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Comment connecter
la gestion du changement
à la gestion de projet ?
Par Valérie Lehmann, MBA, PhD
Professeure ESG UQAM
Symposium PMI Montréal
7 novembre 2012
Deux travaux de recherche présentés
Recherche sur les connections possibles entre
gestion du changement et gestion de projet à
l’aide de la perspective historique
• Article publié en 2010 dans IJPM, par V. Lehmann
Recherche sur les découvertes marquantes en
gestion du changement réalisées par des
professionnels de gestion de projet en MGP
• Article sous presse, par V Lehmann, Livre collectif pour 2013
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Contexte des travaux présentés
Les entreprises réalisent à un rythme accéléré de plus
en plus de projets de changement (Gareis, 2010)
Besoin croissant explicite d’arrimer la gestion du
changement à la gestion de projet (Huemann, 2010)
Préoccupations répertoriées (Pulse PMI, 2012)
À la recherche de méthodes, d’outils mais aussi de
nouvelles approches et de formations adéquates
(Crawford et Zhania, 2010, Hardt, 2010)
73% des projets de changements sont des échecs
(PriceWaterHouse, 2011)
Notion de changement
Changer = agir autrement, modifier ses pratiques, mais
aussi adopter un autre mode de pensée, accepter
d’autres valeurs, voir le métier/la vie différemment
(Kourilsky-Beillard, 2005)
Changement d’ordre 1 : faire plus la même chose, sans
bouleverser ses repères
Changement d’ordre 2 : faire autrement, revisiter ses
cadres, s’affranchir (Argyris, 2001)
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État des lieux en gestion du changement
Littérature produite par les chercheurs et les consultants
abondante depuis fort longtemps avec métissage des
travaux en psychologie, sociologie, stratégie, management,
rh, etc. (Demers, 1999)
Convergence de vues sur la notion de changement
(organisationnel, stratégique, développement org.)
Approches classiques focalisées sur des pratiques top-down
encadrée par un haut leader et des consultants
Approches actuelles cas par cas, type bottom up et mixtes
Historique démontrant un passage des approches
directives de conduite du changement à des approches
ouvertes d’accompagnement du changement
École classique du changement
Vision of Change
Organization with inertia
Organizations often bureaucratic
Change management
Intentional but non emergent Top down or mixed approaches
Developmental and transitional Changes are ordered-directed
Institutional action Strict methods
Specific roadmaps Highly structured methods
Painful process One or two level Intervention
Mostly first order change Well known processes
Bottom up or mixed approaches
Changes are guided-accompanied
Principal actors
Flexible methods
A few people is change agent
Moderately structured methods
VIP stakeholders
Multilevel Intervention
Top managers, CEO
Exclusive processes
Change leaders
Champion as sponsor
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École actuelle du changement
Vision of change
Agile and learning organizations
Organizations often adhocratic
Intentional and maybe emergent
Transformational and revolutionary
Change management
Collective action
Bottom up or mixed approaches
Complex systems
Changes are guided
Big adventures
Changes are accompanied
Mostly second order change
Flexible methods
Principal actors Moderately structured methods
Everybody is a change agent Multilevel Intervention
All stakeholders Exclusive processes
Middle Managers No standardization
End users
Change managers
Change leaders as sponsors
État des lieux en gestion de projet
Littérature scientifique assez récente (Blomquist, 20o7)
Approches traditionnelles basées sur des principes
d’ingénierie PMI, AFITEP, APM (Hazebroucq et Badot, 1998)
Approches nouvelles acceptant la notion de complexité (Al
Jaafari, 2003, Cicmil and all., 2010)
Introduction dans les méthodes, des notions de contingence,
itérations, flexibilité, agilité, reflexive action
Historique démontrant une évolution des approches
standardisées de type séquentiel, centrées sur les flux et le
contrôle vers des approches flexibles balisées, intégrant le
management des relations
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École traditionnelle en gestion de projet
Project management
Engineering approaches
Project
Focus on
Unique event
Performance
Special order
Control
Constraint time and space
WBS and CPM as warranty
Unlikely results
Cost control approaches
Dangerous situation
Strict observance asked
Mecanist organization
Predefined Dashboards
Hierarchical structure
Normative methodologies
One chief with full expertise
Highly structured
Few distinct professions
Moderated interactions Principal actors
PM in charge Project Office and sponsors
Project manager
Project Team
VIP stakeholders
École nouvelle en gestion de projet
Project management
Relational approaches
Project Focus on
Complex system Satisfaction
New process and object Team management
Experimental Labs Stakeholders Management
Innovation EVA or VAN approaches
Ideas generator Opened possibilities
Matrix organization Original dashboard
Integrated PM Team Home agile methodologies
One manager as coach Moderately structured
Multi-competences and
many experts Principal actors
Intense interactions Team members
Shared responsibilities Each stakeholder
Project manager and sponsor
Steering Committee
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Conclusions sur les proximités
Similarités repérables entre les approches GP et GC, basées
sur perspective historique
Approches traditionnelle en GP et classique en GC focalisées sur
régularités, stabilités, simplifications et contrôle des événements,
• Critique : création de méthodes rigides
• Projets et changements, sources de problèmes
• Peu préoccupations du contexte organisationnel
• Éléments techniques seuls présents (boîte à outils)
Approches nouvelle en GP et actuelle en GC, centrées sur ancrage
organisationnel, interactions, systèmie et sources de monitoring
• Critique : création de méthodes peu transposables
• Projets et changements sources d’apprentissages
• Contexte organisationnel comme input majeur
• Éléments humains privilégiés (dynamique relationnelle)
Proximités des approches
Visions années 70 Visions années 2000
Projects as precise deliverables Projects as difficult missions
Closed methodologies Open or agile systems
to produce secure results to navigate through uncertain
to keep constant control to generate satisfaction
to stay credible to integrate stakeholders
Changes as sharp deliverables Changes as complex missions
Structured methods Flexible interventions
to shape behaviours to make sense
to get strong commitments to gain access to mindset
to keep clearness to facilitate integration
Good toolbox is the crux Human elements are the heart
Key concepts : WBS, planning, Key concepts : dynamic capabilities,
control, communication plan, stakeholders management, negotiations,
leadership, performance, strong satisfaction, agile systems, social
methodologies, risk analysis, these mastering, relationships management
are warrantees of success and social interactions are crucial
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Précisions sur proximités des approches
D
• La conduite du changement (Rondeau, Akerman Anderson)
• IL s’agit du pilotage exécutif d’une stratégie de transformation préalablement
décidée par des experts et la direction;
• La formulation d’un choix de transformation, et les séquences décision-action-
implantation d’une transformation se font sans participation des personnes
concernées (ou peu) : Humains = objets ou mécaniques
Est une approche voisine de la gestion de projet traditionnelle
L’accompagnement du changement (Pastor, Tréhorel)
• C’est un ensemble de méthodes et de dispositifs centrés sur les personnes (en
particulier les utilisateurs) couvrant la conception et la réalisation du projet de
changement. Humains = sujets ou organiques.
• Ici le changement ne se conduit pas : ce sont les personnes qui changent et il faut
les accompagner dans leurs changements
Est une approche voisine du management de projet nouveau
Implications de l’étude
Pour se doter d’une bonne pratique intégrée de la gestion de
projet et gestion du changement
intégrer la dimension organisationnelle (culture, leadership,…)
tenir compte de l’expérience acquise en gestion de projet et en gestion du
changement de l’organisation et du contexte organisationnel (voir CPScan)
mesurer l’écart majeur entre gestion de projet traditionnelle et gestion du
changement actuelle pour comprendre les efforts que l’organisation peut
devoir fournir si un changement nécessite un approche ouverte
toujours tenir compte du projet de changement envisagé et des visées
organisationnelles pour définir la (les) méthode(s) à adopter :
ponctuellement, une tactique est à sélectionner parmi plusieurs, mais
plusieurs tactiques seront utiles à long terme
Être conscient que la réalité du changement sur le terrain va dans tous les cas
empêcher la standardisation d’une méthode…
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Roadmap pour une pratique intégrée
gestion de projet-gestion de changement
15 CPScan
Habitus
organisation Horizon
Passé Futur temporel
expériences organisationnelles attentes organisationnelles
en gestion du changement en gestion du changement
et gestion de projet et gestion de projet
Présent
Puzzle projets et changements
des défis dans le pipeline
Gestion intégrée
intégré
des changements
et des projets
Approches Approches
Autoritaires/rigides Approches Démocratiques/agiles
Mixtes
Résultats de l’étude auprès des GP
Apprentissages marquants
• Le passage d’une vision linéaire des projets à une vision non
linéaire des projets, intégrant la complexité
• La nécessité de savoir travailler au cas par cas, par itération
continuelle et par ajustements permanents
• L’obligation d’intégrer les composantes du contexte organisationnel
comme des intrants majeurs
• La connaissance de plusieurs notions en gestion du changement
dont la capacité organisationnelle à changer, la courbe en V du
changement individuel, la gestion des parties prenantes internes
• Le développement de sa capacité à s’auto-analyser comme agent
de changement
• Le facteur humain comme point d’entrée du projet et non pas de
sortie (end-users)…
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Résultats de l’étude auprès des GP
Apprentissages transférés
• Installation de méthodes
• Utilisation de la courbe en V individuelle, étude de soi, autre
traitement de la communication, construction d’un projet de
changement en fonction de ses particularités
• Travail important en analyse des des parties prenantes
• Mini-formation en gestion du changement des collègues et actions
de sensibilisation à la complexité du changement
• Importation de la vision systémique : interdépendances des
éléments entrant dans la conception, la planification et la
réalisation du projet changement
• Rencontre avec les dirigeants pour discuter des aménagements
possibles des méthodologies en vigueur
MERCI DE VOTRE
ATTENTION
Valérie Lehmann, MBA, PhD
Professeure ESG UQAM
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