Project Management - Projekte erfolgreich konzipieren, planen und umsetzen

Projektmanagement
Projekte erfolgreich konzipieren,
planen und umsetzen
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PDAgroupOwners & Chairmen
2
Our core motivation is to realise new ways of academic cooperation with business. Analysing and realising innovative projects with inspiring people and international institutions is our passion.
Prof. (FH) Dietmar Kilian
CEO
Prof. (FH) Peter Mirski
Scientific Chairman
Current Position
PDA Group, Owner, CEO
MCI: managerforprocessmanagement, projectmanagement, communication & IT“
Board Member atvariousuniversitiesandorganizations
Academic Profile
research, education, publicationsandarticles: process, project, sales, informationmanagement
Professional Profile
PDA Group: CEO, SAP Austria: Directorsalesmanufacturing & retail, DEC & Nixdorf : Management sales & consulting
Consulting & Training: processandprojectmanagement, sales, informationmanagement
Current Position
PDA Group, Owner, Chairman Scientific Board
MCI: director of studies „management, communication & IT“ head of „IT-Services“professor at various universities and institutions
Academic Profile
research, education, publicationsandarticles: projectmanagement, IT-Management , eLearning
Professional Profile
PDA Group: CM; MCI: Management Team; Trans-IT: CEO, other positions
Consulting & Training: project management , IT-Management, eLearning

Themenübersicht
Projektmanagement Überblick
Projektplanung
Projektorganisation
Projektcontrolling
Projektdokumentation
Projektabschluss
Kreativität in Projekten
Prüfung: schriftlich
Vorschau:
Einführung MS-Project u.a.
Moderne Methoden des Projektmanagements
Durchführung eines Projektes
Prüfung: Projektarbeiten in Kleingruppen zu ausgeschriebenen Themen
Sonstiges:
Tutorium
Wahlpflichtfächer
Semesterüberblick
Sonstiges
Open House
3

Einführung
Projektdefinition und Selbstverständnis des Projektmanagements
Projektstart und Umfeldanalyse
Projektplanung
Projektorganisation
Projektmarketing (Kommunikation und Präsentation)
Projektcontrolling
Projekt- und Team-/ und Konfliktmanagement
Projekt- und Changemanagement
Projekt- und Qualitätsmanagement – Projektdokumentation
Projektabschluss
Weitere Themen
Claimmanagement
Risikomanagement
Projektorientierte Organisation
Programmmanagement
Internationale Projekte
Tools / MS-Project
Cases
4

Literatur
5

Infoblock
Projektdefinition und Selbstverständnis
des Projektmanagements

7
Mit-
bewerber
Projekt-
mitarbeiter
Interner
Stamm-
Auftrag-
organisation
geber
Das Projekt
"... ist ein soziales System in einem vorgegebenen Umfeld„
Medien
Behörden
Lieferant
PROJEKT
Kunde

Der rote Faden
Projekt-Idee (Projektumfeld)
Projekt-Antrag (Projektplanung)
Projekt-Auftrag
Projekt-Management
operatives PM
Projektorganisation
Teammanagement
Zeitmanagement
Konfliktmanagement
Projektmarketing
Projektcontrolling
Qualitätsmanagement und Dokumentation
Projekt-Abschluss
8

Nutzen und Kostendes Projektmanagement
9
Nutzen
zielorientierte Vorgehensweise
klare Prioritätensetzung
Personal- und Führungskräfteentwicklung
“neue” Karrierechancen, Motivation
Verantwortungsübernahme durch Teams
effizienter Ressourceneinsatz
Nutzung von Erfahrungen
Sicherung der Qualität
gezieltes Projektmarketing
Kosten
Bindung von personellen Ressourcen durch Teamsitzungen
hohe Anforderungen an Qualifikation und Verhalten der Teammitglieder und der Gesamtorganisation
hohe Anforderungen an die Art der Verantwortungs- und Erfolgszurechnung
Demotivation durch falsch eingesetzte Teamarbeit
zusätzliche Administrations-aufwand

Nutzen und Kostendes Projektmanagement
10
Auftragsabwicklungsprojekt
Produktentwicklungsprojekte
Organisationsentwicklungs- und EDV-Projekte
Kundenorientierung
Früherkennung von Konfliktpotentialen
klare Erfassung und Verfolgung von Qualität, Termineinhaltung, effizienter Ressourceneinsatz, Kosteneinhaltung
reibungslose Koordination, Nutzung vorhandener Synergien
schnellere Projektabwicklung,
ganzheitliche Lösungen
effizienter Ressourceneinsatz, Termin-, Kosteneinhaltung
interne Kundenorientierung, klare Zielformulierung
Sicherung der Akzeptanz der Beteiligten
systemisches, ganzheitliches Denken

Das Projekt
11
„... ist eine Aufgabe mit den besonderen Merkmalen:“
Klares Ziel
Klarer Anfang – Klares Ende (zeitlich begrenzt)
Neuartig und riskant vs. Standardprojekte
Ressourcen (Budget, Team, etc.)
Komplex
Interdisziplinär und abteilungsübergreifend
Vereinbarte Qualitätsstandards
... ist ein methodischer Ansatz um Projekte umzusetzen - kein Mittel zur strategischen Entscheidungsfindung

Das PM Gesamtmodell
12

Projektarten
Marketingprojekte, Strategieprojekte
Forschungs- und Produktentwicklungsprojekte
Akquisitionsprojekte, Angebote
Durchführbarkeitsstudien
Planungsprojekte
Investitionsprojekte (Bau, Anlagenbau etc.)
Organisationsentwicklungsprojekte
Einführungsprojekte (z.B. EDV-Einführung)
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Unterschiede in Projekten
Inhalt
Anzahl und Art beteiligter Stellen / Organisationen
Stellung des Projektauftraggebers
Ausmaß der Wiederholung
Intensität des Personaleinsatzes
Schwierigkeitsgrad
Dauer
Komplexität
14

Unterschiedliche Projekte
15
+
Entwicklungs-
projekte
Pionierprojekte
Komplexität
?
Standard-
projekte
Potential-
projekte
-
-Neuartigkeit +

Projektmanagement Aufgaben
Projektplanung
Projektdefinition, Aufgabenplanung (was, wie gut), Terminplanung, Ressourcenplanung, Kostenplanung, Finanzplanung
Projektorganisation
Rollendefinition, Teamaufbau, Aufgabenverteilung, Kommunikation, Schnittstellenmanagement
Projektteamführung
Förderung von Zielklarheit und -akzeptanz, Förderung der Zusammenarbeit, Gestaltung von Arbeitsbedingungen, Teamauflösung
Management der Umfeldbeziehungen
Umfeldanalyse, Projektmarketing
Projektcontrolling
integrierte Überwachung von Leistung, Qualität, Terminen, Ressourcen, Kosten, Finanzmittel, Verfolgung der Entwicklung kritischer Erfolgsfaktoren
Projektmanagement ist die Gesamtheit aller Führungsaufgaben, organisation, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projektes (DIN 69901)
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Projektmanagement in den Abwicklungsphasen
Aufbau der Projektorganisation
Beschreibung wesentlicher Rollen
Zusammenstellung des Projektteams
Verteilung von Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen
Kommunikationsstrukturen, Arbeitsformen
Teamführung
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Projektmanagement in Projektabschlussphasen
Projektabschluss-Workshop
Feedback an das Projektteam
Auflösung des Projektteams
Auswertung, Abschlussbericht
Erfahrungs- und Wissenssicherung
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Infoblock
Projektstart und Umfeldanalyse

Projektmanagement in der Projektstartphase
Ideenformulierung - Zielfindung
Projektumfeldanalyse
Projektdefinition...
Projektplanung
Projektorganisation
Staffing
Controlling
Überlegung Projektleiter
Projektantrag/Projektauftrag
Ideen zur Projektstartsitzung
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Projektstart: Ziele sind SMART
Spezifisch: Formulieren Sie jedes Ihrer Ziele konkret, eindeutig und präzise. Sonst bleibt es ein vager Wunsch.
Messbar: Sie müssen den Erreichungsgrad jedes Ziels etappenweise überprüfen können.
Aktionsorientiert: Ein Ziel sollte Ansatzpunkte für eine positive Veränderung aufzeigen. Anweisungen, was Sie nicht tun sollten, helfen Ihnen bei der Zielerfüllung nicht weiter!
Realistisch: Sie können sich durchaus hohe Ziele Stecken. Bedenken Sie aber eins: Sie müssen immer noch erreichbar sein!
Terminierbar: Ihre Ziele sollten bis zu einem konkreten Zeitpunkt umsetzbar sein.
Lothar J. Seiwert, Wenn du es eilig hast, gehe langsam. Campus Verlag, Frankfurt/Main 1998.
21

Projekt-Start: Ziele
22

Projektwirkungscontrolling
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Projektklarheit
Ziel / Zweck:
Definition, was zum Projekt gehört (Ausgrenzung, was nicht Inhalt des Projektes ist)
Konzentration auf die Projektinhalte
Vorgehensschritte:
Projektname, Projektnummer
Inhaltliche Abgrenzung(Ziele / Nichtziele)
Zeitliche Abgrenzung
Soziale Abgrenzung
Kritische Erfolgsfaktoren
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Ziel / Zweck:
ganzheitliche Erfassung aller Einflussfaktoren
Früherkennung von Potentialen und Problemfeldern
Beurteilung der Konsequenzen
Feststellung der Abhängigkeiten
Basis für ein professionelles Projektmarketing
Vorgehensschritte:
Erfassung aller Einflussgrößen
Gruppierung nach sachlichen und sozialen Einflussgrößen
Bewertung nach Wichtigkeit
Genaue Analyse der wichtigsten Einflussgrößen
Ableitung von Maßnahmen
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26
Projekt
Starker Einfluss
Mittlerer Einfluss
Geringer Einfluss
Negativer Einfluss
Positiver Einfluss
Projektinterne Umwelten
Projektexterne Umwelten

Umfeld- und Risikomanagement
soziales Umfeld
sachliches Umfeld
27

sachliches Umfeld (Einflussgrößen):
28

29
Aufgabenplanung (Projektstrukturplan)
Terminplanung
Ressourcen- und Kostenplanung

Projektdokumentation / Handbuch
Projektauftrag
Projektdefinition .... und Leistungsplanung
Projektorganisation
Projektinformationswesen und -kommunikation
Projektplanung
Qualitätsmanagement
Projektcontrolling
Budgets
Sonstige Dokumentation
Projektabschluss
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Projekt-Kickoff: worum geht‘s?
Der Grundstein für ein erfolgreiches Projekt wird beim Projekt-Kick-Off gelegt
Ganzheitliche Problemsicht
Konzentration auf das Projekt
Entwicklung einer gemeinsamen Sprache, eines Wir-Gefühls und eines konstruktiven Arbeitsklimas
Schaffung von Verbindlichkeit bezüglich der Projektziele
Entwicklung von detaillierten Projektplänen
Aufbau einer entsprechenden Projektorganisation
Sicherung der Unterstützung für das Projekt durch das Top-Management
...Ein Fehler in der ursprünglichen Versammlung des Heeresist im Verlauf des Feldzuges kaum wieder gut zu machen...
Moltke
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Projekt-Kickoff: Inhalt
Kennenlernen Projektteam
Info über Projektinhalt & -ziele
Projektorganisation, Projektkommunikation, Projektstandards
Aufgabenverteilung und Terminplan
nächste Schritte
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Lernkontrollfragen / Übung
Relektieren Sie Ihre erste Übung (evt. Überarbeitung, schriftl.)
Bereiten Sie ein mögliches Projekt Kick-Off Meeting vor:
welches Ziel soll Ihr Meeting haben?
welche Form soll Ihr Meeting haben?
machen Sie bitte Notizen zu den von Ihnen angedachten
Teilergebnissen vor dem Treffen und vergleichen Sie diese
mit dem Erreichten danach.
Entwerfen Sie eine klare Tagesordnung
Setzen Sie entsprechende Prioritäten
Kümmern Sie sich um eine adäquate Dokumentation
33

Infoblock
Projektplanung
Planung meint die systematische Informationsgewinnung über den zukünftigen Ablauf des Projektes und die gedankliche Vorwegnahme des notwendigen Handelns...
Platz, J. Projektmanagement erfolgreich einführen, 1987

Projektstrukturplan (was)
PSP – Projekt-Struktur-Plan
nach OBJEKTEN
nach FUNKTIONEN
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Aufgabenplanung (Projektstrukturplan PSP)
36

Aufgabenplanung (Projektstrukturplan PSP)
Projektstrukturplan
Der PSP ist kein Ablauf-, Termin-, Kosten- oder Ressourcenplan
Er ist aber die gemeinsame strukturelle Basis für die o.a. Pläne
Der PSP ist ein relativ stabiles PM-Instrument, da sich terminliche, kosten- und ressourcen-mäßige Veränderungen nicht niederschlagen
Er ist ein zentrales Kommunikationsinstrument
und schafft die Basis für ein projektbezogenes Ablagesystem
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Projektstrukturplan
Auswahl einer Gliederung für die 2. Ebene des Projektstrukturplanes
Zerlegung der 2. Ebene
38

Projektstrukturplan
39
Vertikale Gliederung
Horizontale Gliederung

Gliederungskriterien
Gliederung nach Merkmalen des Projekts
Ablauf: nach Phasen
Disziplin, Fach, Gewerk: nach Fachkompetenz
Verantwortung: nach Aufgabenverteilung
Umfeld: nach Zielgruppen
Ort: nach Verrichtungsstellen
Gliederung nach Merkmalen des Objekts
Funktion
Material
Lage, Ort
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Gliederungskriterien
Disjunktions-Regel: Völlige Unterscheidung von Elementen in einer Ebene
Vollständigkeitsregel:
Alle unter einem Element liegenden Teile, dürfen nicht mehr als das Ursprungselement ausmachen
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Vorgehensweise:
Bottomup, oder Top down, heisst:
Gliederung bis hin zu den Arbeitspaketen, oder umgekehrt

Projektstrukturplan
Beispiel Hausbau
42
Hausbau
1 Rohbau
2 Ausbau
3 Außen
Erdarbeiten – Fundament – Mauerwerk – Estrich – Dach – Fenster,Türen – Sanitär, Heizung – Elektro – Verputzen – Garten – Zaun - Vorplatz

Projektablaufplan
Beispiel Hausbau
43
1.1 Erdarbeiten
Erdarbeiten – Fundament – Mauerwerk – Estrich – Dach – Fenster,Türen – Sanitär, Heizung – Elektro – Verputzen – Garten – Zaun - Vorplatz

Aufgabenplanung
Ziel / Zweck:
systematische Strukturierung des Projektinhaltes
plan- und kontrollierbare Arbeitspakete
übersichtliche Darstellung des Projektinhaltes
Definition einer einheitlichen Struktur als Basis für weitere Managementpläne
Vorgehensschritte:
Auswahl der Strukturierungsmethode
Listung von Aufgaben
Entwicklung einer Gliederung
weitere Gliederung von Aufgaben bis zu Arbeitspaketen
Codierung des Projekts bis zu den Arbeitspaketen
Beschreibung ausgewählter Arbeitspakete
44

Aufgabenliste
45

Arbeitspaketbeschreibung
46

Ablauf- und Terminplanung
47

Projektstart: Ziele sind SMART
Fristenplanung – Terminplanung
ASAP: assoonaspossible
ALAP: aslateaspossible ...
48

Ablauf- und Terminplanung
Das Projekt gliedert sich in einzelne PHASEN(in diesen Phasen arbeiten die Teams autonom)
... Begrenzt von Meilensteinen
klar definierte Zwischenschritte
mit Berichterstattung an AG
>> stoporgo (again)
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Milestone-Meeting(Projektleitung, Team, Auftraggeber)
Visions-check
Ziele:
überprüfbar?
erreichbar?
verkaufbar?
Notwendige Entscheidungen herausarbeiten!!
Gruppen
Auftraggeber
Tagesordnung vorbereiten
Vorbereitende Unterlagen zusammenstellen und vorher versenden
Routineüberprüfungen:
Budget (Zeitaufzeichnungen, Investitionen…)
Projektumfeldbeziehungen
Erwartungen / Teamgeist etc.
Protokoll vorbereiten!!
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Milestone-Meeting(Motivationslage)
PL: ist alles dort wo es hin soll?
AG: Bewegt sich das Projekt in dem Rahmen und den Erwartungen, die ich hatte?
Kann ich mehr herausholen?
Gibt es Risiken?
PT: Sind wir dort, wo wir hin wollen? Was machen die anderen? Was dürfen wir entscheiden?
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Milestone-Meeting(Projektleitung, Team, Auftraggeber)
Visionscheck anhand der Zielhierarchie
Am Ende der Sitzung mit Projektmarketing die getroffenen Entscheidungen noch einmal mit der beschriebenen Projektvision / Kommunikationsform adaptieren
Bei der Präsentation der Einzelgruppen
Was ist unser Beitrag zum Gesamtergebnis?
Woran wir gemessen werden wollen!
Was bisher geschah?
Was entschieden werden muss…
Was in Zukunft passiert
Themenbereiche bildhaft darstellen (Big Picture)
Nochmals die Entscheidungsstrukturen diskutieren
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Typische Projektphasen
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Realisierungsprojekte:
EDV, Strategie- und
Organisationsentwicklung
Verifizierung Umsetzungsplan
Pilotanwendung
Evaluierung Pilotanwendung
Umsetzung Gesamtkonzept
Evaluierung
Vorprojekte, Studien,
Vorbereitung von
Realisierungsprojekten
Erfassung (Istzustand)
Situationsanalyse
Entwicklung alternativer Sollkonzepte
Bewertung der Alternativen und Auswahl
Planung der Umsetzung

Typische Projektphasen
54
(Anlagen)bauprojekte Investitionsprojekte
Planung
Beschaffung
Bau und Montage
Inbetriebnahme
Schulung und Dokumentation
Planung der Nutzung
Produktentwicklungsprojekte
Forschungs- und
Entwicklungsprojekte
Markt- und Eigenanalyse
Produktentwicklung
Produkttest
Planung der Markteinführung

Balkenplan
Ziel / Zweck:
Darstellung der Aufgaben und Termine in graphischer und übersichtlicher Form
Wesentliches Kommunikationsinstrument
Vorgehensschritte:
Listung aller Aufgaben
Abschätzung der Dauer je Aufgabe
Starttermin und Endtermin je Aufgabe
55

Vernetzter Balkenplan
Ziel / Zweck:
Darstellung der Aufgaben sowie deren Ablauf in graphischer und damit übersichtlicher Form
Sichtbarmachen von kritischen Wegen
Wesentliches Kommunikationsinstrument
Vorgehensschritte:
Listung aller Aufgaben
Abschätzung der Dauer je Aufgabe (Durchlaufzeit, nicht Aufwand)
Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben (nur beim vernetzten Balkenplan)
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Netzplan
Ziel / Zweck:
Darstellung des Projektablaufes
Sichtbarmachen von kritischen Wegen, Pufferzeiten
Vorgehensschritte:
Listung der Aufgaben
Definition von technologischen Abhängigkeiten
Kritischer Pfad: die längste Kette voneinander
abhängiger Teilvorgänge.
57

Anordnungsbeziehungen
... ist Voraussetzung für ...
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Ressourcenplanung
Ziel / Zweck:
Ermittlung des Kapazitätsbedarfs und Berücksichtigung etwaiger Kapazitätsschranken
Optimierung des Einsatzes der Einsatzmittel
Erfassung der Auswirkungen und Gegensteuerung bei Engpässen
Vorgehensschritte:
Ermittlung der Einsatzmittel für jede Aufgabe (Arbeitspaket)
welche, wie viele, wann, wo
Zusammenstellung der ermittelten Werte
Vergleich des Bedarfs mit der Verfügbarkeit der Einsatzmittel
Analyse und Umplanung bei den Engpässen
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Bedarfsprofil
60

Globale (Kosten)schätzverfahren
Ziel/Zweck:
Rasche und einfache Grobschätzung der Projektkosten durch eine gesamtheitliche Kenngröße
Vorgehensschritte:
Definition von Schätzkriterien (Parameter, Kennzahlen)
Schätzung der Projektkosten anhand dieser Kriterien
Vergleichsmethoden
Kennzahlenmethode
Tipps:
Voraussetzung: genügend Erfahrung über die geeigneten Parameter
z.B:
Bauprojekte: “Kosten je m³ umbauter Raum”
Stahlmontageprojekte: “Tonne Stahl”
Vorteil: rasch zu ermittelnde Gesamtkosten
Nachteil: hohe Abweichung zwischen Schätzung und tatsächlichen Kosten möglich
Eignung: in frühen Projektphasen, um einen ersten Richtwert zu erhalte
61

Infoblock
Projektorganisation

Projektorganisation
Ziel/Zweck:
Aufbau einer sinnvollen Organisationsform
Schaffung von Klarheit über Aufgaben und Erwartungen
Abgrenzung der Projektrollen und Rollen in der Stammorganisation
Vorgehensschritte:
Definition und Beschreibung der Rollen
Zuweisung von Rollen zu Personen
Darstellung in einem Projektorganigramm
63
Auftraggeber
Projektteam

Projektorganisation
64
Projekt-
auftraggeber-
gremium
Projektteam 1
Projekt-
mitarbeiter 1
Projektkernteam
Projekt-
mitarbeiter 3
Projektteam-mitglied 1
Projektleiter
Projekt-
koordinator
Projektorganisation
Projektteam-
mitglied 2
Projektteam 2
Projekt-
mitarbeiter 7
Projektteam 3
Projekt-
mitarbeiter 4
Projekt-
mitarbeiter 8
Projekt-
mitarbeiter 6

Projekt, Nicht-Projekt und Projektmanagement
Adäquate Organisation im P.O.U.
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Projektorganisation
66
Name 1 - Project Sponsor
Name 2
Name 3
Name 4
Name 5
Name 6
Name 7
Steering Committee
<Enter Name>
Project Sponsor
<Enter Name>
Project Manager
<Enter Name>
Project Engineer /
Sales Administration
<Enter Name>
Technical Team Lead
<Enter Name>
Change Management Team
<Enter Name>
Team Lead 1
e.g. Sales
<Enter Name>
Team Lead 3
<Enter Name>
Team Lead 2
e.g. EDP
<Enter Name>
Team Lead 5
<Enter Name>
Team Lead 4
<sales director>
<regional manager>
<district manager>
<area manager>
<sales rep>

Übersicht Formalstrukturen in Organisationen
67
Aufgabenabgrenzung
divisionale Gliederung
funktionale Gliederung
Spartenbildung nach
Produktgruppen
Kundengruppen
Marktregionen etc.
Abteilungsbildung nach
Der Art der Tätigkeit
(„Verrichtungsprinzip“)
Einlinien-
system
Funktionsmeistersystem
Mehrlinien-
system
Über- und Unterordnungen
Matrixorganisation:
Kombination von Verrichtungs- und Objektprinzip
Stab-Linien-
system
Stäbe als beratende, Linie als entscheidende Einheit(-en)
(in allen Strukturformen möglich
Quelle: Kasper/Mayrhofer S25

Matrix-/Projektorganisation
68
Geschäftsleitung
Verkauf
Produktion
Beschaffung
Produktgruppe
Digitalkameras
Produktgruppe
Mobiltelefone
PM-Office

Modell des projektorientierten Unternehmens
Definition:
Organisation für die Durchführung komplexer Projekte
Verantworten und managen eines Projektportfolios
Verankern einer Projektkultur und Standards
Wichtiges strukturelles Merkmal des projektorientierten Unternehmens als temporäre bzw. permanente Organisationsform.
Temporär, unterstützt die Differenzierung (Programme und Projekte)
Permanente, stützen die Integration und die Verankerung (Personalpools, PM-Office)
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PM-Office
Ein PM-Office ist eine permanente Einrichtung zur Professionalisierung des Projektmanagements im Unternehmen. Zumeist ist das PM-Office Prozessowner des Projektmanagement- (und des Programmmanagement-) Prozesses und für dessen Anwendung und Weiterentwicklung verantwortlich.
Förderung und Aufbau einer Projektkultur im Unternehmen. Beispielsweise durch Events oder professionelle Berichterstattung über die laufenden Projekte eventuell über das Intranet;
Verwaltung eines für alle Projekte zur Verfügung stehenden Ressourcenpools;
Entwicklung von unternehmensinternen Standards, die Vergleich und Wissensaustausch zwischen Projekten möglich machen;
Integration internationaler Projektmanagement Standards in das Projektgeschehen, die den Vergleich und das Lernen zwischen unternehmensexternen Projekten möglich machen;
Übernahme der Verantwortung für Projektdokumentationen. Beginnend bei einheitlichen Projekthandbüchern und Projektunterlagen, seien sie in haptischer oder elektronischer Form, und deren nachvollziehbare Archivierung. Erstellen regelmäßiger Projektstatusberichte;
Führen und aufbauen eines „Project Relations Managements“, was die Abbildung und Pflege, der mit der Projektarbeit verbundenen Kontakte meint;
Organisation von Regel mäßigen Abstimmungstreffen der Projektleiter. Hier stehen Gesamtbetrachtung des Projektportfolios, Besprechungen von eventuellen Ziel Änderungen der einzelnen Projekte. Austausch über gemachte Erfahrungen, Besprechungen über Projektmitarbeiter im Fordergrund;
Aufbau eines entsprechenden juristischen Know-hows. Da Projekte in ihrem Wirkungskreis immer häufiger Landesgrenzen verlassen und Verträge mit Mitarbeitern, Mitwirkenden, Zulieferern oder Auftraggebern notwendig sind. Das PM-Office spielt hier wenigstens eine professionelle Vermittlerrolle, die Wissen und Erfahrung über mögliche Risken und Chancen in den Prozess der Vertragsentstehung einbringen;
Durchführen von Multiprojektmanagement
Durchführen und Betreuen von Programmen
Aufbau eines Trainingsprogramms, das Mitarbeiter und Unternehmensführung auf den Umgang miteinander in Projekten schult;
Aufbau eines Coaching Programms, das Projektleitung beispielsweise und in Bereichen unterstützt wie der Projektplanung, dem Aufbau eines Kennzahlensystems, etc.
Integration des Projektgeschehens auch bei anderen Abteilungen wie etwa dem Controlling, dem Marketing, oder dem Qualitätsmanagement;
70

Prozesse im projektorientierten Unternehmen
Projektmanagement
Programmmanagement
Beauftragung von Projekten und Programmen
Projektcoaching und Auditing
Organisationsgestaltung
Entwicklung und Gestaltung von Projektnetzwerken
71

Projektportfoliomanagement
Im Projektportfoliomanagement wird die Gesamtheit aller Projekte im Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt erfasst.
Ziele
Koordination aller Projekte
Verbesserung der Ergebnisse
Changemanagement als Überdefinition
Veränderung
Prioritäten
Ressourcenmanagement
Lernen in und aus Projekten
72
A
C
B
D
E
G
F
Gewinn
hoch
niedrig
Risiko
niedrig
hoch

Programmmanagement
Ein Programm ist eine definierbare Gesamtheit von Projekten und zeitlich begrenzter Aufgaben die über gemeinsame Ziele verbunden sind.
Programme Beispiele:
Reorganisationsprojekte in einem Unternehmensverbund der alle betrifft
Komplexe IT-Lösungen
73
Programm
Auftraggeber
Programmorganisation
Programm
Manager
Programmteam
Programm
Büro
Projekt A
Projekt 3
Projekt 1
Projekt 2

Rollen in Projekten
Individualrollen:
Interner/externer Auftraggeber
Projektleiter
Projektcontroller
Projektmitarbeiter
Gruppenrollen:
Lenkungsausschuss
Projektteam (Gesamtteam, Kernteam, Subteams)
74
Rollen in der
Stammorganisation
Geschäftsführer
Abteilungsleiter
Programmierer
Sekretärin
Betriebsrat
usw.

Auftraggeber – Befugnisse (Übersicht)
Zu Beginn:
Projekt initiieren
Vision beschreiben
Ressourcen bereitstellen
Informationen einholen
Strategische Gewichtung festlegen
Im Projekt:
Projektziele ändern
Meilensteinen freigeben
Wichtige Personen im Team austauschen
Projekt offiziell beenden
Erfolge ...
75

Projektleiter – Befugnisse (Übersicht)
Zu Beginn:
Projektauftrag / Antrag verhandeln
Vision in messbare Ziele umsetzen
Ressourcen sicherstellen
Informationen geben
Team zusammenstellen
Im Projekt:
Projekt klar planen und organisieren
Projekt dokumentieren
Projekt vermarkten
Projekt controllen
Erfolge ...
76

Auswahl von Projektleitern
Anforderungen an Projektleiter
Kenntnis der Projektmanagement-Instrumente und ihrer Anwendung
Erfahrungen in Projektarbeit
Fachliche Kenntnisse zum Projektinhalt
Kommunikationsfähigkeit
Führungsfähigkeit
Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit
77

Anforderungen an Projektleiter
78

Führungsfunktionen eines PL’s
79

Projektteilnehmer Auswahl
80
Fähigkeit zum Führen
Bereitschaft zur Arbeit
Kenntnisse der Betriebsstruktur
Informelle Macht
Positive Kontakte für das Projekt (Netzwerk)
Anerkannte Mitarbeiter
Meinungsbildner
Fachliches Know-how
Berufserfahrung
Experten für spezifische
Problemstellungen im Projekt
Fach-
kompetenz
Sozial-
kompetenz
Entscheid-
ungs-
kompetenz
Anwendungs-
kompetenz
Anwender
Umsetzer
Betroffene des Projektergebnisses
Formelle Macht, Entscheidungsbefugnis
Verfügungsmacht (Geld, Zeit Infrastruktur)
Zur Sicherung der Projektergebnisse
Offizielle Macht im Umfeld

Infoblock
Vorstellung von Werkzeugen und Vorlagen
Vorlagen Word und Excel, MS-Projekt, andere

Infoblock
Projektmarketing
(Kommunikation und Präsentation)

Projektmarketing- Definition
83

Projektmarketing- Ziele, Vorgehensschritte
84
Ziele
:
·
Sicherung des Projekterfolges durch entsprechende Produkt- und Prozeß
-
gestaltung
·
Sicherung der Kundenzufriedenheit
·
Sicherung der Identifikation
Projektteammitglieder
mit dem Projekt
·
Sicherung der Unterstützung durch wichtige
Umfeldgruppen
(Finanzierungsquellen etc.)
Vorgehensschritte:
·
Anpassung der
Umfeldanalyse
an Veränderungen im Projektverlauf
·
Anpassung von Strategien
und Maßnahmen je Umfeld
·
Zusammenfassung von Marketingmaßnahmen zu einem
Aktivitätenplan
·
Integration dieser Marketingaktivitäten in den
Projektstrukturplan
·
Zuweisung von Ressourcen
·
Laufende Durchführung und
Evaluierung der Maßnahmen

Umfeldanalyse
Eine Umfeldanalyse ist immer eine Momentaufnahme, d.h., im Laufe eines Projekts ändern sich häufig Umfeldgruppen in ihrer Beziehung zum Projekt.
Die einen werden weniger bedeutungsvoll, andere gewinnen an Wichtigkeit für den Projekterfolg, manche, die anfangs dem Projekt positiv gegenüberstanden, ändern ihre Einstellung.
85

Projektumfeld
86
Sachliches Umfeld (Einflussgrößen)
Sachliches Umfeld
Soziales Umfeld
Soziales Umfeld

Prozessbezogenes Projektmarketing
. . . ist auf den Projektablauf gerichtet. Die Vermarktung des Projekts selbst steht dabei im Vordergrund. Folgende Hilfsmittel und Maßnahmen können dazu beitragen:
Projektauftrag, Berichte und Projekthandbuch,
Projektpräsentationen,
Einbeziehen von Repräsentanten des Umfeldes in das Projektteam oder zu bestimmten Veranstaltungen und Sitzungen unter anderem durch die Schaffung von spezifischen Rollen und Arbeitsformen,
informelle Kontakte,
Entwicklung einer Projektkultur und Projektidentität durch ein projektbezogenes Logo, Briefpapier, Feste, Veranstaltungen, Events, einen eigenen Projektraum, ein Mitteilungsbrett und ein regelmäßiges Projektinformationsblatt.
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Produktbezogenes Projektmarketing
. . . ist auf das im Projekt zu erstellende Produkt (Gut, Dienstleistung) bezogen. Der Erfolg von produktbezogenem Marketing kann oft erst in der Nach-Projekt-Phase gemessen werden. Für produktbezogenes Marketing können die klassischen Marketinginstrumente herangezogen werden, wie insbesondere
Eigenanalyse (Stärken, Schwächen)
Konkurrenzanalyse
Marktanalyse
Marktsegmentierung (Zielgruppen)
Entwicklung eines geeigneten Marketingmix
Kommunikationspolitik (Öffentlichkeitsarbeit, Werbung, Verkaufsförderung, persönliche Kommunikation)
Produktpolitik (Leistungsprogramm, Produktgestaltung, Kundendienst, Garantien, ...
Preispolitik (Preise, Gebühren, Rabatte, Zahlungsbedingungen, Freibeträge etc.)
Distributionspolitik (wo, wann und wie die Produkte und Dienstleistungen zum Kunden kommen; Öffnungszeiten, Angebotsort etc.)
88

Hinweise zur Umfeldanalyse
89
Hinweise zur Umfeldanalyse
in der Projektabwicklung (Projektmarketing)
·
Umfeldgruppen haben zu verschiedenen Zeitpunkten unterschiedlich
große Bedeutung für den Projekterfolg; Die Beziehungen von
Umfeld
-
gruppen zum Projekt werden sich im Verlauf der
Projektarbeit ändern.
·
Die Umfeldanalyse
soll zu unterschiedlichen Zeitpunkten im Ablauf
des Projekts erfolgen.
·
Der interne Projektauftraggeber
kann wichtige Marketingfunktionen
erfüllen.
·
Projektmarketing
gilt nicht nur für Projekte, die die Entwicklung von
Pro
duktenfür externe Kunden
zum Ziel haben, sondern auch (in
ganz be
-
sonderer Weise) für interne Projekte
, wie Reorganisation,
Einführung von EDV, Entwicklung von
Qualitätsmanagementsystemen etc.

Infoblock
Projektcontrolling

Aufgaben des Projektcontrollings
91

Aufgaben des Projektcontrollings
Unterstützung bei der Formulierung von Projektzielen und Erfolgskriterien
Entwicklung von Kennzahlen und Meßsystemen
Implementierung von Controllingstandards und -zyklen
Soll/Ist-Vergleich
Interpretation und Steuerungsmaßnahmen
Erstellung Projektberichte, -dokumentation
Sicherstellung von Projekterfahrungen
92

Betrachtungsgrößen des Projektcontrollings
Projektcontrolling bezüglich
Leistung, Qualität und Ziele
Termine
Ressourcen, Kosten
Team und Umfeld
Risiken
Kommunikation
93
Leistung
das ist zu wenig!!!
Ressourcenund Kosten
Termine

Soll / Ist-Vergleich Termine - Balkenplan
94

Soll / Ist-Vergleich - Terminlisten
95

Meilenstein-Trendanalyse
96

Steuerungsmaßnahmen
Leistung zu gering (quantitativ / qualitativ)
höherer Ressourceneinsatz
Wechsel der Durchführenden
Verbesserung Qualitätskontrolle/-Sicherung
Zeit überschritten
höherer Ressourceneinsatz (Überstunden)
Kürzung der Dauer am kritischen Weg
Zukauf weiterer Ressourcen
Veränderung von Abhängigkeiten/Parallelarbeiten
nicht notwendige Funktionen/Objekte im Aufwand minimieren
Kosten überschritten
Kosten überwälzen
Vergabe von Teilleistungen an Subauftragnehmer
Qualität auf das unbedingt Nötige beschränken
Nutzung von günstigeren Varianten (Technologie, Zeit)
97

Steuerungsmaßnahmen
Umfeldbeziehungen
Projektmarketing verstärken
Beziehungspflege intensivieren
Identifikationsmaßnahmen entwickeln
Projektauftraggeber als Promotor aktivieren
Teamarbeit
Beziehungspflege intensivieren
Spielregeln entwickeln und vereinbaren
Identifikationsmaßnahmen entwickeln
Wechsel im Projektteam durchführen
Aufgabenverteilung überprüfen und überarbeiten
98

Soll / Ist-Vergleich
StichtagsbezogenerSoll / Ist-Vergleich
berücksichtigt nur die Vergangenheit und den aktuellen Iststand
Vergleich der Werte:Plankosten * Leistungsfortschritt = Sollkosten (zum Stichtag)
99
Auf das Projektende bezogener Soll / Ist-VergleichErwartungsrechnung
inkludiert auch die Zukunft
zusätzliche Daten notwendig: noch zu erwartende Kosten je Arbeitspaket (Restkosten)
Vergleich der hochgerechneten wahrscheinlichen Gesamtkosten (Istkosten + Restkosten) mit den ursprünglichen Plankosten

Project Scorecard
Vorteile
Skalierbarkeit
Transparenz
Einbindung aller wichtigen Entscheidungsebenen
Hohe Zielverbindlichkeit
hohe Zukunftsorientierung
Prozessorientierung unter Einbindung von Kunden und MitarbeiterInnen
100
Nachteile
Hoher Abstimmungsaufwand
Viel Vorarbeiten notwendig (Planung und Überzeugung)
Notwendige Qualifikation im mittleren Management

Project Scorecard
Finanzen
Ziele, Kennzahlen,
Vorgaben, Maßnahmen
Welche Projektprozesse müssen wir optimal gestalten, um die Besten zu sein?
Wie sollen wir unsere Finanzen gestalten, um unsere Projektpartner zufrieden zu stellen?
Zielvereinbarung
Zielvereinbarung
Strategie
Interne Geschäftsprozesse
Ziele, Kennzahlen,
Kundenintegration
Ziele, Kennzahlen,
Vision
Strategie
Zielvereinbarung
Zielvereinbarung
Wie sollen wir unsere Erfahrungen so Implementieren, dass unsere Vision Realität wird?
Wie sollen wir unsere Kunden Integrieren, um unser Projektziel zu erreichen?
Lernen und UnternehmungsentwicklungZiele, Kennzahlen, Vorgaben, Maßnahmen
101

Project Portfolio
102
A
B
C
D
A: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg – geringes Risiko
B: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg – hohes Risiko
C: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg – geringes Risiko
D: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg – hohes Risiko
Unternehmensinterne Projekte sind dann wie folgt zu kategorisieren:
E: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg, geringe Ressourcenbelastung
F: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg, hohe Ressourcenbelastung
G: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg, geringe Ressourcenbelastung
H: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg, hohe Ressourcenbelastung
hoch
Beitrag zum Unter-nehmenserfolg
mittel
gering
gering
mittel
hoch
Risiko

Project Portfolio
103
E
F
G
H
A: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg – geringes Risiko
B: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg – hohes Risiko
C: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg – geringes Risiko
D: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg – hohes Risiko
Unternehmensinterne Projekte sind dann wie folgt zu kategorisieren:
E: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg, geringe Ressourcenbelastung
F: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg, hohe Ressourcenbelastung
G: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg, geringe Ressourcenbelastung
H: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg, hohe Ressourcenbelastung
hoch
Beitrag zum Unter-nehmenserfolg
mittel
gering
gering
mittel
hoch
Risiko

Projekthandbuch
104

Infoblock
Projekt- und Team-/ und Konfliktmanagement

Nutzen der Teamarbeit
Gruppenentscheidungen sind im allgemeinen besser als die der einzelnen Individuen
Gesamtsicht aller Beteiligten an Stelle einer suboptimalen Teilsicht
Identifikation der Beteiligten mit der Gesamtlösung an Stelle abteilungsorientierter Teillösungen
Gruppenentscheidungen erzeugen eine höhere Verpflichtung
Unterstützung des individuellen Lernens
106

Teamentwicklung
107
Formierungsphase
Unterschiedliche individuelle Ziele, Interessen, Fähigkeiten
Unsicherheit
Konfliktphase
Aufruhr gegen Führende
Widerstand gegen andere Meinungen
Konflikte um Ziele, Rangordnung, Gemeinsamkeiten
Normierungsphase
Entwicklung von Gruppenzusammenhalt
Akzeptierte Spielregeln
Arbeitsphase
Energie für Aufgabenerfüllung
persönliche Probleme haben Nachrang gegenüber der Arbeit
Rollenverständnis ist flexibel und funktional
Teamauflösung
Wechsel in die angestammten Positionen
Zerfallserscheinungen oder Beharrungstendenzen

Infoblock
Projekt- und Qualitätsmanagement
Projektdokumentation

Berichtswesen
Projektdefinition
zu Projektbeginn und bei wesentlichen Planänderungen
grundlegende Ziele, grobe Projektplanung, Projektorganisation
1 - 4 Seiten
Projektfortschrittsberichte
zu im Projekt vereinbarten Zeitpunkten, z.b. vierteljährlich
Status Leistungsfortschritt, Termine, Kosten; besondere Problemstellungen, Entscheidungsbedarf; nächste Schritte
2 - 10 Seiten
Projektabschlußbericht
zu Projektende
Projektergebnisse; besondere Ereignisse im Projektverlauf; verbrauchte Kosten und Personaleinsatz; Aufgaben nach Projektende
2 - 10 Seiten
Protokolle von Projektteamsitzungen
109

Dokumentation
110

Inhalte des Projekthandbuchs
Projektdefinition und Leistungsplanung
Projektumfeld
Projektorganisation
Projektplanung
Qualitätsmanagement
Projektinformationswesen und -kommunikation
Projektcontrolling
Projektabschluss
111

Ablagesystem
Ziele:
schneller, übersichtlicher Zugriff auf alle Projektdokumente während der Projektdauer
wichtige Daten auch für zukünftige gleichartige Projekte leicht zugänglich machen
Vorgehensschritte:
Basis für das Ablagesystem bildet die Aufgabenstruktur
Entwicklung von zusätzlichen Codierungsplänen für technische Pläne etc.
Vereinbarung von für das spezifische Projekt geeigneten Ablagesystemen wie Ordner, Hängeregistraturen, Planschränke, EDV-Dokumentationssysteme etc.
Festlegung eines Ablagerotes, der für die Projektteammitglieder zugänglich ist
112







Infoblock
Projektabschlussphase

“Es ist schwieriger ein Projekt zu beenden, als eines zu starten”
Anlässe für den Projektabschluss
Abschluss durch Zielerreichung
Abschluss durch Projektabbruch
Abschluss durch Projektabbruch und Neustart
Problemstellung
unattraktive Restaufgaben unerledigt
neue Aufgabenstellungen für die Teammitglieder
Interessensgruppen am Fortbestand interessiert
Vorgangsweise beim Projektabschluss
Durchführung der Projektabschlusssitzung
Erledigung der Restaufgaben
Erstellung Projektabschlussbericht
114

Problemstellung:
unattraktive Restaufgaben unerledigt
neue Aufgabenstellungen für die Teammitglieder
Interessensgruppen am Fortbestand interessiert
Ziele/Aufgaben beim Projektabschluss:
Inhaltlicher Abschluss - Erfüllung der Restaufgaben
Analyse der Konsequenzen auf die Nach-Projekt-Phase
Erfolgsbewertung des Projektes
Reflexion der Erfahrungen mit Mitarbeitern und Auftraggebern
Sicherstellung des erworbenen Know-hows
Erstellung Projektabschluss-Bericht
Emotionaler Abschluss des Projektes und Orientierung auf die Nach-Projekt-Phase
115

Merkmale der Projektabschlussphase
Die Projektarbeit beinhaltet in dieser Phase:
Übergaben, Tests, Inbetriebsetzungen, Unterweisungen
Behebung von Restmängeln, Komplettierungen
Ergebnisdokumentationen
Präsentationen der Projektergebnisse
116

Projektende - mögliche Zeitpunkte
117

Projektende - mögliche Zeitpunkte
Projektübergabe:
Formaler Projektabschluss
Projektabschlusssitzung mit dem Kunden
provisorische Übergabe an den Kunden (PAC)
vorläufiger Projektabschlussbericht
Abschluss der wesentlichen Umfeldbeziehungen
118
Projektevaluierung:
Endgültiges Projektende
Formelle endgültige Übergabe an den Kunden (FAC)
endgültiger Projektabschlussbericht
Projektnachkalkulation
dokumentierte Projekterfahrungen
Entlastung des Projektleiters

Projektabschlusssitzung
Teilnehmer:
Projektteam, interner Projektauftraggeber
Aufgaben in der Projektabschlusssitzung:
Erfolgsbewertung zum Ergebnis und Feedback
Analyse der Konsequenzen auf die Nach-Projekt-Phase
Sicherstellung des erworbenen Know-hows durch Überleitung
Verteilung der Restaufgaben
Emotionaler Abschluss des Projektes und Orientierung auf die Nach-Projekt-Phase
119

Erfolgsbewertung - Projektergebnis
Basis für die Erfolgsbewertung sind die ursprünglichen bzw. im Rahmen von Controllingaktivitäten geänderten Projektpläne
Sind unsere inhaltlichen Ziele erreicht worden?
Haben wir alle Aufgaben erledigt?
Haben wir die Termine einhalten können?
Haben wir mit dem geplanten Personaleinsatz und Budget das Auslangen gefunden?
Was haben wir zusätzlich, was gar nicht erreicht?
120

Feedback zum Prozess
Wie hat unser Kontakt zu den Umfeldgruppen funktioniert?
Wie steht es mit der Akzeptanz der Projektergebnisse?
Wie hat unsere Zusammenarbeit im Team funktioniert?
Wie hat die Zusammenarbeit mit dem internen Auftraggeber geklappt?
121

Umfeldanalyse zum Projektende
122




Sicherstellung des erworbenen Know-hows
Was hat jeder für sich aus dem Projekt gelernt?
Welche Lernergebnisse gibt es für die Gesamtorganisation?
Welche positiven Erfahrungen können bei anderen Projekten beachtet werden?
Was soll bei zukünftigen Projekten anders gemacht werden?
Zentrale Verantwortung dafür hat
der interne Projektauftraggeber
123

Beispiele für Know-how-Sicherung
Ergebnisse der Projektarbeit werden in die Stammorganisation übertragen
Ergebnisse der Projektarbeit werden in den Ablauf der Stammorganisation übergeben
Projektergebnisse bilden die Basis für neue Projekte
Projekterfahrungen generell werden in neuen Projekten genutzt
Erfolgreiche Projektmitarbeiter werden Projektleiter in neuen Projekten
Projektmitarbeiter werden in der Stammorganisation mit Aufgaben betraut, wo das Know-how aus der Projektarbeit hilfreich ist
124

Verteilung der Restaufgaben
ein Bericht muss noch fertiggestellt werden
das Protokoll der Abschlusssitzung erstellen und versenden
Maßnahmen aus der Umfeldanalyse erledigen
es muss ein Ansprechpartner für Kunden, Nutzer, usw. vorhanden sein
usw.
125

Liste offener Punkte zum Projektabschluss
126

Projektabschluss
Gehen Sie miteinander essen
Trinken Sie ein Glas Bier oder Wein miteinander
Machen Sie ein Projektabschlussfest
etc.
127

Erstellung Projektabschlussbericht
Adressat: Projektauftraggeber und gesamte Projektorganisation
Zeitpunkt:Zu Projektende
Inhalt:
Gesamteinschätzung
Projektergebnisse: Leistungen, Termintreue, Kosten und Personaleinsatz
besondere Problemstellungen und Lösungen im Projektverlauf
Wie geht’s weiter nach Projektende?
Umfang:je nach Projekt 2 - 10 Seiten
128

Ein nicht ganz ernst gemeinter Rückblick
Phasenmodell von Projekten
Wilde Begeisterung
Ernüchterung
Frustration
Konfusion
Suche nach den Schuldigen
Bestrafung der Unschuldigen
Beförderung der Unbeteiligten
Gras über die Sache wachsen lassen
129

Erfolgsfaktoren für Projektmanagement
Projektmanagement ist kein VODOO-Zauber !
Projektmanagement nur dort, wo es Nutzen stiftet!
Anschlussfähigkeit an Organisationskultur:Sprache, Grad der Reglementierung
Unterstützung durch das Top-Management
Schulung der Projektleiter, Projektmitarbeiter & Top-Management
Durchführung und Auswertung von Pilotprojekten
Entwicklung von organisationsspezifischen Standards
Zulassen, dass in der Anfangsphase Fehler gemacht werden
Begleitung & Unterstützung der Projekte durch interne bzw. externe Berater
Laufende Anwendung einzelner Instrumente auch in der Routinearbeit
EDV-Unterstützung
130
Projekt-
management

Anleitung zur Verhinderung von PM
Beauftragen Sie die unfähigsten Mitarbeiter mit der Projektleitung
Schulen Sie die Projektleiter auf keinen Fall
Beauftragen Sie viele Projekte mit hochmotivierten Teams, aber stellen Sie keine Ressourcen und keinen Entscheidungsspielraum zur Verfügung
Wenn Sie schon Pilotprojekte machen, suchen Sie solche aus, die keine Aussicht auf Erfolg haben
Lassen Sie als Führungskraft überall erkennen, dass das alles nur “neumodernes Zeug” ist
Alternativ dazu können Sie Projektmanagement zur alleinigen Heilslehre erklären und die Routineorganisation kräftig abwerten
Sollte Ihnen das nicht gelingen, spielen Sie wenigsten Stammorganisation & Projektmanagement kräftig gegeneinander aus
Setzen Sie Projektmanagement für jede Aufgabe ein, reglementieren Sie diese gleichzeitig aber stark
131

Infoblock
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