CONF. 304 - L'intégration des approches agiles et traditionnelles au bénéfice de tous les types de projets

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  • 1. Symposium PMI-Montréal 2012 Lintégration des approches  agiles et traditionnelles au bénéfice de tous les types de projets Conférencier : Claude Besner, Ph. D., MBA, B. Arch. , PMP
  • 2. Ma carte de visite • Claude Besner, Ph. D., PMP   professeur‐chercheur titulaire au  département de management et  de technologie de l’École des  sciences de la gestion (ESG) de  l’UQAM.  • Responsable de l’axe de recherche  « processus et nouveaux outils » au  sein de la Chaire de gestion de  projet de l’ESG‐UQAM.  Ex‐directeur des programmes de  2e cycle en gestion de projet à  l’UQAM.  2
  • 3. Plan de la présentation1. Mon parti pris et mes A priori2. Des résultats de recherche qui illustrent les  limites du paradigme actuel3. Un modèle intégrateur: incertitude; cycle de  vie du projet; groupe de processus; etc.4. Une métaphore: Agile comme un Gagaku5. Une période de questions 
  • 4. Mon parti pris et mes A priori1. Les meilleures pratiques ne sont pas  universelles, elles dépendent du contexte.2. J’adore les méthodes agiles (système de pratiques  mis au point pour les projets de développement de logiciel).3. Les bonnes idées et meilleures pratiques  agiles méritent d’être adaptées à d’autres  contextes.
  • 5. Cadre de la recherche• Questionnaire Web• Support département du PMI 2500 répondants; majorité PMP Contexte de projet Expérience moyenne 16 ans • Buget (médian)  1 M$ • Durée (médiane) 9 mois Types de projet • Projet externe  58% • TI et télécommunication  54% • Projet international  41% • Services d’affaires et financier  18% • Projet privé 76% • Ingénierie et construction  17% • Projet innovant 54% • Développement logiciel  11% • Mature (CMMI 3, 4 et 5) 53%
  • 6. Deux questions pour chaque pratique1‐ “What is the extent of actual use” “Not use” = 1 “Very extensive use” = 52‐ “In your opinion, more extensive or better use of this tool or  technique would improve project performance.”  “No improvement” = 1 “Very extensive improvement” = 5
  • 7. Liste des boîtes à outils ordonnées selon leur niveau d’utilisation et de potentiel
  • 8. La boîte à outil de la gestion du risque
  • 9. Le niveau d’utilisation et de potentiel de la gestion de risque
  • 10. Le niveau d’utilisation et de potentiel de la gestion de risque Un test 
  • 11. Discussion• Plus le projet et ses objectifs sont bien définis,  plus on utilise les pratiques de gestion des  risques, plus on a du succès. • Les pratiques du modèle traditionnel de gestion de projet semblent mal adaptées aux contextes où règne une grande incertitude.• Que faut‐il faire?1. Il faut réduire l’incertitude avant l’exécution et2. Il faut gérer l’incertitude pendant l’exécution
  • 12. • Afin de gérer l’incertitude, il faut:  Être alerte et vigilant, flexible et Agile durant le projet 1. Être à l’écoute de l’équipe qui exécute le projet    (gérer l’incertitude interne) 2. Être à l’écoute du client et de l’environnement  (gérer l’incertitude externe)
  • 13. La méthodologie « Scrum » Nouveaux rôles 1. Propriétaire du produit   Un client compétent 2. ScrumMaster   Un coach facilitateur 3. Équipe polyvalente  Autodirigée et engagée
  • 14. Des produits et contextes différents Milliardième Un pont  Page en construction en constructionDe 1 à 999,999,999 pages fonctionnelles 99.999% terminé, mais non fonctionnel
  • 15. IKIWISI vs DTRTRTFT Site Web Pont Soyons Agile! Cessons de  Il faut très bien planifier tous planifier et passons à l’action!  les détails, la vie du public en Il faut tester nos idées! On  dépend et le pont devra devra s’adapter, car on  répondre au besoin pour les découvrira de ce qu’il faut  Contradiction 50 prochaines années. On ne faire en le faisant IKIWISI!  Le  pourra pas le changer! Il faut site évoluera et répondra à  encore planifier, car il ne faut de nouveaux besoins en  pas se tromper DTRTRTFT.cours de route. Prenons le temps de bien Construisons sans attendre!  planifier le tout en détail.
  • 16. Les processus vs le cycle de vie  Processus Processus de  Processus planification d’exécution Processus Processus de démarrage de clôture Processus de suivi et contrôleCycle de vie Phase‐gate WaterfallPhase/étape  Démarrage Planification Exécution Clôture
  • 17. Les processus vs le cycle de vie  Démarrage Démarrage Planification Planification Démarrage Démarrage Exécution Exécution Planification Processus Planification Suivi/Contrôle Suivi/Contrôle Exécution Exécution Clôture Clôture Suivi/Contrôle Suivi/Contrôle Clôture ClôtureCycle de vie Phase‐gate Waterfall Phase/ Démarrage Planification Exécution Clôture étape  Identification Design Construction Terminaison
  • 18. Les processus vs le cycle de vie  D D D D Démarrage P P P P Planification Démarrage Démarrage E E E E Exécution Planification Processus Planification S/C S/C S/C S/C Suivi/Contrôle Exécution Exécution C C C C Clôture Suivi/Contrôle Suivi/Contrôle Clôture ClôtureCycle de vie Phase‐gate WaterfallPhase/ étape itération  Identification D1 D2 D3 D4 Construction Terminaison Design
  • 19. Les processus de gestion de projet (PMBOK, 2008)
  • 20. Cycle de vie vs groupe de processus Cycle de vieRessources du projet Temps Identification Design Construction Terminaison Opérations Support
  • 21. Les processus de gestion de projet Planification  Identifier les  d’une phase VS objectifs d’une  d’une itération phase VS d’une itération Revue et  rétrospective Autoriser les travaux VS  Valeur acquise VS  gestion très active;  burndown chart  mêlée quotidienne;  et calcul de la  identification des  vélocité, etc. problèmes; coaching;  (PMBOK, 2008) facilitation /protection;  etc.
  • 22. Le cas d’un projet de construction Coût deRessources changer Identification Design Construction Terminaison Opérations Support
  • 23. Le cas du  développement d’un logicielRessources Coût de Waterfall changer Identification Design Codage et Test Terminaison Opérations Support Livrable Opérations Support fonctionnel plus tôt
  • 24. Le cas d’un projet de construction Coût de changerRessources Identification Design Construction Terminaison Opérations Support
  • 25. Universalité des approches agiles1. Les valeurs et les principes agiles peuvent s’appliquer presque  intégralement à certaines phases de plusieurs types de projet. 2. Les modèles agiles et traditionnels se confondent sur plusieurs  points si on interprète une itération du modèle agile comme  une sous‐phase à durée fixe du cycle de vie du projet. 3. Les modèles agiles et traditionnels se complètent, si on  considère que les approches agiles proposent de nouvelles  pratiques pour un groupe de processus auparavant négligé: le  groupe de processus d’exécution.4. On doit adapté le cycle de vie et les processus au type de  produit.
  • 26. Agile comme un Gagaku
  • 27. Gagaku OrchestreOrigine:  1,200 ans Origine:  400 ansMusiciens:   8‐30 confrères Musiciens:   50‐100 virtuosesPartition:          Ouverte Partition:          StricteValeur: « WA » Valeur: PerformanceDirection:  Autodirection Direction:  Chef  HIROKO NAGAYA, HISATO HAMA (2008) 
  • 28. Le chef de projet .
  • 29. Un système Agile
  • 30. Questions ?• Est‐ce que le gestionnaire de projet a besoin de soin  palliatif?• Est‐ce que le système Agile est fractal (scalable)?• Est‐ce que le vrai travail en équipe multidisciplinaire et  l’engagement de l’équipe nécessitent la polyvalence de  ses membres? • Serez‐vous à l’AGILE TOUR le 24 novembre à l’UQAM? • 500 partisans  • 85$ avec lunch • 22 conférenciers; 5.5 PDUs