CONF. 202 - Équipes interdisciplinaires : faites rimer complémentarités avec efficacité !
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CONF. 202 - Équipes interdisciplinaires : faites rimer complémentarités avec efficacité !

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Renée-Pascale Laberge, Professeure, Polytechnique ...

Renée-Pascale Laberge, Professeure, Polytechnique
Cette présentation vise, par de nombreux exemples tirés du milieu professionnel, à identifier différents facteurs favorisant le développement d’une bonne dynamique d’équipe et plus spécifiquement les comportements clés à adopter pour déployer une organisation du travail en équipe efficace. Cette présentation intéressera autant les équipes multidisciplinaires, interdisciplinaires que multiculturels.

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  • 1. ÉQUIPES INTERDISCIPLINAIRES: Faites rimer complémentarité avec efficacité! Renée-Pascale LABERGE Responsable du Centre des Études Complémentaires, Département de mathématiques et génie industriel, École Polytechnique de Montréal SYMPOSIUM 2013 / PMI MONTRÉAL
  • 2. Plan de la présentation   Caractéristiques d’une équipe .. interdisciplinaire   Réseau de gestion d’une équipe interdisciplinaire   Avantages et inconvénients d’une équipe interdisciplinaire   Modèles pour orienter nos actions (Tuckman, Landry):   Organisation dans l’équipe   Cohésion dans l’équipe   Leadership dans l’équipe   En conclusion: le succès d’une équipe interdisciplinaire dépend! 2
  • 3. Caractéristiques d’une équipe *interdisciplinaire   Petit nombre (3 à 20 personnes) *(composée de membres provenant de plusieurs disciplines)   But commun (tâche)   Normes (règles de fonctionnement)   Rôles (tâche et organisation)   Relations de pouvoir (leadership)   Relations affectives (cohésion) 3École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 4. Une équipe interdisciplinaire   A pour objectif: de collaborer autour d’une problématique complexe;   Dans l’objectif: d’obtenir une vision globale plus large et une pluralité de perceptions et de connaissances.   C’est plus qu’une combinaison d’idées (propre à la multidisciplinarité), c’est le développement d’une nouvelle compréhension;   L’interdisciplinarité exige plus qu’une complémentarité, elle requiert une collaboration qui mène à des approches et des résultats inédits de problématiques réelles, complexes, locales et globales. (St-Cyr Bouchard, 2013) 4École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 5. Réseaux  de  ges+on  d’équipes    Réseau  1:  Centralisé     Plus  rapide     Idéal  pour  une  tâche  simple       Seul  (C)  est  sa+sfait  par  la  tâche     Idéal  pour  du  court  terme,  ges+on  de  crise    Réseau  2:  Décentralisé  (collabora6on)     Demande  plus  de  temps       Idéal  pour  une  tâche  complexe     Membres  plus  enthousiastes,  mo+vés  et   impliqués       Les  échanges  entre  membres  ou  disciplines   sont  valorisés     Idéal  pour  du  moyen  et  long  terme  (projets   d’équipes  de  quelques  semaines  à  plusieurs   mois,  voire  des  années)   Réseaux  de  ges+on  d’équipes   École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 6. Avantages et inconvénients de la diversité propre à une équipe interdisciplinaire Les avantages de la diversité:   Permet la résolution de problèmes complexes   Favorise la créativité   Permet l’innovation Les impacts négatifs de la diversité:   Les impacts de la diversité sur les phénomènes de groupe sont nombreux et généralement défavorables   Affecte le développement de la cohésion   Ralentit le processus de prise de décision ou le rend difficile   Pose des défis ou problèmes de communication (St-Cyr Bouchard, 2013) 6École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 7. 7 Entre  ce  que  je  pense,   Ce  que  je  veux  dire,   Ce  que  je  crois  dire,   Ce  que  je  dis,   Ce  que  vous  entendez,   Ce  que  vous  voulez  entendre,   Ce  que  vous  croyez  comprendre,   Ce  que  vous  voulez  comprendre,   Ce  que  vous  comprenez,   Il  y  a  au  moins  9  possibilités   de  ne  pas  se  comprendre.   (Bernard  Werber)   Les  défis     École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 8. MODÈLES POUR ORIENTER NOS ACTIONS École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 9. Modèle de Tuckman: Cinq phases 9 Forming  Éviter la controverse, les tensions  Politesse, banalités  Cueillette d’information sur les autres  Rôles et tâches non définis Storming  Tensions, conflits  Luttes de pouvoir, cliques  Le travail et ses objectifs plus clairs Norming  Règles, normes  Écoute  Cohésion  Collaboration  Implication  Rôles individuels + clairs  Résistance au changement Performing  Interdépendance  Flexibilité  Véritable confiance entre les membres  Équilibre entre la tâche et les personnes  Défis et Créativité Adjourning  La tâche est terminée  Les membres se désengagent  Divers climats: tristesse, anxiété, soulagement, .. École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 10. Modèle de Landry: 3 zones Zone Description Enjeu / But Affection Relations affectives (gamme des émotions qui traversent le groupe à tous les instants de son fonctionnement.) Chercher à atteindre la cohésion et à la maintenir; mettre en place des relations affectives satisfaisantes. (cohésion) Pouvoir Toutes les dynamiques d’influence (réussies ou non) Compétition/collaboration et course au leadership. Se donner une structure de pouvoir qui répond aux besoins et aux objectifs; maintenir cette structure stable. (leadership) Tâche Raison d’être du groupe de travail Se donner les moyens de réaliser la tâche; développer une bonne organisation. (organisation)
  • 11. ORGANISATION DANS L’ÉQUIPE
  • 12. ①  Identifier les objectifs (QUOI/POURQUOI):   Quelle est notre cible commune, notre but à atteindre?   Quelles sont les attentes de chacun à lʼ’égard du travail?   Comment individuellement nous percevons, nous comprenons, ce qui est à faire? Est-ce que tout le monde comprend la même chose du travail à faire?   Comment lʼ’équipe définit son ou ses objectifs communs? ②  Identifier les règles de fonctionnement (COMMENT) de lʼ’équipe:   Quelles sont les règles de fonctionnement les plus importantes pour chacun des membres, individuellement?   Quelles sont les règles de fonctionnement déterminées par lʼ’équipe? (ce que nous pouvons faire et ne pas faire)   Comment allons-nous procéder (méthode) pour attaquer notre travail? 12École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 13. ③  Identifier les rôles (QUI) et les attentes de lʼ’équipe :   TÂCHE: En fonction des différentes disciplines.   ORGANISATION: En fonction des besoins de l’équipe et pour aider à son bon fonctionnement   Ex: animateur, secrétaire, gestionnaire du temps, recentreur (celui qui ramène au sujet), etc.   Définir les attentes face aux rôles. ④  Établir un calendrier des rencontres: les dates (QUAND) et le lieu des réunions (OÙ). 13École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 14.   Après chaque rencontre dʼ’équipe: débriefing d’équipe (15 min.)   Est-ce que tout le monde est satisfait de la dynamique de lʼ’équipe (fonctionnement/procédures, climat, etc.)?   Est-ce que des changements sont à apporter pour les prochaines rencontres (quoi, comment, qui, etc.)? 14École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 15.   Organiser lʼ’espace physique   Clarifier lʼ’objectif de la tâche avant de commencer à travailler (sʼ’assurer dʼ’une compréhension commune)   Établir une méthode de travail (comprise et acceptée par les membres)   Établir les rôles de chacun et les définir   Sʼ’assurer que tous les membres puissent sʼ’exprimer (réfréner les bavards et aller chercher les silencieux)   Faire du balayage régulièrement   Revenir sur la méthode en cours de route, au besoin   Sʼ’assurer que les décisions prises sont acceptées de tous   Réserver 15 min. à la fin du travail pour un « débriefing » sur lʼ’organisation de la tâche et le climat (ce qui est à améliorer et ce qui est à conserver) 15École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 16. COHÉSION DANS L’ÉQUIPE
  • 17. Défini&ons:    Réac+ons  affec+ves   posi+ves  face  aux   membres,  à  la  tâche  et   à  l’équipe.    Intensité  du  désir  des   membres  de  demeurer   dans  l’équipe.     17   Ce  qui  l’affecte:    ANrac+on  interpersonnelle  et   similitude  entre  les  membres    ANrait  des  ac+vités  pour  les   membres:     Capacité  des  membres  à  exécuter   ces  ac+vités  (compétences)     Type  d'interdépendance  entre  les   membres  (coopéra+on,   compé++on).    Humour   (Cauvin,  2007;  Landry,  2007)   École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 18.   Rencontres  ouvertes     Chaque  membre  se  sent  sûr  de   lui  et  de  sa  place.     Par+cipants  sont  intéressés  et   impliqués.       Manifesta+on  ouverte  des   désaccords.     Les  membres  demandent  plus   souvent  l'informa+on  dont  ils   ont  besoin  parce  qu'ils  n'ont  pas   peur  de  perdre  du  statut.   18    Le  groupe  a  plus  de  chance   d'être  produc+f.    Pouvoir  de  l’équipe  sur  ses   membres:  plus  grande  conformité   aux  normes.    Il  y  a  plus  de  coopéra+on  et   d'entraide.    Augmenta+on  de  la   par+cipa+on.    Le  feedback  est  maximisé.   (Cauvin,  2007;  Landry,  2007)   École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 19. LEADERSHIP DANS L’ÉQUIPE
  • 20.   L’autorité  -­‐  le  patron,  le   manager,  le  ges+onnaire,  le   chef  de  projet,  etc.     Quelque  chose  qu’on   possède,  qu’on  dé+ent.     En  lien  avec  le  statut.   20   Quelque  chose  qu’on   nous  donne.         En  lien  avec  les   compétences.   Souvent associé à Plutôt qu’à École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 21. Leader:  défini6on  et  caractéris6ques   Le,  la  leader  est  la  personne  qui  a  le  plus  d'influence  dans  une   équipe,  qui  oriente  le  plus  l’ac+on  du  groupe  en  regard  de   ses  objec+fs.    Il  ou  elle  possède  généralement  ses  caractéris+ques:    Compétence  à  l’égard  de  la  tâche  (reconnue  par  les  membres   de  l’équipe);    Taux  de  par6cipa6on  élevé  (implica+on  dans  les  des+nées  de   l’équipe);    Talent  de  communicateur  (bien  s’exprimer,  bien  écouter,   capable  d’empathie,  sincère  et  affirma+f,  esprit  posi+f,   disponibilité,  capable  de  respecter  les  règles  et  de  considérer   l’autre.)         (De  Vito  et  al,  2001)   21École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 22. Quelques  conclusions  à  propos  du   leader     Les  membres  s’adressent  plus  fréquemment  au  leader  qu’aux  autres   membres.  (Collins  et  Guetzkow,  1964;  Saint-­‐Charles,  1992)     Les  interven+ons  des  leaders  peuvent  être  axées  sur  la  tâche  (le   contenu),  l’affec+f  (le  climat)  ou  l’organisa+on  (les  procédures).  (Ketrow,   1991;  Misumi,  1988;  Mongeau  et  Tremblay,  1995)     Les  individus  faisant  preuve  d’autorégula+on  (émo+ons  stables)  et   d’adapta+on  sont  plus  suscep+bles  de  devenir  leader.  (Ellis,  1988;  Mongeau,   1997)     L’intelligence  émo+onnelle  compterait  deux  fois  plus  que  le  quo+ent   intellectuel  et  l’exper+se  technique  et  ce  dans  toutes  les  catégories  de   postes  et  dans  tous  les  types  d’entreprises.  (Center  for  crea+ve  leadership,   Harvard))   22École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 23. EN CONCLUSION Le succès d’une équipe interdisciplinaire dépend de: Sa capacité à gérer et développer une bonne dynamique d’équipe:   L’équipe et ses membres valorisent la diversité et est consciente des grandes possibilités offertes par l’interdisciplinarité;   L’équipe développe une bonne communication (une pensée équipe) et a un objectif commun clair, compris de tous et toutes;   L’équipe développe une organisation du travail favorisant la collaboration (et se questionne régulièrement à son sujet);   L’équipe établit des normes comprises et acceptées de tous et toutes;   L’équipe respectent les différentes disciplines en établissant les rôles dont celui du leadership;   L’équipe développe des liens entre ses membres, cherche à développer la cohésion (se donne du feedback). 23École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
  • 24. Lectures suggérées   Cauvin, Pierre. 2007. La cohésion des équipes: pratique du team building, Collection formation permanente, 220 p.   Landry, Simone. 2007. Travail, affection et pouvoir dans les groupes restreints, Presses de l’université du Québec, 482 p.   Mongeau, P. et Tremblay, J. 2006. Connaître votre profil et son effet sur les autres, Éditions Maxima, 164 p.   Weisinger, Hendrie. 2002. L’art de la critique constructive: 20 conseils pratiques, 14 situations délicates, Les éditions transcontinental, 185 p.   Portail HPR de l’École Polytechnique: www.hpr.polymtl.ca, section travail en équipe 24
  • 25. MERCI!  QUESTIONS? 25