cela ne paraisse nulle part qu’il y avait des projets en péril… – Cela m’a valu bien du mauvais stress et des ennuis de santé aussi… Redressement de projets
  • 64. La signature de l’entente de redressement de projet (suite) • Il faut que le « boss » du « boss » autorise et signe un redressement de projet… (suite) – Que se passe-t-il lorsque l’on exige la signature du « boss » du « boss » ? • Dans plus de la moitié des cas où l’on vous approchera pour redresser un projet(mon vécu personnel), on ne donnera pas suite car on ne veut pas que le « boss » du « boss » le sache! • Dans tous les cas où l’on ira de l’avant avec la signature du « boss » du « boss », vous aurez les coudées franches et pourrez ainsi travailler avec la latitude requise pour faire votre travail de redressement de projet! Redressement de projets
  • 65. Établir ses limites personnelles • Quelles sont mes limites personnelles en tant que gestionnaire de projet en redressement de projet? – Est-ce que je veux redresser à tout prix, même au détriment de ma santé, de ma sécurité personnelle, des humains qui sont sur le projet? – Que ferai-je si la source des problèmes est à un niveau hiérarchique au-dessus de moi? – Si le redressement implique plusieurs congédiements, serais-je à l’aise? – Si le redressement de ce projet implique un combat de tous les jours contre ceux qui devraient m’aider, suis-je toujours partant? Redressement de projets
  • 66. Le premier message au client • Les informations à donner au client lors de la première rencontre – Expliquer l’approche et obtenir son approbation de procéder ainsi – Expliquer que l’audit de projet prendra de quelques jours à quelques semaines, tout dépendant de l’envergure du projet à redresser – Expliquer que vous l’informerez de vos travaux à tous les (jours, 2 jours, 3 jours, …) selon son besoin Redressement de projets
  • 67. Identifier le pouvoir qui est accordé au responsable duredressement du projet • Identifier quelle latitude est confiée au gestionnaire de projet qui redressera la situation – Pouvoir de remplacer des ressources? – Pouvoir de changer la planification? – Pouvoir de changer des dates? – Pouvoir de revoir la portée? – Pouvoir de dépenser et/ou revoir le budget? – Pouvoir d’octroyer des congés aux ressources? – Pouvoir de remplacer des fournisseurs? – Pouvoir de négocier au nom de l’organisation? – Pouvoir de s’adresser directement aux paliers supérieurs? Redressement de projets
  • 68. Identifier les priorités du client • Quelles sont les priorités du client en regard du redressement du projet? – Limiter l’enveloppe budgétaire? – Conserver la portée intacte? – Conserver la date de livraison inchangée? – Préserver l’image de l’organisation? – Conserver sa clientèle? – Autres… Redressement de projets
  • 69. Le premier message aux ressources etparties prenantes du projet • Les informations à donner aux ressources du projet lors de la première rencontre? – Expliquer pourquoi « VOUS » avez été affecté au redressement de ce projet – Expliquer l’approche et répondre à toutes leurs questions – Demandez-leur de continuer leurs travaux en cours du mieux qu’ils le peuvent sans se mettre de mauvaise pression et que dès maintenant, vous travaillerez avec eux au quotidien à identifier les solutions qui permettront de remettre le projet en bonne route – Bien expliquer les priorités et/ou contraintes avec lesquelles vous devrez traiter – Informations contextuelles propres à l’équipe s’il y a lieu Redressement de projets
  • 70. Effectuer un audit de projet • Éléments de l’audit de projet – Identifier les parties prenantes – Effectuer l’analyse des parties prenantes – Identifier la structure organisationnelle de l’organisation – Identifier la structure organisationnelle du projet avec les rôles et responsabilités – Identifier l’autorité initialement confiée au gestionnaire de projet Redressement de projets
  • 71. Effectuer un audit de projet (suite) • Éléments de l’audit de projet (suite) – Identifier en quel état sont les ressources humaines – S’approprier la portée du projet – Identifier la relation entre le projet et la planification stratégique de l’organisation – Identifier la présence ou l’absence de gestion de portefeuille de projets Redressement de projets
  • 72. Effectuer un audit de projet (suite) • Éléments de l’audit de projet (suite) – Vérifier s’il existe un plan de gestion du projet – Établir si la gestion du changement est adéquate – Établir si la planification est adéquate – Établir si le processus de suivi et de contrôle est efficace – Établir si l’estimation a été effectuée avec une approche structurée – Établir si la gestion du risque est appliquée et structurée – Établir si les éléments d’intégration sont gérés adéquatement Redressement de projets
  • 73. Effectuer un audit de projet (suite) • Éléments de l’audit de projet (suite) – Vérifier si les qualifications des ressources et des différentes parties prenantes correspondent bien aux besoins du projet – Établir l’état d’avancement du projet par rapport à ce qui avait été planifié et la tendance de l’avancement des travaux – Établir l’état des coûts du projet par rapport à ce qui avait été planifié et la tendance des coûts – Établir le niveau de qualité globale de ce qui a été produit à ce jour – Inventorier le nombre de demandes de changement et leurs natures Redressement de projets
  • 74. L’audit de projet • À ce moment, la pression est très intense, le climat est explosif, les humains ont les nerfs à vif et la haute direction veut des résultats instantanés… – La réalité (votre réalité) : • Vous avez deux à trois (2 à 3) semaines ou moins pour en savoir plus sur le projet que tous ceux qui y sont impliqués depuis le début et vous devez effectuer toutes les étapes de l’audit en cet intervalle de temps ou moins… Redressement de projets
  • 75. L’audit de projet (suite) • Le principal objectif de l’audit de projet : – Identifier la ou les causes du péril…! Redressement de projets
  • 76. L’audit de projet (suite) • Avant de procéder – Vous devez impliquer l’équipe dans toutes les étapes qui suivent – Vous devez accompagner/coacher/éduquer les membres de l’équipe en même temps que vous effectuer les étapes • À partir de maintenant, les membres de l’équipe doivent comprendre ce qu’implique chaque étape • Cela fera en sorte de vous allier les membres de l’équipe – Le client et la direction font aussi partie de l’équipe…! Redressement de projets
  • 77. L’audit de projet (suite) • Identifier les parties prenantes – Les individus et les organisations activement impliqués dans le projet et dont les intérêts peuvent être impactés positivement ou négativement par le projet! • Effectuer l’analyse des parties prenantes – Forces, faiblesses, pour ou contre le projet, motivations pour, motivations contre Redressement de projets
  • 78. L’audit de projet (suite) • Identifier la structure organisationnelle de l’organisation Fonctionnelle Matricielle Matricielle Orientée faible forte projet Facteur de complexité Le plus haut Haut Moyen Le plus bas « relative » Redressement de projets
  • 79. L’audit de projet (suite) • Identifier la structure organisationnelle du projet avec les rôles et responsabilités – Quel type de structure organisationnelle de projet a-t-on attribué au projet? – Quels sont les rôles et responsabilités de chaque intervenant? • Sont-ils clairs? • Sont-ils complets? • Sont-ils bien assumés? Redressement de projets
  • 80. Structure organisationnelle simple Redressement : PLUS SIMPLE Président Gestionnaire de projet Équipe de réalisation Redressement de projets
  • 81. Structure organisationnelle complexe Comité de gouvernance Redressement : Bureau de PLUS Comité aviseur projet COMPLEXE Comité directeur Comité d’intégration Comité de gestion Gestionnaire de projet Gestionnaire de projet du fournisseur externe Équipe de Équipe de programmation Gestionnaire de pilotage Équipe interne du projet du sous- fournisseur traitant du fournisseur externe Comité Équipe des utilisateur essais Équipe du sous- traitant du fournisseur Direction interne Y Direction interne des TI externe Fournisseur externe Redressement de projets
  • 82. L’audit de projet (suite) • Identifier l’autorité initialement confiée au gestionnaire de projet – Quelles latitudes possédait le gestionnaire de projet pour bien gérer le projet? • N’avait-il que des figures imposées? • Identifier en quel état sont les ressources humaines – Niveau de panique, niveau de stress, degré de fatigue, ampleur de la démotivation, niveau de confiance, niveau d’engagement Redressement de projets
  • 83. L’audit de projet (suite) • S’approprier la portée du projet – Lire les documents de portée • Sont-ils clairs et précis? – S’assurer du consensus des parties prenantes sur la portée (ont- ils tous la même portée en tête?) • Identifier la relation entre le projet et la planification stratégique de l’organisation – Ce projet est-il aligné avec la planification stratégique de l’organisation? – Ce projet découle-t-il d’un objectif stratégique issu de la planification stratégique de l’organisation? Redressement de projets
  • 84. L’audit de projet (suite) • Identifier la présence ou l’absence de gestion de portefeuille de projets – L’absence nous indiquera la possibilité que ce projet ne pouvait pas être réalisé maintenant ou qu’il est peut-être en conflit avec d’autres projets. De plus, peut-être que l’organisation n’avait tout simplement pas les capacités (RH, RF, RM) d’effectuer ce projet au moment où il a été entrepris. • Vérifier s’il existe un plan de gestion du projet – A-t-on planifié la gestion de la portée (du contenu), de l’échéancier, des coûts, de la qualité, des ressources humaines, des communications, des risques, des approvisionnements, de l’intégration (au sens du PMBOK)? Redressement de projets
  • 85. L’audit de projet (suite) • Établir si la gestion du changement est adéquate – A-t-on préparé le terrain avant la venue du projet? – Accompagne-t-on les parties prenantes durant le projet? – Y a-t-il un plan pour l’après-projet? • Établir si la planification est adéquate – Il s’agit ici de vérifier s’il existe une planification de projet et si oui, contrôler les activités : • Date début et de fin; activités assignées; efforts estimés; coûts estimés; charge de travail; liens de dépendance Redressement de projets
  • 86. L’audit de projet (suite) • Établir si le processus de suivi et de contrôle est efficace – Y en a-t-il un en place? Si oui, nous donne- t-il l’état d’avancement du projet dans le temps, l’état des coûts du projet (réel, coût estimé pour achèvement, coût final estimé), la tendance des différents indicateurs? Redressement de projets
  • 87. L’audit de projet (suite) • Établir si l’estimation a été effectuée avec une approche structurée – Paramétrique, analogie, jugement d’experts (Delphi, Triple prédiction)? – Si oui, vérifier si elle a bien été appliquée et à quelle étape du projet l’a-t-elle été! Redressement de projets
  • 88. Étude… Une étude menée aux États-Unis par Standish Group a montré que plus de 52% des projets informatiques (TI) ont un coût représentant 189% de l’estimation initiale et que 16% uniquement des projets se terminent dans les budgets et délais initiaux ; pour mémoire, ce dernier chiffre tombe à 9% dans les grandes organisations. Redressement de projets
  • 89. Étude… Une étude sur l’estimation de projet logiciel menée par Cutter Consortium a démontré que près de 50% des projets sont estimés par « jugement arbitraire » et par simple « idée du moment ». Cela peut contribuer à comprendre pourquoi il y a persistance dans les dépassements budgétaires et calendrier dans au moins 50% des projets!!! – STQE Magazine (Aujourd’hui Better Software Magazine http://www.stickyminds.com/BetterSoftware/magazine.asp) Redressement de projets
  • 90. Une observation personnelle… J’ai personnellement observé que plusieurs organisations budgétaient leurs projets TI à partir des évaluations faites lors de la réalisation d’un dossier d’affaires, avant même la réalisation d’une analyse préliminaire… et d’autres, s’y prennent à partir de l’analyse préliminaire… Redressement de projets
  • 91. Étude… Des chercheurs ont démontré que la précision des estimations de projets TI était prédictible en fonction des différentes étapes du projet. La précision augmente avec la progression du projet. Nous n’en savons le coût réel ou la durée réelle qu’à la fin de celui-ci. Monsieur Barry W. Boehm nous a produit une courbe de convergence des estimations de projet TI… – Livre : Rapid Development • Steve McConnell (p.168) Redressement de projets
  • 92. Étude… Coût du projet Échéancier (effort) 4x 1.6x 2x 1.25x 1.5x 1.15x 1.25x 1.25x 1.0x 1.0x 0.8x 0.9x 0.67x 0.85x 0.5x 0.8x 0.25x 0.6x Définition Approbation Spécification Architecture Architecture Produit Initiale de la des fonctions détaillée fini du produit définition du produit du produit Étapes de l’industrie Redressement de projets
  • 93. Étude… Coût du projet Dossier Échéancier (effort) d’affaires en TI au Québec 4x 1.6x 2x 1.25x 1.5x 1.15x 1.25x 1.25x 1.0x 1.0x 0.8x 0.9x 0.67x 0.85x 0.5x 0.8x 0.25x 0.6x Définition Approbation Spécification Architecture Architecture Produit Initiale de la des fonctions détaillée fini du produit définition du produit du produit Étapes de l’industrie Redressement de projets
  • 94. Étude… Coût du projet Échéancier (effort) Analyse préliminaire en 4x TI au Québec 1.6x 2x 1.25x 1.5x 1.15x 1.25x 1.25x 1.0x 1.0x 0.8x 0.9x 0.67x 0.85x 0.5x 0.8x 0.25x 0.6x Définition Approbation Spécification Architecture Architecture Produit Initiale de la des fonctions détaillée fini du produit définition du produit du produit Étapes de l’industrie Redressement de projets
  • 95. Juste pour s’amuser… D’après les découpures de journaux… Projet $ Initial $ Final Final/Initial Amendes 6 M$ 11,5 M$ 1,92 Placement 4,2 M$ 8,6 M$ 2,05 Adresse 3,6 M$ 6,3 M$ 1,75 Permis 3 M$ 5,8 M$ 1,93 Standish X X 1,89 Redressement de projets
  • 96. Simple observation… Coût du projet Échéancier (effort) Notre petite analyse… 4x 1.6x 2x 1.25x 1.5x 1.15x 1.25x 1.25x 1.0x 1.0x 0.8x 0.9x 0.67x 0.85x 0.5x 0.8x 0.25x 0.6x Définition Approbation Spécification Architecture Architecture Produit Initiale de la des fonctions détaillée fini du produit définition du produit du produit Étapes de l’industrie Redressement de projets
  • 97. L’audit de projet (suite) • Établir si la gestion du risque est appliquée et structurée – Un processus de gestion du risque avec grilles de critères de sévérité, grille d’établissement des probabilités d’occurrence des évènements, avec un formulaire bien structuré incluant la planification de la réponse au risque • Établir si les éléments d’intégration sont gérés adéquatement – L’intégration du projet avec les autres projets, autres initiatives et les entités impactées est-elle gérée? Redressement de projets
  • 98. L’audit de projet (suite) • Vérifier si les qualifications des ressources et des différentes parties prenantes correspondent bien aux besoins du projet – Y a-t-il adéquation entre les compétences des ressources et des parties prenantes avec celles requises pour le projet? Redressement de projets
  • 99. L’audit de projet (suite) • Établir l’état d’avancement du projet par rapport à la planification et la tendance – Où devrions-nous être rendus aujourd’hui? – Où sommes-nous rendus aujourd’hui? – Si la tendance se maintient, quand terminerons- nous? • Établir l’état des coûts du projet par rapport à la planification et la tendance – Combien devait coûter ce qui a été réalisé à date? – Combien a coûté ce qui a été réalisé à date? – Si la tendance se maintient, combien coûteront les travaux restants? Redressement de projets
  • 100. L’audit de projet (suite) • Établir le niveau de qualité globale de ce qui a été produit à ce jour – Des essais, des revues, des validations, des contrôles qualité, ont-ils été effectués à ce jour sur les différents livrables du projet? • Inventorier le nombre de demandes de changements et leurs natures – Une tendance spécifique pourrait indiquer un manquement dans la portée du projet Redressement de projets
  • 101. Fin de l’audit de projet À ce moment précis, vous savez la ou les causes du péril! Redressement de projets
  • 102. Présenter les résultats au client • Les résultats doivent être présentés – De manière concise – Sans accusation(s) – De manière plutôt factuelle – Idéalement dans un document avec la même structure (table des matières) contenant tous les éléments de l’audit de projet – Avec en conclusion, une évaluation du temps requis pour produire un plan de redressement (ne devrait pas dépasser 2 à 4 semaines) Redressement de projets
  • 103. Élaborer un plan de redressement • Avant de procéder… encore une fois! – Vous devez impliquer l’équipe dans toutes les étapes qui suivent, je dirais même plus, dans le meilleur des mondes, c’est l’équipe qui doit le faire… avec votre support! – Vous devez accompagner/coacher/éduquer les membres de l’équipe en même temps que vous effectuez les étapes • Les membres de l’équipe doivent comprendre ce qu’implique chaque étape • Cela fera en sorte de vous allier les membres de l’équipe et leur engagement dans l’exécution du plan de redressement. L’équipe doit absolument y croire et l’endosser! – Le client et la direction font aussi partie de l’équipe…! – Le plan de redressement doit tenir compte des priorités du client. Redressement de projets
  • 104. Élaborer un plan de redressement (suite) • Éléments à couvrir dans le plan de redressement – Facteurs de succès du redressement de projet – Niveau hiérarchique, rôle, responsabilités et autorités du gestionnaire de projet qui doit redresser le projet – Les mesures correctives proposées pour chaque élément de l’audit de projet identifié parmi les causes du péril – Le calendrier du redressement (ne pas confondre avec le calendrier du projet) – Signature et/ou approbation de la haute direction Redressement de projets
  • 105. Plan de redressement (suite) • Facteurs de succès génériques – Toute décision ne pouvant être assumée par le gestionnaire de projet devra être traitée à l’intérieur du délai prescrit par ce dernier – Approbation de la direction du niveau hiérarchique, du rôle, des responsabilités et autorités du gestionnaire de projet qui doit redresser le projet tel que proposé au plan de redressement – Le plan de redressement doit être approuvé et appuyé par les hautes instances décisionnelles Redressement de projets
  • 106. Plan de redressement (suite) • Facteurs de succès contextuels – Ressources humaines : repos, formation – Parties prenantes : démonstration de capacité de livraison – Structure organisationnelle du projet : réorganisation – Portée : actualisation – Calendrier du projet : réaménagement des livraisons – Budget du projet : révision – Qualité des biens livrables : type ou niveaux d’essais Redressement de projets
  • 107. Plan de redressement (suite) Niveau hiérarchique, rôle, responsabilités et autorités du responsable qui doit redresser le projet • Recommandations importantes en regard de ce point : – Le responsable qui redressera le projet, doit être positionné hiérarchiquement le plus près possible de la haute direction. Le mieux est qu’il en relève directement. – Concernant le rôle et les responsabilités, il n’y a aucune place à l’ambiguïté ici. Ils doivent être clairs, précis et facilement identifiables, vérifiables et mesurables si cela s’applique. – En ce qui concerne l’autorité accordée, elle doit être la plus élargie possible si on veut que le gestionnaire de projet puisse être en mesure de poser des actions immédiates avec effets immédiats, sans avoir à passer par un lourd processus de rencontres de comités avec décisions en différé… Redressement de projets
  • 108. Plan de redressement (suite) Les mesures correctives • Les mesures correctives proposées pour chaque élément de l’audit de projet identifié parmi les causes du péril – Il s’agit de détailler comment vous proposez rectifier la situation en regard de chaque élément de l’audit pour lequel il y a défaut et qui entraîne des effets négatifs sur le projet Redressement de projets
  • 109. Plan de redressement (suite) • Les parties prenantes – Officialiser celles oubliées et adresser les enjeux identifiés lors de l’analyse des parties prenantes – Un plan de communication pour présenter le plan de redressement • La structure organisationnelle de l’organisation – Si la structure organisationnelle nuit au projet, des mesures de facilitation devront être proposées : • Sortir des ressources de leur unité fonctionnelle, ajuster les priorités au sein des fonctions Redressement de projets
  • 110. Plan de redressement (suite) • La structure organisationnelle du projet avec les rôles et responsabilités – Des entités de la structure n’assument pas leurs responsabilités, trop de comités? • La structure doit absolument être actualisée (revue, réorganisée, optimisée, clarifiée…) avec des mesures pour que les rôles et responsabilités soient pleinement rencontrés • Les ressources humaines – Il faut rapidement adresser le niveau de panique, le niveau de stress, le degré de fatigue, la démotivation, le niveau de confiance, le niveau d’engagement, etc… • L’implication des ressources dans les étapes du redressement est un élément essentiel et contribue à améliorer plus d’un de ces points en simultanée Redressement de projets
  • 111. Plan de redressement (suite) • La portée du projet – Une portée incomplète devra impérativement être actualisée/complétée/clarifiée – Toutes les parties prenantes doivent unanimement comprendre la même portée • La relation entre le projet et la planification stratégique de l’organisation – Un projet n’ayant aucune contribution aux objectifs stratégiques de la planification stratégique de l’organisation devra être questionné – En l’absence de planification stratégique, il faut positionner le projet Redressement de projets
  • 112. Plan de redressement (suite) • La gestion de portefeuille de projets – En l’absence de gestion de portefeuille de projet, tenir un atelier afin de justifier la sélection du projet et identifier avec quels autres projets ou initiatives il est en conflit • Le plan de gestion du projet – Tout plan de gestion manquant devra être rédigé : portée, échéancier, coûts, qualité, ressources humaines, communications, risques, approvisionnements, intégration Redressement de projets
  • 113. Plan de redressement (suite) • La gestion du changement – Pour tout point non traité, telle la préparation du terrain avant la venue du projet, l’accompagnement des parties prenantes durant le projet, l’après-projet , le plan de gestion du changement devra être rédigé ou actualisé • La planification – En cas d’absence : il faut la produire – Si incomplète ou déficiente : il faut la compléter, ou l’actualiser Redressement de projets
  • 114. Plan de redressement (suite) • Le suivi et contrôle – En cas d’absence ou subjectif : mettre en place un processus de suivi et contrôle structuré et reconnu, comme la méthode de la valeur acquise par exemple • L’estimation – En l’absence de l’utilisation d’une approche d’estimation reconnue : réviser l’estimation avec une approche structurée et reconnue Redressement de projets
  • 115. Plan de redressement (suite) • La gestion du risque – Il faut un processus structuré et complet • Avec grilles de critères de sévérité, grille d’établissement de probabilités d’occurrence des évènements, un formulaire bien structuré servant à la documentation du risque et à la planification de la réponse au risque • Gestion de l’intégration – Selon l’envergure du projet, nommer une personne senior ou mettre en place une table d’intégration avec l’objectif primordial d’identifier tous les points d’intégration et de proposer les moyens pour les adresser Redressement de projets
  • 116. Plan de redressement (suite) • Les qualifications des ressources et des différentes parties prenantes – Pour toute lacune, un des moyens suivants : plan de formation, accompagnement (coaching), remplacement • L’état d’avancement du projet – L’élimination des causes du retard est normalement couvert via les autres points. À cette étape, on adressera en détail comment nous envisageons récupérer le retard ou éviter d’empirer le retard. Redressement de projets
  • 117. Plan de redressement (suite) • L’état des coûts du projet – En cas de dépassement budgétaire, deux possibilités peuvent être à traiter • Un dépassement budgétaire de livraison avec budget global pas encore dépassé – Ex : Projet (planif.) = 10 M$; Livraison 1 (planif.) = 1 M$; Livraison 1 (réel) = 2 M$; Budget restant = 8 M$ • Un dépassement budgétaire de livraison avec budget global dépassé – Ex : Projet (planif.) = 10 M$; Livraison 1 (planif.) = 8 M$; Livraison 1 (réel) = 12 M$; Livraison 2 (planif.) = 2 M$; Budget restant = 0 M$; Budget manquant = 6 M$ ou plus après révision des estimés de L2 Redressement de projets
  • 118. Plan de redressement (suite) • L’état des coûts du projet (suite) – Les approches suivantes seront à considérer : • Révision des façons de faire afin d’optimiser le travail et ainsi « battre » les estimés initiaux pour les travaux restants • Révision de la portée • Révision du mode de financement du projet • Interruption du projet Redressement de projets
  • 119. Plan de redressement (suite) • Le niveau de qualité globale de ce qui a été produit à ce jour – Un expert connaissant les vrais essais peu : • Proposer un plan de redressement en matière de qualité • Accompagner (coacher) les ressources • Suivre les interventions « qualité » • Les demandes de changement – S’il y a hémorragie en demandes de changements • Clarifier/Bonifier/Compléter la portée • Éliminer les ajouts hors portée en cours de route • Remettre à l’ordre ou remplacer tout fournisseur malveillant Redressement de projets
  • 120. Plan de redressement (suite) • Le calendrier du redressement (ne pas confondre avec le calendrier du projet) – L’exécution du plan de redressement peut durer de quelques semaines à quelques mois, alors que le plan d’exécution du projet peut durer plusieurs années encore… • À ce moment précis, vous avez en mains ce qu’il faut pour sauver le projet… ou presque! Redressement de projets
  • 121. Terminer le projet • Si on vous a confié la tâche de compléter le projet, tirez profit de cette chance exceptionnelle pour actualiser/bonifier/compléter votre approche de redressement de projet en vous abreuvant des leçons apprises lors de ce redressement de projet, en mesurant l’efficacité des mesures correctives que vous aurez mises en place… et puis, invitez-moi pour prendre un verre de vin rouge, sec, corsé, afin de m’en faire part…! Redressement de projets
  • 122. Qui peut redresser un projet? • Imaginez que l’on vient de produire un nouveau modèle de formule 1 en deux exemplaires identiques. Une formation intensive sur les spécifications techniques de la voiture est dispensée à deux pilotes pour en faire un essai bien particulier : affronter un virage en épingle à 300 km/h… Redressement de projets
  • 123. Qui peut redresser un projet? (suite) • Imaginez que cette voiture prototype est une voiture deux places. Vous avez été sélectionné comme étant l’un des deux journalistes du sport automobile qui aura l’immense honneur de couvrir cet évènement historique en prenant place dans l’un des deux véhicules. Les deux pilotes ont la même connaissance théorique, en tous points, de ces véhicules… Redressement de projets
  • 124. Qui peut redresser un projet? (suite) • Par tirage au sort, vous êtes sorti premier et vous avez le choix de votre pilote. Vous devez choisir entre… Redressement de projets
  • 125. Qui peut redresser un projet? (suite) • Ti-Paul, 18 ans, expert mondial en jeux vidéo de courses automobiles… OU • Michael Schumacher, 45 ans, retraité de la course automobile… recordman du nombre de championnats du monde de formule 1 Redressement de projets
  • 126. Qui peut redresser un projet? (suite) • Rappelez-vous qu’ils possèdent la même connaissance de la voiture… Avec qui embarquez-vous? • Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi? Redressement de projets
  • 127. Qui peut redresser un projet? (suite) • Dites-vous que c’est pour cette même et unique raison que seuls les gestionnaires de projet d’au moins 20 ans d’expérience devraient être appelés à redresser des projets en péril…! Chez eux, la gestion de projet est rendue « VISCÉRALE » Redressement de projets
  • 128. Qui peut redresser un projet? (suite) • En bonus, les gestionnaires de projet d’au moins 20 ans d’expérience sont outillés d’un puissant réseautage de partenaires dont les expertises pourraient être requises afin de redresser un projet avec succès…! Redressement de projets
  • 129. Recommandation • Je vous recommande d’inviter un expert très senior en gestion de projet pour un audit ponctuel (1 à 5 jours), à chaque étape de votre projet afin de vous faire aviser de tout point préoccupant que vous ou votre équipe n’auriez pu voir. Faire intervenir un expert, peu importe son taux, entre 10 et 50 jours dans la vie d’un projet n’est qu’un très faible investissement comparé aux pertes encourues par un projet en péril…! Redressement de projets
  • 130. Le mot de la fin… Cette conférence a été rédigée en écoutant la musique de ZZTOP!!!! Redressement de projets
  • 131. Le mot de la fin…(suite) Pour vous remerciez d’être venu m’écouter, il me fera plaisir de vous faire parvenir mon gabarit (un document Microsoft Word) d’audit de projet. Vous n’avez qu’à m’écrire : • Courriel : danny.pageau@sympatico.ca • Sujet : Gabarit d’audit de projet • Je vous répondrez dans les 2 semaines Redressement de projets
  • 132. Le mot de la fin… Redressement de projets
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