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La gouvernance du projet de transformation du nouveau CHUM
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La gouvernance du projet de transformation du nouveau CHUM

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Lors de cette activité, Pierre Deschênes abordera la question du design organisationnel du projet de transformation et de transition des trois hôpitaux actuels du CHUM vers le nouvel hôpital. Il …

Lors de cette activité, Pierre Deschênes abordera la question du design organisationnel du projet de transformation et de transition des trois hôpitaux actuels du CHUM vers le nouvel hôpital. Il donnera notamment des exemples de la démarche qu'il applique pour y parvenir.


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  • 1. Communauté de pratique Gestion organisationnelle de projet La gouvernance du projet de transformation du nouveau CHUM Par Pierre Deschênes, PMP Directeur associé nouveau CHUM et soutien à la transformation 11 décembre 2013
  • 2. Mise en contexte Gouvernance Alignement stratégique Maturité Performance et bénéfices Gestion organisationnelle de projet Gestion de portefeuille Gestion de programme Bureaux de projet Gestion de projet
  • 3. Pierre Deschênes, PMP • Directeur associé à l'équipe de planification et de développement du nouveau CHUM pour les services de soutien et la logistique et à la direction du soutien à la transformation • Architecte de formation et maîtrise en aménagement • Plus de 25 ans d'expérience en gestion de projet, PMP • Quelques projets phares : – Jardin de Chine du jardin botanique de Montréal – Rénovation du Parc Jean-Drapeau - 350e de Montréal – Quartier des spectacles et son plan lumière – Oriental Pearl Convention Center Shanghai – Premier directeur de projets Sandals Resorts - Jamaïque...
  • 4. Contexte Nouveau CHUM • Réorganisation de l'offre clinique régionale où les CHU seront appelés à ne livrer que les soins spécialisés et sur-spécialisés (3e et 4e ligne) • Constructions simultanées de 4 méga-projets (CHUM, CUSM, Ste-Justine et Hôpital Juif) • Besoins de redistribuer les soins de 2e ligne – Sous-projets Hôpital général, Hôpital communautaire Notre-Dame, redistibution 450 - 514 • Un monde où le mode d'urgence est la règle • Une réalité de compression budgétaire • À cela s'ajoute l'escalade politique des enjeux de gouvernance
  • 5. Défis de la Transformation • Ré-aligner l'offre de services (2-3-4) et son financement traditionnel de budget historique vers une offre spécialisée et un financement à l'acte • Amener plus de 10,000 intervenants dispersés sur 3 sites, à se préparer à opérer dans UN nouvel hôpital moderne et accompagner la transformation de l'hôpital Notre-Dame vers sa nouvelle vocation • Développer l'échéancier de la préparation opérationnelle en intégrant ceux de la réorganisation de l'offre clinique et de la construction du nouvel hôpital • Placer les intervenants en mode planification du changement alors que leur pratique est tirée par l'action urgente et les compressions budgétaires
  • 6. Défis organisationnels • Reconnaître que la transformation est un projet... • ...qui est défini à la fois par des considérations stratégiques et opérationnelles • Les structures en place sont un comité de direction et une équipe de projet en forme de direction fonctionnelle • Les enjeux de transformation stratégique ont à ce jour accaparé la majorité du temps du CoTrans • Bien comprendre Transformation, transition et transfert • Importance d'un design organisaitonnel qui nous positionne en mode gestion de projet • Le contexte (politique et budgétaire) tend à maintenir la gouvernance en mode fonctionnel
  • 7. Les défis de gestion organisationnelle de projet • Identifier les déterminants de la transformation • Comprendre l'envergure du projet de transformation • Définir et s'entendre sur l'envergure la stratégie de soutien à la transformation • Se donner un trajet commun à tous (roadmap) • Structurer la démarche en gestion de programme(s) • Implanter une réelle structure matricielle • Gouverner l'intégration opérationnelle et stratégique • Ajuster l'offre et les livrables en fonction des budgets obtenus... tout ça dans une vision partagée
  • 8. Leçons apprises ... à date • Présenter le cycle de vie du projet • Y intégrer le pré-projet et le post-projet S-T-O • S'adapter au contexte et aux interlocuteurs [peu de connaissance en gestion de projet, ligne de temps plutôt que Gantt Chart, SDP en format MindMap plutôt que découpage hiérarchique] • Présenter une analyse du travail à date [introduire métriques liées au cycle de vie] • Outiller le Comité pour passer en gestion de projet • Donner l'exemple de comparables
  • 9. Les conditions de succès • Reconnaître la structure fonctionnelle et hiérarchique • Communication • Compromis • Avancer pas à pas • Parler gestion de projet dans le language de la gestion fonctionnelle • Identifier le bon niveau d'implantation • ...espérer qu'il nous restera suffisamment de temps
  • 10. Discussion Merci de votre attention!
  • 11. Prochaines activités Programmation hiver 2014 • Retour sur des sujets vedettes : Bureaux de projet, gestion des bénéfices… • Souper-conférence : Le PMO Framework du PMI: qu’estce que c’est et à quoi cela devrait servir? • Programme de recherche sur la gestion organisationnelle de projet et les projets d'innovation • Gestion des bénéfices • Dernière activité : retour sur l'année et sujets d'intérêt pour 2014-2015