Your SlideShare is downloading. ×
Outsourcing INDIA - special edition of the Outsourcing Journal (German/English)
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Outsourcing INDIA - special edition of the Outsourcing Journal (German/English)

2,763
views

Published on

Indien zählt seit Jahren zu den wichtigsten Handelspartnern der deutschen Wirtschaft und indische Unternehmen haben sich darüber hinaus als zuverlässige Lieferanten von IT und Dienstleistungen auch …

Indien zählt seit Jahren zu den wichtigsten Handelspartnern der deutschen Wirtschaft und indische Unternehmen haben sich darüber hinaus als zuverlässige Lieferanten von IT und Dienstleistungen auch in Deutschland etabliert.
Ausgangssituation
Der deutsche Outsourcing-Markt wird bis 2015 ein Volumen von 60 Mrd. EUR erreichen. Eine aktuelle Studie zeigt, dass 38% der Unternehmen in der DACH-Region eine Auslagerung von IT und Geschäftsprozessen Offshore bzw. kombiniert Onshore/Offshore planen.
Mit diesem Trend der Auslagerung von IT- und Geschäftsprozessen in Deutschland, Österreich und der Schweiz erleben wir gleichzeitig einen wachsenden Bedarf an Fachwissen, Informationen zu Outsourcing- Standorten sowie an Kontakten zu qualifizierten Anbietern.
Diese Ausgabe
Diese Sonderausgabe des Outsourcing Journals geht auf wichtige Aspekte des Outsourcings von IT und Geschäftsprozessen nach Indien ein. Die Ausgabe liefert Zahlen und Fakten sowie Informationen zu politischen und wirtschaftlichen Bedingungen.
Experten geben Einblicke in die indische Outsourcing-Industrie und stellen Best
Editorial
Practices, Unternehmen und ihre Geschäfts- modelle vor.
Nutzer von Outsourcingleistungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz erhalten zum ersten Mal wichtige Referenzen und Tipps für die Evaluierung von Outsourcing-Projekten, die Transformation von IT- und Geschäftsprozessen sowie die Zusammenarbeit mit indischen Anbietern.

Published in: Business

0 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
2,763
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
87
Comments
0
Likes
4
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. OUTSOURCING INDIAOutsourcing von IT-Leistungen und Geschäftsprozessen nach IndienEine Sonderausgabe des Outsourcing Journals in Kooperationmit dem Deutschen Outsourcing Verband e.V.DEUTSCH / ENGLISH The history of offshoring to India Recht & Vertragliche Aspekte beim Outsourcing nach Indien Die Wirtschaftsregionen Indiens – Standortinformationen und Vergleich Chancen und Herausforderungen – Kultur und Kommunikation in der Zusammenarbeit mit indischen Unternehmen www.outsourcing-journal.org - www.outsourcing-verband.org
  • 2. EditorialIndien zählt seit Jahren zu den wichtigsten Outsourcing-Industrie und stellen BestHandelspartnern der deutschen Wirtschaft Practices, Unternehmen und ihre Geschäfts-und indische Unternehmen haben sich modelle vor.darüber hinaus als zuverlässige Lieferantenvon IT und Dienstleistungen auch in Nutzer von Outsourcingleistungen inDeutschland etabliert. Deutschland, Österreich und der Schweiz erhalten zum ersten Mal wichtige ReferenzenAusgangssituation und Tipps für die Evaluierung von Outsourcing-Projekten, die TransformationDer deutsche Outsourcing-Markt wird bis von IT- und Geschäftsprozessen sowie die2015 ein Volumen von 60 Mrd. EUR erreichen. Zusammenarbeit mit indischen Anbietern.Eine aktuelle Studie zeigt, dass 38% derUnternehmen in der DACH-Region eine Der VerbandAuslagerung von IT und GeschäftsprozessenOffshore bzw. kombiniert Onshore/Offshore Der Deutsche Outsourcing Verband e.V. istplanen. der führende, unabhängige Informations- und Wissensanbieter in der DACH-Region zu denMit diesem Trend der Auslagerung von IT- Themen Business Process Outsourcing, IT-und Geschäftsprozessen in Deutschland, Outsourcing und Shared Services und liefertÖsterreich und der Schweiz erleben wir über das Outsourcing Journal umfangreichesgleichzeitig einen wachsenden Bedarf an Fachwissen und Informationen. DarüberFachwissen, Informationen zu Outsourcing- hinaus unterhält der Verband alsStandorten sowie an Kontakten zu unabhängige Organisation ein breitesqualifizierten Anbietern. Netzwerk zu qualifizierten Beratern, Anbietern, Forschungseinrichtungen undDiese Ausgabe internationalen Organisationen.Diese Sonderausgabe des OutsourcingJournals geht auf wichtige Aspekte des Stephan FrickeOutsourcings von IT und Geschäftsprozessen Herausgeber Outsourcing Journal ,nach Indien ein. Die Ausgabe liefert Zahlen Vorstand und Vorsitzender des Beirates desund Fakten sowie Informationen zu Deutschen Outsourcing Verbandes e.V.politischen und wirtschaftlichenBedingungen. www.outsourcing-verband.org www.outsourcing-journal.orgExperten geben Einblicke in die indische s.fricke@outsourcing-verband.org Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 3. Inhalt5 - Indien - die unterschätzte Grossmacht - 29 - Kommunikation zwischen deutschen undLänderprofil und deutsch-indische indischen Unternehmen - Eine Seminar-Beziehungen Empfehlung7 - The History of IT-Offshoring to India in 30 - Chancen und Herausforderungen in derGermany - A report by D.D.Chaudhuri founder deutsch-indischen Zusammenarbeit -of Infosys Germany Kulturelle Unterschiede und deren Auswirkungen auf die Zusammenarbeit11 - Bedarf an Offshoring von IT-Leistungendeutscher Unternehmen nach Indien - Eine 33 - Rechtliche und vertragliche Aspekte bei derStudie der Fakultät für Wissenschaft und Durchführung von Auslagerungs-vorhabenInformatik der Hochschule Hannover nach Indien - Ein Wegweiser in Sachen Recht und Verträge16 - Why, who, what and where? Or Is socialmedia going to see the next wave of 41 - Geschäfte mit Indien - Synergien nutzbaroutsourcing from Germany - A report of the machen -current market and upcoming trends in Praktische Gegenüberstellung indischer undoutsourcing to India deutscher Geschäftsmentalität20 - Indiens Wirtschaftsräume - Eine 43 - Outsourcing Finance & Accounting to IndiaBetrachtung der 4 wichtigsten - Best Practice FOA IndiaWirtschaftszentren Indiens, Hintergrund-informationen, Vor- und Nachteile 49 - Unternehmensprofile25 - Annual Report on the ITO-BPO Industry inIndia by the Ministry of Communication &Information Technology - 2010-2011 Report Herausgeber: Deutscher Outsourcing Verband e.V., Outsourcing Journal > www.outsourcing-verband.org27 - India-Council des Deutschen Outsourcing Umsetzung Agentur OutCome > www.outsourcing-marketing.orgVerbandes - Unabhängige Informations- undKommunikationsplatform zum Thema Redaktion: Stephan Fricke, Anita ShuklaOutsouricng nach Indien - eine Vorstellung Kontakt: info@outsourcing-journal.org Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 4.     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 5.   Indien - die unterschätzte Großmacht Länderprofil und deutsch-indische- Beziehungen Nach vier Jahren mit ca. 9% Wachstum und einer im Der bilaterale Handel lag 2009 mit 13,1 Mrd. € (Export: Vergleich leichten Abschwächung 2008 befindet sich 8,0 Mrd € = -2,4%, Import: 5,1 Mrd € = -3,3 %) in der Indien wieder auf einem kräftigen Wachstumspfad von internationalen Wirtschafts- und Finanzkrise bedingt 8,6%. Indien ist unter den großen Volkswirtschaften die leicht unter der Höchstmarke von 13,4 Mrd € in 2008. nach China weltweit am stärksten expandierende Volkswirtschaft. Wachstum und Wohlstand sind vor Indien und Deutschland allem dem Dienstleistungssektor (57,3% BIP) In der Rangfolge der Handelspartner Deutschlands zuzuschreiben, wovon aber bei einem Beschäftigungs- steht Indien auf Platz 26 (2006 noch 29) bei Ein- und anteil von 25% nur eine Minderheit der Bevölkerung Ausfuhren. Deutschland steht als Lieferant an 6. und profitiert. als Abnehmer indischer Waren an 7. Stelle. Bedeutsame Warengruppen im bilateralen Handel Aktuelle Wirtschaftsentwicklung, konjunkturelle sind auch chemische und elektrotechnische sowie Lage feinmechanische und optische Erzeugnisse. Kräftige Laut staatlicher Prognosen wird das Bruttoinlands- Steigerungsraten sind bei  Luftfahrzeugen, produkt im Haushaltsjahr 2010/11 etwa 1.313 Mrd. EUR Nahrungsmitteln, Kraftfahrzeugen, Maschinen, betragen (1.713 Mrd. USD) bei einem Pro-Kopf- Elektrotechnik sowie Optik zu verzeichnen. Einkommen von 909 EUR/Jahr (1185 USD). Seit 1991 wurden ca. 2.700 deutsch-indische Der Dienstleistungssektor wuchs mit 9,6% schwächer Kooperationen gegründet. Schwerpunkte sind die als im Vorjahr (10% im Vorjahr). Bereiche Chemie, Pharmazie, Maschinen- und Anlagenbau, Elektrotechnik sowie Software. Wirtschaftsbeziehungen zwischen Indien und Deutschland Erfolgreiche indische Unternehmen in Deutschland ist Indiens wichtigster Handelspartner Deutschland innerhalb der EU. Seit Beginn der indischen Wie nie zuvor investieren indische Unternehmen in Reformpolitik 1991 hat das bilaterale Handelsvolumen der Bundesrepublik. Ihre Anzahl hat sich in den rasant zugenommen. Angesichts der erheblichen vergangenen Jahren glatt verdoppelt. Wachstumschancen wird eine Steigerung des Handels- Zählten sie 2006 erst 120 Unternehmen, listet die volumens auf 20 Mrd. Euro Ende 2012 angestrebt. Deutsch-Indische Industrie- und Handelskammer 5     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 6.   heute schon mehr als 240 indische Firmen auf. Daten und Fakten Darunter deutsche Unternehmen mit indischen Eigentümern, die meisten jedoch sind Töchter Ländername: Republik Indien, Republic of India, indischer Gesellschaften. (Stand November 2008) Bharat (Hindi) Hauptstadt: New Delhi (Einwohnerzahl ca.15 Mio.- Die IT-Beratung Tata Consultancy Services betrat 1991 National Capital Territory of Delhi) den deutschen Markt. Acht Jahre später siedelte sich Infosys, der zweitgrößte Softwarehersteller Indiens, Bevölkerung: ca. 1.19 Milliarden mit einer an. Es folgten Wipro Technologies, Satyam Computer Bevölkerungsdichte von 362 Einw./qkm und einem Services und Hexaware Technologies – alles IT- Bevölkerungswachstum von 1,4 % (2008) Konzerne aus den Top 20 Indiens. Indien wird 2035 voraussichtlich das bevölkerungs- reichste Land der Welt sein Indien in Hamburg 30 indische Unternehmen sind in Hamburg mit Bruttoinlandsprodukt (nom.): 2006 ; 2007 ; 2008: eigenen Niederlassungen vertreten z.B. Augen (Mrd. US$) 875,4 ; 1.101,0 ; 1.206,7 Technologies Software Solutions Ltd, Tata Wachstumsraten: 2005-2007: über 9 %, 2008: 6,7 % Consultancy Services GmbH, Suzlon Energy Limited ( übernahm 2007 Repower Systems AG) oder Satyam Computer Services Limited. In Hamburg leben 2.502 Personen mit indischer Staatsangehörigkeit. Die indische IT- und BPO-Industrie Die indische ITO-/BPO-Industrie hat bezogen auf die verfügbaren Talente einen Anteil von 28 % unter 28 Niedriglohnländern. Die ITO-/BPO-Industrie beschäftigt 2,2 Millionen Menschen direkt und nochmals 8 Millionen Menschen indirekt und steht für einen Anteil am GDP von mehr als 5%. Indien ist mit einem Anteil von 55% am globalen Markt für IT- Services und 35% für BPO-Services der führende Standort für IT- und BPO Services. Indien besteht aus 28 Bundesstaaten und 7 Unionsterritorien. Die wichtigsten Städte sind: Mumbai, Delhi, Kolkata, Bengaluru, Chennai, Weitere Informationen zur IT- und Service- Pune Industrie Indiens sowie zu weiteren Outsourcingstandorten finden Sie in der Neben den beiden überregionalen Amtssprachen Onlineausgabe des Outsourcing Journals unter Hindi und Englisch erkennt die indische Verfassung 21 www.outsourcing-journal.org oder beim Sprachen an (u.a. Bengali, Gujarati, Malayalam, Deutschen Outsourcing Verband e.V. Punjabi, Sanskrit, Tamil). www.outsourcing-verband.org 6     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 7.   INSIGHT The History of IT-Offshoring to India in Germany by Debjit D. Chaudhuri former Country Manager of Infosys Technologies in Germany Offshore Outsourcing 1.0 somewhere and get delivered somewhere else. The Indian off-shoring industry has enjoyed remarkable success over the last 10 years with the phenomenal rise Humble beginnings of global players who within a short period of time have grown to challenge long established global leaders for The Indian IT players started looking at the German a position of dominance in the global IT market. market seriously somewhere in the 1999-2000 period primarily due to 4 reasons. Firstly they had Though it is a well known fact that the success of the achieved some sort of a respectable size due to the Indian off-shorers rested largely on the huge English business in the North American and UK markets speaking IT talent pool of India, and the first break with the added boost of large Y2K projects. Hence through via the Y2K projects, little is known about the they had the financial means to enter more presence and growth of the Indian IT players in the complex (but large) markets like Germany, France German market. Given the markets conservative nature, or Japan. Secondly, de-risking their dependency on clients are often unwilling to talk about their the US markets (up to 90% in some cases) was vital experiences and neither are financial figures publicly not just because of the size and currency, but also available for Indian IT companies’ operations in facts like visa tightening, business friendly Clinton Germany. era coming to an end, etc. Thirdly Germany has started facing labor shortages, especially in the IT One can take a guess from certain financial reports but area (ref: Chancellor Schroeder’s famous Green card today’s complex accounting methods often obscure the scheme) and finally because some US companies, exact figures. Here I am not suggesting any malpractice, after being satisfied with off-shoring experience, but off shoring is a complex process to account due to started to request their Indian suppliers to start its nature – services originate somewhere, get created looking at their subsidiaries in Europe, and hence a 7     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 8.   Card which enabled Indian IT engineers to move to Germany easily. The early adopters of off-shoring from German companies were typically the DAX and other global companies who had to be competitive as well as global in their systems. Another factor which contributed to the growth of the Indian offshorers were the real lack of qualified engineers in Germany. This was especially true for languages like ADABAS, PL1, etc on which many key German systems were built but not enough people available in Germany to maintain them. Finally the dot com burst, recession, etc, were factors where cost cutting became an important criteria for formal entry into the German market was a logical deciding on Indian players. next step. The German industry on the other hand was From Cost to Quality unprepared for this phenomenon. Outsourcing meant either giving parts of work to large local Off-shoring as a company was not really new to players like IBM, Accenture or T-Systems who used to Germany. Companies like Siemens, Bosch, Deutsche be with clients over several years or giving small Bank and SAP were doing IT work out of India long niche area projects to nearby located firms who before Indian companies started having a significant would have a few employees specialized in that area, impact in Germany. However the arrival of the Indian often led by the company owner who would be companies changed the scale and scope of the off typically an ex-employee of the client. Last but not shoring argument from being a one-off event into the least were the "systemhauesers" who would be something, which would become a permanent in-house but independent IT firms of the large mainstream feature of German IT budgets. clients, with an agenda to be profitable as well as serve other clients too. The initial Indian argument for off shoring was costs, and it is fair to say that it was a valid argument. The The arrival of Indian companies in the 1999-2001 cost of getting a program written or an application period changed all that. The Indian companies at that time, were not so large as today and were not taken seriously by the market, either by clients or the competitors. They lacked local language skills, marketing and branding initiatives and industry knowledge of its customers. Plus their software delivery systems were based on the American model who did not always work in German projects. Hence there were no early successes. Growth and Consolidation However things started to change when the then Chancellor Gerhard Schroeder introduced the Green Tidel Park 8     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 9.   built in India was definitely cheaper, even if one took leading German player T-Systems also started an into account additional effort for language hurdles, India business, only to fold it up and form an alliance miscommunication and lack of industry knowledge by with the No. 3 largest Indian player Cognizant. the Indian colleagues. However, making something cheaper does not necessarily create a positive image Today one can fairly say that presence and success especially when this was seen as controversial industry of Indian companies have changed the way the (outsourcing of jobs to another country). And making German industry looks at off-shoring and has hence cheaper also doesn’t help when you want to go up the made off-shoring an important part of every large value chain. outsourcing project. It is no longer an extraordinary thing to do, but something more mainstream. Hence the Indian companies started investing in the areas of language by training their own people in Deutsch via collaborations with the Goethe Institut in The Future India as well as hiring domain experts and local front line consultants in Germany for their marketing, project While the Indian off-shoring companies have managing and selling work. undoubtedly created a new paradigm of doing IT In this area they did struggle hard to overcome challenges such as attracting the best talent from the market and facing strict regulations during the immigration process. The above investments added to the already existing high quality processes of Indian companies – CMM, ISO, etc and paved the way for their success in Germany. To the extent that I recently heard a customer once say – “I went to India and achieved stellar growth and success, it remains to for cost, but I stayed for quality”. be seen if they can go beyond the traditional “doing work cheaper at good quality” philosophy to something, which creates more value for its Changing the paradigm customers. Innovation will be key and how Indian players come up with new paradigms to deliver From starting with small staff augmentation roles to software services and solutions to the global market writing programs to building and running applications, will be key. Indian companies have come a long way in the last 10 years in Germany. Initially ignored by the top players, The emergence of cloud computing and on demand they have forced the leading IT companies reconsider IT solutions are already changing the way IT is being their India strategy and today Accenture, IBM and Cap delivered and newer players like Apple and Google (in Gemini are rapidly growing their India presence. The the corporate area) are changing the rules of the 9     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 10.   game. Convergence is a theme, which will eventually The Author: Debjit D. Chaudhuri is a Director at simplify a lot of the complexities, which exist today in ValueWerk. Prior to founding ValueWerk, Debjit creating interfaces for various data sources. More founded and ran the business of Infosys importantly, the larger Indian players are already Technologies in Germany for 10 years as the Country touching 200,000 employees each and beyond a Manager. certain point, productivity suffers. Hence the growth cannot be linear any more. He also played a leading role in developing other continental European markets like Spain, Italy, Traces of innovation are already happening with a new Holland and the Nordics. generation of Indian companies coming up and challenging the old order with more solution based Prior to Infosys, Debjit worked in Asia and North offerings and concepts like pay per use, agile America in client management roles for leading IT development, visual requirements modeling, etc which and finance companies. Debjit is a Rotarian and deals a blow to the traditional model of adding more apart from ValueWerk Debjit is also the founder people to tackle more complexity. director of the green social platform www.elpis.com and the Vice President of the German chapter of However, as we speak, the endgame for off shoring is www.tie.org. he can be reached at not clear nor is it easy to predict, but what is certain debjitdc@gmail.com that it will rapidly change in order to keep pace with innovation, productivity demands and simplicity. Das Outsourcing Journal Unabhängige Fachinformationen und News für die IT- und Service-Industrie in der DACH-Region und international Das Outsourcing Journal ist DAS Informationsangebot rund um die Themen Business Process Outsourcing, IT-Outsourcing und Shared Services in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Das Journal ist ein Online-Angebot und erscheint darüber hinaus als regelmäßige PDF-Ausgabe sowie in Sonderausgaben zu verscheidenen Themen. Wir informieren regelmäßig über aktuelle Marktentwicklungen und Unternehmen und stellen darüber hinaus exklusive Fachinformationen zur Verfügung. Das Journal richtet sich an all diejenigen, die sich intensiv oder weniger intensiv, zurzeit oder erst in Zukunft mit dem Thema Outsourcing beschäftigen. Das Journal wird herausgegeben in Zusammenarbeit mit dem Deutschen Outsourcing Verband e.V.   > www.outsourcing-journal.org 10     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 11.   MARKT STUDIE Bedarf an Offshoring von IT-Dienstleistungen deutscher Unternehmen nach Indien Von Artur Strasser, M.Sc, Hochschule Hannover, Fakultät für Wirtschaft und Informatik Das Kompetenzzentrum Ergebnisse zu den Motiven und ursprünglichen Erwartungen, Projektmanagement (CCPM) der der Zufriedenheit der gaben ca. 50% der befragten KMUs Hochschule Hannover hat aktuell Unternehmen an, dass sie hinsichtlich der eine Studie zur Ermittlung des Kostenreduktion unzufrieden bzw. Bedarfs an Offshoring von IT- Das Motiv Kostenreduktion sogar sehr unzufrieden sind. Die Dienstleistungen deutscher konnte als Hauptgrund für eine befragten Großunternehmen sind Unternehmen nach Indien Verlagerung nach Indien zu ca. 27% mit der erwarteten durchgeführt. Unterstützt wurde identifiziert werden. Dieses Kostenersparnis unzufrieden bzw. die Untersuchung von der Ergebnis bestätigt die weit sehr unzufrieden. Das Hauptmotiv, Gesellschaft für verbreitete Annahme, dass IT- das zur Verlagerung geführt hat, Projektmanagement (GPM) und Leistungen hauptsächlich scheint somit (im Nachhinein der Hannover IT. aufgrund von Kostenein- betrachtet) insbesondere bei den sparungen ins Ausland verlagert KMUs nicht zufriedenstellend Als Zielgruppe der Befragung werden. Sowohl KMUs als auch erfüllt worden zu sein. Die Gründe wurden deutsche IT-Unternehmen Großunternehmen gaben an, hierfür könnten bei Problemen in ausgewählt. Die Ergebnisse der dass neben den Kostenvorteilen der internationalen und Studie beschreiben insbesondere die Erzielung von Wettbewerbs- interkulturellen Zusammenarbeit den aktuellen Stand zum IT- vorteilen, die Steigerung der liegen, die das Projektergebnis Offshoring der KMUs. Das Ziel der Flexibilität sowie der Zugang zu negativ beeinflussen. Hinsichtlich IT-Offshoring-Studie war die qualifiziertem Personal zur der Erzielung von Analyse der Ist-Situation sowie die Entscheidung, IT-Leistungen nach Wettbewerbsvorteilen sind 42% Identifikation des Stands zur Indien zu verlagern, geführt der befragten KMUs und 27% der aktuellen Planung bzgl. der haben. befragten Großunternehmen Verlagerung von IT-Leistungen unzufrieden bzw. sehr nach Indien. Betrachtet man die Zufriedenheit unzufrieden. Die Unzufriedenheit hinsichtlich des Eintritts der der Befragten hinsichtlich der 11     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 12.     Erzielung von Wettbewerbsvorteilen könnte auch mit konnte festgestellt werden, dass die IT-Leistung der Kostensenkung, die geringer als erwartet „Software Wartung und Pflege" im Bereich der ausgefallen ist, zusammenhängen. Produktion in den letzten fünf Jahren am häufigsten Ca. 33% der befragten KMUs und ca. 60% der verlagert wurde. Insbesondere die befragten befragten Großunternehmen sind hinsichtlich der Großunternehmen verlagerten in diesem Bereich Steigerung der Flexibilität (sehr) unzufrieden. Die nach Indien. Es wird vermutetet, dass die Wartung Reaktionsfähigkeit des Unternehmens auf aktuelle und Pflege der heterogenen IT-Landschaften der Marktentwicklungen ist eine wichtige strategische Großunternehmen aufwändig und mit hohen Kosten Chance, die sich durch das IT-Offshoring ergibt. Die verbunden ist und aufgrund dessen ein Offshoring Erwartungen an die Chance, eine gewisse Flexibilität nach Indien stattfand. Auch KMUs lagern hinsichtlich der benötigten IT-Ressourcen hauptsächlich die Wartung und Pflege von Software herzustellen, wurde daher größtenteils nicht erfüllt. aus. Obwohl die Qualifikationen der IT-Mitarbeiter und die Qualität der Softwarebranche Indiens hoch sind, gaben hinsichtlich des erwarteten Know-how- Zugewinns durch den Zugang zu qualifiziertem Personal ca. 33% der befragten KMUs und ca. 60% der befragten Großunternehmen an, nach der Verlagerung unzufrieden bzw. sehr unzufrieden zu sein. Die Unzufriedenheit der Befragten wird eher aufgrund von Problemen in der interkulturellen Zusammenarbeit gesehen, als aufgrund von Allerdings gaben etwa 50% der befragten KMUs an, fachlichen Diskrepanzen. Die Gegenüberstellung der bisher keine IT-Leistungen aus diesem Bereich Motive zur Zufriedenheit dessen verdeutlicht, dass die outgesourct zu haben. Dies zeigt, dass insbesondere Erwartungen hinsichtlich der Kernmotive nicht erfüllt bei den KMUs noch Potenzial für IT-Offshoring- werden konnten. Insbesondere die Erwartungen an Leistungen besteht. die Kostenreduktion decken sich nicht mit den erwarteten Einsparungen. Bei den zu verlagernden IT-Leistungen lässt sich folgendes feststellen: Insbesondere Ergebnisse zu IT-Leistungen und dem Standort Indien Hinsichtlich der verlagerten IT-Leistungen lässt sich folgendes feststellen: Im Bereich der Anwendungsentwicklung wurden in den letzten fünf Jahren hauptsächlich Implementierungsleistungen nach Indien verlagert. Dies war zu erwarten, schließlich erscheint die Vergabe einer reinen „Programmierleistung" nach Indien einfach und die Kosteneinsparungen sind allein aufgrund der niedrigeren Löhne verlockend. Jedoch fällt auf, dass auch andere IT-Leistungen wie Integration, Wartung und Pflege sowie Test bereits von Großunternehmen und KMUs nach Indien verlagert wurden. Weiterhin 12     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 13.     nach Indien geführt haben, waren die signifikant geringeren Stundenlöhne und Arbeitsplatzkosten, der Zugang zu gut ausgebildeten Fachkräften und das höchste Kosten-Nutzen-Verhältnis im Vergleich zu anderen Verlagerungsorten. Sowohl die befragten KMUs als auch die befragten Großunternehmen gaben diese Gründe als die wichtigsten Faktoren an. Allerdings ist für die befragten KMUs der Zugang zu gut qualifizierten Fachkräften bedeutender als bei den befragten Großunternehmen. Zudem ist die gut funktionierende IT-Infrastruktur in Indien für die befragten KMUs wichtig und fällt zusammen mit dem Kosten-Nutzen-Verhältnis auf den dritten Rang. Die langjährige Outsourcing-Erfahrung der indischen Unternehmen sowie die wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen hatten nur einen geringen Einfluss auf die Entscheidung, Indien als Verlagerungsort auszuwählen. Ergebnisse bezogen auf bestehende Probleme und Zufriedenheit Insbesondere die hohe Mitarbeiter-Fluktuationsrate bei indischen IT-Unternehmen führt zu Problemen in Großunternehmen planen in den kommenden fünf Jahren weiterhin IT-Leistungen nach Indien zu verlagern, sowohl aus dem Bereich der Anwendungsentwicklung als auch der Produktion. Weitere der bisher im Fokus gestandenen verlagerten IT-Leistungen aus der Anwendungsentwicklung (Implementierung, Test) und der Produktion (Software Wartung und Pflege, Benutzersupport) sollen nach Indien outgesourct werden. Etwa 20-30% der befragten KMUs gaben an, die außerhalb der im Fokus stehenden IT-Leistungen aus der Anwendungsentwicklung in den kommenden Jahren verlagern zu wollen. Im Bereich der Produktion antwortete jeder zweite der Befragten, dass keine weiteren Verlagerungsaktivitäten in den kommenden Jahren geplant sind. Insbesondere die stark verbreitete Meinung, dass keine oder nur geringe Kosteneinsparungen in diesem Bereich zu realisieren sind, kann als Hemmnis angeführt werden. Die wesentlichen Gründe, die bisher zu einer Verlagerung 13     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 14.     der Zusammenarbeit. Diese wird auf etwa 20-30% Eigenheiten (z.B. Termineinhaltung, geschätzt. Darüber hinaus werden kulturelle Qualitätssicherung, Umgang mit Kritik) von den Unterschiede sowie sprachliche Kommunikations- befragten Großunternehmen in der deutsch- probleme als Ursache für Konflikte innerhalb der indischen Zusammenarbeit als problematisch deutsch-indischen Zusammenarbeit angeführt. Auf angesehen werden. diesen Aspekt wird folgend näher eingegangen. Auch das Dokumentations- und Berichtswesen wird von Trotz der genannten Schwierigkeiten sind die den Befragten als nicht ausreichend angesehen und Befragten weitgehend zufrieden mit der führt zu Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit. Entscheidung, IT-Leistungen nach Indien verlagert zu Insbesondere Projektverzug oder Kommunikations- haben. Ca. 60% der befragten Unternehmen gaben und Abstimmungsprobleme sind typischerweise an, zufrieden bzw. sehr zufrieden mit der getroffenen Auswirkungen dieser Aspekte. Entgegen der Entscheidung zu sein. Dieses Ergebnis lässt darauf Erwartung sind Kommunikations-probleme aufgrund schließen, dass die Unternehmen trotz anfänglicher des Zeitunterschieds oder vertragliche Themen von Schwierigkeiten weitgehend eine positive Resonanz allen Befragten als unproblematischer eingestuft aus der Verlagerung ziehen. worden als die übrigen genannten Hemmnisse. Dieser Aspekt ist überraschend, da Zeitunterschiede häufig Die übrigen Unternehmen sind mit der Entscheidung als Kommunikationshemmnisse in der betrieblichen unzufrieden und einige wenige (ca. 14%) sind sehr Zusammenarbeit genannt werden. unzufrieden. Dieses Ergebnis trifft auf die befragten KMUs und die befragten Großunternehmen Die interkulturellen Unterschiede wurden von den gleichermaßen zu. Zudem gaben über 50% der befragten Großunternehmen als hoch eingestuft. Bei Befragten an, dass sie die Entscheidung, IT- den befragten KMUs führen diese Einflüsse dagegen Leistungen nach Indien verlagert zu haben, nach zu deutlich weniger Schwierigkeiten. Die offene heutigem Kenntnisstand und Erfahrungszugewinn Kommunikation von Problemen, das Verständnis nicht revidieren würden. Dieses Ergebnis bestätigt die mündlicher Kommunikation und die selbstständige (insgesamt) positive Resonanz. Lösung fachlicher und technischer Probleme bereitet den befragten Großunternehmen Schwierigkeiten. Zudem ist erkennbar, dass andere kulturelle Fazit Aufgrund der zunehmenden Internationalisierung sowie des Wettbewerbs- und Kostendrucks wird der Trend des IT-Offshoring weiterhin an Bedeutung gewinnen. Auch KMUs sind dieser Tendenz vermehrt ausgesetzt und sehen eine Lösung dieser Problematik in der verstärkten Auslagerung von IT-Projekten in so genannte Niedriglohnländer. Ohne Zweifel ist Indien der wichtigste Standort für Offshore-Dienstleistungen und wird aufgrund der Kombination vieler Erfolgsfaktoren in Zukunft weiterhin den IT-Offshoring-Markt dominieren. Allerdings bestehen neben den vielfältigen Chancen auch große Risiken. Eine sorgfältige Planung und ein entsprechendes Risikomanagement sind daher für den Erfolg des Verlagerungsprozesses als kritischer 14     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 15.       Erfolgsfaktor zu sehen. Es besteht ein eindeutiger Bedarf nach einem tieferen Verständnis für das IT-Offshoring von Deutschland nach Indien. Diese und künftige Forschungsarbeiten sollen dazu beitragen, Entscheider aus Wissenschaft und Praxis zu motivieren, verbesserte Ansätze zu untersuchen und so für die Praxis neue Lösungsansätze für eine erfolgreiche Verlagerung zu liefern. Das CCPM beabsichtigt, weitere Forschungsarbeiten in diesem Themenfeld durchzuführen. Bei Interesse an einer Kooperation, nehmen Sie bitte den Kontakt zum Kompetenzzentrum auf. Autor: Artur Strasser, M.Sc. Hochschule Hannover 1 Vgl. Amberg et al. (2006), S. 44f.; 2 Zum Bereich der Fakultät für Wirtschaft und Anwendungsentwicklung zählten im Rahmen der Studie: Analyse, Informatik Entwurf, Implementierung, Integration, Test sowie Wartung und Pflege.; Ricklinger Stadtweg 120 3 Zum Bereich der Produktion zählten im Rahmen der Studie: Betrieb 30459 Hannover Anwendung (Hosting), Systembetrieb und Rechenzentrum, Telekommunikation und Netzwerke, Benutzersupport, Software Mail: Artur.strasser@fh-hannover.de Wartung und Pflege.; 4 Vgl. Waldkirch (2006), S. 24. Web: www.fakultaet4.fh-hannover.de Innovationsvorsprung ist wesentlicher Erfolgs- faktor für die Internationalisierung von IKT- Unternehmen Studie der ZEW im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie, Prof. Dr. Irene Bertsche, Jörg Ohnemus (ZEW) Studie der ZEW im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie - Innovationen, qualifizierte Mitarbeiter und maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen sind Erfolgsfaktoren deutscher Unternehmen des Wirtschaftszweigs Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) bei der Erschließung von Auslandsmärkten. Mit der Internationalisierung möchten deutsche IKT-Unternehmen vor allem neue Absatzmärkte erschließen, den Anschluss an die Wettbewerber halten sowie inländische Kunden bei deren Auslandsaktivitäten begleiten. Weitere Informationen und Download der Studie unter: > www.outsourcing-journal.org 15     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 16.       REPORT Why, who, what and where? Or is social media going to see the next wave of outsourcing from Germany? A Report from Innovation and Complexity Management Expert Gaurav Tripathi Much has already been discussed on outsourcing and Why to outsource? most of the readers are very well aware of the general meaning of it so we would not attempt to define it While in the 2011 ITO report,3 80% of respondents again. Instead, we have just attempted answers to have mentioned reducing costs as the reason, the few basic questions. 2010 report shows that for 59% of the companies actual savings from outsourced software First, three key statistics: development were less than 25%. 4 Germany needed 400,000 high-tech specialists in 2010.1 Again, more than 70% of companies had to actually In a recent poll conducted by consultants incur higher costs than expected (contracted) by Steria Mummert together with the IMWF atleast 25% of the expected costs. research institute, 94 pc of all German companies mentioned that outsourcing Does that mean ITO buyers are not satisfied with their projects are on their agenda.2 providers? According to a recent survey by Forrester Consulting 57% of Germans use social media 2011 ITO report shows that 86% of companies in daily for business as compared to 48% of Germany are atleast satisfied with 36% saying they American workers. are very satisfied with their providers.3 So, is there disconnect? So, is social media going to see the next wave of outsourcing from Germany? Probably yes! We see it as a realization by the companies that the Now let’s find out the answers to four Ws - Why, Who, benefits of outsourcing go beyond just the basic What and Where. premise of reducing costs. Outsourcing can help companies to build a sizable 16     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 17.       revenue stream from their non-core activities with minimum involvement. For example an event management company in Germany can offer social media marketing and mobile app development to its client which can then be outsourced to a reliable knowledge partner resulting in higher client satisfaction levels. It is important to look for a knowledge partner, which can add value to the projects in terms of fresh ideas, better business models or better delivery models and help the company free up the resources for focusing on business development. and if the company and its clients are fine with consuming the services over web (SaaS model), Who should outsource? outsourcing is the choice to make. 2011 report says out of the German companies using Marketing and advertising firms, Design firms, ITO services only 36% were in IT(software) industry. 3 professional services firms, consumer products firms, Which is not surprising considering IT is a crucial retailers, small scale (especially high tech and component of all businesses and not just IT companies. engineering) manufacturing firms should especially This practically means that any company which is look for providers to outsource key IT functions. offering any web based services - to clients or its own employees, or any company which needs to use or offer social media marketing tools (including web and What to outsource? mobile apps on popular platforms) should consider outsourcing as a viable option. Expertise wise Enterprise 2.0, Web 2.0 and Mobile constitute 82% of most outsourced expertise in the So, irrespective of whether the company is big or small, German ITO as per 2011 report.3 It also states that if the business requires expertise in any of the above most German companies outsource 60%-89% of their software/web development function.3 Other areas include network infrastructure, application management and managed testing services. A recent survey(2012) by consultants Steria Mummert found an increase in the number of German companies that have already outsourced managed testing services or are planning to do so. The total rose to 53 pc from a bit more than one-third last year.5 Software/web development function itself has got many components eg. Graphics design, Website and web template design, Database design, Application development, Social Media development like Facebook pages, Facebook apps or integration of APIs of Facebook, Twitter and Linkedin, Application 17     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 18.   development for mobile platforms (Android, iPhone, information asymmetry due to lack of a Blackberry), Social and digital media analytics service, common ground between traditional old school Maintenance of application, system (servers) and database development approach and the recent databases. cloud and NoSQL centric approach. Now it is possible to handle really huge amounts of data at much All of the above components are not mutually cheaper prices than earlier due to the development exclusive so, managing a multi-sourcing scenario happening at technology companies like Google and where different providers are engaged for managing Facebook, many of which have been released in open different components, will result in higher costs for source by them. ITO buyers. Buyers should look for companies with experience not For smaller companies employing the services of just in traditional databases like Oracle, MySQL, freelancers, it will be more manageable over a period MSSQL or Postgres but also in the newer systems like of time to outsource the same work to a qualified ITO CouchDB and MongoDB. provider as it will also reduce the delivery risks. Where to outsource? One of the most critical and often overlooked component is Graphics Design (web or mobile), which should be outsourced only when the ITO provider is aware of the culture and sensibilities which means companies can lower the risks and associated complexities by choosing the providers with a presence in Germany or DACH region. As per 2011 ITO report3, 37% of German companies cited change management as one of the major challenges in outsourcing and inability to have a clear design flow and wireframe structure is the reason behind changes If there is one media which has taken the world by and the need for change management. storm its social media which is now truly emerging as the dominant force - which can overthrow Website and web template design depends on the governments in days or help in ensuring a landslide kind of content management system used at the win in elections. backend. Here again, the availability of too many open source systems makes the choice difficult unless So, finding the right knowledge partner for Social the requirements are crystal clear. Here, the buyer media is imperative. Here, it is important for buyers to needs to check if the provider has the requisite ascertain not just the development capabilities but experience across different frameworks to be able to also on how the provider is going to further analyze make an intelligent choice rather than just pushing the data to produce meaningful insights. Is the one due to limited resource availability or experience. provider having right set of tools for social media and     When it comes to database design, there is a huge traditional media analytics? 18     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 19.       Sources:  1.  Outsourcing  study  2010  by  Levi9  Global  Sourcing,  2.   http://www.automotiveit.com/outsourcing-­‐on-­‐the-­‐rise-­‐according-­‐to-­‐ Mobile app development is growing at such a pace german-­‐poll/news/id-­‐004864,  3.  Pan-­‐European  IT  Outsourcing   Intelligence  Report  2011  by  IT  Sourcing  Europe  Ltd,  4.  European  IT   that it will outpace web development in next five Outsourcing  Intelligence  Report  2010:  Germany  by  IT  Sourcing  Europe   years. The rapid emergence of newer platforms and Ltd,  5.  http://www.automotiveit.com/outsourcing-­‐on-­‐the-­‐rise-­‐ devices with advance capabilities has opened up lot many possibilities for developing apps which offer according-­‐to-­‐german-­‐poll/news/id-­‐004864   immersive and rich user experience. But, for mobile, concept is the key. Buyers should look for providers which can think out of the box and not simply copy the existing apps. Companies need to remember, to cut through the current noise of apps one needs a simple but effective idea which can be communicated in a very short span of time (few seconds) to the target users. Provider should be able to strike a balance between creativity and technical competence in the team. Application development has evolved drastically in just last five years. Technology wise, for small to medium organizations, open source offers a robust, stable, secure and scalable choice. Here again, emphasis should be on selecting a provider who has experience across multiple platforms so that same provider can develop and deploy applications at least for web, iOS, Android. This will save buyers time, effort and resources in selecting, managing multiple providers and again explaining them the same project again. Also, it will help in maintaining a consistent user experience across different platforms. At the end, whatever may be the immediate reasons for outsourcing, whether its near-shore or offshore, single-sourcing or multi-sourcing, high tech or low tech functions, outsourcing is now the key to how companies can sustain the pace of innovation and retain their competitive edge. And social media is going to play a key role not just in generating demand for outsourcing expertise but also for matchmaking between buyers and providers. The Author: Gaurav Tripathi is the CEO of Innoplexus India focusing on Technology and Social Media in Innovation and Complexity management. Gaurav founded his first Technology company aged 19 to bundle the innovative forces of India during his IIT Bombay days. He helped build a telematics platform for curbing malpractices in food grains and kerosene distribution in one of the Indian state government’s public distribution system. One of his last assignments on Technology up gradation of land information management system in the Indian state of Maharashtra was nominated for NASSCOM Foundation’s Social Innovation Award in e-Governance category. Gaurav has also been a frequent blogger on the technology and social media scene 19     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 20.       LÄNDER INFORMATIONEN Indiens Wirtschaftsräume Von Angela Portner, FCT Akademie West NCR Süd Ost Gurjarat Uttar Andhra Westbengalen Pradesh Pradesh Maharashtra Kolkata Delhi Kerala Punjab Tamil Nadu Haryana Karnataka Indien ist ein Land voller Gegensätze. Dies gilt auch für die vier Wirtschaftsräume. In das vermeintliche Billigland lockt es zunehmend auch deutsche große und mittelständige Unternehmen, die Niederlassungen gründen, ganze Geschäftszweige auslagern, handeln oder Partnerschaften eingehen möchten. Doch schon allein wegen der Größe des Landes, der Vielfalt von Sprache, Politik und Religion bedürfen derartige Vorhaben einer intensiven Vorbereitung. Eine der entscheidendsten Fragen für den Erfolg ist die nach dem passenden Standort. Die IT-Wirtschaft konzentriert sich vor allem auf 11 Standorte. 20     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 21.       Der westliche Wirtschaftsraum Indiens Die Bundesstaaten Maharashtra (Mumbai, Pune, Thane, Nashik, Nagpur und Aurangabad) und Gujarat (Ahmedabad, Vadodara, Surat) sind herausragende Industrie- und Dienst-leistungsstandorte. Der westliche Wirtschaftsraum verbucht die höchsten ausländischen Investitionen. Mumbai (eh. Bombay) ist Indiens führende Handelsregion. Lage zwischen den Metropolen Mumbai und Bengaluru (eh. Bangalore).   Im kleinen Goa profitieren Investoren vor allem von den geringen Standortkosten und der strategisch günstigen Vorteile Nachteile gute verkehrstechnische in- und ausländische starker Konkurrenzdruck Anbindung hohes soziales Gefälle (die größten Slums Indiens gute Infrastruktur im Vergleich zu anderen befinden sich in Mumbai) Standorten hohe Standortkosten in Bezug auf ganz Indien höchster Anteil an ausländischen Investitionen (Mumbai ist der teuerste Bürostandort der Welt) hochqualifiziertes Fach- und Führungspersonal Wirtschaftspolitik und Wirtschaftsklima im Vergleich westlich orientierte Arbeitsmentalität zum südlichen Wirtschaftsraum weniger schnell wachsende Mittelschicht (besonders investitionsorientiert Mumbai) in den Küstenregionen besteht ein hohes lokal und international hoch entwickelter monsunbedingtes Schadensrisiko Absatzmarkt   21     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 22.   Die „National Capital Region“/NCR Indiens Der nördliche Wirtschaftsraum gehört zu den wichtigsten Wirtschaftszentren Indiens und konzentriert sich vor allem auf den Großraum Delhi. Die Hauptstadt wird von internationalen Unternehmen gerne als Haupt- und Verwaltungssitz gewählt. Wegen der hohen Kosten bieten sich alternativ die Städte Noida, Gurgaon, Ghaziabad und Faridabad an, die eine recht gute Infrastruktur aufweisen. Investoren sehen sich in der NCR mit schwierigen Standortentscheidungen konfrontiert, denn die vier Unionsstaaten haben keine einheitliche Industrie- und Wirtschaftspolitik. Unterschiedliche Steuergesetze, Subventionsmöglichkeiten und Standortkosten aber auch die Versorgung mit Strom und Wasser hinsichtlich der einzelnen Standorte sollten gegeneinander abgewogen werden. Wegen der wirtschaftspolitischen Besonderheiten ist die Darstellung der Vor- und Nachteile hier nur exemplarisch möglich. Vorteile Nachteile Delhi hat eine gute nationale und internationale hohe Standortkosten in Delhi im Vergleich zu Verkehrsanbindung im Vergleich zu den anderen den anderen Standorten in der NCR (Nord- Standorten in der NCR Indien) explodierendes Wirtschaftswachstum in New Delhi große Probleme hinsichtlich Verkehrs-, Wasser- gut ausgebildete Arbeitskräfte und Abwasserinfrastruktur im Punjab findet sich eine erfolgsorientierte instabile Stromversorgung Arbeitsmentalität Korruption bei der Auftragsvergabe in Chandigarh, der doppelten Hauptstadt von unübersichtliche Wirtschaftspolitik in der NCR Nord-Indien (Punjab und Haryana), sind die im Vergleich zu West-Indien und Süd-Indien Standortkosten niedriger als in Delhi, auch die überlasteter Straßenverkehr und hohe Wirtschaftspolitik ist investitionsfreundlicher Luftverschmutzung (besonders in Delhi)       22     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 23.     Der südliche Wirtschaftsraum Indiens Der südliche Wirtschaftsraum in Indien wird von den Metropolen Hyderabad, Bengaluru (ehm. Bangalore) und Chennai (ehm. Madras) bestimmt. Er gilt wegen der stark vertretenen IT-Branche als das „Silicon Valley“ in Indien. Dieser Industriezweig ist die am schnellsten wachsende Branche in Indien. Mehr als 80 globale IT-Konzerne hatten sich 2010 hier niedergelassen. Außerdem ist Bengaluru Indiens führender Standort in der Biotechnologie sowie in der Luft- und Raumfahrtindustrie. Maschinenbau und Automobilindustrie finden sich in Chenai. Manali ist Sitz der größten petrochemischen   Industrie in Indien. Hyderabad ist Indiens wichtigster Industrie- und Büro-tandort. Vorteile Nachteile ausgezeichnete Wirtschaftspolitik im Vergleich zu überlastete Infrastruktur (Verkehr, Strom) durch anderen Standorten die explodierende Wirtschaft im Vergleich zu im Vergleich zu West-Indien geringes Kostenniveau West-Indien hochqualifizierte Fachkräfte besonders für die IT- das positive Wirtschaftswachstum konzentriert Branche sich fast ausschließlich auf die drei genannten gute Arbeits- und Bildungsmentalität in Bezug auf Zentren, was große soziale Spannungen ganz Indien verursacht enorme Wachstumsaussichten die Lebensbedingungen sind im Vergleich zu hochentwickelte Industrie- und West-Indien erschwert durch das heiße Klima   Technologieansiedlung in Indien und mangelnde Freizeitmöglichkeiten 23     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 24.     Der Wirtschaftsraum Ost-Indien Ost-Indien ist mit wenigen Ausnahmen eher landwirtschaftlich geprägt. Lediglich in Kolkata (eh. Kalkutta) finden sich einige wichtige Industriezentren. Früher war Kolkata eine reiche Handelsstadt. Heute hat die bevölkerungsreichste Metropolregion Indiens mit vielen sozialen Problemen zu kämpfen. Die kommunistische Regierung förderte in den letzten Jahrzehnten vor allem die landwirtschaftliche Entwicklung. Internationalen Investoren stand sie eher kritisch gegenüber. Trotz beginnender Bemühungen und attraktiver Förderprogramme hinsichtlich der Ansiedlung bedeutender IT- Unternehmen findet sich in Ost-Indien ein eher defizitäres wirtschaftliches Umfeld. Nennenswert ist allerdings die Computer- und Telekommunikationswirtschaft. Kolkata ist die indische Hochburg der Call-Center. Für die Region erwähnenswert sind außerdem das Verlagswesen und der Sitz der zweitgrößten Börse Indiens. Vorteile Nachteile größter Vorteil sind die niedrigen Kosten im schlechte internationale Anbindung Vergleich zu den anderen Wirtschaftsräumen in unzureichende Infrastruktur Indien problematisches Wirtschaftsklima im Vergleich Kolkata hat aus seiner Historie heraus eine zu anderen Standorten industrielle Basis, die allerdings sehr rückständig in Kolkata bzw. Westbengalen funktionieren die ist Gerichtsbarkeiten nur extrem langsam zweitwichtigster Hafen und zentraler Hafen für (Bestechungsmentalität) die Güterwirtschaft von Ost-Indien gering qualifiziertes Personal (hoher Prozentsatz zunehmend gute Bildungseinrichtungen von Analphabeten   großer lokaler Absatzmarkt schwierige Arbeitsmentalität 24     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 25.     INDUSTRY REPORT Annual Report 2010 - 2011 by the Indian Ministry of Communication & Information Technology Overview of the Annual Report - ITO-BPO Industry ITO-BPO Industry Report 2010- The Indian IT-BPO Industry has 2009-10, showing a growth of 2011 by the Ministry of also witnessed robust recovery in 22.7 per cent. Communication & Information 2010-11. The revenue aggregate BPO exports is estimated to grow Technology of IT-BPO industry is expected to from US $ 12.4 billion in 2009-10 grow by 19.2 per cent and reach to US $ 14.2 billion in 2010-11, a The underlying theme of the year US $ 88.1 billion in 2010-11 as year-on- year (Y-o-Y) growth of 2010 has been recovery of the compared to US $ 73.9 billion in 14.5 per cent. IT services Global economy from the 2009-10. contributed 57 per cent of total unprecedented economic crisis of IT-BPO exports in 2010-11, 2007-09. World GDP, which had The Indian software and services followed by BPO at 24 per cent declined by 0.6 per cent in 2009, exports including ITeS-BPO and Software grew at 5 per cent in 2010 and is exports is estimated at US $ 59 products/engineering services at expected to stabilize at about 4.4 billion in 2010-11, as compared to 19 per cent. per cent in 2011. The Indian US $ 50 billion in 2009-10, an Economy has bounced back and increase of 18.0 per cent. The IT The US and the UK remain key is estimated to grow at 8.6 per services exports is estimated to markets for Indian IT-ITeS exports cent in 2010-11 as compared to 8 be US $ 33.5 billion in 2010-11 as in 2010-11 accounting for about per cent in 2009-10. compared to US $ 27.3 billion in 61.5 per cent and 17.2 per cent of 25     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 26.     also aims at taking the advantage of demographic dividends, i.e. increasing population of working age group in India. The Department has been listed as a part of the skill development initiative and has been given a target to train 10 million persons by the year 2022 in the domain of Electronics, Information and Communication Technology. The Department has prepared a road map for achieving the set target. Cyber Law The Information Technology Act 2000, a legal framework for transactions carried out electronically, was enacted to facilitate e-Commerce, e-Governance and to deal with computer related offences. The total IT-BPO exports respectively. Revenue growth Principal Act was amended through the Information from Continental Europe however, has been Technology (Amendment) Act, 2008 to include relatively tepid, as the effects of recession on these provisions for new forms of cyber crimes like cyber geographies have lingered on for a longer time. terrorism, identity theft, child pornography, breach of These regions however, have seen pick up in confidentiality and leakage of data by intermediary and demand as the year progressed. e-Commerce frauds. The Rules pertaining to sections 52, 54, 69, 69A and 69B of the Information Technology The share of emerging markets in total exports has (Amendment) Act, 2008 have been notified. increased from 9.4 per cent in 2009-10 to 9.7 per cent in 2010-11. This trend towards a broader geographic market exposure is positive for the Cyber Security industry, not only as de-risking measure but also as a means of accelerating growth by tapping new With the passage of Information Technology markets. (Amendment) Act 2008, Indian Computer Emergency Response Team (ICERT) has been designated as Nodal The IT-BPO industry has played a key role in agency for coordinating all matters related to cyber putting India on the world map. The industry has security and emergency response. It is now assigned attracted more than 10 per cent of total FDI with the task of oversight of the Indian cyber space for flowing into India. The industry also led in the enhancing cyber protection, enabling security development of the Indian organizations as global compliance and assurance in Government and critical multinationals -– with over 400 delivery centers sectors and facilitating early warning & response as well (outside India), the industry has presence in 52 as information sharing and cooperation. In order to countries, and 200 cities with more than 10 have the optimum uptime and support 24x7 organizations listed on overseas stock exchanges operations of ICERT, initiatives have been taken to and more than 400 Fortune 500 customers. setup a Disaster Recovery site at C-DAC, Bengaluru. Skill Development in IT IT Research Academy Government of India announced the National Skill IT Research Academy (ITRA) is a program to build a Development Policy which has set a target of national resource for advancing the quality and skilling 500 million persons by 2022. The policy quantity of R&D in IT while institutionalizing an 26     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 27.     academic culture of IT based problem solving and societal development by closely collaborating teams of Department of Information researchers and institutions having expertise in the Technology, Ministry of different aspects of the chosen research or application Communications and problems. The ITRA will focus on strengthening the Information Technology, nations competitiveness by expanding the R&D base in Government of India IT, especially by leveraging the large IT education The report is available via: sector and IT users such as Government, industry and http://www.mit.gov.in/ other organizations. (mit.gov.in) India Council des Deutschen NETZWERK Outsourcing Verbandes e.V. Independent interest group of professionals and organizations for Germany, Austria and Switzerland The India-Outsourcing-Council is an independent interest group within the German, Austrian, Swiss Outsourcing Association. The group serves as independent knowledge and business network of the Indian outsourcing industry within our region. It is a collaborative platform for professionals, organizations and companies with the goal to provide sufficient information about India as outsourcing destination. Tasks The Council has Think-Tank character and works on a non-profit basis. Its main tasks are to: Promote Indian outsourcing destinations via events, sponsoring, publications and more. Design, plan and co- ordinate promotional activities of the group. Provide information about India as outsourcing destination for our region and markets by gathering and publishing respective information in the Outsourcing Journal. In return gather information about the German market to support business decisions of Indian partner organizations and companies. 27     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 28.     Build an independent, outsourcing related Indian- General Chair: Ms. Anita German knowledge- and business network by making Shukla (M.A.) has many years contacts with strategic partners such as organizations, of experience as consultant local business partners, buyers and others. and cross-cultural trainer with India in focus. With a strong Indo-German network in Membership several sectors she consults German, European as well as The council is open free of charge to all members of the Indian corporations and German Austrian Swiss Outsourcing Association organizations. As a German citizen with Indian (GASOA) - individuals, corporates and other roots she is very well - acquainted with both organizations. German and Indian culture. Beside her first languages German and English and various Members express an interest in German-Indian co- European languages she speaks Hindi, Sanskrit operation and can be passive or active members. More and Gujarati. Anita Shukla has also works information > www.outsourcing-verband.org published about current issues in India (IT, Outsourcing). A special emphasis of her work is the support of Indian enterprises in the German and European market. Web: www.brainguide.de/anita-shukla   Contact: anita.shukla@outsourcing-verband.org - Advertize with us “Outsourcing India” is a special edition of the German Outsourcing Journal and addresses the growing demand for information about India as outsourcing destination for the German, Austrian and Swiss markets as well as for contacts to qualified Indian service providers. This edition is the only independent publication in Germany, Austria and Switzerland about the Indian market for outsourcing services and distributet to more than 30.000 professionals. Contact us for more information and prices via > info@outsourcing-journal.org www.zusammenarbeit-mit-indern.com 28     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 29.     KULTUR & KOMMUNIKATION Kommunikation zwischen deutschen und indischen Unternehmen Eine Seminarempfehlung des Deutschen Outsourcing Verbandes e.V. Die FCT Akademie bietet Seminare, Online Trainings und Blended Learning für die Kommunikation und Zusammenarbeit im interkulturellen Bereich an. Das Kursangebot zur Kommunikation und Zusammenarbeit mit Indern informiert über Politik, Wirtschaft, Kultur und Religionsvielfalt. Teilnehmer/ innen kennen nach Abschluss eines Kurses wichtige Verhaltensregeln, um in der Kommunikation und Zusammenarbeit typische Konflikte zu vermeiden. Die FCT Akademie bietet außerdem Präsenz- oder Online-Kurse Zusammenarbeit mit Indern (Blended für die Projektarbeit mit Indern an. Eines der Online Trainings Learning - 6 Lerneinheiten) (Lernen im virtuellen Klassenzimmer) vermittelt wiederum Indern notwendiges Wissen für die Zusammenarbeit mit Trainer: Anita Shukla (General Chair India- Deutschen. Council, Outsourcing Verband), Konrad Fassnacht Weitere Informationen und Kontakt: Modul 1: Historie, Geographie und Religionen FCT Akademie GmbH Modul 2: Gesellschaft und Kultur Görlitzer Str. 24 Modul 3: Wirtschaftliche und politische 75031 Eppingen Rahmenbedingungen Tel: 07262 6100-10 Live-Schaltung nach Indien zum Gespräch Fax: 07262 610014 mit einem indischen kontakt@fct-akademie.com Wirtschaftsspezialisten inkl. www.fct-akademie.com anschließender Diskussion www.zusammenarbeit-mit-indern.com Modul 4: Wirtschaftsregionen und Standorte Modul 5: Geschäfte und Zusammenarbeit mit Indern Modul 6: Praktisches, Wichtiges und Nützliches für die Zusammenarbeit mit indischen Partnern Präsenzworkshop mit Unternehmenstheater (1Tag) 29     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 30.     Business Kultur Chancen und Herausforderungen in der deutsch-indischen Zusammenarbeit Von Anita Shukla, Beraterin und interkulturelle Trainerin, Mitglied des Vorstandes SIETAR e.V. und General Cair des India-Councils des Deutschen Outsourcing Verbandes Indien gebührt aufgrund seiner einzigartigen Entwicklung eine besondere Aufmerksamkeit. Mit seinem Wirtschaftswachstum von 8,5 % ist der Subkontinent eine der am stärksten expandierenden Volkswirtschaften der Welt. Dies wirkt sich auch positiv auf die IT– und BPO– Branche aus. Der Fachverband NASSCOM geht von einem Umsatzplus von 19,2% auf 88,1 Mrd. $ im Finanzjahr 2010/11 aus. Bis 2014/15 werden es 130 Mrd. $ sein, bei einer durchschnittlichen Wachstumsrate von 14% pro Jahr. Das größte und am schnellsten wachsende Segment sind die IT- gestützten Dienstleistungen. Indien, nach einer Studie der Unternehmensberatung A.T. Kearney das attraktivste Outsourcing-Land für Unternehmen aus aller Welt, gewinnt auch für Deutschland, seinem wichtigsten Handelspartner innerhalb der EU, rasant an Bedeutung. Es wird eine Steigerung des Handels-volumens auf 20 Mrd. Euro Ende 2012 angestrebt. Asiens zweiter Riese hat bereits zu vielen Erfolgs-geschichten deutscher Unternehmen v.a. in der Mobilitätsindustrie beigetragen, sowohl von Global Playern als auch vom innovativem Mittelstand. Im Bereich IT gibt es noch ein großes Potential. In Deutschland nimmt der Bedarf an IT– 30     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 31.   Spezialisten stetig zu. Der Branchenverband BITKOM sieht im Fachkräfte-mangel nach wie vor eine der größten Heraus-forderungen für die Hightech- Unternehmen. Es fehlen der deutschen Wirtschaft ca. 38.000 IT –Experten. Laut BITKOM wächst der deutsche Outsourcing-Markt 2011 bei einem Wachstum von 4,3 Prozent auf knapp 20 Mrd. Euro. Davon entfallen ca. 13 Mrd. auf das Auslagern von IT und rund 6,3 Mrd. auf das Business Process Outsourcing. BITKOM sieht Indien als einen wichtigen strategischen Partner für Deutschlands ITK-Branche. Gerade auch für mittelständische deutsche Unternehmen bieten sich fantastische Möglichkeiten. Im Jahr 2010 wurden ITK-Hardware, ITK-Services und Consumer Electronics im Wert von 652 Millionen Euro aus Indien importiert, die deutschen Exporte nach Indien lagen bei 400 Millionen Euro. Trotz der erkennbaren Vorteile, enormen Chancen und der Tatsache, dass indische IT-Unternehmen mittlerweile mehr in deutsche bzw. deutsch-sprachige Projektverzögerung führen. Auch die hohe Mitarbeiter investieren, gibt es noch immer diverse Fluktuation der Mitarbeiter kann eine Kooperation Herausforderungen zu überwinden. Studien belegen, erschweren. In Interviews hielten indische Befragte dass interkulturelle Kompetenz der Mitarbeiter den Einfluss kultureller Unterschiede in der entscheidend zu erfolgreichen Outsourcing-Projekten Zusammenarbeit generell für weniger entscheidend bzw. zu einer effektiven Zusammenarbeit mit als deutsche Interviewpartner. Indische und deutsche indischen Partnern beiträgt. Befragte achteten auf unterschiedliche kulturelle Faktoren bzw. stuften unterschiedliche Faktoren als Zwar wird der hohe Level an Fachwissen und die wichtig bzw. sehr wichtig ein. Z.B. betonten Deutsche Einhaltung von Qualitätsstandards gelobt. Kulturelle die Wichtigkeit der kulturellen Faktoren Hierarchie Unterschiede und Kommunikationsprobleme können und persönliche Initiative; Inder hingegen die jedoch vor allem in den Anfangsprojekten zu Faktoren Entscheidungsprozess und Etikette. Worauf unerwartet hohen Zusatzkosten und zu Missver- Mitglieder einer Kultur Wert legen, mag für Vertreter ständnissen, Effizienzverlusten sowie zur einer anderen weniger wichtig sein. Deutsche kritisieren bei ihren indischen Partnern häufig das stetige Ja-Sagen statt konstruktiver Kritik, mangelnde Eigeninitiative, das häufige Überschreiten von Terminen, ein stures Festhalten an Spezifikationen sowie starre Hierarchien. Interkulturelle Schulungen bereiten auf das jeweilige Land vor und können Teilnehmer für unterschiedliche Prägungen sensibilisieren. In der Kommunikation gilt es z.B. zu beachten, dass Inder anders als Deutsche einen beziehungs- orientierten, oft sehr impliziten, kontextabhängigen   Kommunikationsstil pflegen. Ein indisches Ja ist nicht immer ein deutsches Ja, sondern manchmal ein 31     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 32.   höfliches Nein, das die Beziehung stabil halten soll. Ein Konditional oder keine Antwort zu bekommen bedeutet sehr häufig Nein. In der schriftlichen Kommunikation erwartet z.B. der deutsche Mitarbeiter von seinem Kollegen in Indien eine knappe Beantwortung seiner Fragen und erhält eine lange Email mit vielen Zusatzinformationen, die für ihn nicht gleich erkennbar sind. Kommunikationsstil entsprechend Konflikten vor-zubeugen bzw. diese auf der indischen Seite ein effektiv anzugehen, kann ein indirekter Kommunikationsstil. kultureller Dolmetscher (Cultural Es existieren ebenso unterschied- Agent) hinzugezogen werden. liche Vorstellungen von Führung und Hierarchie. Dieser Experte, zu dem eine tragfähige Vertrauensbasis existiert, Dies führt häufig in Konflikt- hilft, die Handlungen von Ein Verständnis der eigenen Kultur situationen zu Missverständnissen Menschen einer fremden Kultur zu bildet die Basis für eine effektive und Spannungen. Indische verstehen und die Komplexität der interkulturelle Zusammenarbeit. Unternehmen, welche die oft unbewusst bleibenden Regeln Notwendigkeit erkennen, ihre und Normen einer Kultur zu Elementare deutsche Kultur- Mitarbeiter in Seminaren auf die vermitteln. standards sind eine ausgeprägte deutsche Sach - und Regelorientierung, Unternehmenskultur direkte Kommunikation und so auf inter- /Wahrhaftigkeit, die Tendenz, sich kulturelle Projekte nicht in die Angelegenheiten vorzubereiten, um anderer einzumischen, Kundenansprüche verinnerlichte Kontrolle, eine erfüllen zu können, starke Zeitplanung sowie die werden langfristig Trennung von Beruf und Privatem. erfolgreich sein. Der deutschen Faktenkultur steht Um im Projekt- auf indischer Seite eine auch im management mit Business wirkende ausgeprägte deutsch-indischen Beziehungskultur gegenüber, dem Teams Missver-   deutschen direkten ständnissen und Die Autorin: Anita Shukla (M.A.) ist seit vielen Jahren als Beraterin und interkulturelle Trainerin mit dem Schwerpunkt Indien tätig. Sie berät sowohl deutsche, europäische als auch indische Unternehmen, hat zu aktuellen Themen Indiens wie IT und Outsourcing publiziert und leitet das India Council des Deutschen Outsourcing Verbandes. Ferner ist sie im Bundesvorstand der interkulturellen Organisation SIETAR e.V. Deutschland für den Bereich Wirtschaft zuständig. Als Deutsche mit indischen Wurzeln ist sie mit der deutschen und indischen Kultur bestens vertraut. Neben ihren Muttersprachen Deutsch und Englisch sowie mehreren europäischen Sprachen spricht sie Hindi, Sanskrit und Gujarati. Kontakt: anitashukla@web.de Web: www.brainguide.de/anita-shukla 32     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 33.     RECHT & VERTRAG Erfolgreiche rechtliche Durchführung von Auslagerungsvorhaben nach Indien, unter Würdigung der kulturellen Unterschiede Ein Beitrag von Jan Schneider, Rechtsanwalt, Fachanwalt für IT-Recht, Partner der Anwaltskanzlei SKW Schwarz und Experten-mitglied im Deutschen Outsourcing Verband e.V. Für die rechtliche Begleitung und Durchführung von indischen Playern wie Infosys und Tata Consultancy Outsourcingprojekten haben sich Vorgehensmodelle Services. Die Konkurrenz der Anbieter untereinander etabliert, mittels welcher sich Auslagerungsvorhaben ist mittlerweile erheblich - dies insbesondere, seitdem jedweder Größenordnung unter Würdigung der der US-Markt wohl weitgehend gesättigt sein dürfte jeweiligen Besonderheiten handhaben lassen. Auch und die Anbieter zunehmend neue Märkte für das Outsourcing von IT-gestützten Geschäfts- erschließen müssen, um die eigene Dienstleistungs- prozessen und anderen IT-Dienst- bzw. Maschinerie am Laufen zu halten. Dieser Umstand Werkleistungen nach Indien lassen sich diese steigert für die Anbieter häufig das Erfordernis eines Vorgehensmodelle erfolgreich anwenden - wenn man aggressiven Preiskampfes, um sich gegen die die kulturellen Unterschiede berücksichtigt. Konkurrenz durchzusetzen. Ist der Kunde aber erst einmal gewonnen und die Zusammenarbeit etabliert, so ist bisweilen zu beobachten, dass der indische Bereits bei der Planung umdenken Anbieter die - je nach Leistungsgegenstand: mehr oder weniger starke - Abhängigkeit des Kunden zu Die Besonderheiten des indischen Outsourcing- einer Nachverhandlung der wirtschaftlichen Marktes spielen für hiesige Unternehmen bereits bei Parameter nutzen möchte. Spätestens zum Ende der der Planung des Auslagerungsvorhabens und bei der Auslagerung, wenn die Leistungen auf einen anderen Auswahl des Outsourcing-Anbieters eine wichtige Anbieter übertragen oder im Wege des Insourcings Rolle. Der indische IT-Dienstleistungsmarkt ist wieder in die eigene Verantwortung genommen gewaltig. Global operierende Outsourcing-Riesen wie werden sollen, schlägt eine starke Abhängigkeit des IBM und SAP finden sich direkt neben großen Auftraggebers häufig finanziell zu Buche. 33     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 34.     Für ein erfolgreiches Offshoring nach Indien kann für ist häufig aufwändig und kostenintensiv. Bei das deutsche Unternehmen daher ein grundlegendes sorgfältiger und konsequenter Durchführung rechnet Umdenken erforderlich sein: Während sich hiesige er sich für den Auftraggeber aber so gut wie immer. Unternehmen bei Auslagerungsvorhaben häufig Die parallele Verhandlung mit mehreren Anbietern recht zügig auf einen Anbieter fokussieren und hält zudem die Wettbewerbssituation zwischen sodann nach dem "alles aus einer Hand"-Grundsatz diesen Anbietern lange aufrecht. Dabei sollte der die Verantwortung gezielt auf diesen Anbieter Auftraggeber bei allen Erwartungen an die übertragen, kann es bei einem Offshoring nach Indien Kostenseite aber auch ein Verständnis dafür vorteilhaft sein, sowohl bei der Auswahl des Anbieters entwickeln, wann für die indischen Anbieter die als auch bei der Durchführung des Outsourcing- Möglichkeiten des Entgegenkommens ausgeschöpft Vorhabens mehrere Anbieter im Blick zu behalten. sind. Die Durchführung eines Bieterverfahrens bringt für den Auftraggeber dabei in aller Regel wichtige Wird ein Anbieter durch die Wettbewerbssituation Erkenntnisse und Vorteile. Für größere über Gebühr zu wirtschaftlichen Zugeständnissen Auslagerungsvorhaben ist eine gezielte gedrängt, darf es den Auftraggeber nicht Bieterauswahl fast schon unverzichtbar. Hierbei sollte überraschen, wenn dieser Umstand im Rahmen der das deutsche Unternehmen nicht nur die Angebote Vertragsdurchführung früher oder später auf ihn mehrerer indischer Anbieter einholen und sorgfältig zurückfällt, indem der Anbieter während der vergleichend prüfen, sondern hiernach in einem Projektdurchführung jede sich ihm bietende nächsten Schritt mit mindestens zwei bevorzugten Möglichkeit zur Nachverhandlung der Anbietern parallel vertiefende Gespräche führen. kaufmännischen Parameter nutzt. Idealerweise findet dieser Auswahlprozess erst dann seine Beendigung, wenn mit diesen Anbietern Soweit es der Auslagerungsgegenstand erlaubt, kann zumindest weitestgehend eine Einigung hinsichtlich es der richtige Weg sein, die Leistungen - aller relevanten fachlichen, kaufmännischen und beispielsweise Softwareentwicklungsarbeiten - auf mehrere indische Anbieter auszulagern, also mit mehr als einem Anbieter in ein Outsourcing- Vertragsverhältnis einzutreten. Durch eine solche Dual- oder gar Multi-Vendor-Strategie kann die Abhängigkeit des Auftraggebers von einem einzelnen Anbieter verringert und die Motivation der fortwährend konkurrierenden Anbieter gesteigert werden. Nicht zuletzt trägt die Vermeidung einer Single-Vendor-Strategie auch dem Umstand Rechnung, dass die vergleichsweise unsichere politische Lage in den zahlreichen Regionen Indiens Auswirkungen auf die lokal ansässigen Anbieter haben kann, die sich für deutsche Unternehmen langfristig kaum vorhersehen lassen. rechtlichen Parameter gefunden wurde. Dazu gehört auch die vollständige Verhandlung eines durch das Persönliche Zusammenarbeit frühzeitig etablieren deutsche Unternehmen vorzugebenden Outsourcing- und pflegen Vertrags mit den bevorzugten Anbietern. Denn der Erfolg des Offshorings bestimmt sich in aller Regel Möglichst früh im Auslagerungsprojekt, idealerweise auch wesentlich durch die Qualität der vertraglichen bereits im Rahmen der Verhandlungen mit den Abreden. bevorzugten Anbietern, sollte der hiesige Die Durchführung eines solchen "Bieterwettbewerbs" Auftraggeber eine wichtige Besonderheit der 34     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 35.     indischen Kultur verstehen und berücksichtigen: Die enge Zusammenarbeit der Geschäftspartner auf persönlicher Ebene hat in der indischen Kultur einen enormen Stellenwert. Während hierzulande eine rein fachliche Zusammenarbeit der Projektbeteiligten Usus ist und der darüber hinausgehende Kontakt allenfalls einmal in einem gemeinsamen Geschäftsessen gipfelt, sind Aufbau und Pflege des persönlichen Umgangs der beteiligten Personen miteinander zwingender Bestandteil der indischen Geschäftskultur. So bestimmt sich beispielsweise das Ansehen eines indischen Mitarbeiters durchaus auch durch seinen geschäftlichen Umgang. Indem der indische Kollege geschätzte Mitarbeiter eines bekannten westlichen Unternehmens zu seinem Umgang zählt, diese beispielsweise auch zu privaten Veranstaltungen mitbringt, steigert er unter seinen indischen Verwandten, Freunden und Kollegen seinen eigenen Stellenwert. Wer diesem Umstand im Rahmen der interkulturellen Zusammenarbeit durch eigenes Engagement Rechnung trägt, steigert die hierarchischen Struktur indischer Unternehmen und Motivation der indischen Kollegen und leistet einen in dem Ehrgeiz und Perfektionsdrang der indischen wichtigen Beitrag zu einer guten Zusammenarbeit im Manager. So ist es durchaus üblich, dass Zusagen der Projekt. indischen Verhandlungsdelegation nach Verlassen des Verhandlungstisches auf höherer Hierarchieebene Sowohl deutsche als auch indische Unternehmen in Frage gestellt oder gar revidiert werden. Die in der initialisieren daher für die beteiligten Mitarbeiter Hierarchie nachrangenden Mitarbeiter haben dann nicht selten regelrechte "Austauschprogramme". Für keine andere Möglichkeit, als die Entscheidung ihres eine erfolgreiche Durchführung des Outsourcing- Vorgesetzten in eine weitere Verhandlungsrunde zu Projektes kann das nur empfohlen werden. Bei tragen. gegenseitigen Besuchen vor Ort beim Vertragspartner erhalten die Projektbeteiligten Erschwerend kommt hinzu, dass man bei der Einblicke in die unterschiedlichen Kulturen und Einhaltung von Liefer- und Gesprächsterminen durch lernen den Umgang mit den jeweils anderen den indischen Partner grundsätzlich mit Verhaltensweisen. Ein so etabliertes gutes Verspätungen rechnen muss. Für indische Miteinander erleichtert die Durchführung des Geschäftsleute bedeutet das weder Desinteresse, Auslagerungsprojektes ganz erheblich. noch fehlenden Respekt, sondern ist schlicht Ausdruck der typisch indischen "subjektiven Zeiteinteilung". Den Verhandlungspartner verstehen Der hieraus insgesamt resultierende Der Weg von den ersten Gesprächen über rechtliche Verhandlungsprozess kann für westliche Details bis zum verbindlichen Abschluss des Unternehmen bisweilen frustrierend sein. Er lässt sich Outsourcing-Vertrags mit einem indischen Anbieter aber im Allgemeinen gut bewältigen, wenn man mit gestaltet sich für deutsche Unternehmen häufig der erforderlichen Umsicht und Konsequenz vorgeht. ungewohnt komplex und zeitintensiv. Der Grund Zu Beginn der - wann immer möglich: persönlich zu hierfür liegt insbesondere in der streng führenden - Gespräche gilt es für das deutsche 35     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 36.     Unternehmen, innerhalb der indischen unbedingt schriftlich protokolliert und dem Anbieter Verhandlungsdelegation den zur - ebenfalls schriftlichen - Bestätigung übermittelt Hauptentscheidungsträger zu identifizieren und sich - werden. Häufig lässt sich der Anbieter hierdurch in auf gleicher Hierarchieebene - um eine gute einem gewissen Umfang disziplinieren und die Anzahl geschäftliche Beziehung zu diesem zu bemühen. der Verhandlungsrunden zumindest reduzieren. Auch wenn die Vertragsverhandlungen bisweilen Gleichwohl sollte man - aus den oben dargestellten anstrengend oder gar zäh verlaufen: Für ruppige Gründen - es nicht per se als Affront ansehen, wenn Verhandlungsmethoden ist in aller Regel kein Platz. ein bereits bestätigter Verhandlungsstand in der Indische Geschäftsleute sind höfliche Menschen mit nächsten Runde vom Anbieter wieder hinterfragt guten Manieren, und schätzen Gleiches bei ihren wird. Gesprächspartnern. Vor Beginn der Verhandlungen sollte das deutsche Konsequente Gestaltung des Unternehmen eine klare Vorstellung davon haben, Outsourcing-Vertrags innerhalb welcher kaufmännischer und rechtlicher Mindestparameter sich der Vertragsschluss zwingend Die kulturellen Unterscheide haben erheblichen bewegen muss. Mögliche "Deal Breaker" sollten vorab Einfluss auf die Gestaltung des - unbedingt unter identifiziert und dem Anbieter frühzeitig Geltung deutschen Rechts abzuschließenden - kommuniziert werden. Im Übrigen bedarf es für die Outsourcing-Vertrags. Demgemäß bedürfen die für Verhandlungen eines gewissen Maßes an Flexibilität. das "herkömmliche" Outsourcing etablierten Weil indische Unternehmer tendenziell dazu neigen, Vertragswerke einiger Anpassungen. So bedingt vertragliche Bedingungen detailliert und ausufernd zu beispielsweise die hierarchische Struktur indischer verhandeln, führt das konsequente Beharren auf der Unternehmen eine sorgfältige und umfassende eigenen Position häufig nicht zu dem erhofften Erfolg. Beschreibung der Projektorganisation im Vertrag. Für jede Hierarchieebene bis hin zu dem obersten Erst angemessene Zugeständnisse - die freilich Eskalationsgremium sollten Ansprechpartner und innerhalb der vom deutschen Auftraggeber vorab Ablauf der Kommunikation detailliert festgelegt identifizierten Mindestparameter liegen müssen - werden. Dabei gilt grundsätzlich, dass die deutschen führen in aller Regel Schritt für Schritt zu einem und indischen Mitarbeiter jeweils auf der gleichen Verhandlungsergebnis, mit dem beide Parteien Ebene miteinander kommunizieren. In der Regel ist es letztlich zufrieden sein können. sinnvoll - und entspricht den indischen Gepflogenheiten - bei E-Mails an indische Mitarbeiter Die in jeder Verhandlungsrunde getroffenen deren Vorgesetzen in Kopie zu setzen. Eine etwaig Vereinbarungen sollten seitens des Auftraggebers erforderliche Eskalation sollte aber zunächst innerhalb des eigenen Unternehmens erfolgen, bevor sodann - nun auf der nächsten Hierarchieebene - der gleichrangige Ansprechpartner beim Anbieter angesprochen wird. Eine solche vertragliche Beschreibung der Kommunikationswege und -modalitäten und hiernach deren strikte Einhaltung erscheint westlichen Unternehmen häufig als starrer und unliebsamer Formalismus. Für eine störungsfreie Kommunikation im Transitionsprojekt und hiernach bei der laufenden Leistungserbringung ist die Einhaltung der Kommunikationsregeln dennoch dringend zu empfehlen. 36     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 37.     Unverzichtbar: Leistungsbeschreibung und Qualitätsparameter Die vertragliche Festlegung der Aufgaben des Anbieters in Form detaillierter Leistungsbeschreibungen und verbindlicher Qualitätsparameter hat für Outsourcing-Vorhaben nach Indien einen mindestens ebenso großen Stellenwert, wie für das "herkömmliche" Outsourcing. Zwar ist das Leistungsniveau indischer Outsourcing- Anbieter durchaus beachtlich. Jedoch führen Unterschiede in Ausbildung, Kultur und Sprachverständnis nicht selten zu einem in Details unterschiedlichen Verständnis der Vertragspartner von dem, was Gegenstand der Leistungserbringung sein soll. Durch eine präzise, vollständige und hohe Mitarbeiterfluktuation ist eine andauernde verständliche Beschreibung der vom indischen Herausforderung der indischen Outsourcing- Anbieter zu erbringenden Leistungen lassen sich Industrie, die sich auch mit den Mitteln der derartige Unstimmigkeiten mindestens auf ein Vertragsgestaltung nicht vollständig greifen lässt. Minimum reduzieren, idealerweise vollständig Deutsche Unternehmen müssen sich daher darauf vermeiden. einrichten, dass wichtige Mitarbeiter des Vertragspartners während der Vertragsdurchführung Unverzichtbar ist auch die vertragliche Festlegung des womöglich zu einem Konkurrenzunternehmen indischen Anbieters auf die Einhaltung verbindlicher wechseln. Qualitätsparameter und deren Absicherung durch "schmerzhafte" Strafzahlungen. Zum einen ist der Für den Outsourcing-Vertrag bedeutet dieses Risiko Einfluss des Auftraggebers auf die Qualität der das Erfordernis, die namentliche Benennung eines für Leistungserbringung bereits aufgrund der das Gelingen des Projektes bedeutsamen erheblichen Entfernung ein geringer. Zum anderen "Kernpersonals" auf das notwendige Minimum zu verfügen indische Outsourcing-Anbieter nicht immer beschränken. Hinsichtlich eines solchen, über ausgefeilte Qualitätssicherungs-Prozesse, wie sie überschaubaren Personenkreises sollten im Vertrag in vielen westlichen IT-Unternehmen bereits seit Regelungen vorgesehen werden, die einem Wechsel Langem etabliert sind. Diese qualitativen Risiken dieser Personen möglichst entgegenwirken. Das können durch die Vereinbarung leistungsbezogener können Pönalen sein, die im Fall der Überschreitung Pönalen auf Vertragsebene wirksam abgesichert einer vereinbarten "Abwanderungsquote" vom werden. Dabei kann weitgehend auf die etablierten Anbieter zu zahlen sind, oder auch die Festlegung von Service Level Agreements zurückgegriffen werden. Anreizen, die der Anbieter seinem Kernpersonal bieten muss. Da indische Outsourcing-Anbieter immer noch eine erhebliche Rendite erzielen, sind die Anbieter auch Im Übrigen sollte man dem Anbieter in einem durchaus in der Lage, sich zu signifikanten Pönalen zu angemessenen Rahmen einen Austausch von verpflichten. Auch diesbezüglich ist es für das Mitarbeitern gestatten. Dabei ist unbedingt im deutsche Unternehmen wichtig zu wissen, wo die Vertrag klarzustellen, dass ein solcher Austausch nicht tatsächliche Schmerzgrenze des Anbieters liegt. zu Lasten des Auftraggebers gehen darf - weder in Soweit als möglich, sollte die Beschreibung der vom wirtschaftlicher, noch in qualitativer Hinsicht. Soweit Anbieter zu erbringenden Leistungen ohne Bezug auf es der Gegenstand des Outsourcings erlaubt, kann die konkrete Mitarbeiter des Anbieters erfolgen. Denn die vertragliche Gestaltung eines Know-How-Transfers 37     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 38.     den Risiken der Mitarbeiterfluktuation angemessenes gesetzliches Datenschutzniveau. Damit entgegenwirken. ist die Übermittlung von personenbezogenen Daten Bei der Festlegung der zeitlichen Parameter im durch deutsche Unternehmen an den indischen Rahmen des Projektplans sollte neben dem Anbieter nur dann zulässig, wenn dieser in seinem abweichenden Zeitverständnis der indischen Unternehmen ausreichende, d. h. den Anforderungen Mitarbeiter auch der Umstand berücksichtigt werden, des Bundesdatenschutzgesetzes genügende, technische dass Verzögerungen im Projekt nicht selten in der und organisatorische Maßnahmen zum Datenschutz mangelhaften Infrastruktur des Landes oder in nachweislich etabliert und aufrechterhält, und weiter Hürden der indischen Bürokratie begründet liegen. das so erreichte Datenschutzniveau dem Ein aus hiesiger Sicht ambitionierter Zeitplan wird für Vertragspartner auch auf vertraglicher Ebene zusagt. den indischen Anbieter daher häufig schlicht nicht einzuhalten sein. In der Regel kommt es dem Projekt Für die vertragliche Gestaltung des Datenschutzes eher zugute, wenn bei der zeitlichen Gestaltung des kommt neben der Etablierung und Zusicherung Projektablaufes ein gewisser Raum für sogenannter Binding Corporate Rules insbesondere die unvorhersehbare Verspätungen berücksichtigt wird. Aufnahme der EU-Standardvertragsklauseln in den Outsourcing-Vertrag in Betracht. Diese innerhalb der Europäischen Union anerkannten Vertragsklauseln Risikobereich Datenschutz definieren, soweit sie inhaltlich unverändert vereinbart werden, einen vertraglichen Mindeststandard für den Auch bei Auslagerungsvorhaben nach Indien stellen Datenschutz, der auch hierzulande im Sinne eines sich die im Outsourcing bekannten rechtlichen ausreichenden Datenschutzniveaus anerkannt ist. Soweit die Parteien inhaltliche Änderungen der Klauseln vornehmen möchten, müssen diese allerdings von der Aufsichtsbehörde genehmigt werden, was die Vertragsverhandlungen erheblich verzögern kann. Auf vertraglicher Ebene ist die Etablierung des von dem deutschen Gesetzgeber geforderten Datenschutzes für die meisten Auslagerungsverfahren gut lösbar, muss allerdings mit großer Sorgfalt und bestmöglicher vertraglicher Präzision erfolgen. Diesbezügliche Fehler der Vertragsgestaltung können für den deutschen Auftraggeber erhebliche negative Konsequenzen haben. Diese reichen von der Festsetzung von Bußgeldern durch die zuständige Datenschutzbehörde über eine teilweise oder gar vollständige Untersagung der Auslagerung bis hin zu einer strafrechtlichen Verfolgung der verantwortlichen Personen. Zur Vermeidung derartiger Konsequenzen sollte auch ein Verfahren vereinbart und etabliert werden, nach welchem der Anbieter in wiederkehrenden, z. B. jährlichen Abständen die Einhaltung der technischen und organisatorischen Herausforderungen der Vereinbarung, Einrichtung Maßnahmen zum Datenschutz nachweist. und Aufrechterhaltung eines den hiesigen gesetzlichen Anforderungen genügenden Die Kulturunterschiede auch bei der Datenschutzes. Aus Sicht der deutschen Vertragsdurchführung berücksichtigen Datenschutzbehörden fehlt in Indien ein 38     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 39.     Ist der Outsourcing-Vertrag schließlich zwischen den sollten mehrfach pro Woche Telefonkonferenzen der Parteien verbindlich geschlossen, so sollte auch die jeweiligen Teams und mindestens quartalsweise Übertragung der Leistungen auf den indischen Zusammenkünfte der Team- bzw. Projektleiter Anbieter im Rahmen des Transitionsprojektes und die erfolgen. All das wurde idealerweise bereits im sich hieran anschließende weitere Outsourcing-Vertrag detailliert festgelegt. Vertragsdurchführung unter Berücksichtigung der dargestellten kulturellen Unterschiede erfolgen. Auch Treten bei der Zusammenarbeit Unstimmigkeiten auf wenn es anfangs häufig als umständlich erscheint, - was aufgrund der kulturellen Unterschiede und der sollten die definierten Regeln der Kommunikation Brisanz eines Offshoring-Vorhabens kaum vermeidbar unbedingt eingehalten werden. Die Erfahrung zeigt sein wird - ist auf deutscher Seite Umsicht geboten: vielfach, dass spontane Änderungen des Offene Kritik ist in Indien verpönt und führt daher im Kommunikationsweges beim indischen Projekt schnell dazu, dass sich der kritisierte Vertragspartner mindestens zu Irritationen, Mitarbeiter vor den Kopf gestoßen fühlt. schlimmstenfalls zu erheblichen Missstimmungen und in der Folge zu deutlichen Verzögerungen des Ohnehin bieten Themen wie offene Kritik oder Projektes führen. In aller Regel spielt sich die fehlender Respekt für indische Mitarbeiter ein weitaus Einhaltung der Kommunikationsregeln innerhalb größeres Konfliktpotential, als Mängel oder weniger Wochen ein und bereitet dann keine Umstände mehr. Soweit nicht bereits im Rahmen der Bieterauswahl oder der Vertragsverhandlungen geschehen, sollten sich zu Beginn der operativen Zusammenarbeit nun unbedingt auch die Projektteams persönlich kennenlernen. Häufig spricht der indische Anbieter frühzeitig eine Einladung aus. Andernfalls sollte diese vom deutschen Auftraggeber kommen. Ist die deutsche Delegation einer Einladung nach Indien gefolgt, sollte die Einladung der indischen Kollegen nach Deutschland nicht lange auf sich warten lassen. Immens wichtig ist aus Sicht des deutschen Unternehmens weiter die sorgfältige und kontinuierliche Begleitung und ggf. Kontrolle der Leistungserbringung des Anbieters. Indische IT- Spezialisten sind in aller Regel durchaus um eine sorgfältige Einhaltung der vereinbarten Leistungsanforderungen bemüht. Allerdings werden Leistungsbeschreibungen in aller Regel nicht hinterfragt - auch nicht im Falle von Unvollständigkeiten oder Missverständnissen. Schlechtleistungen fallen daher häufig erst bei der nächsten Meilenstein-Abnahme auf - und lassen sich dann kaum mehr ohne zeitliche Verzögerung des Projektes korrigieren. Um diesem Risiko vorzubeugen, 39     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 40.     Verspätungen der Leistungserbringung. Derartige Schieflagen im Projekt sollten seitens des deutschen Auftraggebers daher nicht nur mit der gebotenen Konsequenz, sondern möglichst auch unter Rücksichtnahme auf das indische Verständnis eines guten Miteinanders adressiert werden. Der Autor: Jan Schneider berät Anbieter und Anwender in allen Teilbereichen des IT-Rechts. Sein Tätigkeitsspektrum reicht von der rechtlichen Strukturierung und Betreuung „klassischer“ IT-Projekte wie Systemintegrationen und Outsourcing bis hin zu der Beratung bei der Gestaltung, dem Vertrieb, der Erbringung und der Nutzung von Cloud Services und anderer IT- und TK-Dienste. j.schneider@skwschwarz.de www.skwschwarz.de 40     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 41.     KOOPERATION Geschäfte mit Indien - Synergien nutzbar machen! Deutschland und Indien: Zwei sich erst dann den Kopf über ein Geschäftige Sachlichkeit oder Kulturen die unterschiedlicher Problem, wenn dieses auch persönliche Geschäfte? nicht sein könnten. Doch auch tatsächlich eingetreten ist. Die wenn den „pedantischen durch das Unterlassen einer In Deutschland ist es normal Deutschen“ und den Analyse von theoretischen zwischen Geschäftlichem & „unstrukturierten Inder“ auf den Problemen gesparte Zeit und Privatem zu trennen. Der ersten Blick nicht viel verbinden Energie investieren sie in andere Abschluss eines Geschäfts wird mag, kann eine Zusammenarbeit Aufgaben. zumeist allein auf sachliche sehr fruchtbar sein. Wie ist das Kriterien gestützt. Anders in möglich? Indem die aus den Indien, wo die Beziehungsebene Unterschieden beider Kulturen Deutsche Strukturiertheit vs. mindestens genauso wichtig ist resultierenden Synergie-Effekte indische Kreativität! wie die sachliche Ebene. Hier genutzt werden! wird sich ein (potenzieller) Deutsche begegnen Geschäftspartner immer Schwierigkeiten problem- zunächst nach der Familie Des Deutschen Planung ist des orientiert. Dabei werden Fragen erkundigen oder über Themen Inders‘ Flexibilität! gestellt wie: Woher kommt was aus Sport und Weltpolitik Problem? Wie konnte es dazu diskutieren wollen, bevor er „zur Während deutsche Projekte kommen? Und vor allem: Wer ist Sache“ kommt. Auch zwischen durch akribische Planung und schuld? Inder hingegen sind eher Geschäftspartnern soll die die Analyse aller, auch nur im lösungsorientiert. Sie Chemie schließlich stimmen. Entferntesten denkbarer konzentrieren sich auf ihr Ziel Probleme charakterisiert sind, und die ihnen zur Erreichung sehen indische Unternehmen dessen zur Verfügung stehenden eine Problemanalyse nicht Ressourcen! Mit einer schier zwangsläufig als Teil der grenzenlosen Kreativität finden Projektplanung. Getreu dem sie Lösungswege, die dem eher Motto „Verschwende nicht Deine problemorientierten Deutschen Zeit mit der Suche nach vielleicht zu abwegig oder gar Hindernissen, vielleicht ist keines unmöglich erschienen. da.“ (Franz Kafka), zerbrechen sie 41     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 42.     Deutsche mögen Spielraum - Inder klare Ansagen! Deutsche Mitarbeiter lieben es in ihrer Arbeit einen gewissen Spielraum zu haben und erwarten daher keine Schritt-für-Schritt Anleitung zur Durchführung von Projekten. In der indischen Kultur hingegen spielt Hierarchie eine übergeordnete Rolle. Entsprechend erwarten indische Mitarbeiter in der Regel klare Anweisungen von ihrem Vorgesetzten. Sie sind dankbar dafür, dass er ihnen Anregungen gibt, den Zeitplan und Projektverlauf überwacht und klare Aufträge erteilt. Es ist offensichtlich, dass ein gewissenhafter Projektleiter hier der Schlüssel zum Erfolg ist. Mit der Betrachtung der größten Unterschiede zwischen beiden Kulturen, wird deutlich, dass Geschäfte zwischen deutschen und indischen Unternehmen zur beiderseitigen Zufriedenheit verlaufen können. Alles was notwendig ist um eine lukrative und für beide Seiten vorteilhafte Geschäftsbeziehung aufzubauen, sind eine offene Haltung, ein Bewusstsein für die kulturellen Unterschiede und die Bereitschaft dem anderen auch kulturell ein Stück entgegen zu kommen. Autor: Jennifer Kiefer, ehem. Business Manager Germany Suyati 42     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 43.       BEST PRACTICE FAO Outsourcing Finance & Accounting to India for SMBs - 5 steps to making FAO work for you To outsource or not? Now it’s your turn to dwell on growing. that classic question! The growth is driven by companies looking at As the chief executive or CFO of a successful SMB, you outsourcing for a combination of reasons: have been following the news, and wondering if your Cost savings organization is ready to outsource – and outsource Fixed to variable cost structure which processes. On-demand scalability On-demand adaptability You have seen enough success stories; of companies On-demand access to varied skills transforming their complete Order-to-Cash or Access to innovative technologies Procure-to-Pay cycles, reducing working capital, Standardization & Best-practices adoption saving 30-40% on costs etc.; but seen a few disasters Better Governance and Decision Support too, to have decided to go ahead – with caution. Freeing-up internal bandwidth for more strategic activities Global FAO Scenario An SMB running F&A processes inhouse would find it hard-pressed to match, on a sustained basis, the As per Everest Group, of the total FAO contracts efficiencies and best-practices of a competitor with an exceeding USD 4 Billion annually 55 percent of it is FAO partner. But SMBs mostly have kept away in the offshored to India, which accounts for more than 60 initial outsourcing wave, which was led by the Billion percent of all FAO FTEs. With the largest pool of $ club and the concept of Shared Services. skilled resources, and process maturity accruing from This is about to change quickly, with the advent of the established IT industry, India is by far the most new-generation FAO service providers. The Everest preferred destination for FAO – and the fastest Group estimates the opportunity for FAO to be in the 43     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 44.       USD 150-200 Billion range, with hardly 5% being business transformation and end-to-end processes, addressed currently. currently the bulk of outsourcing consists of transactional processes: Accounts Receivables, This will be realized when service providers start Accounts Payables and General Ledger – followed by working with the SMBs, with appropriately Fixed Assets, Payroll and Tax. lightweight and agile business frameworks. BPaaS (Business process as a service), with its irresistible If your organization is planning to test the waters, F&A plug-and-play like proposition, is poised to act as the outsourcing benefits can start with a simple catalyst that will make it easy for SMBs to realize the document scanner and an FTP server also, or with just opportunities from FAO – without the heavy a remote login access to your accounting system. In investments that was part of the first generation other words, one doesn’t need a Bugatti Veyron if the outsourcing. requirement is intra-city commuting – in fact, it would be a pain to run and manage. FAO: Technology and Processes Apart from services, the FAO service providers mostly offer IT capabilities too, which allows you to think Apart from BPaaS, Workflow Engines, Document bigger and address processes in an end-to-end Management Systems, OCR (optical character manner. For example, Procure to Pay (P2P) cycle. Here, recognition), BPM (business process management) you can have vendor management system, online and Analytics Tools (with attendant Data reverse-bidding and e-procurement, EDI-based Warehousing) – connected to the ERP – define the ordering, supplier contract management etc. mainstay of the technology landscape in FAO. But getting down to brass tacks, as someone Around 50% of new FAO contracts in 2010 had a evaluating outsourcing F&A for the first time, how technology augmentation component, which works should you go about ensuring that you get what is to fill the gaps in the existing ERP/Non-ERP systems of right for your organization? the client, and adding new capabilities. Even if we are ready with FAO 2.0, focusing on 44     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 45.       Step 1: Self Assessment & Outsourcing Strategy process, responsibilities, project plan and timelines, reporting and escalations, risk management, change Your outsourcing strategy and approach would management, performance metrics, service levels depend on a multitude of factors like: Current (SLA), governance mechanism, termination terms, comfort level with outsourcing, existing investment renewal terms, YoY performance metrics on IT Systems, language of business communication, improvement targets etc. compliance requirements, future growth projections, size, and complexity of F&A operations. This step will also ensure that all possible risks are identified and a mitigation strategy is in place before The current status of internal processes is also a beginning. factor, but the service provider can be given the mandate of ‘Fix and Ship’ or ‘Ship and Fix’, instead of Depending on your comfort level and understanding just transitioning the process. Of course, if the with the FAO partner that you have chosen, the processes are already well-defined, it makes the contract may be prepared before the Pilot, or after. If transition smoother and quicker. your organization is not experienced with outsourcing, then the learning from the Pilot can be Most service providers also provide consulting help to useful when evaluating or adapting the contract. assess the readiness of your processes and other A mature FAO partner would probably have the factors, and recommend the best-fit outsourcing contract framework ready. In fact, the Proposal itself roadmap. So, it might be a good idea to get the would include most of the details. service providers involved at an early stage, unless these capabilities exist in-house. The outcome of this step is that you have a ‘hit-the- floor’ documented plan – before the rubber meets the A good idea would be to go for a Pilot project as part tarmac. of the outsourcing approach. This allows faster and focused organizational learning while minimizing the risks. Further, a Pilot is possible with very low tech Step 3: Run a Pilot requirements. A Pilot is like dating before deciding to get married. An important criterion at this point itself is the buy-in It will help you in two major ways – building trust and from the relevant members of your organization. The comfort levels with your FAO partner while assessing Sponsor or Champion of the outsourcing program their capabilities, and secondly, it’ll progress your has to be someone senior, preferably with executive organization on the learning curve to more complex powers. outsourcing arrangements. The outcome of this step should allow you to build the business case for outsourcing, and come up with an RFP (request for proposal) if required. Step 2: Prepare a Comprehensive Agreement/Contract This is not so much for legal purposes, as for understanding how the outsourcing arrangement will work, and having it laid down in black and white. A good contract will detail out the outsourcing 45     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 46.       Even if the Pilot is being run prior to the final Step 4: Process Transitioning agreement, depending on the scale of the Pilot, it’s a good idea to have some sort of project management Once the learning from the Pilot has been imbibed, plan and metrics in place. Everything relevant that and the contract has been finalized, it’s time to start can be measured should be measured for the “Before” transitioning the process (es). and “After” analysis. The main components of the process transition would be: And for best results, it’s required for both sides to work together towards the common goal. It’s quite 1. Process Mapping & Design: “As Is” and “To Be” easy to get into sparring mode when things don’t go as planned (and it’s almost certain), but with a more The processes can be also shipped on an As Is cooperative working relationship with your FAO basis, and then re-engineered/fixed once it is partner, the relationship will give much better stabilized on the provider’s side. But if process returns. documentation does not exist, it is strongly recommended that it is done at the beginning of It’s crucial that the team from your side is clearly the transitioning. identified and given express responsibilities. Strong project management skills go a long way in avoiding 2. Systems & Technology aspects or minimizing wastage of time and effort. Depending on how the outsourcing is being done, Outsourcing partners too prefer working with client there may be quite a bit of IT work involved, or teams who understand and follow project none. For example, if you’re planning to move to management principles. the SP’s (service provider) platform, then migration of data etc. could be an involved task, The Pilot is not complete without the analysis phase. and would need to be analyzed and planned. The observations and learning should be Similar attention has to be paid in cases where the documented. Problems encountered should go outsourcing arrangement includes technology through an RCA (root cause analysis) process. augmentation (add-ons). If it seems like a lot of work at the beginning, don’t But, if you’re planning on retaining your own worry, it’ll save you many times that time and money systems, then all that may be required is to setup a later on. simple document imaging and transfer system (FTP server can do the basic job), with VPN/remote The target outcome of this step is a confident team, access given to the SP, and a process tracking and ready and eager to take on bigger challenges. reporting system. 46     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 47.       3. Knowledge Transfer (KT) then the client-side process is switched off. This is a standard activity, which ensures that Tacit 6. Overall Project Management knowledge of the client-specific aspects of the process are not missed out by the SP. Best to The whole transition process should follow a follow a structured and recorded/documented robust project management framework which approach to KT. will look at resource requirements, resource allocation, planning, tracking, reporting, 4. Transition Plan escalations etc. To manage the IT interventions, you may need to Once the process details and the inputs from KT have a separate workstream if these are a bit sessions are captured, the detailed transition plan complex. should lay down the sequence, the timelines, the Simple, smaller processes may dispense with a lot acceptance criteria, the training plan, the of the rigorous project management activities, IT/Systems deployment and migration plan etc. especially when working with a matured team. 5. Acceptance Testing Step 5: Governance & Improvement For safer transitioning, you might want to run the outsourced process in redundant mode - both at This phase kicks in once the new process passes the your end and at the SP’s end for some period. acceptance criteria, and is stable. Once the acceptance criteria have been fulfilled, The service levels need to be monitored, as also the target performance metrics. Most SPs would provide you with a Dashboard to make the monitoring easier. The performance incentives payout or penalties should depend on the performance metrics and SLA adherence, and this requires the metrics to be unambiguous and clearly measurable. Governing a stable, unchanged process is simpler. The complexity comes in when process re- engineering, or change due to statutory requirements etc. is needed. Then, you need to have a change management process to ensure that the change is smooth and effective. Another aspect to be considered is if you wish to change your SP at any point of time. Apart from the commercial terms, included in the initial contract, you need to make sure that there are no hidden ‘Lock-In’ factors. Best to ask that up-front in the RFP stage, or put it down explicitly in the contract. Risk Management Apart from other common project risks, a tricky issue when outsourcing is what happens to your existing 47     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 48.     personnel. There is a risk that need to consider when setting up outsourcing, especially when once the intent to outsource has the outsourcing arrangement is working with a mature SP, is been announced, your best the control and responsibilities generally more in the second resources might leave demarcation between you and scenario. But, it is something that immediately – taking most of the the SP. At one extreme is a needs careful consideration. critical and tacit knowledge with situation where only the trained them. manpower is provided by the SP, Whichever might be your final but managing them and the approach to outsourcing your Some companies offer a stay-on process is done by the client. On F&A processes, following these bonus to such resources, others the other end is where the simple steps should go a long may also employ Knowledge complete responsibility rests with way in ensuring that you are Management systems to capture the SP, and the client manages firmly in the driver’s seat and on a the tacit knowledge. via SLA and metrics. successful journey. An important aspect that you The potential benefit from Author: Subham L Chakravarty , Director at StruFin - Subham is a management consultant with over 10 years of cross-functional experience spanning strategy, operations, consulting and business development. He has executed international consulting engagements in Europe and APAC, and is also an accomplished business analyst with experience of solution design, process engineering, and outsourcing management. Subham has earned his B.Tech. (Mech) from NIT Jallandhar, and MBA from IIM Calcutta with majors in Finance and Strategy. He is also a Mathematics Olympiad rank holder. Contact: service@strufin.com Web: www.StruFin.com Infografik indische Exporte weltweit 48     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 49.       Unternehmensprofile 70806 Kornwestheim Herr Gunjan Bhardwaj, +49 7154 9657928 Deutscher Outsourcing Verband Das Deutsche Outsourcing germany@innoplexus.com e.V. - Der Outsourcing Verband ist Journal ist ein Informations- www.innoplexus.com unabhängiger Partner von angebot rund um die Anwendern, Beratern und Themen Business Process Anbietern zu den Themen Business Outsourcing, Shared Service Process Outsourcing, IT- Center sowie IT Outsourcing und Outsourcing und Shared Services für all diejenigen, die sich in der DACH-Region. Die weitere intensiv oder weniger intensiv, Entwicklung des Marktes für zurzeit oder erst in Zukunft, mit Outsourcing-Leistungen in diesen Themen beschäftigen. Wissen ist der Treibstoff für die Deutschland, Österreich und der info@outsourcing-journal.org Zukunft. Mit Leidenschaft Schweiz ist eine der wichtigsten wwww.outsourcing-journal.org verfolgen wir das Ziel, sofort Aufgaben des Verbandes. anwendbare Kompetenzen zu Stephan Fricke vermitteln. Im Zentrum steht office@outsourcing-verband.org dabei der geschäftliche wwww.outsourcing-verband.org Mehrwert für unsere Kunden. We are a consulting firm Denn Weiterbildung soll sich specializing in Marketing 3.0, lohnen. Für die Teilnehmer unserer outcome public relations & communication in Social Media Analytics and Innovation Management. With offenen Seminare, Online outsourcing comprehensive experience in Trainings und Blended- OutCome PR Agency - OutCome is a marketing and social media Learning-Angebote wollen wir full service agency, specialized in analytic we work with our clients Karrierebegleiter sein. Dabei designing, adjusting and executing to develop pro-active, robust and steht Individualität an erster effective communication strategies gen-Y marketing organizations. Stelle. Bei uns erwarten Sie for outsourcing businesses. We help We help optimize marketing aktuelle und praxisorientierte you to efficiently position your channel mix to develop and Inhalte sowie moderne expertise and services! execute e-commerce and social Lernmethoden und spannende OutCome carries out commercial media strategies. With a Lerntechnologien. Darauf activities of the German Austrian network and operational spread können Sie sich verlassen! Swiss Outsourcing Association r.s. across Germany, Switzerland and and is publisher of the German / Austria (GSA), Brazil and India we FCT Akademie GmbH English Outsourcing Journal. are best placed to advice our Görlitzer Str. 24 clients about markets, 75031 Eppingen Magdeburg, Budapest opportunities and capabilities in Tel: 07262 6100-10 Tel. +36706131053 these geographies. Fax: 07262 610014 info@outsourcing-marketing.org Innoplexus Germany kontakt@fct-akademie.com www.outsourcing-marketing.org Ludwig Herr Strasse 54 www.fct-akademie.com 49     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 50.       Unternehmensprofile in German language. SKW Schwarz bei aktuellen und Frau Kirti Vaidya (German) Zukunftsthemen nicht nur kirti.vaidya@strufin.com Schritt hält, sondern mit www.strufin.com gestaltet. Jan Schneider j.schneider@skwschwarz.de www.skwschwarz.de StruFin helps you manage your business processes at world standards - enhancing your global competitiveness and business Are you looking to redefine velocity while managing risks. Our your ROI? At Suyati consulting services guide the Technologies, we do not just transformation, whereas our build software. We help you outsourcing and automation redefine the way you look at services help you maintain your SKW Schwarz ist eine technology. We help you KPIs at par with the best. unabhängige deutsche redefine the way you look at Our clients look at StruFin as their Anwaltskanzlei. Beraten werden your ROI. So whether you trusted business partner through Unternehmen von inhaber- need to focus on increasing their evolving phases of growth geführten Firmen bis zu your market share, or attack a and transformation. We leverage börsennotierten Aktiengesell- new market, go ahead. You the core competencies developed schaften sowie Privatmandanten focus on growing your in FAO services to help improve auf allen wesentlichen Gebieten business while we focus on and automate processes in des nationalen und internatio- building the product for you. Operations – using both industry nalen Wirtschaftsrechts. Mit You want innovation? We got standard BPM platforms as well as Büros in Berlin, Düsseldorf, it. You want Product support custom-developed solutions. Frankfurt/ Main, Hamburg und 24X7X365? We got it. You In our outsourcing services, München ist SKW Schwarz an want to spread your risk? We ownership is the key factor: we wichtigen Wirtschaftsstandorten will take your project on a value the trust our clients put in us, mit insgesamt rund 100 shared-risk/at-cost model. and take complete responsibility Anwälten vertreten. Our Dedicated Global Teams for the outsourced processes - Langjährige Mandatsbezie- assure you a complete giving you the confidence you like hungen sind Beleg für den auf infrastructure built from having. StruFin has inhouse Kontinuität fokussierten Stil von scratch and tailor made for German language experts SKW Schwarz. Gleichzeitig your requirements/needs. experienced in transitioning processes and training agents. dokumentiert die Expertise beispielsweise für Medien- und Stefan Klemm StruFin is capable of handling Entertainmentrecht, IT-Recht, saklemm@suyati.com outsourced processes completely Internet und E-Business, dass www.suyati.com 50     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 51.   Wir bedanken uns für die Unterstützung bei der Erstellung dieser Ausgabe: Frau Anita Shukla Frau Angela Portner Herr Artur Strasser Herr Debjit D. Chaudhuri Frau Doris Wolpert Herr Gaurav Tripathi Herr Gunjan Bhardwaj Herr Jan Schneider Frau Jennifer Kiefer Herr Pranjal Neog Herr Subham L Chakravarty The Indian Ministry of Communication & Information Technology     51     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 52.   Herausgeber: Deutscher Outsourcing Verband e.V. Deutsches Outsourcing Journal Konzept: Stephan Fricke Redaktion: Stephan Fricke Anita Shukla office@outsourcing-verband.org Lektorat / Editors: Angela Portner Doris Wolpert Umsetzung & Design: Agentur OutCome – PR & Communications in Outsourcing info@outsourcing-marketing.org www.outsourcing-marketing.org Anzeigen: Stephan Fricke +36706131053 info@outsourcing-marketing.org Im Auftrag des Deutschen Outsourcing Verbandes e.V. Lumumbastr 14 39126 Magdeburg office@outsourcng-verband.org www.outsourcing-verband.org Copyright: Deutscher Outsourcing Verband, e.V. (DOV), Outsourcing Journal - Alle Rechte vorbehalten. All Rights Reserved. March 2012     52     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved
  • 53.           53     Copyright @ Deutscher Outsourcing Verband e.V. und Outsourcing Journal - All rights reserved