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CONF. 203 - Centre D'excellence Table Ronde  «Gestion de projet et gestion du changement – concurrents ou compléments?»
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  • 1. Gestion du changement et gestion de projet Compléments ou concurrents?Andrée Longpré, présidente-fondatrice , CE-GDCSylvie Charbonneau, présidente, Brio Conseils Présentation au Symposium PMI-Montréal le 7 novembre 2012 Rassembler, Promouvoir et Progresser Rassembler, Promouvoir et Progresser L AAFF O R CE D U R É SS E AU L O RC E D U R É E AU
  • 2. Déroulement• Objectif et démarche• Approche pour l’atelier• Quelques constats• Échange sur des paradigmes – Votre point de vue – Notre point de vue• Leçons à tirer• Le futur de la gestion du changement © RCMQ 2010
  • 3. Objectif et démarche• Objectif: – Rapprocher des pratiques afin d’améliorer les retombées des projets pour nos clients• Démarche: – Sondage auprès qu’une quinzaine de conseillers en gestion du changement – Recensement des principales embûches rencontrées avec les chefs de projet – Identification des principaux paradigmes © RCMQ 2010
  • 4. Et pourtant… 100 6 fois plus de 90 chance 1,6 fois plus d’atteindre les de chance de 80 OBJECTIFS d’un respecter le projet BUDGET 70 Pourcentage de répondants 60 Atteinte des objectifs 50 N= 116 Respect des échéanciers 40 Respect du budget 4 fois plus de 30 chance de N= 111 respecter les 20 ÉCHÉANCIERS N= 134 10 0 Pratiques de gestion du changement Très pauvres Pauvres Bonnes ExcellentesSource: Prosci (2009) © RCMQ 2010
  • 5. Approche pour l’atelier Présentation d’un paradigme Discussion entre vous Quelques réactions de la salle Notre point de vue © RCMQ 2010
  • 6. Paradigme 1• Les PM ont tous ce qu’il faut pour gérer le changement eux-mêmes avec la ressource qui s’occupe des communications. De plus ça fait partie de toute démarche de gestion de projet (voir le PMBOK).… © RCMQ 2010
  • 7. Paradigme 2• Déficit de crédibilité : Les chefs de projet ont souvent peu d’histoires à succès en tête reliées à la gestion du changement. Ils se demandent s’il y a vraiment des bénéfices concrets associés à l’investissement en temps et en ressource en gestion du changement ou si ce n’est pas juste du «nice to have» pour amadouer le client. © RCMQ 2010
  • 8. Paradigme 3• « Gestion du changement ou pas, ce projet sera déployé, on s’entend ? » : la gestion du changement est perçue comme un « extra » au déploiement technologique, mais pas comme quelque chose d’essentiel à l’appropriation par le terrain, dimension pour laquelle le chef de projet n’est pas imputable directement. © RCMQ 2010
  • 9. Paradigme 4• Le chef de projet ne comprend pas réellement les activités et les livrables de la gestion du changement. © RCMQ 2010
  • 10. Paradigme 5• Le chef de projet se sent parfois menacé. Il pense que la gestion du changement lui enlève une certaine partie de coordination du projet. © RCMQ 2010
  • 11. Leçons à tirer• Avantages à se rapprocher ?• Le conseiller en gestion du changement : le meilleur ami du chef de projet ?• Le positionnement du conseiller en gestion du changement et du chef de projet dans la structure de projet?• Des moyens pour se rapprocher? © RCMQ 2010
  • 12. Le futur de la gestion du changement• De plus en plus d’organisations se dotent d’un groupe interne – Gardien de la démarche et des outils – Formation des gestionnaires et chefs de projet – Soutien en projet• En 2010, création de l’ACMP : – Mission de faire la promotion et faire évoluer la «profession» – Développement de standards – Élaboration d’un processus de certification © RCMQ 2010
  • 13. Merci de votre participation! Rassembler, Promouvoir et Progresser Rassembler, Promouvoir et Progresser L AAFF O R CE D U R É SS E AU L O RC E D U R É E AU

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