1. 2012-11-08
ProFusion
Le voyage d'Aéroports de Montréal
Vers une plus grande agilité organisationnelle
Symposium Gestion de Projet
07 novembre 2012
Hyatt Regency , Montréal
1 1
Déroulement
Introduction
Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet
agile
Changeboxing
Agilité pour ADM
Le voyage et les risques du voyage
Résultats – aujourd’hui et demain
Conclusion et période de questions
PÉRIODE DE QUESTIONS
2
1

2. 2012-11-08
Introduction
Industrie aéroportuaire en constante évolution
Défis croissants liés aux changements
Été 2009, Aéroports de Montréal (ADM)
Programme de révision et d'amélioration de ses
processus de gestion de projet
3
Introduction
Démarche de changement - ProFusion
Principes et approches de la gestion de projet agile
Accélérer et rendre durable l'adoption des valeurs et
comportements agiles dans toute l’entreprise
4
2

3. 2012-11-08
Introduction
Notre présentation vise à raconter ce voyage vers une
plus grande agilité organisationnelle et partager sa
destination
5
Déroulement
Introduction
Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet
agile
Changeboxing
Agilité pour ADM
Le voyage et les risques du voyage
Résultats – aujourd’hui et demain
Conclusion et période de questions
PÉRIODE DE QUESTIONS
6
3

4. 2012-11-08
Agilité organisationnelle ?
Une entreprise agile est basée sur une culture :
collaborative, par opposition à directive et contrôlante;
qui aime, accueille activement et s'adapte facilement au
changement;
qui est centrée sur l'humain et le respect mutuel;
dont la raison d'être est la production de valeur optimale
pour l'ensemble de ses parties prenantes (fournisseurs,
partenaires, employés, clients, actionnaires, la société).
7
Agilité organisationnelle ?
L‘entreprise agile utilise des approches et des pratiques
spécifiques qui visent à vivre et matérialiser ces valeurs
Avoir des valeurs reconnues et partagées par tous les
employés
Avoir une vision et une mission claires, partagées par
l'ensemble de ses employés et partenaires
Avoir des communications efficaces et transparentes et
partager l'information en continu
8
4

5. 2012-11-08
Agilité organisationnelle ?
L‘entreprise agile favorise et valorise les
comportements collectifs et individuels suivants:
L'engagement de tous pour la réussite
L'autonomie d'action seul ou en équipe
La responsabilisation et l'imputabilité
La proactivité, la créativité et la flexibilité
9
Agilité organisationnelle ?
10
5

6. 2012-11-08
Déroulement
Introduction
Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet
agile
Changeboxing
Agilité pour ADM
Le voyage et les risques du voyage
Résultats – aujourd’hui et demain
Conclusion et période de questions
PÉRIODE DE QUESTIONS
11
De GP traditionnelle à GP agile.
La gestion d'un projet en mode AGILE c'est:
dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent
(très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)
(OÙ)
réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun,
L'ensemble des parties prenantes du projet LES bonnes choses, soit
AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ
COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
ET ADAPTABILITÉ
(ALIGNEMENT DU QUI) (BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS)
(AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)
QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7) réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE
= Toutes les parties prenantes qui, grâce à: (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment: MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4):
- des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2) - DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3)
- une vision partagée des objectifs du projet + une structure, une organisation, des outils, des technologies - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET
(son POURQUOI, sa raison d'être) flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4)
- des intérêts convergents (V4) suffisantes (P2) (POURQUOI)
+ des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4)
- une mesure commune du succès (P10)
réactives, flexibles et adaptables
- des connaissances requises ET des ressources (POUR QUI)
+ une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9)
suffisantes (P2) + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) .
- des comportements collaboratifs (V2) - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur .
et sont engagées à réussir ensemble (P3) la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10)
- des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration .
. (V1,V2) .
.
ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)
RÉSULTATS: PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE
12
6

7. 2012-11-08
De GP traditionnelle à GP agile.
Dans le contexte d’affaires global du début du 21e siècle, le seul
qui existe, soit un environnement d’affaires turbulent (très
complexe, hautement compétitif, incertain, en changement
constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de
créativité afin d’innover et s’adapter sans cesse)
« où »
13
Agilité en GP
La gestion d’un projet en mode AGILE c’est:
L'ensemble des … réalisent très bien, en … les bonnes choses,
parties prenantes du respectant les attentes soit
quotidiennes de
projet chacun, AVEC LES LIVRABLES
COLLECTIVEMENT PROACTIVITÉ, OPTIMISANT LA
ENGAGÉES … CRÉATIVITÉ, GRANDE VALEUR POUR TOUS
RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ
ET ADAPTABILITÉ…
Agilité du Bénéfices
Alignement du «comment», du «quoi», «pourquoi»
«qui»
«quand», du pour tous
«combien»
14
7

8. 2012-11-08
De GP traditionnelle à GP agile.
L'ensemble des parties prenantes du projet
COLLECTIVEMENT ENGAGÉES
(ALIGNEMENT DU QUI)
QUI est ALIGNÉ
Une équipe de projet intégrée (P7) & toutes les parties prenantes
qui, grâce à:
• des valeurs partagées (V1, V2, V3, V4)
• une vision partagée des objectifs du projet (son pourquoi, sa raison d’être)
• des intérêts convergents (V4)
• des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2)
• des comportements collaboratifs (V2) et sont engagées à réussir ensemble (P3)
ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1)
15
De GP traditionnelle à GP agile.
Réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, AVEC
PROACTIVITÉ, CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILTÉ ET ADAPTABILITÉ
(AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)
Réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES
• une ouverture et une capacité de s’adapter au changement (V3, P2)
• une structure , une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables
(P5, P6, O1, O2, O3, O4) et des ressources suffisantes (P2)
• des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), réactives, flexibles et
adaptable.
• une communication et une gestion en continu des changements (P8, P9)
• l’apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10)
• des pratiques de veille et d’innovation (P4) axées sur la création optimale de
valeur (bénéfices) (V4, P10)
• des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration (V1, V2)
AGILITÉ OPTIMALE DANS L’EXÉCUTION DU PROJET (A2)
16
8

9. 2012-11-08
De GP traditionnelle à GP agile.
Les bonnes choses, soit
LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
(BÉNÉFICES « QUOI, POURQUOI », POUR TOUS )
Les bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE MATÉRIALISER LE POURQUOI DU
PROJET (V4) :
• des livrables négociés (QUOI) (P3)
• accélérant (P10) la matérialisation et maximisant les bénéfices attendus du projet
(O4) (POURQUOI)
• pour toutes les parties prenantes (V4) (POUR QUI)
BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)
RÉSULTATS
PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE
17
De GP traditionnelle à GP agile.
La gestion d'un projet en mode AGILE c'est:
dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent
(très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)
(OÙ)
réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun,
L'ensemble des parties prenantes du projet LES bonnes choses, soit
AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ
COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
ET ADAPTABILITÉ
(ALIGNEMENT DU QUI) (BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS)
(AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)
QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7) réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE
= Toutes les parties prenantes qui, grâce à: (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment: MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4):
- des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2) - DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3)
- une vision partagée des objectifs du projet + une structure, une organisation, des outils, des technologies - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET
(son POURQUOI, sa raison d'être) flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4)
- des intérêts convergents (V4) suffisantes (P2) (POURQUOI)
+ des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4)
- une mesure commune du succès (P10)
réactives, flexibles et adaptables
- des connaissances requises ET des ressources (POUR QUI)
+ une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9)
suffisantes (P2) + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) .
- des comportements collaboratifs (V2) - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur .
et sont engagées à réussir ensemble (P3) la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10)
- des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration .
. (V1,V2) .
.
ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)
RÉSULTATS: PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE
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9

10. 2012-11-08
Déroulement
Introduction
Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet
agile
Changeboxing
Agilité pour ADM
Le voyage et les risques du voyage
Résultats – aujourd’hui et demain
Conclusion et période de questions
PÉRIODE DE QUESTIONS
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Changeboxing
Le Changeboxing est une approche de déploiement du
changement s’inspirant de la gestion de projet Agile et
visant à accélérer l’émergence des changements
recherchés
En mode « changeboxing », le développement d’un
nouveau processus se fait typiquement lors de
rencontres de «prototypage» avec des représentants
des utilisateurs des nouveaux processus, i.e.: toutes les
parties prenantes affectées par le processus….
20
10

11. 2012-11-08
Changeboxing
Chaque rencontre a une durée prédéterminée à ne pas
dépasser
À la fin de chaque rencontre il y a OBLIGATOIREMENT un
livrable
Ce livrable est testé comme un « prototype » pendant une à
deux semaines sur les projets des utilisateurs présents
À la rencontre suivante, le livrable est rapidement rajusté pour
tenir compte des commentaires résultant de l’essai du
prototype
Le livrable suivant est développé, ainsi de suite, jusqu’à ce
qu’on détermine la fin de la vague de développement
21
Changeboxing
22
11

12. 2012-11-08
Changeboxing
23
Déroulement
Introduction
Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet
agile
Changeboxing
Agilité pour ADM
Le voyage et les risques du voyage
Résultats – aujourd’hui et demain
Conclusion et période de questions
PÉRIODE DE QUESTIONS
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12

13. 2012-11-08
Agilité pour ADM
ADM est une société privée, à but non lucratif, responsable
de la gestion des aéroports Trudeau et Mirabel, en vertu
d’un bail avec Transport Canada depuis 1992.
ADM gère la capacité en fonction de la demande et doit
préparer continuellement son avenir.
Durant l’exécution des projets, il faut réagir rapidement
pour tirer profit des opportunités.
ADM doit maintenir un niveau de service de classe
mondiale.
www.admtl.com/APropos/QuiSommesNous/Mission.aspx
25
D’entreprise traditionnelle
à entreprise agile ?
Compte tenu de l’évolution rapide des changements
technologique, une entreprise qui n’évolue pas et ne
s’adapte pas aux changements, finit par ne plus être
compétitive au bout de 5 ans – Gregory Balestrero -
26
13

14. 2012-11-08
Agilité pour ADM
But visé :
Être capable de se transformer
Être en mesure de tirer le maximum de bénéfice des
projets réalisés
Avoir le savoir-être et le savoir-faire pour produire de la
valeur pour ses parties prenantes
27
28
14

15. 2012-11-08
Agilité pour ADM
Comment devenir plus agile?
Aligner la création de valeur avec la stratégie de
l’entreprise
Aligner les projets et les parties prenantes sur la vision, la
mission et les valeurs de l’entreprise
Aligner les comportements en conséquence
Améliorer l’appropriation interne des valeurs de
l’entreprise
Améliorer la gestion de programme et de projets
29
Agilité pour ADM
Favoriser
responsabilisation et autonomie,
proactivité, créativité, flexibilité, …
réseautage et travail d'équipe transversal,
respect, collaboration et entraide,
transparence, communication et partage d'information en
continu.
30
15

16. 2012-11-08
Agilité pour ADM
• Alignement
• Faire le voyage ensemble
31
Une réflexion chez ADM
Soyez le changement que vous voulez voir dans
le monde ???
32
16

17. 2012-11-08
Agilité en GP pour ADM
Moyens utilisés:
ProFusion, c’est améliorer le voyage qu’on fait ensemble
ProFusion, c’est une méthode pour savoir changer
ProFusion, c’est faire entrer ses valeurs d’entreprise dans la GP
33
Déroulement
Introduction
Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet
agile
Changeboxing
Agilité pour ADM
Le voyage et les risques du voyage
Résultats – aujourd’hui et demain
Conclusion et période de questions
PÉRIODE DE QUESTIONS
34
17

18. 2012-11-08
Le voyage
35
Le voyage
36
18

19. 2012-11-08
Le voyage Revue du processus GP tel que documenté
Phase diagnostique (Juil-Août 2009) Entrevues individuelles de 30 utilisateurs du processus GP
Préparation au Rapport et présentations aux gens interviewés et à la direction
voyage
«Session de mise à niveau» sur les meilleurs Choix de volontaires pour l'équipe de développement
comportements et pratiques en GP agile (7 sept, du nouveau «processus-prototype» de GP agile
2009)
Changebox 1 - Cycle de vie de projet générique et
outils de définition de projet («charte») - 15 sept
2009 Changebox 2 - Outil de planification et de suivi de
Développement du nouveau «processus-prototype» de projet - 30 sept
GP agile à travers de rencontres de «changeboxing»
(15 sept au 15 nov 2009) Changebox 3 - Outils de «transfert aux opérations» et
Première escale de fermeture de projet - 15 oct
Changebox 4 - Matrice de rôles et responsabilités
génériques - 30 oct
ProFusion Production d'un guide de gestion de projet (intégration
Le voyage des outils des 4 changeboxes et documentation du
nouveau processus agile) - 15 nov - fin dec 2009
d'Aéroports de
Montréal vers
2010 - 2011
une plus
grande agilité
organisationnelle
2011-2012
37
Le voyage
Phase diagnostique
(Juil-Août 2009)
Préparation
au voyage
«Session de mise à niveau» sur les meilleurs
comportements et pratiques en GP agile
2009 (7 sept, 2009)
Première Production d'un guide de gestion de
escale CHANGEBOXING
(15 sept - fin dec 2009)
38
19

20. 2012-11-08
Le voyage
Change Box 1
Cycle de vie et outils de définition de projets
(15 septembre)
Préparation
au voyage
Change Box 2
Outils de planification et de suivi de projets
2009 (30 septembre)
Change Box 3
Première Outils de transfert aux opérations et fermeture de projets
escale (15 octobre)
Change Box 4
Matrice des rôles et responsabilités générique
(30 octobre)
39
Le voyage
2009
Mise en place de la nouvelle culture agile à travers la
définition en mode participatif de la vision et des
nouveaux comportements associés au nouveau
ProFusion Deuxième escale
processus de gestion de projet et à une culture agile
(15 jan au 1e juil 2010 )
Le voyage Programme profusion - Vision et comportements communs
d'Aéroports de juil 2010 - Promulgation officielle du nouveau processus GP
Montréal vers
2010 - 2011 Préparation du matériel de formation/coaching sur la
une plus nouvelle vision, les nouveaux comportements et pour
le déploiement du processus de GP agile (15 juil to 31
grande agilité août 2010
organisationnelle Troisième escale Déploiement de la formation/coaching dans
l'ensemble de l'organisation (14 sessions auprès de
168 employés et dirigeants) 1e sept au 4 nov 2010
Mesure de l'efficacité du nouveau processus sur un
projet pilote (1e oct 2010 au printemps 2011)
2011-2012
40
20

21. 2012-11-08
Le voyage
Programme profusion - Vision et comportements communs
(15 jan au 1juil 2010 )
Mise en place de la nouvelle culture agile à travers la
définition en mode participatif de la vision et des nouveaux
comportements associés au nouveau processus de gestion
Deuxième de projet et à une culture agile
escale (15 jan au 1 juil 2010 )
2010 - Promulgation officielle du nouveau processus GP
2011 7 juillet 2010
Préparation du matériel de formation/coaching sur le
déploiement du processus de GP
(15 juil au 31 août 2010)
Troisième
escale
Déploiement de la formation/coaching dans l'ensemble de
l'organisation (14 sessions auprès de 168 employés et
dirigeants incluant le PDG)
(1e sept au 4 nov 2010)
Mesure de l'efficacité du nouveau processus sur un projet
pilote (1 oct 2010 au printemps 2011)
41
Le voyage
2009
ProFusion
Le voyage
d'Aéroports de
Montréal vers
2010 - 2011
une plus
grande agilité Année 2011 - activités de formation et de coaching
organisationnelle nombreuses pour supporter l'appropriation et le
renforcement des «meilleurs comportements».....et
Le voyage ajustement des outils après un an d'utilisation
2011-2012 continu(e)
(mini-changeboxes)
Année 2012 - finalisation du déploiement global de la
nouvelle GP et début du cycle d'amélioration en
continu
42
21

22. 2012-11-08
Le voyage
Année 2011 – activités de formation
et de coaching nombreuses pour
supporter l’appropriation et le
renforcement des “meilleurs
comportements”…et ajustement des
outils après un an d’utilisation (mini-
Le voyage changeboxes)
2011 - 2012 continu (e)
Année 2012 – finalisation du
déploiement global de la nouvelle GP
et début du cycle d’amélioration en
continu
43
Le voyage
44
22

23. 2012-11-08
Est-ce que ça vous rappelle le scrum?
45
Risques du voyage
Adhésion de la haute direction
Changer les pneus pendant que l’auto roule
If it is not broken, don’t fix it
Surcharge de travail
Sous-estimer les ressources requises
Essoufflement du middle management
46
23

24. 2012-11-08
Mitigation des risques du voyage
L’équipe de direction est toute en co-leader du projet.
Programmer le changement et rester agile dans la mise en place
du changement (étalé sur 2 ans)
Mettre en place les processus au fur et à mesure de l’évolution
des nouveaux projets
Cours et change box avec le PDG et tous les VP
Implication de champions
Innover c’est réparer quelque chose qui n’est pas brisé.
47
Déroulement
Introduction
Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet
agile
Changeboxing
Agilité pour ADM
Le voyage et les risques du voyage
Résultats – aujourd’hui et demain
Conclusion et période de questions
PÉRIODE DE QUESTIONS
48
24

25. 2012-11-08
Indicateurs et mesures de succès
Diminution du nombre de projets où il y a dépassement du
budget
Réduction du temps de cycle moyen des projets
Diminution de litiges avec fournisseurs et partenaires
Rayonnement accru : utilisation de l’expertise en matière de
gestion de projets à l’extérieur de la VPIC
Application systématique du processus de gestion de projets
(respect de la séquence des étapes, formulaires complétés
correctement, etc.)
49
Indicateurs et mesures de succès
Hausse du taux de participation des employés aux activités
informelles et sociales
Hausse du nombre d’idées et de suggestions générées par
les employés
Intégration plus rapide des nouveaux employés (réduction
de la courbe d’apprentissage)
Taux de rétention des employés plus élevé
Hausse du taux de satisfaction des clients
50
25

26. 2012-11-08
51
Agilité pour A. D. M.
Évoluer rapidement
Être financièrement solide
Offrir des services de qualité
Répondre aux besoins spécifiques de la communauté
Contribuer au développement économique régional
Innover , être ouvert au changement
52
26

27. 2012-11-08
Rappel d’une organisation agile
Organisation Agile ADM
• Collaborative • Esprit d’équipe
• Accueille le changement • L’innovation et la
créativité
• Centré sur l’humain et le • Respect des individus,
respect mutuel la loyauté et l’intégrité
• Production de valeur • Mission d’ADM
optimale pour
l’ensemble des parties
prenantes
53
Rappel d’une organisation agile
MISSION
Assurer une prestation de services aéroportuaires de qualité qui répondent
aux besoins spécifiques de la communauté tout en recherchant l'efficience, la
sûreté et la sécurité
Contribuer au développement économique de la région métropolitaine de
Montréal, notamment par la mise en valeur des installations dont elle a la
responsabilité
Maintenir une cohabitation harmonieuse avec le milieu, en particulier quant à
la protection de l'environnement.
Pour accomplir sa mission ADM gère ses
projets de manière proactive, en respectant les
budget, les échéanciers, la qualité et la
satisfaction des parties prenantes
54
27

28. 2012-11-08
Déroulement
Introduction
Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle?
De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet
agile
Changeboxing
Agilité pour ADM
Le voyage et les risques du voyage
Résultats – aujourd’hui et demain
Conclusion et période de questions
PÉRIODE DE QUESTIONS
55
Conclusion
ADM a pris le risque de modifier sa GP de
façon à rendre l’entreprise plus agile.
Grâce à l’alignement de ses projets sur sa vision,
Grace à l’agilité de sa gestion stratégique,
Grace à sa culture d’entreprise,
Ce Voyage ADM est une grande réussite.
56
28

29. 2012-11-08
QUESTIONS ???
QUESTIONS
• Où voyez-vous les risques dans ces images et
l’importance de l’agilité pour ADM?
• Autres raisons de l’agilité?
• Vos questions?
58
29

30. 2012-11-08
59
60
30

31. 2012-11-08
QUESTIONS
• Où voyez-vous les risques dans ces images et
l’importance de l’agilité pour ADM?
• Futur?
61
62
31

32. 2012-11-08
63
MERCI
32