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CONF. 303 - Une immersion dans la transition Agile de Promutuel
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CONF. 303 - Une immersion dans la transition Agile de Promutuel

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  • 1. 08/11/2012 Une immersion dans la transition Agile de Promutuel Présenté au Symposium du PMI de Montréal Novembre 2012 ObjectifsPrésenter une étude de cas: un portrait réaliste d’une transitionagile • Les motivations • Les impacts et les enjeux o Gestion du changement o Équipes o Contrôle de la qualité o Client o Performance o Gouvernance 1
  • 2. 08/11/2012 Groupe Promutuel• Fondé en 1852, le Groupe Promutuel est un précurseur de l’association coopérative au Québec• Formée de vingt-sept mutuelles indépendantes , le Groupe Promutuel représente un des plus importants assureurs de dommages au Québec• + 500 000 membres assurés• Chiffre d’affaires annuel de plus de 550 millions de dollars• Environ 1 650 employés dont plus de 300 à la Fédération située à Québec Constats En 2008, l’organisation complétait un projet majeur de près de 5 ans • Jusqu’à 180 personnes sur le projet! Évaluation des processus de développement par le CRIM: Constat Conséquence Inefficacités dans le processus en cascades qualité Éloignement des utilisateurs a-t-on toujours livré le bon produit Roulement élevé de personnel difficultés de recrutement Documentation lourde activités sans valeur ajoutée 2
  • 3. 08/11/2012 Les objectifs visés en 2008• Améliorer la qualité• Livrer le bon produit• Diminuer le roulement du personnel• Réduire les activités sans valeur ajoutée Nos intentions• « Agiliser » le processus de développement• « Leaniser » la structure organisationnelle 3
  • 4. 08/11/2012 Gérer le changement Nous avons créé un momentum et une dynamique favorable• « Top down » : annonce du virage à venir du Vice-Président à tous les employés• Élaboration d’un plan de communication• Visibilité et vulgarisation: dépliant / affiches informatives• Présence du VP-SI dans le lancement des projets pilotes• Soutien d’une firme externe spécialisée au début• Champion interne pour supporter Scrum Masters et équipes projets• Formation Scrum des équipes juste-à-temps Gérer le changement (suite) Un changement n’arrive jamais seul!LAgilité est la capacité à favoriser le changement et à y répondre…Voici les principaux changements que nous avons apporté àl’organisation pour favoriser le passage à l’agilité, s’y adapter etaider à régler nos enjeux. 4
  • 5. 08/11/2012 Structure VP-SI VP-SI Conception Réalisation Opérations Nos principaux leviers de changementsNous nous sommes inspirés du Lean manufacturing aux origines de l’agilité Qualité en premier Harmonisation des pratiques de travail Stabilité du personnel dans les équipes 5
  • 6. 08/11/2012 Scrum Maintenance du carnet de projet Les équipes Une question de volonté: plus facile à dire qu’à faire• Maximum de 10 personnes par équipe de projet par Scrum Master• Personnel dédié• Création d’une équipe de support – personnel en rotation• Création d’un centre de support au développement• L’équipe de projet qui fait l’évaluation (référencé) du projet (planning poker) 6
  • 7. 08/11/2012 Contrôle de la qualitéC’est un changement de paradigme: plusieurs employés bousculés• Le client fait partie intégrante de l’équipe• Le client peut voir et toucher un produit partiel après une itération de 20 jours• La majorité des tests se font au fur et à mesure• La documentation est pour nous et non le client: support et évolution• Il y a diminution des points de relais de l’information/commandes de travail Contrôle de la qualité (suite) Les pratiques d’ingénierie ont été revues et corrigées: c’est loin d’être inné!• Automatisation des essais à tous les niveaux suivant une logique coûts/bénéfices• Automatisation des graduations• Outils d’aide à la revue de code• Intégration en continu: métriques sur les essais et couverture du code 7
  • 8. 08/11/2012 Le client Le client est au centre de nos préoccupations!• Mauvaise compréhension du rôle de Product Owner : o De pilote système à décideur• Un apprentissage difficile: choix des priorités et des compromis o Selon la date de livraison o Selon le budget• Qui est le client pour les projets d’infrastructures technologiques? StatistiquesDepuis 2009:• Près de 40 projets complétés en mode agile• Cinq projets d’infrastructures technologiques• Des projets de 200 à 4 000 jrs-personnes• Un projet en cours de plus de 10 000 jrs-personnes• Aujourd’hui, 100% des projets applicatifs en mode Agile Scrum 8
  • 9. 08/11/2012 PerformanceSuivant les PFC (Points de fonction COSMIC)Pour les projets applicatifs: Avant 2009: Maintenant: 26 heures du PFC 14 heures du PFCGlobalement, suivant les données de ISBSG v9 qui contient plus de3000 projets, dont quelques projets québécois et canadiens, noussommes passés du 3ième quartile (27,7) à la médiane (15,1).*Le 1er quartile est de 7,4 hrs/PFC. Gouvernance Une adaptation: du donnant-donnant• Un changement dans le vocabulaire: des sprints et des PO!• Des indicateurs de reddition qui conviennent à un mode plus traditionnel• La collaboration plus que la négociation de contrat: DDC• Des projets corporatifs et non seulement informatiques 9
  • 10. 08/11/2012 Gestion du portfolio de projets• Vision globale du portefeuille• Possibilité de sous-projets• Il y avait un vide entre la réalité plancher des équipiers Scrum et la reddition financière requise par le « management »• Outil développé maison 10
  • 11. 08/11/2012 11
  • 12. 08/11/2012 12
  • 13. 08/11/2012 13
  • 14. 08/11/2012 Rappel sur les objectifs• Améliorer la qualité• Livrer le bon produit• Diminuer le roulement du personnel• Réduire les activités sans valeur ajoutée Conclusion• De plus en plus, nous livrons le bon produit à temps et avec plus de qualité• Les employés sont plus impliqués – moins de roulement• L’agilité implique l’amélioration continue • La diminution d’activités sans valeur ajoutée se reflète dans une meilleure productivité mesurée 14
  • 15. 08/11/2012 Conclusion (suite)• L’agilité, c’est possible mais il est utopique de penser qu’elle sera comprise et appliquée de la même façon par tous.• Il faut un effort soutenu de formation et d’accompagnement (nouveaux et anciens) Questions ? 15
  • 16. 08/11/2012Valeurs et • Un logiciel fonctionnel est le 1er indicateur de progrès d’un projet (moins deprincipes documentation exhaustive)appliqués du • La collaboration plus que la négociation de contratManifeste Client et développeurs collaborentagile • quotidiennement • Satisfaire le client en livrant tôt et régulièrement • Les individus et les interactions plus que les outils et les processus • À intervalles réguliers, l’équipe s’interroge sur les manières de devenir plus efficaces • Le projet doit avancer à un rythme soutenable 16

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